博弈與決策吳維庫

1、 博弈與決策講師：吳維庫博士第一講？運(yùn)用博弈建立與比較競爭優(yōu)勢大家好，歡迎同我一起走進(jìn)競爭分析與博弈課堂。？兩個人出來看風(fēng)景，大家都沒少看，一個人就率先精明了，他說我要比你早看一步？然后他就快走一步；第二個人發(fā)現(xiàn)，你快走我也不是沒腿，第二個人快走兩步；第一個人沒招了，快走四步，第二個人八步，最后變成了賽跑。倆人本來是出來看風(fēng)景的，最后變成了賽跑，大家誰也啥都沒看見。這個故事用來啟動競爭分析與博弈。我們來到這個世界上是來看風(fēng)景的，還是來賽跑的？這就需要解決競分析的問題。1、競爭的定義牛津辭典這樣定義競爭：競爭是擁有同樣商品的廠商之間為爭奪顧客而進(jìn)行的斗爭。中國人對競爭是這樣分的：對辯曰爭，并逐曰

2、競，競？在行動上，爭”在口舌上。當(dāng)我們研究競爭的時候，我們要解決四個問題：同誰爭、爭什么、在哪爭、如何爭?2、競爭的層次？競爭的三個層次？首先要搞清楚，競爭是分層次的，我把競爭分成三個層次：CEO,個企業(yè)同另一個企業(yè)的競爭，最開始是CEO同CEO的競爭，一個老總比另外一個老總率先聰明，那他就有比較競爭優(yōu)勢了？老總和老總競爭互動？彼此具有學(xué)習(xí)能力，過一段時間以后，再參加同樣的培訓(xùn)，讀同樣的書，大家水平就相當(dāng)了，這時就沒有比較競爭優(yōu)勢了。高管團(tuán)隊，哪一個企業(yè)的高管團(tuán)隊比另外一個企較競爭優(yōu)勢，比方我的人力資源總監(jiān)比你的人力資源業(yè)高管團(tuán)隊更有競爭力？那他將具有高管團(tuán)隊，哪一個企業(yè)的高管團(tuán)隊比另外一個企

3、較競爭優(yōu)勢，比方我的人力資源總監(jiān)比你的人力資源業(yè)高管團(tuán)隊更有競爭力？那他將具有比總監(jiān)有競爭力，那么我就比你具有競爭優(yōu)勢，所以一些企業(yè)就從其他的優(yōu)秀企業(yè)去挖人力資源總監(jiān)，比方說都從那些優(yōu)秀的跨國公此也相當(dāng)了，大家又出來學(xué)習(xí)培訓(xùn)，參樣的書，最后大家水平又相當(dāng)了，所以司挖一個人力資源總監(jiān)來，最后總監(jiān)和總監(jiān)的過招彼加同樣的培訓(xùn)班、聽同樣的課？讀同樣的案例、讀此也相當(dāng)了，大家又出來學(xué)習(xí)培訓(xùn)，參樣的書，最后大家水平又相當(dāng)了，所以員工，企業(yè)與企業(yè)的競爭進(jìn)入更深層次,員工同員工的競爭？哪一個企業(yè)率先提升了員工的競爭力，他將具有比較競爭優(yōu)勢，就像蜜蜂一樣，花蜜是由一個一個的蜜蜂采集來的，所以一個蜂群的蜜蜂比另外

4、一個蜂群的單個蜜蜂有力量，那它就具有競爭優(yōu)勢。？我們就這樣把競爭分為三個層次：CEO同CEO、高管團(tuán)隊同高管團(tuán)隊、員工同員工。我們研究競爭的目的是用一種思想、用智慧全方位提升員工的競爭力？3、競爭的目的？比較競爭優(yōu)勢競爭的目的是獲得比較競爭優(yōu)勢，關(guān)于什么是比較競爭優(yōu)勢，我們這樣來描述：不在于你多強(qiáng)，在于你比對手強(qiáng)；不在于你多差，在于對手比你更差。案例：雅典奧運(yùn)會射擊運(yùn)動員賈占波奪冠比方說在一個都是盲人的國家里，一個眼睛的人就能當(dāng)國王。雅典奧運(yùn)會上,射擊運(yùn)動員賈占波最后一槍的時候，他落后了美國選手三環(huán)，本來已經(jīng)絕望了，沒想到美國選手最后一槍打完？靶上居然沒有眼，后來在鄰居靶上找到一個眼，賈占波撿

5、了個冠軍？我們就用這種案例來說明什么叫比較競爭優(yōu)勢。案例：獵人打獵的故事最經(jīng)典的比較競爭優(yōu)勢是，森林里兩個獵人打獵的故事？森林里兩個獵人打獵？當(dāng)他們的子彈打光以后，他們在一棵樹下休息，這時出現(xiàn)一只很大的熊，一個人系鞋帶就準(zhǔn)備跑,第二個人就說？別跑了，我們根本跑不過熊”第一個人說，不要緊，我跑過你就行了”。這個案例用來說明比較優(yōu)勢原理個案例的目的是不一樣的。比方材，如果倆人聯(lián)合起來對付熊，締造團(tuán)隊與團(tuán)隊之間的競爭，面教材。？這個案例用來說明比較優(yōu)勢原理個案例的目的是不一樣的。比方材，如果倆人聯(lián)合起來對付熊，締造團(tuán)隊與團(tuán)隊之間的競爭，面教材。？如果用博弈論研跑的他會死，請大家裝死，那第一個人也熊會

6、判斷，努力一次們在研究競爭與分析你多差在于對手比你是有效的。但是我們把這個案例放大，用在不同環(huán)境下，這說，你想塑造團(tuán)隊，這個案例用在塑造團(tuán)隊上熊有可能被嚇跑，所以締造一個團(tuán)隊，這是反你把對手當(dāng)中另外一個人？你也是當(dāng)中一個人，?它是反面教面教材。要是那么這也是正究這個獵人和熊的案例出主意。第一，后跑的會死；還有就是熊也會找個肉多的，先跑的也的時候就要解決這類問更差。?先跑的不-1定贏，比第一個跑得更快，所判斷，第一個先跑的比會死。所以用博弈論研題，所以不在于你多強(qiáng)我的設(shè)計是在什么情況下以先跑的就死；第二個較胖，剩下的比較瘦小究，先跑的不疋贏。先人?7我在于你比對手強(qiáng)，不在于中國的肉食主要來源于豬

7、和雞，也就是豬肉、雞肉，大家都希望雞肉更好吃一點(diǎn)，結(jié)果有一種雞，說它是吃草原上的蟲長大的，這叫草原綠鳥雞。當(dāng)我把這個案例和中國飼料行業(yè)的老總?cè)ソ榻B的時候，我說你看人家的雞，是吃蟲長大的，不像我們其他的雞是吃飼料長大的，飼料行業(yè)的老總告訴我，別聽他們瞎吹，這個雞如果是吃蟲長大的，那么草原上的蟲就要非常多，如果草原上的蟲長到足夠多的時候，就會把草吃沒，那么就沒有草原了？我聽了人家說的，覺得人家說得真有道理，這雞不可能完全吃蟲長大的。用比較優(yōu)勢原理來研究這個案例，還真的就有效：草原綠鳥雞雖然不能靠蟲吃飽，但是至少它吃掉一些蟲，和沒吃過蟲的雞相比，它至少吃過肉，還有就是它可以在草原上走走？這一走心情舒

8、暢，呼吸的空氣也好，總會比憋在雞窩里吃飼料長大的雞肉要好吃點(diǎn)。飼料行業(yè)的老總終于認(rèn)可了我，這也是一種比較競爭優(yōu)勢，所以要搞清楚同誰爭、爭什么、在哪爭、如何爭。4、如何獲得比較競爭優(yōu)勢選擇對手的重要性？同誰爭是第一個要解決的問題，搞清楚誰是對手，選擇好對手與選擇好朋友同樣重要。你能走多遠(yuǎn)取決于你同誰走在一起，你能走多快取決于你同誰走在一塊。在一個老弱病殘的兵團(tuán)里，你就是走在第一位，也比那些童子軍走的要慢，所以選擇好朋友和選擇好對手是同樣重要的，就是近朱者赤，近墨者黑。到底誰是對手的呢？我們用案例來說明。案例：野馬之死非洲草原生長著野馬，也生長著吸血蝙蝠，結(jié)果蝙蝠就叮在馬身上吃馬血，馬很惱火，就使

