管理學(xué)原理章節(jié)匯總

1、管理學(xué)原理教師：賴國偉 博士Email：1教學(xué)目標全面掌握組織管理學(xué)原理了解管理理論流派的演變培養(yǎng)專業(yè)信息、資料的收集能力培養(yǎng)對信息的分析、歸納和應(yīng)用等能力培養(yǎng)專業(yè)寫作能力初步形成對組織管理問題診斷和解決的能力2教材和參考書籍教材：林志揚編著. 管理學(xué)原理. 廈門大學(xué)出版社. 2004年第3版。參考書： 1. (美) 海因茨韋里克, 哈羅德孔茨著.管理學(xué)：全球化視角.北京：經(jīng)濟科學(xué)出版社，2004 . 2.（美） 理查德 L. 達夫特, 多籮西馬西克著. 管理學(xué)原理. 北京：機械工業(yè)出版社，2005. 3考核方式小組案例和演示15%期末考試（閉卷）65%考勤10%課堂表現(xiàn)10%4中國經(jīng)營者施正

2、榮思考問題企業(yè)家和管理者有什么區(qū)別？在困難時期，一些創(chuàng)業(yè)者離開了施正榮，你對此有什么想法和評價？你對于無錫尚德的經(jīng)營管理有什么想法和建議？5中國企業(yè)管理問題中國企業(yè)管理存在三個方面的問題： 運作方面的管理，包括研發(fā)、銷售、生產(chǎn)等； 技術(shù)方面的管理，包括ERP、CRM、SCM等； 基礎(chǔ)方面的管理，包括公司治理、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)等。運作方面技術(shù)方面基礎(chǔ)方面6組織的日常管理工作計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制制定目標及目標實施途徑（做什么及怎么做？）實現(xiàn)資源和活動的最佳配置（通過什么來做？）激勵組織成員完成組織目標(如何做得更好？)衡量實際工作,矯正偏差（到底做得怎么樣？）7管理工作過程：PLAN-DO-SEE制訂目

3、標形成共鳴制訂計劃推進業(yè)務(wù)業(yè)績評估8第一篇 概論 本篇介紹了管理、管理學(xué)、組織、環(huán)境等概念及其相關(guān)內(nèi)容，是本書的預(yù)備知識。 本篇的核心思路是：管理的對象是組織，包括企業(yè)、政府、教育機構(gòu)、軍隊、慈善機構(gòu)、宗教機構(gòu)等。管理的目的是實現(xiàn)組織的目標。組織目標的實現(xiàn)不僅取決于管理的成效，而且受到組織所處環(huán)境的影響。所以，管理不僅僅要考慮組織內(nèi)部問題，還要考慮外部環(huán)境。9第一章 管理與管理學(xué) 本章對管理和管理學(xué)的基礎(chǔ)定義進行了初步的介紹； 本章的學(xué)習(xí)目的： 定義管理，區(qū)分管理活動和非管理活動； 理解管理的必要性； 區(qū)分管理成效和組織成效，并將其與第三章內(nèi)容進行聯(lián)系； 初步了解管理學(xué)及管理學(xué)理論體系和知識結(jié)

4、構(gòu)； 理解管理既是科學(xué)又是藝術(shù)。101.1 管理 一、什么是管理？ （一）理論觀點 1. 泰羅（1911）效率論 2. 法約爾（1925）職能過程論 3. 亨利希斯克過程、協(xié)調(diào)和目標論 4. 唐納利（1978）協(xié)調(diào)、效果論 5. 卡斯特、羅森茨維克（1970）基于過程的投入產(chǎn)出系統(tǒng)論 6. 孔茨（1993）過程論111.1 管理 一、什么是管理？ （二）管理的性質(zhì)：根據(jù)孔茨的觀點，管理具有： 1. 過程性 2. 普適性 3. 目標性 4. 成效性和效率性 5. 社會性和特殊性121.1 管理 一、什么是管理？ （三）管理的定義 1. 羅列法 2. 屬概念+種差 管理是人類的一種活動，管理活動與

5、其他社會活動的本質(zhì)差別是：管理是一種協(xié)調(diào)其他人活動的活動。131.1 管理 一、什么是管理？ （四）理解管理概念的四個關(guān)鍵 1. 管理存在于正式組織內(nèi)； 2. 管理工作的中心管理他人工作； 3. 管理工具協(xié)調(diào)； 4. 管理者考慮因素其他人和其他人的活動。141.1 管理 二、管理的必要性為什么需要管理？ （一）經(jīng)濟學(xué)觀點：資源稀缺性和欲望無限性的沖突 （二）心理學(xué)觀點：主體目標沖突性 （三）認知理論觀點：環(huán)境不確定性和認知能力有限的沖突 （四）系統(tǒng)論觀點：社會活動系統(tǒng)性和個體活動局部性的沖突151.1 管理三、管理成效與組織成效 （一）管理成效：管理活動的效果 （二）組織成效：組織目標實現(xiàn)的程

6、度 （三）管理成效和組織成效的關(guān)系：不一致性為什么？ 高的管理成效可能伴隨著高或低的組織成效，低的管理成效也可能伴隨著高或低的組織成效。161.1 管理 管理成效和組織成效的不一致，原因來自于兩者的影響因素不同。 影響管理活動的因素包括：管理者和被管理者的個人特點、非工作環(huán)境和工作環(huán)境。 影響組織成效除了管理活動之外，還包括：社會、政治、經(jīng)濟、文化等環(huán)境。以企業(yè)為例，其外部環(huán)境主要包括：市場需求環(huán)境、供應(yīng)商環(huán)境、競爭環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、法律環(huán)境等。171.2 管理學(xué)一、什么是管理學(xué) 管理學(xué)是研究管理活動內(nèi)在規(guī)律的一門科學(xué)。 研究對象：組織中的管理活動； 管理學(xué)理論體系是由一系列反映管理活動內(nèi)在規(guī)律

7、性的概念、原理、原則、制度、程序、方法等所組成的。181.2 管理學(xué) 二、管理既是一門科學(xué)又是一種藝術(shù) （一）科學(xué)性 一些管理活動具有科學(xué)的精確性，如生產(chǎn)管理、財務(wù)管理；或者具有科學(xué)的內(nèi)在規(guī)律性，如戰(zhàn)略管理理論。 （二）藝術(shù)性 管理者和被管理者都有思想感情，所以管理活動不象自然科學(xué)一樣完全精確，需要依靠人們的經(jīng)驗、靈感。如營銷管理中的廣告創(chuàng)意等。191.2 管理學(xué)三、管理學(xué)的學(xué)科體系 （一）管理學(xué)的分支學(xué)科 人們的工作、活動是按照專業(yè)化分工原則來組織，管理學(xué)相應(yīng)地針對這些不同的專業(yè)分工形成其分支學(xué)科。201.2 管理學(xué)管理學(xué)學(xué)科體系管理學(xué)軍事管理學(xué)公共管理學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)體育管理學(xué)教育管理學(xué)宏觀經(jīng)

