Ch5+供應(yīng)鏈戰(zhàn)略外包決策+2010-08-10

1、Ch5 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略外包決策 Outsourcing Decision of Supply Chain Strategy主講：包 興 博士Email：goldbxing供應(yīng)鏈管理 Supply Chain Management學(xué)習(xí)目標(biāo) Outline企業(yè)核心競爭力的及其重塑1外包的評估和風(fēng)險(xiǎn)控制2第三方物流與外包3課程設(shè)置與考核4供應(yīng)鏈管理 Supply Chain Management第1節(jié) 企業(yè)核心競爭力的重塑1.1企業(yè)的核心競爭力1.2供應(yīng)鏈戰(zhàn)略外包重塑核心競爭力供應(yīng)鏈管理 Supply Chain Management引入：豐田的制造決策 豐田一般都會把諸如螺絲釘這樣的零部件委托給可靠的

2、供應(yīng)商。 豐田將其精力集中于其擅長的，而且 相對比較重要的工作上，如汽車的研發(fā)、設(shè)計(jì)和整裝等。供應(yīng)鏈管理 Supply Chain Management什么是企業(yè)核心競爭力？企業(yè)核心競爭力(Core Competence)是指企業(yè)能夠開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品、獨(dú)特技術(shù)和發(fā)明獨(dú)特營銷手段的能力，其實(shí)質(zhì)是比競爭對手以更低的成本、更快的速度去發(fā)展企業(yè)自身具有強(qiáng)大競爭力的核心能力。體現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：核心技術(shù)唯一性的資源內(nèi)部完成 資產(chǎn)與知識的互補(bǔ)體系供應(yīng)鏈管理 Supply Chain Management企業(yè)核心競爭力-樹1)采用新技術(shù)的速度和技術(shù)改造的進(jìn)度；2)新產(chǎn)品、新技術(shù)研究、開發(fā)的狀況；3)

3、勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高；4)產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)勢；5)綜合成本的降低和各種開支的節(jié)約核心競爭力：樹根核心產(chǎn)品：樹干最終產(chǎn)品：花、葉、果供應(yīng)鏈管理 Supply Chain Management企業(yè)核心競爭力的特征稀缺性可延展性價(jià)值性難模仿性具有戰(zhàn)略價(jià)值的、獨(dú)一無二的核心技術(shù)或能力，如微軟操作系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)等。僅少數(shù)幾家企業(yè)擁有且無法購買，如英特爾的大規(guī)模集成電路封裝技術(shù)不僅聯(lián)系現(xiàn)有各項(xiàng)業(yè)務(wù)，而能培養(yǎng)企業(yè)未來競爭力，如沃爾瑪搞笑的物流體系。企業(yè)長期的積累形成，難以模仿，如蔡司光學(xué)鏡片生產(chǎn)技術(shù)。核心競爭力的特征供應(yīng)鏈管理 Supply Chain Management“蘋果”重塑核心競爭力操作系統(tǒng)設(shè)計(jì)產(chǎn)品研發(fā)市場營

4、銷PC制造應(yīng)用程序開發(fā)供應(yīng)鏈管理 Supply Chain Management供應(yīng)鏈外包的迅猛發(fā)展1998 2003 2005 201015106422200Million900美國的全球外包市場花費(fèi)及預(yù)測【國際數(shù)據(jù)公司（IDC）】YearCost（U.S. dollar ）供應(yīng)鏈管理 Supply Chain Management中國與外包時(shí)間法規(guī)政策概要2000年6月鼓勵(lì)軟件產(chǎn)業(yè)和集成電路產(chǎn)業(yè)發(fā)展的若干政策在稅收、產(chǎn)業(yè)技術(shù)。出口、收入分配、人才吸引與培養(yǎng)、采購和知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)等方面提出了具體的鼓勵(lì)政策2002年7月振興軟件產(chǎn)業(yè)行動(dòng)綱要(2002年至2005年)在政府采購方面提出優(yōu)先采用國產(chǎn)

5、軟件產(chǎn)品和服務(wù)的原則2006年3月國民經(jīng)濟(jì)與社會發(fā)展第是一個(gè)五年計(jì)劃綱要指出建設(shè)若干服務(wù)業(yè)外包基地，有序承接國際服務(wù)也轉(zhuǎn)移2006年10月商務(wù)部關(guān)于實(shí)施服務(wù)外包“千百十工程”的通知提出建設(shè)10個(gè)有競爭力的外包基地城市，推動(dòng)100家跨國公司向中國轉(zhuǎn)移外包業(yè)務(wù)，培育1000家大中型服務(wù)外包企業(yè)的目標(biāo)2007年3月國務(wù)院關(guān)于加快發(fā)展服務(wù)業(yè)的若干意見提出把承接國際服務(wù)外包作為擴(kuò)大服務(wù)貿(mào)易的重點(diǎn)供應(yīng)鏈管理 Supply Chain Management為什么要外包？（一）外包的概念 外包是指企業(yè)將一些其認(rèn)為是非核心的、次要的或輔助性的功能或業(yè)務(wù)外包給企業(yè)外部可以高度信任的專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，利用它們的專長和優(yōu)