9、出了絕招來對付蝙蝠，馬有什么絕招呢？馬的絕招有奔跑、跳躍、咆哮、尥蹶子，但是這些招根本傷不到蝙蝠，它們在舒服地吃著血，一直到吃飽了蝙蝠才飛走？蝙蝠飛走了，馬死了？請判斷馬是怎么死的？馬是累死的、氣死的？窩囊死的，用東北話說是憋屈死了。那么它為什么死了呢？它選錯了對手，對手在暗處，它在明處，還有它的方法不對。如果方法不對會傷害自己，它想對付對手結(jié)果對手沒死掉，它自己弄死了，所以選擇誰是對手。案例？麻雀與小貓在企業(yè)內(nèi)部，由于有競爭，因此會發(fā)生摩擦，用不好競爭原理就會導(dǎo)致企業(yè)整體出現(xiàn)問題。我們看一個小案例：一只麻雀和一只小貓從小就是好朋友，倆人玩耍得比較開心，因?yàn)樗鼈儍蓚€都小，而且又是一塊長大，所以

10、互相彼此都是好朋友，沒有敵意？結(jié)果有一天來了個新麻雀，新麻雀、老麻雀？小貓三個在一起玩耍？結(jié)果兩只麻雀打起來了,老麻雀憑老關(guān)系找到小貓幫忙，小貓不幫忙，老麻雀說那只新麻雀的肉好吃，在老麻雀的誘導(dǎo)下，小貓吃掉了新麻雀。這只小貓以前從來沒有吃過麻雀，它發(fā)現(xiàn)麻雀太好吃了，從此就晝思夜想什么時候還有麻雀可吃，終于有一天突然想明白了，原來老麻雀老朋友就是個麻雀，然后就把它咬死吃掉了。請大家用這個案例進(jìn)行深入的分析，它給我們的啟發(fā)是什么?思維拓展?我們來分享一下，在全國各地其他地方講學(xué)我們獲得的道理：要互相補(bǔ)臺，不要互相拆臺，否則整體倒臺，互相補(bǔ)臺，好戲連臺，互相拆臺，一起倒臺。？弱者不要率先打破平衡，弱

11、者之所以能夠生存，因?yàn)楫?dāng)前的環(huán)境對你有利，如果你打破了當(dāng)前的平衡狀態(tài)，結(jié)局不利的就是自己。？保護(hù)好你所在的行業(yè)？行業(yè)如水，企業(yè)如魚？行業(yè)如果沒水，一個魚也活不下去，貓的是一個行業(yè)，麻雀也屬于一個行業(yè)，因此你不要破壞掉這個行業(yè)。再有就是搞清楚誰是我們的對手，用毛主席的語錄教育我們，誰是我們的敵人，誰是我們的朋友，這個問題是革命的首要問題。”我們把這個案例再往大演繹，企業(yè)和環(huán)境的關(guān)系是船和水的關(guān)系，水能載舟，也能覆舟；企業(yè)和行業(yè)的關(guān)系是魚和水的關(guān)系，行業(yè)無水，一個魚也活不下去，所以企業(yè)要保護(hù)好行業(yè)的這盆水；企業(yè)和企業(yè)的關(guān)系是魚和魚的關(guān)系，他們的關(guān)系是大魚吃小魚，小魚再吃小魚，大家互相吃不了的時候，

12、要平起平坐，共存了，所以像這樣的案例，在市場上非常多。5、如何判斷誰是競爭對手？京冠生園月餅用去年的月餅餡做今年的月餅，企業(yè)老總，為什么用去年的月餅餡做今年的月又問另外一個老總，說有人用去年的月餅餡做老總說，確實(shí)有人這么干了，但是我們沒有。餅就很大的滯銷了，問題不應(yīng)該打倒一個行內(nèi)的企業(yè)都應(yīng)該沒有了雀在后，到底誰是對手比如有一年南以后記者就問這個例。結(jié)果這個記者嗎，這個做月餅的誰沒干，那一年月就是，一個企業(yè)出業(yè)沒了，這個行業(yè)螳螂捕蟬，黃結(jié)果被記者臥底曝光，曝光餅，這個老總說這是行業(yè)慣今年的月餅，你們企業(yè)做了消費(fèi)者就搞清楚了誰干了，重新崛起了。它給我的啟發(fā)這個企業(yè)還能夠崛起，如手，保護(hù)好這個行業(yè)。

13、營銷總監(jiān)，經(jīng)過層層培到廣島，讓他們在那里?誰做營銷總監(jiān)。營銷人被原子彈炸過，地球，紀(jì)念廣島原子彈爆炸睛蓋住，二手吉他、琴盒放當(dāng)然南京冠生園現(xiàn)在已經(jīng)業(yè)，行業(yè)如果存在，?所以要搞清楚誰是對呢？日本松下公司招聘考試是把他們?nèi)齻€人放人兩千日元，誰剩錢多個機(jī)會，他發(fā)現(xiàn)這里的大的字：把原子彈趕出個人裝瞎，用墨鏡把眼第三個人貪吃，把錢吃的差不多了，沒有錢住旅館,車?yán)锼艘煌?。這就是三個人，第一個人募捐？第二個人賣唱，第三后勝出的是誰？第二天個人這里，用槍指著他警察說他是騙子，要抓這里，把那人的眼鏡一人嚇得錢也不要了，公司已經(jīng)晚了，超過四點(diǎn)了，結(jié)果發(fā)現(xiàn)大胡子人。第三個人睡醒以后？用玩具手槍收拾了前說，欺負(fù)他們

14、倆不算本事。老營銷總監(jiān)說，在是要解決果行訓(xùn)、渡過總監(jiān)篩選提拔，有三個人入圍了，最后一關(guān)的24小時，今天四點(diǎn)進(jìn)，明天四點(diǎn)回，每都是聰明人，第一個人捕捉到了這里有一就是原子彈，他弄了個紙箱，上面寫著大四十周年募捐，這個人很快有錢了。第二在地上賣唱，日本人也給了這個人點(diǎn)錢。只好鉆在破舊汽吃，請你判斷最個手槍來到第一個人沒有證件，又來到第二個人抓他走，第二個人丟盔卸甲回到警察就是第三個和老的營銷總監(jiān)中的人。我們想用這個案例來解釋，研究競爭的目的旦誦在一個充滿敵意的環(huán)境當(dāng)中生存，要解決兩個問題，生存與發(fā)展，要想生存就要防止被對手消滅，要想發(fā)展就要抓住顧客的需求，設(shè)法控制影響對手。？我們從大框架里來判斷，

15、誰是你的對手呢？我們用大視野來定義，凡是和你有削弱利益下午快到四點(diǎn)了，問，誰讓他在這里募捐他走，第一個人嚇得錢摘，看到他實(shí)際上并不拼命跑掉了。這時已經(jīng)快最痛恨的來了個大胡子警察，帶個墨?把證件拿出來看一下也不要了，拼命跑掉了瞎，說他是騙子，擾亂到四點(diǎn)了，第一個人和個人貪鏡，拿?第一?警察治安要第二個警察已經(jīng)在公司了，這大胡子兩個人，兩人一看上當(dāng)了，就吃市場的同時，還要吃掉市場生存與發(fā)展的問題。所以企業(yè)競爭關(guān)系的，都叫競爭對手；凡是削弱你利益、力量的人都是你的對手。我們把對手分為靜態(tài)的和動態(tài)的。從靜態(tài)的來看，就是現(xiàn)在能看到的，包括同行業(yè)的人，替代品，最直接的對手是和自己力量相當(dāng)?shù)?，也就是同一個戰(zhàn)

