專升本市場(chǎng)營(yíng)銷管理模擬考試試題(開(kāi)卷B)

1、最新專升本市場(chǎng)營(yíng)銷管理模擬考試試題(開(kāi)卷B)專升本?市場(chǎng)營(yíng)銷管理?模擬考試試題開(kāi)卷B一、名詞解釋每題4分，共20分1客戶關(guān)系管理CRM2整體產(chǎn)品3內(nèi)部營(yíng)銷4關(guān)系營(yíng)銷5垂直營(yíng)銷系統(tǒng)VMS二、簡(jiǎn)答題每題8分，共40分1簡(jiǎn)要表達(dá)效勞質(zhì)量差距模型分析的主要內(nèi)容。2作圖說(shuō)明營(yíng)銷費(fèi)用控制圖的作用。3簡(jiǎn)述羅杰斯分類的主要內(nèi)容。4簡(jiǎn)要解釋CSR。5企業(yè)營(yíng)銷為何要重視消費(fèi)者購(gòu)后行為？用期望績(jī)效理論簡(jiǎn)要說(shuō)明。三、論述題每題10分，共20分1SR模式的主要內(nèi)容是什么？企業(yè)研究SR模式有何意義？2何謂顧客讓渡價(jià)值？試用簡(jiǎn)圖予以說(shuō)明，并闡述其營(yíng)銷學(xué)意義。四、案例題每題10分，共20分1模式廣告：全球廣告成功之迷8分全球

2、廣告如果在世界各地標(biāo)準(zhǔn)劃一，會(huì)觸犯文化，無(wú)法溝通。如果每個(gè)市場(chǎng)各行其是，那么本錢太高，定位錯(cuò)亂。正確方法是使用模式廣告Pattern Advertising，它傳遞標(biāo)準(zhǔn)化的根本信息，但根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r進(jìn)行適度修改。西奧多萊維特：具有類似需求的全球消費(fèi)者不僅存在，而且在增多，建議國(guó)際營(yíng)銷者把世界當(dāng)成一個(gè)大市場(chǎng)，忽略地區(qū)和國(guó)家之間的外表差異。兩 種 觀 點(diǎn)關(guān)于全球營(yíng)銷的廣告與促銷策略，存在兩種觀點(diǎn)。一種是國(guó)別營(yíng)銷戰(zhàn)略的觀點(diǎn)。這種觀點(diǎn)是量體裁衣，使廣告適應(yīng)每個(gè)國(guó)家或地區(qū)，因?yàn)槊總€(gè)國(guó)家或地區(qū)都有特殊的問(wèn)題。這種觀點(diǎn)主張，要使廣告活動(dòng)恰當(dāng)、有效、惟一的途徑是在每個(gè)國(guó)家開(kāi)展不同的廣告活動(dòng)。這種觀點(diǎn)導(dǎo)致的行為是

3、：公司過(guò)分強(qiáng)調(diào)了文化的差異，為每個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)調(diào)整其廣告和營(yíng)銷活動(dòng)，而沒(méi)有探索世界范圍采取標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)銷組合的可能性。他們?cè)诙嗌賯€(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)，就有多少個(gè)不同的產(chǎn)品、品牌名、廣告活動(dòng)。處在另一個(gè)極端的人那么認(rèn)為，世界上所有市場(chǎng)的廣告都應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化，應(yīng)該忽略地區(qū)間的差異。全球化的公司在過(guò)去幾十年的探索中，總結(jié)出了很多有益的經(jīng)驗(yàn)，值得中國(guó)公司借鑒。IBM的泛歐廣告戰(zhàn)略IBM正遠(yuǎn)離原先為歐洲每一個(gè)市場(chǎng)開(kāi)展不同的廣告活動(dòng)的道路，逐漸制定了一個(gè)泛歐促銷策略。為其個(gè)人計(jì)算機(jī)所做的播送和報(bào)刊廣告用當(dāng)?shù)匚淖謥?lái)表現(xiàn)一模一樣的形象。為了保證促銷材料的一致，IBM撰寫了一本手冊(cè)，從而為公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和效勞手冊(cè)能有一個(gè)共同的主題

4、提供了詳細(xì)的指導(dǎo)。在不同的市場(chǎng)實(shí)行統(tǒng)一的促銷包裝的一個(gè)重要原因是節(jié)約本錢。以IBM為例，為一款個(gè)人電腦所做的一系列歐洲廣告與為每一個(gè)國(guó)家做一系列廣告相比，節(jié)約了大約200萬(wàn)美元。該公司還估計(jì)完全統(tǒng)一的歐洲廣告戰(zhàn)略可以將其500萬(wàn)美元的歐洲預(yù)算減少1520%。吉列公司很好地把全球廣告的標(biāo)準(zhǔn)化與適應(yīng)結(jié)合起來(lái)公司在200多個(gè)國(guó)家銷售800種產(chǎn)品。吉列的公司形象始終如一，都是一個(gè)雄糾糾、運(yùn)動(dòng)型的公司，但其產(chǎn)品在各地的形象并不一致。吉列的剃須刀、刀片和化裝品有很多名稱。在美國(guó)被稱為Trace的刀片在世界上更多的地方被稱為G；Altra刀片在歐洲和亞洲被稱為Contour。Silkience護(hù)發(fā)素在法國(guó)叫