6、勢來提高企業(yè)整體的效率和競爭力，而自身專注于那些核心的、主要的功能或業(yè)務(wù)。供應(yīng)鏈管理 Supply Chain Management外包為企業(yè)帶來哪些好處？大幅改善財(cái)務(wù)狀況并獲得應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的能力 減少企業(yè)管理邊界的同時(shí)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 增加市場反應(yīng)的靈活性和敏捷性 更好地聚焦企業(yè)核心競爭力 供應(yīng)鏈管理 Supply Chain Management理解供應(yīng)鏈外包策略外包是為了更好的創(chuàng)新 外包是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的一種形態(tài) 外包是為了降低管理的成本 外包理念：如果供應(yīng)鏈上的某一環(huán)節(jié)不是世界上最好的，如果這一環(huán)節(jié)又不屬于企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，如果這些活動(dòng)不會導(dǎo)致企業(yè)與客戶分離，那么可以將其他外包給世界上最優(yōu)秀

7、的專業(yè)公司去做。外包實(shí)質(zhì)：企業(yè)重新確定企業(yè)的定位，企業(yè)為取得更大的競爭優(yōu)勢，在內(nèi)部資源有限的情況下僅保留其最具競爭優(yōu)勢的功能，而把其他功能通過業(yè)務(wù)整合（利用外部最優(yōu)秀的資源）予以實(shí)現(xiàn)。供應(yīng)鏈管理 Supply Chain Management第二節(jié) 外包的評估和風(fēng)險(xiǎn)控制戰(zhàn)略角度評估是否應(yīng)該外包 是否應(yīng)該外包 財(cái)務(wù)角度評估是否外包 外包的風(fēng)險(xiǎn)和控制 2.32.12.22.4供應(yīng)鏈管理 Supply Chain ManagementIBM如何因外包收益而又因其受害？1981年，IBM為快速占領(lǐng)PC市場，IBM將PC的主要部件的生產(chǎn)都外包了出去，將精力集中在設(shè)計(jì)和制造環(huán)節(jié)，不久，其個(gè)人PC便成功推向

8、市場。短短三年之內(nèi)，IBM的個(gè)人PC打敗了蘋果的麥拓金電腦（Mactonish）成為PC市場的老大。到1985年，IBM電腦已經(jīng)占據(jù)了40%的市場份額。然而在20世紀(jì)90年代，不斷涌現(xiàn)的競爭對手進(jìn)入市場時(shí)，它們同樣選擇了微軟和英特爾作為供應(yīng)商。到1995年末，IBM的市場份額已經(jīng)下降到3%（此時(shí)康柏的市場份額為10%）。從IBM外包得與失的案例中我們可以發(fā)現(xiàn)，“外包”并不必然給企業(yè)帶來永恒的競爭力。在采取業(yè)務(wù)外包時(shí)，我們應(yīng)該從多個(gè)維度去思考問題：外包是否有助于（或有害于）企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略？如果回答是正面的，那么外包是否一定會帶來財(cái)務(wù)績效的提升？ 供應(yīng)鏈管理 Supply Chain Mana

9、gement外包業(yè)務(wù)是否為企業(yè)的核心競爭力？外包是否獲取了關(guān)鍵技術(shù)或規(guī)避了技術(shù)退化？外包是否能夠讓資源集中于企業(yè)的核心競爭力？123外包是否能夠形成戰(zhàn)略伙伴？4從公司戰(zhàn)略角度評估是否要外包（一）從公司戰(zhàn)略角度考慮：供應(yīng)鏈管理 Supply Chain Management從公司戰(zhàn)略角度評估是否要外包（二）外包的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評估理論： 美國知名的供應(yīng)鏈管理專家大衛(wèi).利維（David Simchi Levi）提出了一個(gè)“自制外包”決策分析矩陣，從技術(shù)依賴和生產(chǎn)依賴兩個(gè)維度來分析外包的風(fēng)險(xiǎn)。 A framework for make/buy decisions（David Simchi-Levi）Pro