16、略集團(tuán)內(nèi)的是是你最強(qiáng)勁的對手。從動態(tài)來看，就是潛在的，目前你看不見，不知道什么時候他會出現(xiàn)，包括新進(jìn)入行業(yè)的人，企業(yè)內(nèi)的人才，還有就是想多角化進(jìn)入本行業(yè)的人，甚至你的合作伙伴都有可能成為你的競爭對手，其中從內(nèi)部分裂出去的人是你最強(qiáng)勁的對手。大家都知道蒙牛產(chǎn)生于伊利，蒙牛最開始的人員都是從伊利出來的，所以蒙牛今天成為伊利最強(qiáng)勁的對手。一個搞建筑材料的企業(yè)？自己的研發(fā)人員辛辛苦苦研發(fā)，老總也在不斷地投入研發(fā)，當(dāng)這個新材料即將研發(fā)出來的時候，老總覺得快有收獲了，投入快有產(chǎn)出了？沒想到，對手把他的研發(fā)人員挖走了，在對手那里做出了這種材料？直接打擊自己。這個老總在痛苦的狀態(tài)下出來學(xué)習(xí)，見到我以后提出這個

17、問題,如何抗擊對手，如何對付當(dāng)前的狀態(tài)。我們首先問他有沒有自己的律師，有沒有律師可以保護(hù)他自己？老板說律師保護(hù)不了?沒有歷史資料,法律上也沒有用武之地了。他給我的啟發(fā)就是，你在競爭環(huán)境當(dāng)中要有這種警覺，有人會挖你的人才，你的人才也會流失，因此企業(yè)家的頭腦要足夠的復(fù)雜,要知道現(xiàn)在不是你對手的人，將來他可能會成為你的對手。所以現(xiàn)在給你的企業(yè)留一個作業(yè)，分析關(guān)鍵崗位的人他們是誰，然后給他們留個作業(yè)，明年你被對手挖去了，你將如何打擊我，或者每一個人在此時此刻都做這樣一個作業(yè)，明年我被對手挖去了，我怎么打擊我現(xiàn)在的位置。如果企業(yè)老總足夠有智慧，當(dāng)下就完成這個作業(yè)，因?yàn)檫@些作業(yè)收集來了，它就是每一個員工都

18、發(fā)揮力量，找到這個企業(yè)薄弱環(huán)節(jié)。所以說我們有現(xiàn)實(shí)的和潛在的。？不是一樣具有實(shí)力的人也可能是你的對手。大連講了一通競爭分析老總下課告訴我，她說要是早點(diǎn)聽到就好了，我就問她發(fā)生了什么事。的燈具制造商，有一次一么？東北人比較實(shí)在，這體育場的訂單能拿下來，這一亮把這女老板嚇了一的企業(yè)，太太是總經(jīng)理，育場的事情原來比較好辦個同行業(yè)的小兄弟見到個大姐說自己還可以，這一年的日子都好過了跳，她發(fā)現(xiàn)對方心動了先生是董事長，開始兩的，怎么突然難辦了，她，跟她說現(xiàn)在生意不體育場剛蓋好，她正在？沒想到，這個小老弟與博弈以后，一個女她說她是一個比較大太好做，問她在干什和體育場聯(lián)系，如果聽了以后眼睛一亮，？她開始害怕。這

19、個大的燈具商是夫妻倆干天還沒事，第三天董事長回來和太太說，體這女士一聽就知道了，她就告訴先生，不惜任何代價，堅決把它拿下不移拿了下來，結(jié)果多花了六萬塊錢。然后這對手就好了，以前沒聽說還有對手。因此要搞？我們在做商業(yè)、做經(jīng)營的時候，一個商人經(jīng)人？一類是對手，一類是客戶，所以我們經(jīng)常在警覺的意識。我們用大量的案例來提升人的智慧叫無字書；我們學(xué)得東西也有兩類，一類叫知識我們用悟性獲得智慧；我們用知識去讀有字書，的積累、增加以后，我們的智慧也會增加。所以滿競爭力，充滿力量，具有競爭優(yōu)勢。有一個涮羊肉企業(yè)，也是內(nèi)部分裂出去的人成簡單，就是白水煮一下長大。他們內(nèi)部一個人結(jié)果內(nèi)部一個人就分裂京今天的涮羊肉，

20、我們?nèi)撕筮M(jìn)入。羊肉？北京的涮羊肉也比較模式？這個涮羊肉企業(yè)迅速點(diǎn)佐料就可以辦一個企業(yè)，速也長大了。所以這就是北一個人率先成立，另外一個來。董事長發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理女老總說，一句話值六清楚誰是對手。常打交道的人有兩類，競爭者和客戶之間頻繁？我們讀的書有兩類，？一類叫智慧。我們用用智慧去讀無字書。競爭分析與博弈是一對手已經(jīng)開始動作了，？對自己非常支持，堅定？萬塊錢，早點(diǎn)知道還有？現(xiàn)在請你判斷哪兩類轉(zhuǎn)換，這需要你具有一類叫有字書，一類記憶力去獲得知識，當(dāng)然隨著我們知識經(jīng)驗(yàn)個智慧，它能夠使人充為了自己最強(qiáng)勁的對手羊肉，然后蘸著佐料吃發(fā)現(xiàn)，這種模式太簡單出去了，完全拷貝原來看到有兩家企業(yè)，就是?一個老總干了涮?

21、這么一個簡單的了，白水煮羊肉蘸那企業(yè)的模式，迅這么成長起來的，6、五力模型剛才我們在分析誰是對手的時候，我們提出使得我們利益下降的因素都是我們的競爭因素。美國哈佛商學(xué)院的教師邁克爾皺特提出行業(yè)競爭的五力模型，行業(yè)的競爭激烈程度不僅僅由同業(yè)內(nèi)的同行決定，有五個力量共同決定了行業(yè)的競爭激烈程度。這五個力量放在一個十字架的五個點(diǎn)上，十字架的頂端是新進(jìn)入者，左邊是供應(yīng)商，右邊是客戶，下邊是替代品，中間是業(yè)內(nèi)企業(yè)，五種力量抗衡的結(jié)果，決定了行業(yè)競爭的激烈程度。新進(jìn)入者是指目前不在行業(yè)內(nèi)，但是如果他看好這個行業(yè)以后，他會進(jìn)入？就要重新劃分勢力范圍，就會打破當(dāng)前的平衡格局，就會影響行業(yè)的競爭激烈程度。第二個

22、競爭因素是供應(yīng)商，供應(yīng)商的動機(jī)主要有兩條，質(zhì)次價高，這樣會削弱行業(yè)的利潤，對行業(yè)產(chǎn)生不利的影響，從競爭角度看，他會起到削弱利潤的作用。第三個力量是替代品，替代品是指功能相同或相似的不同產(chǎn)品，比方說茶水是可樂的替代品，副食是主食的替代品，簽字筆大量的替代了鋼筆？替代品從業(yè)內(nèi)分流客戶，它會使行業(yè)的利潤下降，這也是競爭因素？第四個力量是顧客，顧客的動機(jī)主要有兩條？質(zhì)優(yōu)價廉，這樣也會削弱行業(yè)的利潤，從競爭角度看，也會削弱行業(yè)的利潤，也是一個競爭因素。第五個力量就是業(yè)內(nèi)企業(yè)，同行之間殘酷的競爭也會降低行業(yè)的利潤。這就是波特提出的五種力量競爭模型，又叫做五力模型。我們在分析競爭的時候也必須考慮五力模型，也

23、就是標(biāo)準(zhǔn)的、國際通用的五種力量模型。？第二講戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)的競爭對手分析？1戰(zhàn)略集團(tuán)是個什么概念戰(zhàn)略集團(tuán)是個什么概念同樣一個集團(tuán)的人是你最強(qiáng)勁的對手，那么戰(zhàn)略集團(tuán)是個什么概念呢？現(xiàn)在大家看到的這個圖？就是是戰(zhàn)略集團(tuán)的概念，我們可以用二維坐標(biāo)把這個行業(yè)內(nèi)的企業(yè)分類，比方說用質(zhì)量和價格把企業(yè)放到這個坐標(biāo)里去，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)有可能是一團(tuán)一團(tuán)的，有人低質(zhì)低價，有人優(yōu)質(zhì)優(yōu)價。我們發(fā)現(xiàn)在同樣一個集團(tuán)的人，是你最強(qiáng)勁的對手，集團(tuán)相距比較遠(yuǎn)的，很難有直接的競爭關(guān)系，靠得比較近的人是你最強(qiáng)勁的對手。比方說這兩個維度，包括質(zhì)量、價格、研發(fā)、服務(wù)、渠道選擇？那么看看我們戰(zhàn)略集團(tuán)是怎么分類的。所以現(xiàn)在給大家留一個思考空間，