5、做Soyance，在意大利叫做Sientel，在德國(guó)叫做Silkiece。吉列現(xiàn)有的許多產(chǎn)品是否會(huì)長(zhǎng)期采用某個(gè)國(guó)際品牌難以預(yù)料。不過(guò)，吉列目前的全球化公司哲學(xué)為所有的男性化裝品廣告提供了包容一切的臺(tái)詞，“吉列，男人最好的產(chǎn)品，希望能夠提供某種一致的形象。聯(lián)合利華的情形它銷售一種洗潔精，在瑞士叫做Vif，在德國(guó)叫做Viss，在英國(guó)和希臘叫做Jif，在法國(guó)叫做Cif。這是由于聯(lián)合利華針對(duì)每一個(gè)國(guó)家采取不同的營(yíng)銷策略的結(jié)果。在這一點(diǎn)上，很難讓聯(lián)合利華將其品牌標(biāo)準(zhǔn)化，因?yàn)槊恳粋€(gè)品牌在各自的市場(chǎng)都已經(jīng)很有名。不過(guò)由于擁用如此眾多不同的品牌，不難想象其所遇到的合作和管理問(wèn)題，以及在與具有全球品牌的公司競(jìng)爭(zhēng)

6、過(guò)程中所處的劣勢(shì)。銳步的全球廣告?zhèn)鬟_(dá)的定位錯(cuò)亂銳步是一家剛開(kāi)始國(guó)際營(yíng)銷不久的公司，銳步面臨的問(wèn)題是在不同的市場(chǎng)提供的讓人迷惑的信息在英國(guó)它以跑鞋聞名，在美國(guó)那么代表時(shí)尚，通常以婦女健身和做有氧操時(shí)穿的便鞋聞名。與此相反，銳步的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手耐克和阿迪達(dá)斯總是讓人想起一流的運(yùn)發(fā)動(dòng)。銳步的方案是使得它在美國(guó)位居第二，但在世界上卻總是落后于耐克和阿迪達(dá)斯。為了解決這個(gè)問(wèn)題，銳步方案發(fā)動(dòng)一場(chǎng)耗資一億美元的廣告戰(zhàn)，強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一的全球方法。全球重組活動(dòng)和亞洲的跨越國(guó)界的設(shè)計(jì)。公司的方案是讓全世界的顧客幾乎在同時(shí)看到相同的銳步設(shè)計(jì)。上述三家公司各有不同的形勢(shì)。就吉列和聯(lián)合利華而言，眾多的品名和不同的信息是幾十年執(zhí)行國(guó)

7、別營(yíng)銷戰(zhàn)略的結(jié)果，這種戰(zhàn)略現(xiàn)正在融入全球戰(zhàn)略之中。另一方面，銳步似乎沒(méi)有考慮過(guò)統(tǒng)一的國(guó)際廣告或營(yíng)銷戰(zhàn)略，就進(jìn)入了國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域。正在考慮國(guó)際擴(kuò)張的公司從中汲取的教訓(xùn)是要從全球的角度去看待國(guó)際擴(kuò)張問(wèn)題。模式廣告規(guī)那么全球化，執(zhí)行外鄉(xiāng)化正確的方法是全球標(biāo)準(zhǔn)化和因地制宜相結(jié)合。這就是模式廣告Pattern Advertising。模式廣告是全球品牌采用的廣告戰(zhàn)略，它是一種全球化的戰(zhàn)略，傳遞標(biāo)準(zhǔn)化的根本信息，但是允許根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r進(jìn)行適度的修改。根本信息那么是因應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕鞒龅恼{(diào)整。模式廣告的好處是：一定程度上獲得標(biāo)準(zhǔn)化所帶來(lái)的本錢節(jié)約，又能適應(yīng)文化之間的差異。全球營(yíng)銷戰(zhàn)略主張，成認(rèn)差異的同時(shí)也成認(rèn)