8、濟管理學(xué)微觀管理學(xué)中觀經(jīng)濟管理學(xué)工業(yè)企業(yè)管理學(xué)農(nóng)業(yè)企業(yè)管理學(xué)商業(yè)企業(yè)管理學(xué)銀行企業(yè)管理學(xué)旅游企業(yè)管理學(xué)211.2 管理學(xué)企業(yè)管理學(xué)科體系一體化領(lǐng)域工商企業(yè)和社會公司的戰(zhàn)略/策略行業(yè)領(lǐng)域（只列出一部分）保險運輸銀行零售制造職能領(lǐng)域市場營銷運作管理財務(wù)管理人力資源管理會計管理信息系統(tǒng)物流管理方法論或基礎(chǔ)學(xué)科領(lǐng)域數(shù)量分析系統(tǒng)思想組織行為工商法律一般管理原理經(jīng)濟學(xué)資料來源：美羅杰施羅德著. 運作管理：運作職能中的決策M. 韓伯棠譯. 北京大學(xué)出版社，2004年。221.2 管理學(xué)三、管理學(xué)的學(xué)科體系 （二）管理學(xué)是交叉學(xué)科 1. 管理學(xué)分支學(xué)科的研究對象本身是一個獨立的學(xué)科； 2. 在進行管理活動時，

9、需要應(yīng)用其他學(xué)科的知識和工具； 3. 管理學(xué)通過吸收其他學(xué)科的知識，形成自己的理論體系。231.2 管理學(xué)三、管理學(xué)的學(xué)科體系 （三）管理學(xué)科體系的層次性專業(yè)領(lǐng)域管理知識管理方法、管理技術(shù)的知識基本管理理論知識如生產(chǎn)管理學(xué)、工業(yè)企業(yè)管理學(xué)等管理信息系統(tǒng)、數(shù)量化管理方法等管理學(xué)原理241.3 管理活動和管理者一、管理活動的特征 管理活動的特征建立在與有組織的業(yè)務(wù)活動的區(qū)別基礎(chǔ)上。主要表現(xiàn)在三個方面： 1. 活動的主體不同 2. 活動的內(nèi)容不同 3. 活動的直接目的不同管理活動業(yè)務(wù)活動組織目標251.3 管理活動和管理者二、管理者及其活動 （一）管理者的層次制定組織發(fā)展目標、戰(zhàn)略計劃，協(xié)調(diào)中層管理

10、者活動。轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略計劃為可執(zhí)行的行動計劃，協(xié)調(diào)基層管理者的活動。轉(zhuǎn)變行動計劃為作業(yè)計劃，協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)活動著的活動。高層管理者：董事長、董事、首席執(zhí)行官、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理等。中層管理者：部門經(jīng)理等。基層管理者：業(yè)務(wù)主任、車間經(jīng)理、組長、班長等。26不同層次管理人員的工作差異高層中層基層計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制27管理層次與每種職能的時間分布組織24%計劃15%領(lǐng)導(dǎo)51%控制10%基層管理者中層管理者高層管理者控制13%計劃18%組織33%領(lǐng)導(dǎo)36%計劃28%組織36%領(lǐng)導(dǎo)22%控制14%281.3 管理活動和管理者二、管理者及其活動 （二）管理者的技能要求 技術(shù)技能 人事技能 思想技能 設(shè)計技能2

11、91.3 管理活動和管理者二、管理者及其活動 （二）管理者的技能要求 不同層次的管理者需要不同的管理技能組合。高層管理者 中層管理者基層管理者 思想技能 和 設(shè)計技能技術(shù)技能人事技能301.3 管理活動和管理者1.3 管理活動和管理者二、管理者及其活動 （三）成功的管理者和有效的管理者 不同類型的管理者需要不同的管理技能組合。溝通44%人力資源管理26%傳統(tǒng)管理19%網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系11%溝通28%傳統(tǒng)管理19%網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系48%網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系19%人力資源管理20%人資管理11%傳統(tǒng)管理33%溝通44%平均管理者成功管理者有效管理者31管理者的素質(zhì)要求 “將者，智、信、仁、勇、嚴也。 ” 知識(Knowled

12、ge) ，經(jīng)驗(Experience) ，能力(Ability) 事業(yè)心 責(zé)任心 服務(wù)的熱情 合作的意識 321.3 管理活動和管理者三、管理二重性 （一）自然屬性：技術(shù)特征 管理活動處于自然環(huán)境中，受到自然科學(xué)方面的影響，要求進行科學(xué)管理，提高生產(chǎn)效率，實現(xiàn)組織目標。 （二）社會屬性：社會特征 管理活動處于社會環(huán)境中，受到人們心理和行為的廣泛影響，在管理過程中，需要綜合考慮人們的生理和心理要求，采取各種激勵政策促進人們的工作。33思考題： 1. 比較幾種管理定義，給出你自己的管理定義。 2. 為什么需要管理？ 3. 管理的科學(xué)性和藝術(shù)性說明了什么？ 4. 管理活動與有組織的業(yè)務(wù)活動的區(qū)別是什

13、么？ 5. 假設(shè)你是一個基層管理者，你如何規(guī)劃你成為一個高層管理者的路徑？34第二章 組織 本章主要介紹管理學(xué)研究對象作為實體的組織的一些概念，包括組織的定義、類型、構(gòu)成要素、組織目標等。 本章的學(xué)習(xí)目的： 掌握組織的定義； 區(qū)分不同類型的組織； 理解組織目標和組織管理之間的關(guān)系。352.1 組織一、什么是組織？（一）作為過程的組織動詞（二）作為實體的組織名詞 人們有意識地形成的各種職務(wù)或職位的系統(tǒng)。在組織中，存在：1. 由于勞動分工形成的職務(wù)或職位，以及與之相應(yīng)的權(quán)利和責(zé)任系統(tǒng)；2. 組織目標。362.1 組織一、什么是組織？ 作為實體的組織，是由以下幾種子系統(tǒng)構(gòu)成的： 技術(shù)分系統(tǒng)； 結(jié)構(gòu)分

14、系統(tǒng)； 社會心理分系統(tǒng)； 管理分系統(tǒng)。372.1 組織一、什么是組織？ 組織作為一個系統(tǒng)，是開放的，即系統(tǒng)與環(huán)境間有動態(tài)的相互作用。382.1 組織二、組織的類型 分類的依據(jù)不同，組織類型也不同。按照組織活動的受惠者不同，組織可以分成四種類型： 互利組織；經(jīng)濟組織；服務(wù)組織；公益組織。392.1 組織二、組織的類型 項目類型組織的受惠者組織管理的主要問題具體組織互利組織組織的所有成員維持民主秩序俱樂部、工會、政黨、宗教團體等經(jīng)濟組織組織的所有者降低成本和提高生產(chǎn)率企業(yè)服務(wù)組織某些社會公眾提供良好的服務(wù)學(xué)校、醫(yī)院、福利機構(gòu)等公益組織所有社會公眾防止官僚作風(fēng)和提高效率軍隊、警察等政府組織、環(huán)保組織

15、等402.1 組織二 組織的類型 按照組織的正式和非正式地位可以分為正式組織與非正式組織： 正式組織是指這樣的社會群體：具有明確的目標；具有明確的崗位分工；各個崗位有明確規(guī)定的責(zé)、權(quán)、利；有明確規(guī)定的各個崗位之間的相互關(guān)系。非正式組織則相反。412.1 組織三、管理的目標原則 所謂管理的目標原則，就是管理決策、過程都需要符合組織的目標要求。 要遵循管理的目標原則的原因包括： 目標指明組織發(fā)展的方向，即做什么。 目標決定了管理活動的過程，即如何做。 目標是一種激勵因素。422.1 組織四、組織的基本要素 所有類型的組織由四個基本要素構(gòu)成： 人； 目標； 組織規(guī)范； 資源。 432.2 組織的歷史