24、用兩個維度把你所在行業(yè)內(nèi)的企業(yè)放進(jìn)去，看看你屬于哪個集團(tuán)，然后我們分析對手？2、競爭對手分析框架1五個視角我們現(xiàn)在用五個視角來看對手：？對手未來的目標(biāo)，對手目標(biāo)是什么？我的目標(biāo)是什么？如果目標(biāo)一致，大家對待風(fēng)險的態(tài)度如何？這是第一，未來的目標(biāo)是什么樣的？我們的目標(biāo)是不是重疊的？目標(biāo)市場一致的情況下，就看誰的抗打擊能力、抗風(fēng)險能力更強(qiáng)？現(xiàn)行的戰(zhàn)略，包括戰(zhàn)略文化，對手是如何競爭的？我是如何競爭的？競爭的文化是什么？戰(zhàn)略文化是什么？大家在哪個戰(zhàn)略維度上競爭？判斷對手的能力，對手的能力如何？我的能力如何？對手的優(yōu)劣勢如何，我的優(yōu)劣勢如何？這叫進(jìn)行對手和我的SWOT分析對比。判斷對手的假設(shè)，他會對未來做

25、什么樣的假設(shè)？他認(rèn)為需求會如何變化，環(huán)境如何變化？國家政策、行業(yè)產(chǎn)業(yè)政策如何變化？判斷對手的反應(yīng)，我會怎么做？對手會怎么做？對手做了怎么影響我？我做了以后怎么會影響對手？我們大家動作以后，相互之間的地位關(guān)系是怎么變的？所以這是競爭對手分析的框架。接下來我們分析對手，看看對手攻擊力。第一，我們先判斷對手的攻擊行動，如果他對自己當(dāng)前地位不滿意，他就會發(fā)動進(jìn)攻，還有他可能采取什么樣的行動，這種行動的力度嚴(yán)重性如何？第二，判斷對手的防御能力，他的薄弱環(huán)節(jié)在哪里？他最怕什么樣的刺激性行動，如果我刺激他，他會怎么樣報復(fù)？報復(fù)的后果又會如何？第三，在哪里向?qū)κ诌M(jìn)攻，這就是戰(zhàn)場選擇。對手準(zhǔn)備不足的地方，我們可

26、以向他進(jìn)攻;對手照顧不到的？對手也害怕的地方，我們向他進(jìn)攻。3?強(qiáng)大的人的薄弱環(huán)節(jié)？1阿喀琉斯的腳后跟在分析對手的時候，我們遇到強(qiáng)勁的對手，也不必太過于擔(dān)心，再強(qiáng)大的人也有薄弱環(huán)節(jié)，就像戰(zhàn)神阿喀琉斯，他也有最薄弱的環(huán)節(jié)，叫阿喀琉斯的腳后跟，這就是他最薄弱的環(huán)節(jié)。在國內(nèi)就是當(dāng)大牌的國際企業(yè)兇猛進(jìn)入中國，爭奪我們市場的時候，我們小一點(diǎn)的民營企業(yè)也會在大對手面前找到自己的立足之地。2、找準(zhǔn)對象戰(zhàn)勝對手比如一種超聲影像儀，2、找準(zhǔn)對象戰(zhàn)勝對手比如一種超聲影像儀，權(quán)威機(jī)構(gòu)是美國的GE?結(jié)果咱們一家民營企一次競標(biāo)當(dāng)中能戰(zhàn)勝GE,這就是東建集團(tuán)。東建集團(tuán)知道北京協(xié)和醫(yī)院不能是采購處處長或醫(yī)院么特點(diǎn)，專家的特

27、點(diǎn)就是為名、為品牌兢兢業(yè)業(yè)，的超聲影像儀能照出手指知道什么地方扎了一個玻所有的項目，看遍了所有的大夫，就不知道里邊是什么。結(jié)果東建公司那臺影像儀竟然能找院長說了算，而是由這個醫(yī)院的專家說了算,精益求精，他不為錢也當(dāng)然競爭的前提是你有頭里邊隱藏的一個玻璃璃纖維，非常非常細(xì)小不為利，他就為那個技實(shí)力。那么東建公司的纖維，說有個人若干年?就是痛，照遍了所有業(yè)叫東建，竟然在在采購設(shè)備的時候，他們就研究專家有什術(shù)，兢兢業(yè)業(yè)，然后產(chǎn)品質(zhì)量非常好，它前手指里邊痛，也不的B超儀，檢查了出來里邊有一個玻璃纖維，然后圖象有了，有了這個圖象以后，向北京協(xié)和醫(yī)院競標(biāo)的時候，他們就設(shè)法找到醫(yī)院的專家，說想向?qū)＜艺埥桃幌?/p>

28、。專家的薄弱環(huán)節(jié)是怕別人示弱，如果你想請教他，那么他就愿意靠近你；如果你比他驕傲，他一定比你還高傲？東建集團(tuán)抱著請示、？想請教點(diǎn)問題的態(tài)度，懂，專家一看是玻璃纖備？對不起，這是我們那好，專家就定了這家這里邊是什么我們看不？備能照出來？誰家的設(shè)？的。專家一看是真的，？想請教點(diǎn)問題的態(tài)度，懂，專家一看是玻璃纖備？對不起，這是我們那好，專家就定了這家這里邊是什么我們看不？備能照出來？誰家的設(shè)？的。專家一看是真的，？儀。這一個案例就說明？再強(qiáng)大的人也有薄弱環(huán)節(jié)，GE在這個領(lǐng)域里面就輸給我們一招。3、弱勢聯(lián)盟？因此當(dāng)大家都很強(qiáng)大的時候，我們幫助弱者。國美進(jìn)入湖南了，國美走到哪里，哪里就？幾乎驚慌失措。國

29、美到了湖南，湖南的批發(fā)商著急了，著急的時候就出來尋找辦法，結(jié)果來？到了進(jìn)修班里邊，把問題拋給我，他說吳維庫？國美來我們這了，我怎么對付它？那現(xiàn)在請？大家向他發(fā)問，顧問顧問就是明知故問，跟我一塊跟他發(fā)問，我這樣問他，國美的優(yōu)勢是什？么？他說國美的優(yōu)勢是么？他舉了幾個劣勢，速度反應(yīng)快?？梢匝杆倜矗克f國美的優(yōu)勢是么？他舉了幾個劣勢，速度反應(yīng)快?？梢匝杆僖宰龅帽容^完美一點(diǎn)。他說我要想降低價格，那我說要想擴(kuò)大采購量批發(fā)商聯(lián)盟。那我就問所以說有聯(lián)盟的動力，當(dāng)?shù)氐募译娕l(fā)商聯(lián)盟價格低，然后還可以現(xiàn)我說你能不能克服國美改變現(xiàn)場的經(jīng)營風(fēng)格，那我說你如何打擊它的金提貨，采購規(guī)模比較大。那國美的劣勢是什？的劣勢？

30、他說我能，提供服務(wù)，現(xiàn)場服務(wù)、優(yōu)勢？比方說他價格比必須得擴(kuò)大采購量。我就說那你單個企業(yè)采購?然后降低采購價格，？他們有沒有聯(lián)盟的動又有利益，那就可以聯(lián)？或者說聯(lián)合采購，就你有什么辦法？他說那力？他說如果他們不聯(lián)盟了，戰(zhàn)略就出來了?？梢越档筒少弮r格了。因?yàn)槲铱拷蛻簦疫@邊？售前售中售后服務(wù)都可？較低，你有什么辦法？量夠不夠？他說不夠。？必須跟當(dāng)?shù)氐囊恍┘译?？盟，都會被國美打跨。？這樣就可以建議他們，？我們用這樣的案例來說明，就是在強(qiáng)大的對手面前，不必氣餒，就是再強(qiáng)大的人，他也有薄弱環(huán)節(jié)，都有阿喀琉斯的腳后跟。？4、博財眾長而超越對手1學(xué)習(xí)力？那當(dāng)我們研究對手的時候，我們學(xué)會了向?qū)κ謱W(xué)習(xí)，所以要