8、類似之處，針對(duì)類似之處實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化，必要時(shí)針對(duì)文化的不同進(jìn)行改進(jìn)。例如，公司可能在全世界銷售的是相同的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，但是由于文化的差異，不同市場(chǎng)的廣告卻可能不同。模式廣告為何可行？因?yàn)楫a(chǎn)品不只是一個(gè)實(shí)物，它是購(gòu)置者所得到一系列的滿足，其中包括產(chǎn)品的根本功能，還有文化價(jià)值和習(xí)俗所賦予的心理感受。標(biāo)準(zhǔn)化所傳達(dá)的正是根本信息，而外鄉(xiāng)化正好滿足心理的需要。海爾廣告中國(guó)海爾依靠其成功的品牌形象與標(biāo)識(shí)在全球得到很好的評(píng)價(jià)，日益強(qiáng)化其國(guó)際化形象。海爾能因應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)作出調(diào)整，顯示其國(guó)際營(yíng)銷方面的核心能力。海爾在海外銷售時(shí)，也是用海爾這個(gè)名字，外國(guó)人不太歡送用動(dòng)物名、植物名，海爾就是一個(gè)中性的詞。在美國(guó)，公司就用“

9、Haier and Haier，就是海爾越來(lái)越高，而且正好和美國(guó)一首流行歌詞完全一樣，美國(guó)人可以很快接受它。到了法國(guó)，主要表達(dá)識(shí)別標(biāo)志中的兩個(gè)小孩，女士買海爾產(chǎn)品的很多，她們非常喜歡那兩個(gè)小孩。但是要到中東去，這兩個(gè)小孩就不能出現(xiàn)，因?yàn)樗麄儧](méi)有穿衣服，在中東這是一種忌諱。海爾就是這樣把自己的商標(biāo)融入到當(dāng)?shù)匚幕?，逐漸成為一個(gè)國(guó)際品牌。沒(méi)有“放之四海而皆準(zhǔn)的真理，只有“視情況而定的折衷。答案只有一個(gè)：能標(biāo)準(zhǔn)化的地方就標(biāo)準(zhǔn)化，需要因地制宜的地方就因地制宜，這就是模式化廣告。根據(jù)上述，請(qǐng)答復(fù)：1簡(jiǎn)要?dú)w納全球廣告的兩種觀點(diǎn)。2何謂模式廣告？為什么說(shuō)模式廣告有助于企業(yè)國(guó)際經(jīng)營(yíng)的成功？試舉例進(jìn)一步闡述。2

10、全球營(yíng)銷人員的鼓勵(lì)、報(bào)酬與控制12分有效鼓勵(lì)能提升營(yíng)銷業(yè)績(jī)，但鼓勵(lì)不到位卻會(huì)適得其反。全球營(yíng)銷公司需要了解不同文化下的營(yíng)銷隊(duì)伍鼓勵(lì)的方式有何差異，鼓勵(lì)需要處理哪些關(guān)系。不同文化下的全球營(yíng)銷人員鼓勵(lì)措施全球營(yíng)銷公司的營(yíng)銷人員來(lái)自不同國(guó)家，具有不同文化背景、不同人生觀，管理者總是和不同的人打交道，因此，對(duì)營(yíng)銷人員的鼓勵(lì)特別復(fù)雜。但是，無(wú)論在哪個(gè)地方工作，市場(chǎng)營(yíng)銷人員都需要有很高的積極性，需要公司的有效鼓勵(lì)。因?yàn)?，營(yíng)銷經(jīng)理的工作一般都很繁重。四處奔波之外，每天還要面臨新的挑戰(zhàn)。推銷工作在任何地區(qū)或國(guó)家都艱苦而充滿競(jìng)爭(zhēng)，因而，也需要不斷鼓勵(lì)銷售人員，調(diào)動(dòng)他們的積極性，使他們以最正確狀態(tài)投入工作。對(duì)全球

11、營(yíng)銷人員鼓勵(lì)時(shí)需要考慮國(guó)家之間的差異。日美兩國(guó)營(yíng)銷人員所需要的鼓勵(lì)就有很大的不同。有研究日美兩國(guó)一些具有可比性的公司銷售代表給一系列源于工作的潛在回報(bào)打分，總分為100。結(jié)果如表H-1所示，日本人比美國(guó)人更注重社會(huì)認(rèn)可而美國(guó)人更注重個(gè)人成長(zhǎng)與開(kāi)展?？梢?jiàn)，全球性公司對(duì)不同的海外子公司要采取不同的營(yíng)銷鼓勵(lì)措施。表H-1 各種回報(bào)鼓勵(lì)對(duì)于營(yíng)銷人員的重要性程度百分值各種回報(bào)指標(biāo)相對(duì)重要性日 本美 國(guó)工作平安感18.317.6職務(wù)晉升13.714.9表現(xiàn)出色增加工資24.726.2成就感18.518.2社會(huì)認(rèn)可銷售俱樂(lè)部8.15.2個(gè)人的成長(zhǎng)與開(kāi)展16.617.8總分100100資料來(lái)源：R.Bruce