16、 一 企業(yè) 最早的企業(yè)組織是家族企業(yè)。 中國式家族企業(yè)可以追溯到商朝（公元前1700公元前1200）。到了宋朝（10世紀），家族企業(yè)占了主導(dǎo)地位。目前中國大陸的民營企業(yè)仍然以家族模式為主。東亞和東南亞的華人企業(yè)也是家族模式，如泰國的CP集團、印度尼西亞的三林集團、馬來西亞的郭氏集團和中國香港的和記黃埔。這些家族企業(yè)的最高層仍然是由家族的成員管理。 例（討論十分鐘）：根據(jù)您的經(jīng)驗和印象，比較國美電器和蘇寧電器，為什么蘇寧電器的市值遠遠超過了國美電器？442.2 組織的歷史一 企業(yè) 印度的家族企業(yè)由種姓制度決定。印度家族企業(yè)主要是國際香料貿(mào)易的中間商，他們把貨物從東方運到印度東部港口，再經(jīng)由陸路穿

17、越印度次大陸，在印度西部港口由阿拉伯國家商人運到紅海源頭，再通過短途陸地運輸?shù)絹啔v山大港口，然后再轉(zhuǎn)運到歐洲。 1500年，印度擁有可能是世界最大的銀行。18世紀由法塔赫昌德（Fateh Chand）建立的賈加特賽特（Jagat Seth）銀行比英格蘭銀行更有實力。該銀行的代理處和分支機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)分布廣泛，管理權(quán)掌握在賈加特賽特及其直系親屬手中，低級的監(jiān)督和管理職責(zé)授權(quán)給拿工資的經(jīng)理。452.2 組織的歷史一 企業(yè) 中東的家族企業(yè)也與國際貿(mào)易緊密相關(guān)。 公元前3000年前，兩河流域的蘇美爾商人在阿富汗用糧食和布匹換取錫，并和來自恒河與印度河谷地的商人進行貿(mào)易競爭。 在該區(qū)域先后興起的巴比倫和亞述（

18、Assyria）的商人貿(mào)易范圍更廣。公元前2000年前阿舒爾（Ashur）的普蘇肯和其妻子拉馬西（Lamassi）建立的家族企業(yè)經(jīng)營小麥、銅和紡織品，由他們夫妻和四個兒子經(jīng)營。462.2 組織的歷史一 企業(yè) 公元前1000年前，工商業(yè)中心向西移到腓尼基城市，如提爾（Tyre）和西頓（Sidon）。 腓尼基商人從康沃爾（Cornwall）買入錫，從印度買入香料。這些城市的貿(mào)易由寺廟監(jiān)督和管理，教士和書記員則是管理代理人。 公元前500年，希臘城邦成為一個新興的商業(yè)帝國。300年之后，羅馬人依靠從希臘學(xué)習(xí)的經(jīng)驗，建立了商業(yè)帝國。472.2 組織的歷史一 企業(yè) 歐洲中世紀興起了合伙經(jīng)營企業(yè)，合伙人一

19、般2到5個。有些合伙人出資金，有些合伙人貢獻自己的技術(shù)和管理才能，有些兩者兼而有之。有些情況下，有一個是控股合伙人，負責(zé)企業(yè)管理，并獲得最大份額利潤；另外一些情況下所有合伙人基本平等。 合伙關(guān)系歷時短，一般2到3年之間。482.2 組織的歷史一 企業(yè) 中世紀意大利佛羅倫薩的美第奇家族是當時最負盛名的貿(mào)易和銀行帝國。該公司由科西莫德美第奇領(lǐng)導(dǎo)，總經(jīng)理是喬萬尼蒂阿梅尼格本奇。 17世紀的哈得遜灣公司、英國的東印度公司、荷蘭的東印度公司都采用了合伙經(jīng)營方式。492.2 組織的歷史一 企業(yè) 在18和19世紀的西方工業(yè)革命中，英國、德國、美國、法國、日本等國家興起了現(xiàn)代企業(yè)，形式包括有限責(zé)任公司和股份，

20、現(xiàn)代企業(yè)適應(yīng)了大工業(yè)和大市場的需要，逐漸發(fā)展成為現(xiàn)代主流的企業(yè)形式。50512.2 組織的歷史一 企業(yè) 課堂討論（15分鐘）： 比較家族企業(yè)、合伙企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)的優(yōu)劣勢，說明為什么在不同的歷史時期會出現(xiàn)不同的企業(yè)形式。522.2 組織的歷史二 官僚組織 公元前221年，秦始皇統(tǒng)一了中國，組織和建立了官僚體制。該體系由秦朝的思想家韓非子提出，其管理概念是法制和等級制。國家機構(gòu)高層管理人員通常來自貴族社會，較低層官員的任命主要根據(jù)他們的才能，并且付給薪俸。 韓非子的“法、勢、術(shù)”原則成為中國2000年官僚體制的指導(dǎo)思想。532.2 組織的歷史二 官僚組織 公元前321年前后，月護王旃陀羅笈多建立了

21、孔雀王朝，其總理兼行政機構(gòu)首腦考底利耶（Kautilya）擬定了大量有關(guān)管理的指導(dǎo)方針?？嫉桌淖髌芳抡摮蔀榭兹竿醭镜恼魏驼軐W(xué)文件。542.2 組織的歷史二 官僚組織 歐洲中世紀的政府也是官僚體制組織，按照家族模式進行組織，家族首領(lǐng)即國王是最高統(tǒng)治者。行政機構(gòu)被稱為“國王的家”。 十二世紀英國的改革涌現(xiàn)了許多才華出眾的行政官員，如撰寫財務(wù)署教程的理查德菲茨尼爾和休伯特沃爾特等。沃爾特撰寫的莊園管理手冊被牛津大學(xué)作為教材使用。英國的官僚管理體制極大影響了該國的工商業(yè)經(jīng)濟。552.2 組織的歷史三 宗教組織 宗教組織參與管理長達幾千年，如腓尼基的“寺院”資本家，古希臘和羅馬時代的大型神

22、廟，中國與印度的佛教組織等。這些宗教組織需要養(yǎng)活牧師、僧侶，擁有大量土地，為了掙錢，需要從事工商業(yè)活動。 西方基督教在313年被君士坦丁大帝宣布為國教后，獲得大量土地和其他資源，從此，基督教會自然而然參與到工商業(yè)管理。562.2 組織的歷史三 宗教組織 在中世紀新教改革之前，基督教主要存在兩個體系：本篤會和西多會。 公元510年前后，羅馬附近的隱士努爾西亞的本尼狄克成為一個修道院的院長，他把紀律灌輸?shù)叫奘恐校ＷC他們的行為端正，并能團結(jié)起來為自己的團隊工作。 在經(jīng)歷了另有打算的修道士下毒事件后，本尼狄克在意大利中部的蒙特卡希洛（Monte Cassino）建立了一個實驗性的修道士團體，該團體的

23、修道士遵守本篤規(guī)程。這個規(guī)程分為73項條款，規(guī)定了修士的職責(zé)。572.2 組織的歷史三 宗教組織 本篤會修道院最高等級的是院長，監(jiān)督指導(dǎo)修道院的事務(wù)；下一級是司庫；然后是全體修士組成的修士會。所有的修士向院長和修士大會匯報。 本篤規(guī)程簡單而且容易遵從，很快被其他修道士團體采納。到本尼狄克去世時，有30多個修道院采用他制定的規(guī)章。到公元600年左右，歐洲的本篤會修道院有幾百個。 本篤會的匯報制度缺乏中央控制，無法防止修道院院長的濫權(quán)。582.2 組織的歷史三 宗教組織 11世紀晚期，一小群修道士在法國東部山中的西特（Citeaux）荒地建立了修道院，伯納德幾年后加入了該修道院，后來被宣布為圣徒克