31、緊的是提升學(xué)習(xí)力，什么叫學(xué)習(xí)力呢？學(xué)習(xí)力等于適應(yīng)力，適應(yīng)環(huán)境的能力；學(xué)習(xí)力等于生存力；學(xué)習(xí)力還等于競爭力。所以我們換個視角看學(xué)習(xí)力，就是適應(yīng)環(huán)境的能力，迅速地搜集別人的知識，然后打造自己專長的能力，我們都把它叫做學(xué)習(xí)力。向?qū)κ謱W(xué)習(xí)，對手是最好的榜樣。我們有一種管理模式叫標(biāo)桿式管理，找出最優(yōu)秀的企業(yè)，是我們學(xué)習(xí)的榜樣，然后我們把它放在標(biāo)桿的地方，我們在這里，標(biāo)桿在那里，我們的目標(biāo)是走向那里，那如何走的，這有差距，這就是路徑設(shè)計，就是研究如何達(dá)到這個優(yōu)秀的狀態(tài)。我們把它當(dāng)作榜樣，他有可能會把我們當(dāng)作對手，因?yàn)槲覀冮L大以后，就會同他抗衡了，所以這都有競爭關(guān)系在里邊。？2、如何向?qū)κ謱W(xué)習(xí)美國有家公司叫

32、斯圖倫納德奶制品公司，這個老板每年都領(lǐng)著自己的一些員工到對手企業(yè)去參觀，然后給自己的屬下做了以下規(guī)定：不說對手的壞話？不說自己的好話，發(fā)現(xiàn)對手的長處，帶回對手的長處。所以每年都帶領(lǐng)自己的屬下到對手企業(yè)這樣參觀一下，結(jié)果總能保證自己處于優(yōu)秀的位置。3、博采眾長才能長于眾人？向?qū)κ謱W(xué)習(xí)豐田的凌志，它有什么特點(diǎn)呢？它價格接近凱迪拉克和林肯，但是質(zhì)量接近奔馳和寶馬、獵豹。還有索尼的隨身聽？它具有高保真效果，還能可移動。所以這樣就是優(yōu)勢一組合，就有了自己的優(yōu)勢了，就叫博采眾長才能長于眾人?學(xué)會影響競爭對手業(yè)界流行的標(biāo)準(zhǔn)叫一流的企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)，二流的企業(yè)做研發(fā)？三流的企業(yè)做制造，所以怎么去影響對手呢?包括頒發(fā)

33、許可證、有選擇地報復(fù)、有選擇的遏制，還可以聯(lián)盟。比方說索尼公司就公布了自己的制式，讓別的企業(yè)按照自己的制式去制造，無形當(dāng)中就締造了自己的領(lǐng)導(dǎo)地位。但是要注意，同壞對手競爭？會損害好的競爭者，我們競爭的目的是要改變壞的對手，變成好的對手。通過釋放信號影響對手我們釋放出的信號包括哪些類型呢？包括行業(yè)預(yù)測，還有對手的任何行動，都是信號，對手的行動就反映出來它的動機(jī)、意圖、目標(biāo)或者內(nèi)部情況。對手的信號可以是提前預(yù)告，提前預(yù)告的信號包括要及早建立領(lǐng)先地位，還有是一種威脅，不要向我挑戰(zhàn)，還可能避免引發(fā)價格戰(zhàn)，提前預(yù)告信號。？案例：杜邦的虛張聲勢若干年前我們給河南安陽境內(nèi)一家企業(yè)做戰(zhàn)略，這家企業(yè)的老板說我們

34、要做聚甲醛，當(dāng)也在杜邦。這個企業(yè)告訴我，他時聚甲醛是完全靠進(jìn)口，知識產(chǎn)權(quán)在杜邦那里，制造的核心們準(zhǔn)備把杜邦公司退休的工程師挖過來，然后利用過時的專利技術(shù)做聚甲醛，是一種汽車?yán)镉玫乃芰?，結(jié)果他們就決定動作了，在動作的過程當(dāng)中搜集到了一個信息，就是杜邦公司準(zhǔn)備在上海建立合資企業(yè)生產(chǎn)聚甲醛。這家安陽的企業(yè)聽說杜邦公司想進(jìn)入上海，就不敢動作了，放棄了。這是1997年發(fā)生的事情，然后持續(xù)關(guān)注杜邦，是不是已經(jīng)進(jìn)入了上海建立合資企業(yè)生產(chǎn)聚甲醛，后來到現(xiàn)在為止還沒搞清楚，聽說杜邦沒進(jìn)來。杜邦公司就是通過釋放個信號，就把一些企業(yè)遏制在行業(yè)之外，這叫嚇退潛在的進(jìn)入者，所以通過釋放信號影響潛在的進(jìn)入者也在杜邦。這個

35、企業(yè)告訴我，他現(xiàn)在思考一個問題，如果強(qiáng)中弱三類企業(yè)釋放信號，誰怎么釋放？比方市場領(lǐng)導(dǎo)者、強(qiáng)者，他可以事先釋放信號，他是沒做先說，叫先說后做。那么二流企業(yè)怎么辦呢？可以先做后說。三流企業(yè)怎么辦？是做了也不說？所以這就是釋放信號的順序，不同的企業(yè)要釋放的程度不一樣。？德克薩斯儀器公司宣布了兩年以后我投產(chǎn)一種隨機(jī)存儲器，價格這樣高；結(jié)果一個星期以后，美國的博馬公司說，我比你低；三個星期以后，摩托羅拉說？我比你們兩家更低；又過了兩個星期，德克薩斯儀器公司說，我是你摩托羅拉的一半。結(jié)果六個星期打完了兩年以后的價格戰(zhàn)，德克薩斯就站住腳了，其他兩家公司就放棄了，這就叫通過釋放信號來影響對手。5、警惕競爭陷阱

36、那在影響對手、向?qū)κ诌M(jìn)攻、與對手博弈的時候，要防止進(jìn)入競爭陷阱。以下可能是一些陷阱：？比方說分辨不清好壞？結(jié)果進(jìn)入了混沌局面？還可能把對手逼急,手急了也會孤注一擲？然后市場份額太大。攻，進(jìn)入壞對手太多的活下去，你由于殘酷地比方說分辨不清好壞？結(jié)果進(jìn)入了混沌局面？還可能把對手逼急,手急了也會孤注一擲？然后市場份額太大。攻，進(jìn)入壞對手太多的活下去，你由于殘酷地企業(yè)看到了進(jìn)入這個行我們都知道狗急跳墻,向好的對手進(jìn)比方說對手本來能者其他行業(yè)之外的阱。什么叫把對手逼急了，他或者破產(chǎn)不做了購，收購以后注入資金入技術(shù)，它本來是一個沒有競爭力的對手急。還可能把好的對手變成壞的對手，安于現(xiàn)狀，維護(hù)行業(yè)的利潤，按

37、照規(guī)則出牌，這都是好對手。對手變成壞對手?也要防止對手設(shè)置陷阱，讓你掉入陷阱。有一個飼料企業(yè)個企業(yè)是領(lǐng)先的產(chǎn)品，照你抄，企業(yè)造一個配方場。結(jié)果一號任小企業(yè)沒發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)，都會導(dǎo)致進(jìn)入陷向他打擊，他活不下去業(yè)的機(jī)會，就會把它收?結(jié)果變成了一個強(qiáng)有力的對手，這就是把對呢？?或?注手逼好的對手是不輕易打價格戰(zhàn)、不輕易向別人發(fā)動進(jìn)攻,所以警惕競爭陷阱，不要把好?總是開發(fā)出新的產(chǎn)品？然后有一個人總是跟抄完以后價格比你低一點(diǎn)，就是抄對手的配方?這跟隨者就出來，也造出來然后價格比他低務(wù)出招了，他做了一個新配方，然后把價格定有這樣的案例，飼料行業(yè)有著他，你出產(chǎn)品我也出然后價格比他低一點(diǎn)，一點(diǎn)，就這么搶人家一在那