12、 Money and John L. Graham,“Salesperson Performance, Pay, and Job Satisfaction: Tests of a Model Using Data Collected in the U.S and Japan,Journal of International Business Studies,1998.如表H-1所示，文化差異會(huì)影響銷售隊(duì)伍的動(dòng)機(jī)模式。在美國(guó)有效的個(gè)人鼓勵(lì)在其他文化中可能根本不起作用。例如，日本重視家長(zhǎng)制和集體精神，實(shí)行終身雇傭制，講究論資排輩，靠個(gè)人刺激來(lái)鼓勵(lì)雇員就行不通，因?yàn)槿毡竟蛦T的最大滿足在于與集體中的其

13、他成員友好相處，保持和諧的人際關(guān)系。所以，如果為了表彰日本雇員的出色工作而發(fā)給他一筆獎(jiǎng)金，就很可能會(huì)被婉言謝絕，因?yàn)樗麄儾幌Ｍ@得與眾不同，更不想因此引起同事的嫉恨。有鑒于此，日本的獎(jiǎng)金制度以集體努力和團(tuán)隊(duì)成就為根底，很少采取個(gè)人傭金制度。日本的銷售代表的工作動(dòng)力與其說(shuō)是來(lái)自依靠個(gè)人努力以多賺錢的希望，不如說(shuō)是來(lái)自同事的社會(huì)壓力。有效溝通也是保持士氣高昂的重要一環(huán)。一方面，駐外經(jīng)理需要知道總公司對(duì)他們的工作很感興趣；另一方面，他們也想了解國(guó)內(nèi)的情況，了解情況后，工作表現(xiàn)就更好。由于提升和晉級(jí)是一種重要的鼓勵(lì)手段，因此公司應(yīng)當(dāng)讓雇員清楚個(gè)人在公司內(nèi)部開(kāi)展的種種時(shí)機(jī)，在真正進(jìn)行全球化經(jīng)營(yíng)的公司里，

14、外籍員工同樣有時(shí)機(jī)升至公司的最高職位。同樣，駐外經(jīng)理人員最大的擔(dān)憂之一便是他們會(huì)被總公司遺忘，管理者必須將這種擔(dān)憂消除。管理者必須協(xié)調(diào)公司銷售目標(biāo)與銷售人員的個(gè)人目標(biāo)，使兩者一致。全球營(yíng)銷人員報(bào)酬：處理好幾種主要關(guān)系報(bào)酬方案要做到公平有效，既要保持均衡，能夠長(zhǎng)期調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性；又要有一定的靈活性。在全球營(yíng)銷預(yù)算中，要制定這樣一套方案實(shí)非易事。當(dāng)一家公司在多個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)，有些雇員在幾個(gè)國(guó)家工作，或其銷售隊(duì)伍中既有本國(guó)外派人員，又有在東道國(guó)招聘的當(dāng)?shù)厝藛T時(shí)尤其如此。第一，處理好工資與福利的比例在許多國(guó)家，額外的福利是一項(xiàng)很重要的收入。那些在高稅率國(guó)家工作的雇員更喜歡報(bào)銷開(kāi)支和額外福利，因?yàn)檫@些收入

15、不用納銳，而直接收入那么要繳納很高的稅款。在歐洲，公司額外福利方面的費(fèi)用，占到雇員薪水的35%60%，非常之高。外派人員有哪些福利？短期外派人員的福利補(bǔ)償有：海外補(bǔ)貼如果家庭成員不陪同前往，有時(shí)也叫分居津貼、加班費(fèi)用、稅收級(jí)差補(bǔ)貼。如果任務(wù)超期，那么還要包括另外的福利：離家津貼、配偶旅行補(bǔ)貼。據(jù)許多公司估計(jì)，這些費(fèi)用大約相當(dāng)于雇員所得的根本報(bào)酬。海外人員報(bào)酬方案還應(yīng)包括艱苦地區(qū)額外補(bǔ)貼，并為不愿去海外任職和不安心在海外工作的員工提供特別優(yōu)待。一項(xiàng)為期三年的海外任務(wù)，如果根本年薪為16.9萬(wàn)美元，那么相應(yīng)的額外福利在阿根廷需要21萬(wàn)美元，在日本那么需要48.9萬(wàn)美元。第二，處理好公司外派人員與當(dāng)

16、地雇員間的工資差距公司外派人員一般工資水平高，這在美國(guó)等興旺國(guó)家，也是難以召回駐外人員的一個(gè)重要原因。駐外人員回國(guó)后往往發(fā)現(xiàn)，在國(guó)外賺的錢實(shí)際上比國(guó)內(nèi)多得多；而回國(guó)那么意味著實(shí)際收入減少和生活水平降低。公司全球營(yíng)銷隊(duì)伍中既有本國(guó)外派人員，又有在當(dāng)?shù)毓蛡虻耐鈬?guó)雇員，兩者之間的報(bào)酬一定要處理好。外派人員習(xí)慣將所得報(bào)酬與在國(guó)內(nèi)工作會(huì)得到的報(bào)酬做比擬，而當(dāng)?shù)貑T工那么又會(huì)與外派人員攀比薪水上下。如果不能處理好，會(huì)使收入較少的人感到受了委屈，覺(jué)得待遇不公。第三，營(yíng)銷人員當(dāng)?shù)鼗梢詼p少薪酬預(yù)算當(dāng)前，一個(gè)重要趨勢(shì)是越來(lái)越多的人疑心是否有必要委派本國(guó)人員去海外任職。許多公司認(rèn)為，隨著其他國(guó)家經(jīng)理人員數(shù)量的增加和