10、duct Dependency on knowledge and capacity Independent for knowledge, dependent for capacityIndependent for knowledge and capacityModular Outsourcing is riskyOutsourcing is an opportunityOpportunity to reduce cost through outsourcing Integral Outsourcing is very riskyOutsourcing is an opportunityKeep

11、 production internal 供應(yīng)鏈管理 Supply Chain Management（三）外包戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)九宮格 外包戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)九宮格是由“自制外包”決策分析矩陣改進(jìn)而來，根據(jù)依賴的“低、中、高”3個(gè)標(biāo)度將外包的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)劃分為9個(gè)等級。從公司戰(zhàn)略角度評估是否要外包供應(yīng)鏈管理 Supply Chain Management從財(cái)務(wù)角度去評估是否應(yīng)該外包 從財(cái)務(wù)角度分析的是外包決策是否會提高企業(yè)的財(cái)務(wù)績效（如資產(chǎn)回報(bào)率和利潤水平）。對于企業(yè)而言，提高利潤水平和資產(chǎn)回報(bào)率是外包決策最直接的目標(biāo)。從財(cái)務(wù)角度評估外包主要回答以下兩個(gè)問題：成本外包供應(yīng)商資源引入帶來的直接成本下降，包括生產(chǎn)成本、固

12、定資產(chǎn)折舊等。企業(yè)管理成本的下降，通常是管理層級的減少帶來組織運(yùn)作效率的提高或管理費(fèi)用的直接下降。資源這主要是涉及到外包帶來的資源使用效率的提高，而這通常是外包供應(yīng)商帶來額外的知識、技術(shù)以及信息等資源的共享和互補(bǔ)。從市場交易費(fèi)用的角度來給出一個(gè)粗略的外包評估算式來評估是外包還是自己組織生產(chǎn)？（詳見課本第*頁）業(yè)務(wù)成本是否降低？資源使用效率是否提高？ 供應(yīng)鏈管理 Supply Chain Management識別外包的風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)外溢供應(yīng)鏈權(quán)力轉(zhuǎn)移供應(yīng)鏈斷裂競爭隱患服務(wù)水平下降供應(yīng)鏈管理 Supply Chain Management外包的風(fēng)險(xiǎn)控制利益共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的合作理念開放的交流機(jī)制建立長期戰(zhàn)

13、略合作關(guān)系理念層面上的外包風(fēng)險(xiǎn)控制法律手段保證外包安全加強(qiáng)對供應(yīng)商的績效考核加強(qiáng)對供應(yīng)團(tuán)隊(duì)的支持操作層面上的外包風(fēng)險(xiǎn)控制外包風(fēng)險(xiǎn)控制供應(yīng)鏈管理 Supply Chain Management下圖為：ZARA供應(yīng)鏈決策與一般時(shí)裝的比較ZARA之供應(yīng)鏈決策價(jià)格廣告投放IT技術(shù)運(yùn)用銷售配送管理減少庫存對市場的快速反應(yīng)大量涉及訂單管理“垂直整合”式生產(chǎn)管理高低ZARA一般時(shí)裝供應(yīng)鏈管理 Supply Chain Management第3節(jié) 第三方物流和外包3.1第三方物流的內(nèi)涵3.2第三方物流的發(fā)展現(xiàn)狀3.3第三方物流外包實(shí)踐供應(yīng)鏈管理 Supply Chain Management 第三方物流的概念

14、源自于外包戰(zhàn)略，它指的是：由供應(yīng)鏈上的第一方（供應(yīng)方）和第二方（需求方）之外的第三方（提供物流交易雙方的部分或全部物流功能的物流供應(yīng)商）去承擔(dān)客戶物流服務(wù)的運(yùn)作模式。什么是第三方物流？全球頂級第三方物流公司你知道幾個(gè)？供應(yīng)鏈管理 Supply Chain Management第三方物流的供應(yīng)鏈價(jià)值分析（一） 第三方物流的價(jià)值在于優(yōu)化供應(yīng)鏈的“空間價(jià)值”和“時(shí)間價(jià)值” 。為更好地說明第三方物流對供應(yīng)鏈價(jià)值的貢獻(xiàn)，我們遵循波特的價(jià)值鏈分析思路將供應(yīng)鏈的時(shí)間分為“價(jià)值增值時(shí)間”和“價(jià)值非增值時(shí)間”，如圖：空間價(jià)值和時(shí)間價(jià)值在一定程度上是可以轉(zhuǎn)換的，例如運(yùn)輸速度可以彌補(bǔ)庫存在空間上的分布。 供應(yīng)鏈管理