38、個小企業(yè)的成本線還照著抄然后定價，一定價就比對手低，一低過對手就已經(jīng)低于成本點(diǎn)虧一點(diǎn)，過不久這個小企業(yè)就給害死了。這就是人家設(shè)了陷阱，自己掉進(jìn)去,陷阱。吳炳新與三株的陷落?我們知道過去有個企煤礦工人，然后下崗了做大了。吳炳新采用國家還有他是第一個在中國豬居”他不聽別的廣告，帶動鄉(xiāng)親們也吃，所以他當(dāng)時這類保健品市場是贏業(yè)叫三株口服液，三株口服液由吳炳新創(chuàng)辦,賣咸菜擺地攤，賺來一政府建立的網(wǎng)絡(luò)、營銷圈圍墻上刷廣告的人，看鄰居用啥我用啥，結(jié)這種營銷模式確實(shí)鍛煉家通吃，結(jié)果對手就活身營銷的本事，后來跟渠道，比方說有省長、還有他知道農(nóng)民消費(fèi)特果他用當(dāng)?shù)赜杏绊懥Φ牧舜罅康臓I銷人員，一不下去了，對手在暗處這

39、樣的領(lǐng)先的號的市上，這?賣一惕競爭吳炳新這人是內(nèi)蒙古三株口服液合作一起市長、縣長、村長，點(diǎn)是傻子過年看鄰人先吃口服液，然后下子三株就做大了。?他在明處。對手就向他發(fā)動進(jìn)攻，在成都一次造假了，中央焦點(diǎn)訪新到那一查，發(fā)現(xiàn)還真有向他發(fā)動進(jìn)攻，在成都一次造假了，中央焦點(diǎn)訪新到那一查，發(fā)現(xiàn)還真有沒必要造假，這是個好東戶服務(wù)部的人來到了這家炳新吃了個虧，但是市場病了,有病以后啥藥都吃死了，結(jié)果就起訴三株，假，假身份證明、假號西，為什么我要造假呢企業(yè)，工作一段時間以并沒有受到影響。又過?結(jié)果就說吃三株藥死三株藥死人了，三株就談就報道了，三株口服液在成都造假。吳炳碼、假數(shù)據(jù)，吳炳新也很生氣，我們根本就?但是一

40、查誰造的假，發(fā)現(xiàn)對手有一個搞客后又走了，懷疑是他但是也抓不到證據(jù)，吳一段時間，湖南常德了，死的頭一天他吃了應(yīng)訴，官司打到當(dāng)?shù)氐膫€70多歲的老頭有點(diǎn)三株，大概鬧肚子法院，法院判決就是三株藥死了，賠款。三株藥死人的消息媒介就鋪天蓋地地報道開了，從此三株就死了。它給我們的啟發(fā)就是，你太強(qiáng)大了，市場份額太大了？照顧不過來，對手在暗處，有可能給你帶來危險。后來吳炳新在北京組織國家技術(shù)監(jiān)督局花錢在北京中日友好醫(yī)院研究三株口服液能不能藥死人，檢查的結(jié)果是藥不死人，藥不死人再找媒介往上報道，結(jié)果報道的力度就不像藥死人力度那么大，后來也沒有起色，最后三株就這樣死掉了。當(dāng)然一些小規(guī)模的三株余留的企業(yè)還在運(yùn)作，但是

41、三株這個企業(yè)就沒了，這就是競爭最后導(dǎo)致陷阱?6、企業(yè)市場競爭行為的演進(jìn)1、案例：龜兔賽跑大家一定都聽到過龜兔賽跑的案例，慢而不停就能贏，兔子瞧不起烏龜，向?yàn)觚斕魬?zhàn)了，看咱倆誰先跑到那棵樹底下，烏龜說行，倆人就開始賽跑了。兔子很早就跑到前面去，然后驕傲地睡了一覺，再一睜眼發(fā)現(xiàn)烏龜?shù)綐涞紫铝耍@叫著名的龜兔賽跑，兔子雖然腿快？但是兔子輸了。它給我們的啟發(fā)是，慢而不停就能贏。快而不停就能贏，兔子有學(xué)習(xí)能力，兔子發(fā)現(xiàn)如果自己不睡覺，就不會輸，結(jié)果第二局兔子又發(fā)力了，說烏龜咱們再比，看誰先到那棵樹底下，烏龜說行，結(jié)果第二局兔子不睡覺了，拼命地往那棵樹底下跑，請判斷這第二局誰贏了？第二局兔子贏了，第二局說

42、明的道理是，叫快而不停就能贏。?有核心能力者贏，烏龜也有學(xué)習(xí)能力，烏龜仔細(xì)研究了一下兔子？發(fā)現(xiàn)兔子雖然腿快，？但是它不會游泳，結(jié)果第三局烏龜發(fā)力了，說兔子咱們換一個方向比？看誰先到河對面那棵？樹底下，兔子說行，結(jié)果倆人又開始比了，兔子就繞著彎跑，因?yàn)樗粫斡?，結(jié)果盡管它？不停地拼命跑，它到了那棵樹底下發(fā)現(xiàn)烏龜早就到那里了，人家烏龜會游泳，所以第三局盡？管兔子拼命跑還是輸了？第三局說明的道理是？有核心能力者贏。？合作雙贏，第四局倆人又來比賽了，這次要坐飛機(jī)出差，無論誰先到，飛機(jī)要等人，結(jié)果倆人誰快也沒有用？倆人開始合作了，抄近路走一條河，在河這邊，兔子背烏龜，迅速跑到河邊，然后在河上調(diào)個個，烏

43、龜背兔子游過去，到了河對面再調(diào)個個，兔子背烏龜拼命跑到機(jī)場，結(jié)果大家都節(jié)省了時間，降低了成本。這叫合作雙贏，當(dāng)然合作的前提是目標(biāo)一致。這個案例就叫新龜兔賽跑，它描述的是競爭行為的演進(jìn)過程。開始是對抗的、你死我活的；后來打一段時間以后，一些不堪一擊的被打死了，剩下的就是個頭差不多的，這時候想打死對方就很難了，這時候就不得不容忍他、寬容他，所以第二階段叫寬容的競爭？過一段時間以后，發(fā)現(xiàn)當(dāng)目標(biāo)一致的時候還可以聯(lián)合，所以又變成合作的競爭。因此研究競爭的目的，最后還要走向合作。2、比較競爭優(yōu)勢，競爭必然走向合作臺州有一種醫(yī)藥保健產(chǎn)品，有五家類似的企業(yè)，殘酷的價格戰(zhàn)打死了三家，還剩兩家，結(jié)果兩個老板見到對

44、方眼睛都發(fā)綠，你有啥了不起，我打死你？那對方也是這么想，互相瞧不起。跟我溝通的這個老板是一個高中畢業(yè)生，沒念過大學(xué)，結(jié)果他高中畢業(yè)就當(dāng)了一個老總，他領(lǐng)導(dǎo)著一個團(tuán)隊竟然打敗了一個博士領(lǐng)導(dǎo)博士干的企業(yè)？他說我把博士領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)都干掉了，我說你吹牛了，他說不是吹牛？是這么回事。我不懂技術(shù)，我在技術(shù)上充分放權(quán)，讓博士們來研究技術(shù)，我舍得激勵，我要懂的就是市場溝通，我們進(jìn)行了分工。那個博士領(lǐng)導(dǎo)博士干的企業(yè)？那博士懂技術(shù)，由于他懂技術(shù)，不能充分放權(quán)，因此底下的博士沒有用武之地，；這個懂技術(shù)的博士還要抓市場？還要抓管理，因此他的精力不夠。就在我們精力分配運(yùn)用上，我打敗了那個博士，因此他的企業(yè)就被我打敗了。我發(fā)