17、素質(zhì)的提高，許多現(xiàn)在由本國(guó)外派人員擔(dān)任的職務(wù)可以由當(dāng)?shù)厝藛T或第三國(guó)人員擔(dān)任，而且只需付給較低的報(bào)酬。美國(guó)幾家重要的跨國(guó)公司，包括百事可樂(lè)、Black&Decker制造公司和惠普公司，都制定了最大限度地減少公司外派人員數(shù)量的政策。由于更注重開(kāi)發(fā)當(dāng)?shù)厝藛T和第三國(guó)人員，聘用他們擔(dān)任海外管理職務(wù)，結(jié)果公司發(fā)現(xiàn)用于支付海外人員的酬償費(fèi)用減少。全球營(yíng)銷人員的評(píng)估與控制美國(guó)模式：評(píng)估定量化，鼓勵(lì)即控制在美國(guó)，銷售代表的評(píng)估與控制比擬簡(jiǎn)單，許多銷售工作都看重個(gè)人業(yè)績(jī)。個(gè)人業(yè)績(jī)很容易通過(guò)銷售定額來(lái)衡量，通過(guò)與歷史記錄、銷售預(yù)測(cè)和銷售定額比擬就可作出判斷，再加以鼓勵(lì)。優(yōu)秀銷售代表的銷售額度很大。然而，在許多國(guó)家，

18、評(píng)估并不那么簡(jiǎn)單，特別是在那些盛行集體主義的文化里。在這種文化里，人們更為注重集體協(xié)作而不是個(gè)人努力，業(yè)績(jī)衡量需要比擬密切的觀察，也許還要考慮顧客、同事以及主管人員的意見(jiàn)。自然，在盛行集體主義的文化里，經(jīng)營(yíng)的銷售經(jīng)理很可能不太看重個(gè)人業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)的作用。日本模式：注重企業(yè)集體精神美日兩國(guó)的文化經(jīng)常為我們進(jìn)行跨國(guó)營(yíng)銷時(shí)提供了很多參考的東西。一項(xiàng)美日兩國(guó)銷售代表個(gè)人業(yè)績(jī)的比擬研究顯示了其中的區(qū)別。研究中，兩個(gè)國(guó)家都由主管人員根據(jù)相同的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)銷售代表進(jìn)行評(píng)估。研究結(jié)果說(shuō)明，日本銷售代表的業(yè)績(jī)分布符合統(tǒng)計(jì)正態(tài)分布規(guī)律：小局部人的個(gè)人業(yè)績(jī)很好，小局部人較差，大局部人中等；而美國(guó)銷售代表的業(yè)績(jī)分布狀況

19、與日本銷售代表不同：小局部人個(gè)人業(yè)績(jī)很好，大局部人中等，幾乎沒(méi)有人業(yè)績(jī)較差。在美國(guó)業(yè)績(jī)差的要么辭職因?yàn)橘嵅坏藉X，要么被解雇。因此，如果一家美國(guó)的跨國(guó)公司就必須考慮一套與國(guó)內(nèi)不同的控制方案。營(yíng)銷經(jīng)理就會(huì)遇到美國(guó)同行不會(huì)遇到的問(wèn)題：怎樣鼓勵(lì)業(yè)績(jī)差的銷售人員。實(shí)際上，美國(guó)的銷售管理教材中通常含有怎樣鼓勵(lì)業(yè)績(jī)已達(dá)頂峰的銷售人員的內(nèi)容，而對(duì)怎樣鼓勵(lì)業(yè)績(jī)較差的銷售人員幾乎只字不提，因?yàn)楹笳咴诿绹?guó)不是什么問(wèn)題。業(yè)績(jī)差的銷售人員自然淘汰，他們不可能成為公司的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。美國(guó)的銷售經(jīng)理所使用的主要控制工具就是鼓勵(lì)機(jī)制，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是“錦上添花，好的更好，優(yōu)勝劣汰。由于互聯(lián)網(wǎng)與 機(jī)的使用，越來(lái)越多的美國(guó)銷售代表不在