24、萊爾沃的圣伯納德（St Bernard of Clairvaux）。這些修士幾年后在克萊爾沃等地建立了四所“女兒會所”，西特修道院則被稱為“創(chuàng)立者會所”。仿照這個模式，“女兒會所”不斷建立新的會所，成為“創(chuàng)立者會所”，后者成為新的“女兒會所”。如此延續(xù)下去，西多會立刻獲得成功，到1153年伯納德去世時，歐洲有330多個西多會修道院，到1200年上升到500多個，到1400年則超過750個。592.2 組織的歷史三 宗教組織 西多會擁有上千萬公頃的土地，修道士和非神職教友數(shù)量達到上萬人。 西多會的命令和控制體系是從地方會所開始的，每一個地方會所都是利潤中心，不用向創(chuàng)立者會所進貢。每年西特舉行一次

25、修士大會，每個修道院院長或其“管理團隊”的高級代表出席。 西多會的西多會規(guī)章和慈善機構(gòu)典章制度兩份文件規(guī)定了西多會修道院的組織結(jié)構(gòu)、會員責(zé)任和義務(wù)，以及修道院的經(jīng)營。602.2 組織的歷史四 軍事組織 軍事組織是從家族模式開始的，由家族的成員、家臣和仆人組成軍事單元。當需要時，將軍或指揮官從各個家族抽調(diào)人員組成軍隊。 如日本幕府時期的軍事力量由大名的大家族和個人家庭組成，一直持續(xù)到1868年的明治維新。這種制度在印度和中東地區(qū)使用到被殖民時期。612.2 組織的歷史四 軍事組織 古代埃及、亞述和中國的軍隊是一種官僚體制組織，行政管理者一般是軍隊的將軍和司令。 古羅馬帝國的軍隊是常備軍組織，基礎(chǔ)

26、是軍團。每個軍團都有自己的供給和后勤隊，甚至有自己的炮兵部隊。軍團士兵經(jīng)過嚴格訓(xùn)練。軍團有自己的參謀官。622.2 組織的歷史四 軍事組織 歐洲中世紀時期，家族軍事體制被法律體制代替，君主和士兵之間簽訂法律合同，要求士兵每年服役若干天。超過規(guī)定期限，君主就不能強迫士兵服役。 后來騎士交納一筆賠償金給君主，由君主雇傭帶薪士兵。法律軍事組織變?yōu)楣蛡蜍娊M織。632.2 組織的歷史四 軍事組織 18世紀中期，普魯士腓特烈大帝建立了預(yù)備役軍事組織，可以定期征集到超過10萬人的軍隊。642 組織思考題： 1. 什么是組織？其基本要素是什么？ 2. 比較不同類型組織的差異。65第三章 組織與社會：外部環(huán)境、

27、社會責(zé)任和管理道德 本章介紹了組織與外部環(huán)境的關(guān)系，說明組織不是在真空中存在的，組織需要適應(yīng)環(huán)境，也能影響環(huán)境。 本章的學(xué)習(xí)目的： 明確組織的外部環(huán)境的定義、外部環(huán)境的類型和內(nèi)容； 理解組織與外部環(huán)境之間的關(guān)系； 理解企業(yè)文化、商業(yè)倫理。66 外部環(huán)境對組織的影響一、外部環(huán)境的概念與分類 外部環(huán)境是指組織以外的一切事物，是組織賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。組織的外部環(huán)境有不同的分類方法。 （一）按外部環(huán)境的性質(zhì)分 自然環(huán)境：組織所處的外部自然條件狀況的總和，包括地理位置、氣候條件、資源狀況等。 社會環(huán)境：組織所處的外部一切人類勞動的產(chǎn)物（人為事物artifacts）。包括硬環(huán)境和軟環(huán)境。67 自然環(huán)境

28、和社會環(huán)境是互相影響的，雙方存在一個交集。自然環(huán)境社會環(huán)境68賴國偉69顧客競爭者勞動市場供應(yīng)商經(jīng)濟法律/政策國際社會文化雇員文化管理內(nèi)部環(huán)境科技總體環(huán)境作業(yè)環(huán)境組織的環(huán)境 外部環(huán)境對組織的影響一、外部環(huán)境的概念與分類 （二）按外部環(huán)境對組織的影響程度分 1. 一般（總體）環(huán)境：對某一特定社會的所有組織產(chǎn)生影響的環(huán)境。一般環(huán)境包括： 社會文化環(huán)境：社會制度、社會階層結(jié)構(gòu)、婚姻制度、文化、信仰、風(fēng)俗習(xí)慣等。 政治環(huán)境：國家政治制度、政治秩序、政黨制度等。70 外部環(huán)境對組織的影響一、外部環(huán)境的概念與分類 一般環(huán)境： 經(jīng)濟環(huán)境：經(jīng)濟制度、市場環(huán)境、金融環(huán)境、財政政策、社會經(jīng)濟發(fā)展水平和發(fā)展速度等。

29、 法律環(huán)境：社會的法律規(guī)范體系，包括公司法、稅法、產(chǎn)權(quán)法等。 教育環(huán)境：教育制度和方針、居民受教育水平等。 科學(xué)技術(shù)環(huán)境：科學(xué)技術(shù)管理制度、發(fā)展水平及其應(yīng)用程度等。 自然環(huán)境：自然資源的性質(zhì)、數(shù)量和可利用的程度等。71一般環(huán)境： 人口統(tǒng)計環(huán)境：指一個國家或地區(qū)的人口統(tǒng)計狀況，包括年齡分布、性別、教育、收入分布、居住地分布等指標。 人口統(tǒng)計狀況是經(jīng)濟總體情況的最主要決定因素之一。 例（思考五分鐘）：為什么從2001年始，中國各地房地產(chǎn)價格大幅度飆升？72 外部環(huán)境對組織的影響一、外部環(huán)境的概念與分類 一般環(huán)境：一般環(huán)境對所有組織都會產(chǎn)生影響，其方式是間接的，即通過具體環(huán)境來影響企業(yè)。組織具體工作

30、環(huán)境一般環(huán)境73 外部環(huán)境對組織的影響一、外部環(huán)境的概念與分類 討論問題（十五分鐘）：為什么新興工業(yè)化國家人均GDP達到1000美元后，有些國家的裝備制造業(yè)（包括造船、汽車、機床、港口機械、航空航天器制造、 鐵路設(shè)備、重型卡車、電力設(shè)備、農(nóng)業(yè)機械、紡織機械等）、消費服務(wù)業(yè)、金融服務(wù)業(yè)會進入快速增長期，而有些國家卻不會？ 例子：韓國的造船、汽車，中國的港口機械、電力設(shè)備，巴西的航空設(shè)備等。74 外部環(huán)境對組織的影響一、外部環(huán)境的概念與分類 （二）按外部環(huán)境對組織的影響程度分 2. 具體工作環(huán)境：對各個具體的組織產(chǎn)生影響的環(huán)境。具體工作環(huán)境包括： 競爭對手：與組織在資源的獲得、分配和使用方面進行競