45、現(xiàn)這就叫比較競爭優(yōu)勢，什么叫精力運(yùn)用？精力管理？他說現(xiàn)在就剩兩家了，打得一塌糊涂，當(dāng)然就是價格戰(zhàn)了。聽我課的這個老總聽了一天課以后，他終于明白了，？他說我們倆就是那種出來走路看風(fēng)景最后變成賽跑的人，我們是來看風(fēng)景的，還是來賽跑的？我們應(yīng)該來看風(fēng)景，風(fēng)景就是利潤，結(jié)果下課以后，晚上他就找對手了？給對手打了一個電話？說今天晚上我請你吃飯，你給不給面子？你們猜對手給不給面子？對手說我正等著這一天呢，兩人相約到當(dāng)?shù)刈詈玫淖灾停?80塊?錢一位的，相見恨晚大談特談，談到什么程度了呢？人家都來攆他們走，要關(guān)門了，倆人才？知道沒吃飯，隨便糊弄點(diǎn)什么吃一吃。第二天這個老總告訴我，他說吳維庫你講課掙不了多？少

46、錢，你知道你的一個思想在我這里變成行動?我一年凈增利潤多少錢？我說你增加多少少錢，你知道你的一個思想在我這里變成行動?我一年凈增利潤多少錢？我說你增加多少,他說我們倆不再打價格要緊的是大家都看到風(fēng)戰(zhàn)了，我們知道要看風(fēng)景。他說我們不打價格景，不是為了賽跑，具體誰第一第二沒關(guān)系，？戰(zhàn)了，我們把價格提高到一個檔次以后，我一？年凈增利潤200萬，他說估計別人也從你那里賺到點(diǎn)錢，但是不敢告訴你，怕你找他們要錢去。我要用這個案例來說明的就是，從對抗的到寬容的，最后走向合作，為什么要合作，就是為了利潤。所以說？這叫競爭必然走向合作。7、善待對手就是善待自己善待對手就是善待自己？研究競爭與合作的時候，告訴我們

47、的一個？研究競爭與合作的時候，告訴我們的一個啟發(fā)就是，尊重你的對手。你之所以生氣勃勃，是因?yàn)橛袑κ?，所以你的進(jìn)步是步是對手造成的，所以益。當(dāng)利益一致的時候匹馬，我也是一匹馬，了另外一匹馬，我才會就是善待自己。？所以不要指望打死對手，對手是打不死的，打死一個對手以后，在這個世界上，沒有永?對手會變成伙伴，因一匹馬是踢不死另外一生氣勃勃、有動力，所久的對手，也沒有永久此競爭的目的必然要走匹馬的，只有賽過、比以好朋友難找，好對手善待對手就是善待自己，所以學(xué)會？對手的激勵。我們的進(jìn)？的朋友，只有永久的利？向合作。把對手當(dāng)作一？過另外一匹馬，因?yàn)橛?？也難找，因此善待對手？你這里邊就有利潤空間了？你這個行

48、業(yè)內(nèi)利潤空間如果高的話，一定有新對手還要進(jìn)來，所以打死對手一定會高價，？高價厚利是一個信號，它會誘發(fā)新的進(jìn)入者進(jìn)來。所以董明珠女士說？對手是打不死的，不？要指望打死對手，對手是層出不窮的。而且有時候?qū)κ诌€真就打不死？美國最大的航空公司？罵美國西南航空公司，說西南航空公司就像地板縫里的蟑螂一樣，它又討厭我又踩不死它，？所以對手是打不死的。？現(xiàn)在請你思考一個問題，當(dāng)你向你的客戶推銷你的產(chǎn)品的時候，客戶就問，你的產(chǎn)品和你對手的產(chǎn)品有什么不同？如果你說對手產(chǎn)品一無是處、什么也不是？就我的好，對手肯定有長處，只不過你不說？所以客戶覺得你不實(shí)在、不可信。那么聰明的人是介紹對手有三個長處，這三個長處我都有，

49、我還比對手多兩個長處，所以我價格就稍微高一點(diǎn)?；蛘哌€可以說，對手有三個長處，但是那三個長處有兩處和你沒關(guān)系，你用不著？這就是善待你的對手？對手有長處，我也有長處，但是我比對手的長處更長。這一講我們就先講到這里，相信大家對競爭理論有了一定了解，結(jié)合自己的企業(yè)會有更好的思想產(chǎn)生，我們下一講接著就如何同對手互動進(jìn)行深入地講解。第三講？如何同競爭對手互動?1競爭的目的？競爭的目的一贏？我們知道競爭的目的最后還是要實(shí)現(xiàn)雙贏？單純的競爭兩敗俱傷？所以最終還是要實(shí)現(xiàn)？雙贏。如果你想單獨(dú)贏？想讓對方死，結(jié)果會怎么樣？我們來看看有些企業(yè)在沒發(fā)力之前的？想法會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果，然后我們根據(jù)對結(jié)果的預(yù)測，讓他避免產(chǎn)

50、生這類想法，至少避免？產(chǎn)生這類行動。2?試圖單贏的結(jié)果試圖單贏的結(jié)果浙江一家特鋼民營企業(yè)老總談這樣的問題，他說在中國境內(nèi)有三家企業(yè)生產(chǎn)這種類型的特鋼？一個是他自己，一個是天津的私有企業(yè)，另一個是鄭州的國有企業(yè)？在這一類特鋼行業(yè)，目前是高價厚利，然后他學(xué)了戰(zhàn)略以后，認(rèn)為高價厚利是個信號，準(zhǔn)備通過價格戰(zhàn)，把行業(yè)利潤打薄，然后削弱行業(yè)的吸引力，讓對手不進(jìn)來，從而保護(hù)自己。他說自己是個私企，準(zhǔn)備聯(lián)合天津的私企向鄭州的國企發(fā)力，把價格降低，讓鄭州的國企死？請判斷，這個老總有了想法以后就會動作，這個戰(zhàn)略行還是不行？大家可以討論，我的判斷是這個戰(zhàn)略不行?對手之間很難聯(lián)合，彼此貌和心不和，在利益一致的時候有可

51、能合作，但是在合作的時候有可能會暗暗地使用一些招數(shù)，很難做到面和心和。鄭州的國企屬于比較安穩(wěn)的企業(yè)，安于現(xiàn)狀，所以它是一個好企業(yè)，如果你把好對手逼急，它就會變成壞對手，國企本來是個好對手，它比較安于現(xiàn)狀，不輕易向?qū)κ职l(fā)力，然后也不容易破壞行業(yè)規(guī)則，因?yàn)樗?fù)擔(dān)比較重，所以它希望保護(hù)住行業(yè)利潤。當(dāng)你像它發(fā)力的時候，向它進(jìn)攻，價格打薄，利潤打低，它活不下去的時候，這家企業(yè)就會破產(chǎn)？國企破產(chǎn)以后就會變成私企，當(dāng)它把一身包袱甩掉以后，輕裝上陣？可能會比浙江特鋼這家企業(yè)更有競爭力。？這個老總聽完以后，發(fā)現(xiàn)這個策略不可取，就放棄了。我們在研究競爭的時候，跟這些有決策能力的人在溝通思想，也在著力保護(hù)住這個行業(yè)

52、的利潤，讓大家盡量在行業(yè)內(nèi)生存的好一點(diǎn)。還有一個案例，上海的一家企業(yè)也準(zhǔn)備向?qū)κ职l(fā)力，這家企業(yè)是一個銷售商？是賣紙的，我們把它稱為甲企業(yè)，它旁邊有一個企業(yè)是乙企業(yè)。甲企業(yè)買A型紙，乙企業(yè)賣B型紙，大家的日子都過得比較安穩(wěn)，風(fēng)馬牛不相及，你走你的陽關(guān)道，我走我的獨(dú)木橋？結(jié)果聽完我一通戰(zhàn)略？競爭與博弈以后，這個甲企業(yè)老總出主意了？準(zhǔn)備向乙企業(yè)發(fā)動進(jìn)攻。原來是甲企業(yè)賣A型紙，乙企業(yè)賣B型紙？現(xiàn)在甲企業(yè)準(zhǔn)備也進(jìn)點(diǎn)B型紙，這樣既有A型紙也有B型紙，然后再把B型紙降價，使它低于對手的價格，這樣顧客就會到甲企業(yè)來買B型紙，順便也可以把？型紙的銷量帶起來。？請判斷，這個老總想了主意以后他就會動，這個戰(zhàn)略行還是