20、辦公室而在家里處理業(yè)務(wù)，很少與主管人員見(jiàn)面。近年來(lái)，組織結(jié)構(gòu)變得相當(dāng)扁平，控制跨度相當(dāng)狹窄，甚至在澳大利亞也是這樣，在日本那么尤其如此。在日本，主管人員要花較多的時(shí)間與較少的下屬接觸。在日本這樣盛行集體主義而又等級(jí)制度森嚴(yán)的國(guó)家，鼓勵(lì)與控制銷售代表的工具有：公司文化、與同事及主管人員之間的頻繁交流。根據(jù)上述，請(qǐng)答復(fù)：1不同文化下的全球營(yíng)銷人員鼓勵(lì)方式有何差異？2如何處理好全球營(yíng)銷人員報(bào)酬中的幾種關(guān)系？3全球營(yíng)銷人員評(píng)估與控制模式有何差異，能否通過(guò)案例予以說(shuō)明？專升本?市場(chǎng)營(yíng)銷管理?模擬考試試題開(kāi)卷A一、名詞解釋每題4分，共20分1期望滿足理論2大市場(chǎng)營(yíng)銷3模塊營(yíng)銷4促銷組合5客戶關(guān)系管理二、簡(jiǎn)

21、答題每題8分，共40分1簡(jiǎn)述顧客讓渡價(jià)值的主要內(nèi)容。2簡(jiǎn)述消費(fèi)者購(gòu)置模式的五個(gè)階段。3作圖說(shuō)明營(yíng)銷費(fèi)用控制圖的作用。4簡(jiǎn)要分析市場(chǎng)占有率的三種衡量尺度。5簡(jiǎn)述市場(chǎng)偏好模式的主要內(nèi)容。三、論述題每題10分，共20分1何謂全面可感知效勞質(zhì)量PSQ，企業(yè)研究PSQ有何意義？2刺激反響模式的主要內(nèi)容是什么？其營(yíng)銷學(xué)意義何在？四、案例題每題10分，共20分案例1：“柯達(dá)品牌“柯達(dá)彩卷，頗為我國(guó)消費(fèi)者熟悉，生產(chǎn)這種膠卷的美國(guó)柯達(dá)公司是世界上最大的攝影器材公司。1888年，銀行職員出身的喬治伊斯曼經(jīng)過(guò)6年多的刻苦努力，結(jié)束了攝影愛(ài)好者用馬車裝載照相器材的歷史，他創(chuàng)造的小型口袋照相機(jī)得以問(wèn)世?？逻_(dá)公司現(xiàn)有員工

22、96000余人，公司業(yè)務(wù)普及世界各地，產(chǎn)品涉及影像、醫(yī)療、資料存儲(chǔ)等領(lǐng)域。職工建議制度柯達(dá)的創(chuàng)始人喬治伊斯曼曾收到一份普通工人的建議書，呼吁生產(chǎn)部門將玻璃窗擦干凈。伊斯曼認(rèn)為這是員工積極性的表現(xiàn)，立即公開(kāi)表彰，發(fā)放獎(jiǎng)金，從而建立起一個(gè)“柯達(dá)建議制度。產(chǎn)品創(chuàng)新伊斯曼創(chuàng)造出第一臺(tái)柯達(dá)盒式相片，還創(chuàng)造了柯達(dá)的第一臺(tái)袖珍相機(jī)和10毫米的電影膠卷。1942年，彩色柯達(dá)膠卷又來(lái)到人世。以后半個(gè)世紀(jì)內(nèi)，柯達(dá)又推出了“連鏡膠卷相機(jī)系列。之后又隆重推出柯達(dá)100、200、400膠卷，并配合推出創(chuàng)新開(kāi)展、體積小巧的柯達(dá)相機(jī)系列柯達(dá)Cameo。另外還有先進(jìn)照片鐳射影碟系統(tǒng)?？逻_(dá)在南美市場(chǎng)巧用雞蛋公關(guān)柯達(dá)利用以色列雞

23、蛋在南美各國(guó)十分暢銷的契機(jī)，與以色列出口雞蛋的公司約定，在其出口到南美的雞蛋上印上“柯達(dá)彩色膠卷的商標(biāo)，他們是雙贏的，以色列公司雞蛋升值，而柯達(dá)產(chǎn)品從此打入南美市場(chǎng)。贊助張家界風(fēng)景區(qū)建設(shè)柯達(dá)投資20多萬(wàn)元，改造、設(shè)計(jì)中國(guó)張家界的三大景區(qū)，并對(duì)包括路線名稱標(biāo)志牌、景點(diǎn)與推薦攝影牌、珍貴物種介紹牌、環(huán)保公益牌、指路牌等300個(gè)設(shè)施牌進(jìn)行改造，設(shè)施取材于自然原料，與自然生態(tài)環(huán)境融為一體，表達(dá)出柯達(dá)的環(huán)保意識(shí)。根據(jù)上述，請(qǐng)答復(fù)：1你認(rèn)為柯達(dá)品牌成功的因素除上述幾點(diǎn)外，還有其他因素嗎？請(qǐng)簡(jiǎn)要說(shuō)明。2通過(guò)該案例你獲得什么啟示，請(qǐng)簡(jiǎn)要說(shuō)明。案例2：走進(jìn)顧客的心日本電梯三菱公司和美國(guó)奧迪斯電梯公司為爭(zhēng)奪中國(guó)市