31、爭的對手，包括競爭對手的數(shù)量、競爭能力、競爭激烈程度和市場結(jié)構(gòu)等。 客戶：組織向外部環(huán)境輸出的各種要素的接受者，如購買產(chǎn)品和服務(wù)的消費者、政府機構(gòu)的服務(wù)對象等。客戶因素包括客戶數(shù)量、需求強度和規(guī)模、需求發(fā)展趨勢與變化規(guī)律等。75 外部環(huán)境對組織的影響一、外部環(huán)境的概念與分類 （二）按外部環(huán)境對組織的影響程度分 2. 具體工作環(huán)境： 要素供應(yīng)者：原材料、機器設(shè)備、資金、技術(shù)、人力資源、信息等供應(yīng)者。 潛在進入者：夏新、聯(lián)想等進入 市場，對摩托羅拉、諾基亞、愛立信等公司產(chǎn)生了巨大的威脅。 替代品：MP3對優(yōu)盤的替代。 社會政治因素：對某個組織產(chǎn)生直接影響的政治因素，如法規(guī)法令、方針政策、管理制度等

32、。 科學(xué)技術(shù)因素：對某個組織產(chǎn)生直接影響作用的科學(xué)技術(shù)因素，主要是本行業(yè)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展水平、趨勢等。76客戶界面伙伴界面頂板界面競爭對手/潛在進入者/替代品提供者基礎(chǔ)技術(shù)/宏觀經(jīng)濟/法規(guī)政策/社會價值觀念供應(yīng)商/合作伙伴債權(quán)人/商業(yè)性知識資源各類客戶群體內(nèi)部構(gòu)造客戶環(huán)境伙伴環(huán)境平臺環(huán)境頂板環(huán)境內(nèi)部環(huán)境平臺界面資料來源：翁君奕. 商務(wù)模式創(chuàng)新講義Z. 廈門大學(xué)管理學(xué)院，2003年 77 外部環(huán)境對組織的影響二、外部環(huán)境因素對組織的影響作用 （一）外部環(huán)境影響組織目標的確定； （二）外部環(huán)境影響組織目標的實現(xiàn)過程； （三）外部環(huán)境影響組織系統(tǒng)的形成。組織系統(tǒng)環(huán)境組織目標確定目標實現(xiàn)過程78 外部環(huán)

33、境對組織的影響三、外部環(huán)境對組織影響程度的衡量 湯姆森（J. D. Thompson）從外部環(huán)境的變化程度和復(fù)雜程度兩個維度衡量外部環(huán)境對組織的影響。相對穩(wěn)定和復(fù)雜的環(huán)境動蕩而又簡單的環(huán)境相對穩(wěn)定和簡單的環(huán)境動蕩和復(fù)雜的環(huán)境復(fù)雜程度復(fù)雜簡單穩(wěn)定動蕩變化程度793.2 組織界限一、組織界限的概念 組織界限，是指把組織系統(tǒng)與外部環(huán)境分隔開來的東西。組織界限既是有形的，也是無形的。 社會組織的組織界限是由決定組織與外部環(huán)境進行各種要素交換的規(guī)定、程序、方法、制度、標準等。 在規(guī)定方面，如高校的入學(xué)要求；入學(xué)時在程序方面，需要符合一系列的手續(xù)；方法可以是參加高考成績合格，或成績不合格進入普及教育學(xué)院；

34、標準是根據(jù)專業(yè)上線人數(shù)從高到低錄??；制度是所有上述的總和。803.2 組織界限一、組織界限的概念 課堂討論（十五分鐘） 企業(yè)的組織界限或組織邊界包括哪些方面？是怎樣分別表現(xiàn)出來的？813.2 組織界限 二、組織界限的作用 （一）過濾作用（滲透作用）：組織界限似閉非閉，似開非開。 （二）保護作用：保護獨立性。82公司的治理結(jié)構(gòu)股東股東大會董事會董事長、執(zhí)行董事、獨立董事執(zhí)行委員會審計委員會薪酬委員會總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理、部門經(jīng)理、基層經(jīng)理等經(jīng)理人員首席執(zhí)行官首席財務(wù)官首席運營官首席信息官首席知識官等獨立董事獨立董事833.2 組織界限 三、組織界限的確定 組織界限的確定，需要考慮如下因素： （一）

35、組織的類型 （二）組織所追求的目標 （三）組織系統(tǒng)有效運轉(zhuǎn)的要求 （四）組織適應(yīng)外部環(huán)境的要求843.3 組織與外部環(huán)境之間的關(guān)系 一、組織適應(yīng)環(huán)境 組織根據(jù)外部環(huán)境能提供什么要素以及外部環(huán)境需要組織提供哪些什么來決定自己能為社會“做”些什么。 組織適應(yīng)環(huán)境是從輸入、轉(zhuǎn)換過程、輸出兩個方面表現(xiàn)出來的。 在輸入方面，要受到資源的限制，如資金、技術(shù)、人力資源等。這些輸入限制直接反映到內(nèi)部轉(zhuǎn)換過程中。 在輸出方面，要受到環(huán)境的選擇，如市場需求、環(huán)保、法律等。85適應(yīng)環(huán)境界限跨度 發(fā)現(xiàn)和加工有關(guān)環(huán)境改變的信息 代表組織的利益預(yù)測和計劃 辨別發(fā)展趨勢的努力 一項使用范圍從？到報紙的技術(shù)柔性組織結(jié)構(gòu) 當風(fēng)

36、險巨大時，松散的柔性組織結(jié)構(gòu)可以發(fā)揮最大作用合并與合資企業(yè)863.3 組織與外部環(huán)境之間的關(guān)系二、組織選擇和創(chuàng)造外部環(huán)境 組織由人所構(gòu)成，因此是一個能動的系統(tǒng)。組織通過輸入要素的選擇、轉(zhuǎn)換過程活動和輸出要素的影響來選擇和創(chuàng)造外部環(huán)境。 組織選擇資源類型的輸入，直接影響資源供應(yīng)者，也影響當?shù)亟?jīng)濟環(huán)境。 組織通過轉(zhuǎn)換過程活動產(chǎn)生的輸出要素直接或間接影響環(huán)境，如公共關(guān)系、政治捐助、產(chǎn)品/服務(wù)輸出等。87影響環(huán)境 處理不確定性的手段廣告和與公眾的關(guān)系政治行為嘗試影響法律、規(guī)章的制訂行業(yè)協(xié)會共同工作以影響環(huán)境的方式883.3 組織與外部環(huán)境之間的關(guān)系三 環(huán)境分析 組織進行環(huán)境分析，目的是為了發(fā)現(xiàn)占位和有

37、潛力的占位，是為了發(fā)現(xiàn)機會和威脅，是為了組織能夠更好地生存和發(fā)展。 常用的環(huán)境分析方法有：SWOT、PEST、五力模型等。89環(huán)境分析方法分析的基礎(chǔ)分析的內(nèi)容分析結(jié)果 戰(zhàn)略調(diào)研結(jié)果 內(nèi)部條件分析 外部環(huán)境分析優(yōu)勢（S） 劣勢（W） 機會（O） 威脅（T） SWOT矩陣90環(huán)境分析方法：SWOT矩陣進行swot分析，一般最后都以一個表格的形式將分析結(jié)果簡明扼要的表示出來，這個表格稱作swot矩陣，如下表所示。SWOT分析矩陣： 內(nèi)部條件分析環(huán)境分析優(yōu)勢S：1、2、劣勢W：1、2、機會O：1、2、SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略威脅T：1、2、ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略91環(huán)境分析方法：PEST要素分析模型政治要素（Pol