53、不行？我們告訴他這個戰(zhàn)略太容易模仿了，是不行的。你進(jìn)了B型紙降價，乙企業(yè)也可以進(jìn)？型紙降價，所以顧客就聰明了，上甲來買B上乙去買A，最后你們的高價都賣不出去，低價走掉了，為了拉攏客戶，你只有繼續(xù)低，最后就是兩敗俱傷。?、雙贏戰(zhàn)略所以當(dāng)你向?qū)κ职l(fā)動進(jìn)攻的時候，要知道對手會反擊，對手有頭腦，他具有學(xué)習(xí)力。最終我們發(fā)現(xiàn)，研究競爭的目的一定要走向競爭與合作，就是競合?，F(xiàn)在研究的是雙贏戰(zhàn)略的選擇？雙贏戰(zhàn)略包括以下一些戰(zhàn)略：最惠顧客待遇、奉陪競爭、建立顧客忠誠、共生關(guān)系、相互激勵。?第一最惠顧客待遇，也叫最惠國待遇，它是賣方做的一種承諾，如果賣方一旦降價，憑原來的發(fā)票可以得到價差？在咱們北京就有人這么做過

54、，汽車行業(yè)有一段時間迅速地降價，結(jié)果消費(fèi)者持幣待購，銷售商就出了個主意，如果將來我降價了，憑原來的發(fā)票會得到價差，？這就是最惠顧客待遇。在美國是聯(lián)網(wǎng)的，在連鎖店的一個分店里買了商品，如果賣方將來降？價了，你有這個發(fā)票到美國各地，只要是公司的連鎖店體系里都可以得到補(bǔ)償，當(dāng)然電腦也？會有記載，補(bǔ)償一次就不再補(bǔ)償了，這種條款就叫做最惠顧客待遇。有了這樣的條款以后，？一般人輕易不敢降價，因?yàn)榻祪r意味著自己損失，所以這種條款能夠保護(hù)住行業(yè)的利潤。我？們定義過行業(yè)如水，企業(yè)如魚，行業(yè)無水，一個魚也活不下去，行業(yè)里的水就是利潤。所以？要緊的是輕易不要發(fā)動價格戰(zhàn)，然后保護(hù)住行業(yè)的利潤，這是第一最惠顧客待遇。第

55、二奉陪競爭。如果有人有實(shí)力，它會放出一些信息：如果有人降價？我奉陪，這是第一；第二，我價格永遠(yuǎn)市場最低，如果有人比我更低，我會比你還要低。所以當(dāng)有人承諾自己是價格最低的，他應(yīng)該有絕對的成本優(yōu)勢，才可以放出這個信號，就會嚇退很多人向他發(fā)動進(jìn)攻的動機(jī)。這就相當(dāng)于大家都住在玻璃房子里？大家都很小心，不輕易向外扔石頭。這是一條格言，如果都住在玻璃房子里，就不會向外扔石頭，這個戰(zhàn)略也是一個雙贏的選擇。所以還是應(yīng)了開始那句話，倆人出來看風(fēng)景，要盡量地多看風(fēng)景，具體誰走到前面去沒什么關(guān)系?第三建立顧客忠誠，建立顧客忠誠度，提高顧客的購買重復(fù)次數(shù)。比方說，這個在航班里就經(jīng)常用，民航的常旅客計劃，如果總是坐國航

56、，你就會從銀卡變成金卡，國航的影響力大，資本實(shí)力強(qiáng)？它在全國各地都會有一個休息室，里面有一些娛樂設(shè)施、簡單的小食品等，它就會鎖定顧客，這叫做建立顧客忠誠。最開始采用顧客忠誠的是別克，別克汽車廠商知道，買別克車的人是有錢人，有錢人不在乎花錢，而在乎舒服？因此別克車搞了一個顧客忠誠度計劃，關(guān)系營銷。顧客買了別克車以后，給你一個卡，憑著這個卡到指定的地方去消費(fèi)可以打折，這是第一；第二，每年請最好的大夫給車主體檢。南京就有一家別克銷售商采用了這種策略，每年給別克車主找南京最好的大夫體檢。后來全國人民也都學(xué)會了，這招很容易學(xué)，所以現(xiàn)在很多地方都是給車主免費(fèi)體檢，這都可以建立顧客忠誠。第四共生關(guān)系，就是雙

57、贏？你贏我也贏。在我的知識范圍體系內(nèi)，北京最早使用共生關(guān)系的是亞都公司，買了亞都加濕器以后，給你一個卡？到其他地方去吃飯會打折，這叫共生。還有就是日本人讓自己的員工到街上去吃咖喱飯，然后找到最好的咖喱飯？這個老板和那個咖喱飯老板溝通，到我的百貨公司商店來入駐，咖喱飯要比外面便宜四成？百貨公司負(fù)擔(dān)兩成，咖喱飯老板自己負(fù)擔(dān)兩成。結(jié)果消費(fèi)者到了中午吃飯的時候，為了吃這個咖喱飯就來到了這家百貨公司，吃完飯以后逛商店，很多都是沖動性購買、即時性購買？結(jié)果一年下來以后雙贏。用一個咖喱飯就把顧客都吸引過來了，這叫共生。第五互相激勵，你消耗，我也消耗。比方說，米其林輪胎在銷售輪胎的時候，贈給買主一個地圖？旅游

58、指南，在這個旅游指南上標(biāo)注的都是沒有路的地方，有的公路質(zhì)量很差，消費(fèi)者必須開著車走這些低質(zhì)量的公路，磨你的輪胎，磨壞了你的輪胎以后還得買人家的輪胎，這叫相互激勵。4、博弈的定義1博弈論？(GameTheo)的定義我們研究競爭，更深刻的工具是用博弈論，所以現(xiàn)在我們研究博弈，目的是用博弈來研究競爭。那我們開始定一個競爭，同樣商品的廠商為了增多客戶而進(jìn)行的斗爭就叫競爭，我們現(xiàn)在換一個思想定義，什么叫競爭？爭奪利益的行為叫競爭。那么什么叫博弈呢？競爭的過程叫博弈。這是我們簡單的定義，所以我們用博弈論來研究競爭，博弈的規(guī)范定義是英文GameTheory，它的基本翻譯是游戲，本來翻譯成游戲理論，但是我們?yōu)?/p>

59、了認(rèn)真，把它翻譯成博弈論Gam？Theory。？博弈論(Game?heory)的定義？它的規(guī)范定義是，一些人在一定的規(guī)則下，依據(jù)所掌握的信息，從各自允許選擇的策略中進(jìn)行選擇并加以實(shí)施，并從中各自取得相應(yīng)結(jié)果的過程，這個過程叫博弈。這樣復(fù)雜的定義以前有人就這樣理解，下棋就叫博弈，下棋是怎么下的？你出招我應(yīng)招，你再反擊我再應(yīng)對，這一系列互動的過程就叫博弈。我們就這樣理解，競爭的過程叫博弈，爭奪利益的行為叫競爭。博弈的結(jié)果是什么呢？達(dá)到一個均衡，均衡就是博弈各方得到滿意的利益？各相關(guān)量處于穩(wěn)定的狀態(tài)。2、納什均衡在博弈里邊？有一個重要的人物叫納什，博弈論的締造者？奠基人。納什在19？0年用一頁紙的博

60、士論文寫出了N人博弈的均衡點(diǎn)，給出了納什均衡的概念，那么納什均衡是均衡里邊一個重要的均衡狀態(tài)。納什均衡的定義在各方策略確定的情況下？每個參與者的策略都是最好的，這時沒有人愿意率先改變策略。如果有人率先改變策略，個均衡狀態(tài)叫納什均衡。3、變和博弈在研究博弈論的時候，對人論研究博弈，博弈有各種分類策略。如果有人率先改變策略，個均衡狀態(tài)叫納什均衡。3、變和博弈在研究博弈論的時候，對人論研究博弈，博弈有各種分類，益把博弈分類，就是博弈各方的常數(shù)，可以是個變數(shù)。要是博弈叫常和，得益之和是個變數(shù)叫變棋，你要輸了，一定是我贏了，說一些人在一起分配固定的獎金-樣的？這叫常和博弈。我們研究博弈的目的博弈的五個要