24、場(chǎng)而奮力競(jìng)爭(zhēng)，在爭(zhēng)奪市場(chǎng)上，日本三菱電梯公司占有很大優(yōu)勢(shì)，其市場(chǎng)占有率已大大超過(guò)美國(guó)奧迪斯公司。其中三菱公司擊敗了奧迪斯，奪得了上海最高層標(biāo)志性建筑86層凱悅經(jīng)貿(mào)大廈的所有電梯安裝工程，使得其在中國(guó)市場(chǎng)的占有率和名聲都大幅提升。三菱勝出奧迪斯公司的原因，歸納起來(lái)，最主要的是表現(xiàn)在對(duì)顧客的售后效勞方面。兩家公司的做法截然不同。日本三菱公司在接到投訴 時(shí)，首先說(shuō)的是：“對(duì)不起，這是我們的錯(cuò)，我們馬上去辦。然后就趕到現(xiàn)場(chǎng)趕緊投入到維修中去，查明原因，解決問(wèn)題。當(dāng)發(fā)現(xiàn)是用戶沒(méi)按操作說(shuō)明而導(dǎo)致了故障時(shí)，三菱公司仍舊會(huì)對(duì)用戶說(shuō)：“我們沒(méi)有讓你清楚知道如何按照操作說(shuō)明去操作，這是我們的錯(cuò)，而奧迪斯，在接到投

25、訴 時(shí)就說(shuō)：“不可能，怎么可能呢，是你們搞錯(cuò)了。然后慢吞吞來(lái)到現(xiàn)場(chǎng)，仍舊說(shuō)這是他們的錯(cuò)，是安電梯的錯(cuò)，不是他們修電梯的錯(cuò)，氣得顧客要死。根據(jù)上述，請(qǐng)答復(fù)：1通過(guò)該案例你得到什么啟示，請(qǐng)說(shuō)明。2顧客忠誠(chéng)還可以表現(xiàn)在許多方面，你能否再舉幾例予以說(shuō)明。專升本?市場(chǎng)營(yíng)銷管理?模擬考試試題開(kāi)卷C一、名詞解釋每題4分，共20分1廣告收益評(píng)估法2市場(chǎng)營(yíng)銷漏桶理論3市場(chǎng)營(yíng)銷審計(jì)4客戶關(guān)系管理5垂直營(yíng)銷系統(tǒng)二、簡(jiǎn)答題每題8分，共40分1簡(jiǎn)述效勞與有形產(chǎn)品的區(qū)別。2何謂市場(chǎng)營(yíng)銷組合？其主要特點(diǎn)是什么？3簡(jiǎn)述營(yíng)銷費(fèi)用控制圖的意義。4簡(jiǎn)述新產(chǎn)品擴(kuò)散羅杰斯分類的主要內(nèi)容。5作圖簡(jiǎn)要說(shuō)明自銷和代理銷售的損益臨界本錢。三、

26、論述題每題10分，共20分1購(gòu)置者決策過(guò)程一般分為幾個(gè)階段？企業(yè)研究這一決策過(guò)程有何意義？2新世紀(jì)營(yíng)銷環(huán)境變化趨勢(shì)主要有哪些？企業(yè)應(yīng)如何應(yīng)對(duì)？四、案例題每題10分，共20分案例1： 迪斯尼：贏的秘密從品牌特許經(jīng)營(yíng)上賺足了錢迪斯尼是世界最著名的娛樂(lè)企業(yè)，1926年，沃爾特迪斯尼正式成立了沃爾特迪斯尼公司，不久，全世界最知名的卡通形象“米老鼠誕生了，1931年，“米老鼠俱樂(lè)部的會(huì)員超過(guò)100萬(wàn)人。1932年“果菲這只可愛(ài)的大笨狗第一次出現(xiàn)在熒屏上；1934年，迪斯尼公司將“唐老鴨推上舞臺(tái)，隨后公司還推出了?白雪公主與七個(gè)小矮人?，此片在商業(yè)上取得了巨大成功，并獲得美國(guó)的學(xué)院獎(jiǎng)，促使迪斯尼走向成功的