38、itics）經(jīng)濟要素 （Economics）社會要素（Society）技術(shù)要素（Technology）池塘中的睡蓮與青蛙未來的市場及行業(yè)變化趨勢92產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭者競爭強度新進入者替代品買方供應(yīng)商決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭因素產(chǎn)業(yè)增長率產(chǎn)業(yè)集中度產(chǎn)品差異商標知名度轉(zhuǎn)產(chǎn)成本進入障礙規(guī)模經(jīng)濟性商標知名度銷售渠道專利保護政府政策替代威脅技術(shù)進步性能價格比轉(zhuǎn)換成本環(huán)境分析方法：五力模型Michael E. Porters Competitive Strategy93四. 機會的評估一個好的生意機會必須滿足兩個條件：它必須代表一種渴望的未來狀態(tài)它必須是可以實現(xiàn)的機會容量的評估市場規(guī)模增長率持續(xù)時間搞清生意機會的經(jīng)濟

39、壽命周期，以及當前處在壽命周期的那個階段上關(guān)鍵是搞清到底是什么變化、什么力量創(chuàng)造了機會？機會獲利性的評估一個好的生意機會一般具有下述財務(wù)特征：在明確定義的細分市場上，在最初幾年中，銷售額可以持續(xù)增長顧客需求是重復(fù)發(fā)生的存在學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)內(nèi)部產(chǎn)生的現(xiàn)金流和收益基本上可以支持企業(yè)的擴張企業(yè)從開辦到轉(zhuǎn)入正常經(jīng)營所需的時間較短94 機會擴張性的評估機會是否具有潛在的擴張、多元化和一體化經(jīng)營的可能性機會是否在經(jīng)營方式、技術(shù)、服務(wù)方式、地點、規(guī)模經(jīng)濟性等方面提供了多種選擇機會持久性的評估（如風(fēng)能、太陽能的成長性）機會風(fēng)險的評估風(fēng)險何在？機會轉(zhuǎn)瞬即逝創(chuàng)造機會的力量是一種偶然因素進入障礙低，競爭對手既多且強投資

40、大，獲利時間長，周轉(zhuǎn)慢高技術(shù)產(chǎn)業(yè)生命周期的裂谷( Chasm)創(chuàng)業(yè)者常犯的錯誤從產(chǎn)品出發(fā)開發(fā)顧客需求，而不是從顧客需求出發(fā)開發(fā)產(chǎn)品對達到盈虧平衡所需的時間和支出估計不足953.4 企業(yè)文化 一、企業(yè)文化及其層次 文化是指一個組織（或地區(qū)、國家）的所有成員所共有的核心價值觀、信念、共識和規(guī)范的組合。文化是一種行為模式，它說明了組織的共有價值觀，還就組織內(nèi)部成員的行為方式提出了一系列的假設(shè)。組織的員工在解決組織所面臨的內(nèi)外部問題的過程中不斷學(xué)習(xí)該行為模式，并將其作為正確的認知、思維和感知方式教給新員工。 對于文化概念的把握，有助于管理人員了解組織所隱含的復(fù)雜的東西。963.4 企業(yè)文化一、企業(yè)文化

41、及其層次 文化由二個層次組成，可視部分是文化的表層，不可視部分是深層次內(nèi)涵，包括表達出來的價值觀和潛在的假定和崇高的信仰。973.4 企業(yè)文化一、企業(yè)文化及其層次 文化在很大程度上決定著企業(yè)的績效水平?；鶚I(yè)常青作者柯林斯和波拉斯在書中對長期成功的企業(yè)和經(jīng)營不那么好的類似企業(yè)進行了對比分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：文化是決定一個企業(yè)成功與否的關(guān)鍵因素；在成功的企業(yè)里，員工共享強有力的愿景。員工心里非常清楚，對于公司而言，什么是對的，什么是錯的。 有些公司把公司的價值觀以書面的形式記載下來，以便傳給后來的員工。醫(yī)療產(chǎn)品的專業(yè)銷售商和分銷商PSS世界醫(yī)藥品公司發(fā)給每位員工一本小冊子，叫藍帶計分卡PSS企業(yè)文化的根

42、基。有些公司以強有力的、富有個性的企業(yè)文化聞名于世，如西南航空公司。983.4 企業(yè)文化二 如何理解企業(yè)文化 可以從公司的有形載體如符號、傳奇故事、英雄人物、標語口號和儀式中去理解反映企業(yè)文化的基本價值觀。 符號（symbol）是向他人傳遞意思的一種物體、行為或者事件。與企業(yè)文化相關(guān)聯(lián)的符號能夠向公眾傳遞公司的價值觀。 美國加州圣馬特奧市的Siebel系統(tǒng)公司，員工們被各種各樣的象征性物品所包圍，隨時提醒他們要把顧客放在第一位。公司的每一個會議室都是按照主要客戶的名字命名，辦公室墻面上所有的藝術(shù)品全都取自于客戶的廣告或者年度報告。公司CEO Tom Siebel說：“我們的企業(yè)文化的核心是，為

43、了確保我們的每一個客戶取得成功，我們將不惜一切代價?！?93.4 企業(yè)文化二 如何理解企業(yè)文化 故事（story）是基于組織員工之間頻繁復(fù)述和分享的真實事件所講述的事情。給新員工講公司的故事，目的就是為了保證公司的主要價值觀能夠不斷地流傳下去。 美國聯(lián)合包裹服務(wù)公司也經(jīng)常講述這樣一個故事：一位員工在沒有得到授權(quán)的情況下預(yù)訂了一架加班波音737飛機的倉位，以確保及時運送一批圣誕節(jié)的包裹禮品，這些貨物全是在節(jié)日高峰期間拉下的。這位員工不但沒有受到懲處，反而被獎勵了他的首創(chuàng)精神。通過講述這個故事，聯(lián)合包裹服務(wù)公司的員工都在傳達著這樣一個信息：公司堅定地支持對員工自治和顧客服務(wù)的承諾。 聯(lián)想集團總是對

44、新員工培訓(xùn)，一項內(nèi)容是向新員工講述企業(yè)創(chuàng)立時元老們?yōu)榱似疵ぷ鞫涞醚趽p、心跳過速等故事，就是為了向新員工傳遞艱苦奮斗、維護公司利益、滿足客戶需求等觀念。1003.4 企業(yè)文化二 如何理解企業(yè)文化 英雄人物（hero）是代表強勢文化的形位、品行和特征的化身，英雄人物是員工們學(xué)習(xí)的榜樣。英雄的使命是創(chuàng)造非統(tǒng)尋常的一切，但是卻不能好高騖遠，以至于讓其他人感覺他們可望不可及，否則就失去了榜樣的意義。英雄的作用是教會我們在組織中如何做正確的事情，具有強勢文化的公司利用已經(jīng)取得的成就來描繪英雄的形象，英雄是公司核心理念的倡導(dǎo)者。1013.4 企業(yè)文化二 如何理解企業(yè)文化 在3M公司，高層管理人員特別

45、注意宣傳那些開發(fā)出來的方案被高層管理者否定以后仍然堅持不懈的員工。公司有一個極具傳奇色彩的英雄人物，他是一位副總裁，當他還是一名普通員工時，即使在老板告訴他“那注意太愚蠢了。住手！”之時，他仍然不放棄開發(fā)一種新產(chǎn)品的主張，于是他被老板開除了。但是，即使在被炒魷魚之后，他仍然不愿意離開公司，滯留在一間廢棄的辦公室里，繼續(xù)構(gòu)思他的新產(chǎn)品，一分錢報酬也沒有。后來，他被公司重新雇傭了。他的理念大獲成功，而且還被提升為副總裁。這位英雄人物的故事是3M公司企業(yè)文化的一個重要內(nèi)容，他給我們的啟發(fā)是：只要你認為是正確的，就應(yīng)該堅持下去。1023.4 企業(yè)文化二 如何理解企業(yè)文化 口號（slogan）是表達公司