15、 Supply Chain Management雖然供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的空間價(jià)值和時(shí)間價(jià)值在一定程度上是可以轉(zhuǎn)換的， 但是非價(jià)值增值時(shí)間不可避免的占據(jù)了供應(yīng)鏈過程極大的一個(gè)比例：例如化妝品從原材料的采購、生產(chǎn)制造到最終銷售竟然要花610天的時(shí)間（如下圖）。從價(jià)值鏈的角度來看，這些繁瑣但極為重要的事務(wù)性工作并沒有給企業(yè)帶來價(jià)值增值，反而大量吞噬了企業(yè)寶貴的資源、消耗了大量的管理成本。因此，“如何縮短非價(jià)值增值時(shí)間”成為這些核心企業(yè)大量外包物流管理的重要原因，而第三方物流所提供的專業(yè)化、規(guī)?；姆?wù)恰恰滿足了他們的要求。第三方物流的供應(yīng)鏈價(jià)值分析（二）供應(yīng)鏈管理 Supply Chain Managem

16、ent使用第三方物流的優(yōu)勢1集中精力于核心競爭力2降低固定資產(chǎn)的投入，提高資本周轉(zhuǎn)效率3獲得更為靈活的客戶服務(wù)供應(yīng)鏈管理 Supply Chain Management第三方物流的發(fā)展與現(xiàn)狀興起發(fā)芽發(fā)展擴(kuò)張二戰(zhàn)期間199020002010二戰(zhàn)期間美國陸軍的后勤技術(shù)極大保障了美軍戰(zhàn)爭期間的資源需求。戰(zhàn)后大量軍需官退役后受聘于美國企業(yè)，并且以嚴(yán)格的紀(jì)律性和高效率的執(zhí)行力極大改善了企業(yè)的物流效率隨后。國際貿(mào)易開始進(jìn)入繁榮期，發(fā)展中國家以巨大的勞動(dòng)力優(yōu)勢、資源優(yōu)勢和新興市場容量快速促進(jìn)全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程?，F(xiàn)代意義上的物流在信息技術(shù)的進(jìn)一步催化之下越來越受到企業(yè)的關(guān)注。第三方物流給企業(yè)帶來績效的改善日

17、趨明顯，企業(yè)通過使用第三方物流公司服務(wù)，物流方面的各項(xiàng)指標(biāo)得到明顯優(yōu)化，第三方物流日趨專業(yè)，綜合能力和效率提升，已經(jīng)成為國際物流業(yè)發(fā)展的趨勢、社會化分工和現(xiàn)代物流發(fā)展的方向。在發(fā)達(dá)國家，第三方物流業(yè)務(wù)的范圍仍在不斷擴(kuò)大。企業(yè)將運(yùn)輸、倉儲等相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)交由更專業(yè)的物流企業(yè)進(jìn)行操作，以求節(jié)約和高效；物流企業(yè)為提高服務(wù)質(zhì)量，也在不斷拓寬業(yè)務(wù)范圍，提供綜合配套服務(wù)。供應(yīng)鏈管理 Supply Chain Management -發(fā)展史1973年，從美國海軍陸戰(zhàn)隊(duì)中退役出來的弗雷德史密斯(Fred Smith)正式組建Federal Express公司，經(jīng)營航空快遞業(yè)務(wù)。隨后，公司推出全美翌日到達(dá)的doo

18、r-to-door 航空快件服務(wù)，并以其及時(shí)、準(zhǔn)確和誠信贏得了好評。80年代以后，美國航空快遞運(yùn)輸大量出現(xiàn)。涌現(xiàn)了諸如UPS、DHL等眾多的航空快遞企業(yè)，聯(lián)邦快遞面臨本土競爭困境。于是，聯(lián)邦開始著手大規(guī)模的業(yè)務(wù)拓展和戰(zhàn)略發(fā)展，亞太分公司也應(yīng)運(yùn)而生。九十年代以后，物流行業(yè)極速發(fā)展，誕生了十大物流集團(tuán)，其中在快遞業(yè)，基本出現(xiàn)四大巨人壟斷局面：UPS-美國聯(lián)合包裹快遞、DPWN-德國郵政（DHL的母公司）、TNT-荷蘭郵政和聯(lián)邦快遞。這四家快遞企業(yè)占據(jù)了全球快遞市場72%的市場份額。聯(lián)邦快遞為了奪取更大的市場份額，重新做了業(yè)務(wù)范圍的調(diào)整；第一，通過各種方式搶奪了一部分普通包裹市場。第二，開始作為第三方物流服務(wù)供應(yīng)商向外擴(kuò)展業(yè)務(wù)。第三，著手組建專門的住宅投遞服務(wù)團(tuán)隊(duì)。聯(lián)邦快遞所作的調(diào)整都體現(xiàn)了其在