27、秘密是什么？一、品牌意識(shí)，品牌經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造了品牌的附加值，品牌的持久性與其附加值成正比，品牌經(jīng)營(yíng)的擴(kuò)散漣漪效應(yīng)，品牌授權(quán)合作，同樣也可以帶來(lái)可觀的效益。80高齡的米老鼠笑咪咪地看著自己的名字、形象、音樂(lè)、圖片、玩具、文具、服裝等帶來(lái)的高利潤(rùn)營(yíng)業(yè)額。二、綜合效益意識(shí)。迪斯尼公司為了取得全球傳媒產(chǎn)業(yè)中的最大利益，不斷地采取并購(gòu)，策略聯(lián)盟，整合不同的媒介資源，拓寬其獲得觸角，不斷掃清目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)入上的障礙，圍入更多的消費(fèi)者。迪斯尼公司經(jīng)歷了從單一到多種經(jīng)營(yíng)，從主導(dǎo)領(lǐng)域到邊緣領(lǐng)域的拓展過(guò)程。三、全球品牌，當(dāng)?shù)剡m應(yīng)迪斯尼在全球化策略上走過(guò)彎路，并隨之作出調(diào)整，總結(jié)出了“全球化就要當(dāng)?shù)鼗叭蚧伎?，全球化?/p>

28、動(dòng)的策略。迪斯尼公司有70%的利潤(rùn)都來(lái)自于4個(gè)迪斯尼樂(lè)園，這四個(gè)迪斯尼樂(lè)園分別在全世界的不同國(guó)家。由于迪斯尼樂(lè)園不僅擁有高科技含量的娛樂(lè)硬件，還擁有高質(zhì)量的效勞和軟件，“一切以顧客為中心，采取極端認(rèn)真的態(tài)度使顧客滿意，這是迪斯尼樂(lè)園經(jīng)營(yíng)時(shí)共同的、總體的營(yíng)銷理念。但是由于這四個(gè)樂(lè)園是在不同國(guó)家，對(duì)于迪斯尼公司來(lái)說(shuō)，屬于跨文化營(yíng)銷。因種族、宗教、語(yǔ)言、風(fēng)俗等因素的不同，常常會(huì)造成異質(zhì)文化間溝通的“梗阻，造成經(jīng)營(yíng)的失敗。而迪斯尼樂(lè)園也因此而遭受過(guò)嚴(yán)重的損失。1993年，在法國(guó)巴黎東部建成的歐洲迪斯尼樂(lè)園開(kāi)業(yè)以來(lái)每周虧損400萬(wàn)英磅，面臨倒閉的危機(jī)。究其原因是代表美國(guó)神話、文化的迪斯尼在法國(guó)“水土不服

29、，不能融入法國(guó)文化。法國(guó)自身?yè)碛猩詈竦奈幕滋N(yùn)，對(duì)來(lái)自于美國(guó)的文化抱有一種蔑視的態(tài)度，美國(guó)式的管理也與法國(guó)人天性的獨(dú)立不馴無(wú)法適應(yīng)，大約1.2萬(wàn)員工中有一半多辭職。為了扭轉(zhuǎn)局面，使法國(guó)迪斯尼更加法國(guó)化，而不是作為一個(gè)美國(guó)事物被排斥，迪斯尼公司委任了一位法國(guó)人作為迪斯尼樂(lè)園的總監(jiān)，逐漸地使歐洲迪斯尼樂(lè)園前景較為樂(lè)觀。而日本的迪斯尼樂(lè)園在外鄉(xiāng)化上經(jīng)營(yíng)十分成功，它在結(jié)合日本外鄉(xiāng)文化及對(duì)日本生活習(xí)慣充分了解的根底上，因地制宜的開(kāi)展日本迪斯尼樂(lè)園，這是日本迪斯尼樂(lè)園一直以來(lái)長(zhǎng)盛不衰的重要原因。根據(jù)上述，請(qǐng)答復(fù)：1迪斯尼品牌特許經(jīng)營(yíng)主要表現(xiàn)在哪些方面？2談?wù)勀銓?duì)全球品牌，當(dāng)?shù)剡m應(yīng)的看法。案例2：高露潔：?jiǎn)我黄放?稱霸中國(guó)高露潔在中國(guó)市場(chǎng)的品牌戰(zhàn)略具有強(qiáng)大的標(biāo)桿意義，為困惑中的中國(guó)日化企業(yè)提供了一種完全不同于寶潔品牌戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)策略模式。1福及全行業(yè)的品牌戰(zhàn)略定位相對(duì)于一些競(jìng)爭(zhēng)性品牌戰(zhàn)略定位，高露潔品牌戰(zhàn)略定位幾乎為全行業(yè)做廣告。高露潔不單純追求對(duì)牙膏行業(yè)某一品類戰(zhàn)略占位，而是從一開(kāi)始就站在行業(yè)高度對(duì)牙膏外延進(jìn)行了異乎尋常的戰(zhàn)略性定位。在產(chǎn)品層面，“我們的目標(biāo)：沒(méi)有蛀牙。在情感訴求上，高露潔更是具有大家風(fēng)范?！疤鹈赖奈⑿?，光明的未來(lái)。將人類牙齒健康提升到關(guān)乎人類生活質(zhì)量高度，高露潔仿佛是為全行業(yè)作公益性廣告。高露潔為什么選擇如此外延的品牌戰(zhàn)略定位，主要有四方面原