46、核心價值觀的一些簡潔的句子或短語。許多公司利用口號或者某種說法向員工傳達特殊的意思。在80%員工都是西班牙人的Sequins公司中，質(zhì)量管理大師戴明（Deming）的觀點“你不必巴結(jié)老板，你只需取悅顧客。”被人用西班牙語繡在了每一位西班牙員工夾克的口袋上。阿迪達斯的口號是：Impossible is nothing，說明員工克服萬難的精神和運動員競技精神一樣。1033.4 企業(yè)文化二 如何理解企業(yè)文化 儀式（ceremony）是為了紀念特殊事件而舉行的有計劃的活動，舉行儀式常常是為了公眾利益的需要。通過舉行儀式，公司管理者可以為員工們樹立起公司價值觀的典范。儀式就是一些特殊的場合，通過讓員工共

47、同參與重要事件、神圣化的程序和向英雄人物學(xué)習(xí)，達到強化公司的價值觀、增強公司的凝聚力的目的。 儀式可能是頒獎、動員大會、慶功宴等。1043.4 企業(yè)文化二 如何理解企業(yè)文化 美國的玫琳凱化妝品公司每年都要舉行精心設(shè)計的頒獎典禮，獎勵那些有突出貢獻的銷售咨詢顧問，其獎品包括純金或者鉆石胸針、毛皮以及豪華轎車。頒獎地點通常選擇在大禮堂，人頭攢動，群情激奮，大家都穿著漂亮的晚禮服。幻燈片播放著最優(yōu)秀的銷售咨詢顧問的事跡，整個場景就像是娛樂業(yè)在介紹大獎提名人的有關(guān)情況一樣隆重。這些儀式認同并嘉獎那些工作業(yè)績突出的員工，并強調(diào)對績效的獎勵。1053.4 企業(yè)文化三、環(huán)境與文化 外部環(huán)境對企業(yè)文化的形成影

48、響很大。在不同的組織之間，文化可能存在著較大的差異，但是，出于同一行業(yè)常常呈現(xiàn)出相似的文化特性，因為他們經(jīng)營所處的環(huán)境是相似的。 企業(yè)文化應(yīng)該昭示所有員工，為了在我們所處的環(huán)境中取得成功，我們應(yīng)該做好什么工作。如果外部環(huán)境要求我們提供非同一般的客戶服務(wù)，那么，公司內(nèi)部的文化就應(yīng)當鼓勵大家為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。同樣，如果行業(yè)特點要求我們進行細心、謹慎的技術(shù)性決策，那么公司文化價值觀就應(yīng)該強調(diào)提高管理決策的質(zhì)量。1063.4 企業(yè)文化三、環(huán)境與文化 3.1 適應(yīng)性文化和非適應(yīng)性文化 哈佛大學(xué)曾經(jīng)對美國207家公司進行過一項調(diào)查，證明了企業(yè)文化和外部環(huán)境之間的強相關(guān)關(guān)系。該項研究發(fā)現(xiàn)，僅僅依靠良好的

49、企業(yè)文化，并不能保證企業(yè)在經(jīng)營中獲得成功，除非該企業(yè)文化同時還鼓勵公司要根據(jù)環(huán)境的變化不斷地進行調(diào)整，以適應(yīng)環(huán)境的要求。這樣，在和外部環(huán)境的關(guān)系方面，包括適應(yīng)性文化和非適應(yīng)性文化。1073.4 企業(yè)文化三、環(huán)境與文化 3.1 適應(yīng)性文化和非適應(yīng)性文化適應(yīng)性企業(yè)文化非適應(yīng)性企業(yè)文化可見的行為方式管理人員密切注意所有的利益相關(guān)者，尤其是顧客，一旦需要即發(fā)動變革，即使冒險也在所不惜，以服務(wù)于他們的合法利益管理人員的行為有點超然物外、政治化和官僚化，因此，他們不會迅速改變自己的戰(zhàn)略，以適應(yīng)或者利用經(jīng)營環(huán)境中的變革表達出來的價值觀管理人員非常關(guān)注客戶、股東和員工；同時，他們還極其重視那些能夠給公司帶來變

50、革的人員或者流程（例如，沿著管理層級結(jié)構(gòu)自上而下或者從下到上的領(lǐng)導(dǎo)方式的創(chuàng)新）管理人員主要是關(guān)心他們自己，關(guān)心自己直接領(lǐng)導(dǎo)的工作小組或者與該小組密切相關(guān)的某種產(chǎn)品（或技術(shù)）。他們認為，實施有序的管理進而降低風(fēng)險比領(lǐng)導(dǎo)方式的創(chuàng)新更加重要1083.4 企業(yè)文化三、環(huán)境與文化 3.1 適應(yīng)性文化和非適應(yīng)性文化 適應(yīng)性企業(yè)文化中，管理人員關(guān)注那些能夠給公司帶來有益變革的顧客、內(nèi)部員工及流程；而在非適應(yīng)企業(yè)文化中，管理人員所關(guān)心的只是他們自己，他們的價值取向是不鼓勵冒險，同時也反對變革。因此，僅僅依靠強有力的企業(yè)文化是遠遠不夠的，因為一種不健全的企業(yè)文化會慫恿組織在錯誤的方向上義無反顧地走下去，而健全的

51、企業(yè)文化有助于公司適應(yīng)環(huán)境的需要，因而具有高度的環(huán)境是影響。1093.4 企業(yè)文化三、環(huán)境與文化 3.2 文化的種類 管理學(xué)者研究發(fā)現(xiàn)，文化、戰(zhàn)略以及環(huán)境之間的恰當匹配與四種類型的文化不可分割地聯(lián)系在一起。這些文化的類型是基于兩個維度來劃分的：（1）外部環(huán)境要求組織具有靈活性或者穩(wěn)定性的程度；（2）公司的戰(zhàn)略重點表現(xiàn)為內(nèi)向性或者外向性的程度。與這些差異性相聯(lián)系的四種文化類型分別是適應(yīng)性文化、成就性文化、宗族性文化和官僚性文化。110企業(yè)文化的四種類型適應(yīng)性文化3M公司官僚性文化宗族性文化1992年之前的IBM成就性文化Siebel系統(tǒng)公司戰(zhàn)略重點外部的內(nèi)部的靈活性穩(wěn)定性環(huán)境的需要1113.4

52、企業(yè)文化三、環(huán)境與文化 3.2 文化的種類 適應(yīng)性文化（adaptality culture）出現(xiàn)在需要對環(huán)境做出快速反應(yīng)、決策風(fēng)險較大的環(huán)境中。管理者鼓勵的價值觀是支持公司提高自身的能力，以便公司能夠快速發(fā)覺來自于環(huán)境中的各種信號并解釋其含義，進而將其轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂协h(huán)境適應(yīng)性的新行為方式。為了滿足新出現(xiàn)的需要，員工享有自主決策權(quán)和行動的自由，對顧客的反應(yīng)能力受到高度的重視。與此同時，管理者還通過對創(chuàng)造力、試驗和冒險的鼓勵與獎勵來急急地創(chuàng)造變革。1123.4 企業(yè)文化三、環(huán)境與文化 3.2 文化的種類 3M公司的企業(yè)文化是典型的適應(yīng)性文化。該公司生產(chǎn)易可貼（Post-in notes）、可擦寫便簽

53、簿以及數(shù)以百計的其他創(chuàng)新性產(chǎn)品。所有員工都要上教大家如何去冒險的課程，公司還鼓勵每位員工用15%的時間去完成他們自己選定的項目，而不需要得到管理層的批注。一些行業(yè)，如電子、化妝品、時裝、電子商務(wù)的企業(yè)也大多是適應(yīng)性文化。1133.4 企業(yè)文化三、環(huán)境與文化 3.2 文化的種類 成就性文化（achievement culture）適用于這樣的企業(yè)：他們?yōu)橥獠凯h(huán)境中的特定顧客群體提供服務(wù)，對靈活性和快速變革的要求不迫切。這是一種結(jié)果導(dǎo)向型的文化，重視為了取得某種結(jié)果而需要的競爭力、進攻性、個人的首創(chuàng)精神以及長期刻苦工作的一員。高度重視競爭中取勝和實現(xiàn)特定的宏偉目標，是把組織成員凝聚在一起的粘合劑。

54、1143.4 企業(yè)文化三、環(huán)境與文化 3.2 文化的種類 銷售復(fù)雜軟件系統(tǒng)的Siebel系統(tǒng)公司是在成就性文化價值觀的指引下發(fā)展起來的。在該公司，取得成功的員工都是充滿激情和富有競爭力的，他們受到鼓舞，要追求成功。那些完成艱難公所任務(wù)并達到苛刻目標的員工會得到豐厚的回報；而不能完成任務(wù)的人員則會被開除。在該公司，幾乎每個部門的每一位員工都有排名，每6個月下來，排名在最后5%以內(nèi)的員工將被解雇。在這種競爭性的文化氛圍中，蒸蒸日上的員工幫助Siebel系統(tǒng)公室實現(xiàn)了營業(yè)收入的快速增長。1153.4 企業(yè)文化三、環(huán)境與文化 3.2 文化的種類 宗族性文化（clan culture）是指組織內(nèi)部的戰(zhàn)略

55、重點在于員工的參與和介入，以快速滿足來自于環(huán)境的不斷變化的需要。宗族性文化高度關(guān)注滿足員工的需要，組織的特點表現(xiàn)為互相關(guān)心的、家庭式的氛圍。管理者推崇的價值觀包括合作、替員工著想以及避免地位懸殊等。1992年之前的IBM公司就是憑借宗族性文化占據(jù)了大型計算機市場的大部分份額。1163.4 企業(yè)文化三、環(huán)境與文化 3.2 文化的種類 官僚性文化（bureaucratic culture）有著內(nèi)部的戰(zhàn)略重點，持續(xù)一致地定向于穩(wěn)定的環(huán)境。公司推崇的是規(guī)章制度和勤儉節(jié)約，企業(yè)文化支持和獎勵講究方法的、理性的、依次做事情的工作方式。在當今快速變化的環(huán)境中，很少有公司是在一成不變的環(huán)境里從事經(jīng)營活動，大多

56、數(shù)管理者都因為需要有更大的靈活性而走出了官僚性文化氛圍。1173.4 企業(yè)文化四、企業(yè)文化管理的新要求 過去十年，由斯坦福大學(xué)的學(xué)者進行的研究顯示，最能夠提高公司價值的因素是員工以及他們的待遇。另外，財富雜志最近的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，CEO們認為：組織文化是他們吸引、激勵和留住能干員工的最重要的籌碼。在他們看來，組織文化是組織總體能夠達到的卓越程度的惟一最佳預(yù)測器。當今快速變革的環(huán)境，使得管理者在創(chuàng)建和維護強有力的、具有環(huán)境適應(yīng)性的企業(yè)文化過程中，管理者們也面臨著新的挑戰(zhàn)。1183.4 企業(yè)文化四、企業(yè)文化管理的新要求 在全球化和虛擬化的組織里，有些員工甚至不曾打過照面，分散在各地，隨著虛擬團隊、網(wǎng)絡(luò)、

57、彈性工作時間、遠程辦公等的出現(xiàn)，員工幾乎沒有機會通過觀摩他人車參加活動來了解組織的文化價值觀，管理者如何去創(chuàng)建和維護強有力的企業(yè)文化？1193.4 企業(yè)文化四、企業(yè)文化管理的新要求 4.1 招聘適合公司文化價值觀的員工 管理者可以加倍重視員工的選拔和社會化過程。北方電信網(wǎng)絡(luò)公司的人力資源部主管Dale Pratt及其他管理者認為，新工作場所的成功始于選拔合適的人員；微軟公司進行面試的目的是找到“適合”公司文化特點并且已經(jīng)具有公司所大力倡導(dǎo)的大部分價值觀的員工，面試過程包括一個懲罰意識，候選人會遭到未來可能的同事嚴厲的盤問。PSS世界醫(yī)藥品公司不會叫候選人重新來參加后續(xù)的面試，在招聘的每一個環(huán)節(jié)

58、，PSS都會要求候選人帶頭，這會花費6-8周時間，但也保證了該公司招聘的人員具備了適應(yīng)文化特點的恰當?shù)膬r值觀態(tài)度。1203.4 企業(yè)文化四、企業(yè)文化管理的新要求 4.2 培訓(xùn) 在員工被招聘到公司后，對他們進行社會化教育，使其適應(yīng)公司的企業(yè)文化要求。許多跨國公司以長期雇用的員工為中心把新員工召集在一起，以便他們能夠了解公司的文化理念。Nokia要去所有新員工都參加公司舉辦的文化意識培訓(xùn)班，正是在這個培訓(xùn)班上，他們才懂得不同國家的企業(yè)文化和管理風(fēng)格的差異性。Costco公司經(jīng)營著一家折扣商店，該公司把新招聘的海外經(jīng)歷調(diào)到美國多達10周時間，讓他們與長期雇用的員工并肩工作，以便他們能夠了解公司的價值

59、觀。有些企業(yè)會利用公司的“企業(yè)歌”（company song）來弘揚其文化價值觀。1213.4 企業(yè)文化四、企業(yè)文化管理的新要求 4.3 加強對虛擬員工文化價值觀的培養(yǎng) 很少公司解決了將企業(yè)的文化價值觀傳遞給虛擬員工的問題。上世紀90年代晚期，惠普公司為其管理人員制定了一個培訓(xùn)與開發(fā)計劃，名叫“遙控管理”（Managing Remotely），該計劃致力于解決如何協(xié)調(diào)工作與生活的關(guān)系、如何進行有效的溝通、如何使虛擬員工按照惠普公司企業(yè)文化的要求來做事等問題。有些公司要求虛擬員工開始上班時先來工作現(xiàn)場上班一段時間，有些公司要求虛擬員工定期去辦公室，或者偶爾進行面對面討論。1223.4 企業(yè)文化四

60、、企業(yè)文化管理的新要求 4.4 精神領(lǐng)袖 在所有組織中，塑造組織文化的關(guān)鍵在于精神領(lǐng)袖。精神領(lǐng)袖（cultural leader）是指通過界定和使用符號、象征手法等來影響企業(yè)文化的形成的管理者。精神領(lǐng)袖在兩個關(guān)鍵領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)文化施加影響： （1）精神領(lǐng)袖在員工之間傳播組織文化的愿景，該文化是員工們深信不疑的，并能夠激發(fā)起大家的激情。這意味著精神領(lǐng)袖要負責(zé)界定并向員工灌輸公司的核心價值觀，使其博得員工的信任并讓員工們以此作為行動的準則。 （2）精神領(lǐng)袖通過關(guān)注日?；顒觼碇鸩矫魑髽I(yè)文化的愿景。精神領(lǐng)袖必須確保所選用的工作流程和獎勵機制與組織的價值觀相匹配并進一步強化其核心理念。更重要的是，精神領(lǐng)袖