成本管理與預(yù)算控制(71張)課件

1、財務(wù)管理在企業(yè)中的重要性、把握結(jié)果觀察公司是賺錢還是賠錢?、分層觀察企業(yè)在哪兒賺的錢?、對企業(yè)賺錢的基本感覺評估滿意程度、瀏覽、對比利潤表項目，觀察收入、費用和利潤的變 化趨勢：、評估公司的盈利能力管理者利潤表閱讀方法管理者報表閱讀關(guān)注點1.產(chǎn)品成本會不會太高?2.人事、銷售費用會不會太高?3.研發(fā)投資了多少錢?4.是否利息負(fù)擔(dān)太沉重?5.是否有業(yè)外虧損?6.稅后實際獲利有多少?利潤表的閱讀與分析（一）從利潤表看經(jīng)營實力 1、主營業(yè)務(wù)收入 看收入：與去年同期比，了解企業(yè)生存和發(fā)展趨勢，一般說，收入 增長，企業(yè)是成長的。 看市場占有：了解企業(yè)市場占有率，占有率高，說明市場份額高，經(jīng)營 和競爭能力

2、就越強(qiáng)。 2、凈利潤：僅從收入分析，尚無法全面反映企業(yè)的經(jīng)營能力，必須將主 營業(yè)務(wù)收入與獲得結(jié)合起來分析（二）從利潤表看經(jīng)營成長性1、主營業(yè)務(wù)收入增長率： 主營業(yè)務(wù)增長率越高，說明企業(yè)生存和發(fā)展的能力越高。 產(chǎn)品不同期分析，該產(chǎn)品收入增長變化，大體反映該產(chǎn)品屬于： 導(dǎo)入期增長慢 成長期增長快 成熟期增長穩(wěn) 衰退期增長萎縮 2、利潤增長率：利潤增長率越高，說明企業(yè)經(jīng)營成長性越好3、將主營業(yè)務(wù)收入增長率與利潤增長率比較分析，主營業(yè)務(wù)收入增長率高于利潤增長率，說明成本費用上升。1、主營業(yè)務(wù)利潤率： 將主營業(yè)務(wù)利潤率與去年同時比，從而找出影響因素2、成本費用利潤率 成本費用利潤率凈利潤成本費用100%

3、 成本費用=主營業(yè)務(wù)成本+營業(yè)費用+管理費用+財務(wù)費用 它體現(xiàn)了所得與所耗的比例關(guān)系，其數(shù)值越大，說明所費越低，所得就越高。3、資本收益率 資本收益率凈利潤實收資本100% 資本保值增值率期末所有者權(quán)益期初所有者權(quán)益100% 資本保值增值率為100%，就是保值； 資本保值增值率大于100%，就是增值； 資本保值增值率小于100%，就是減值 （三）從利潤表看盈利能力1、收入結(jié)構(gòu)：主營業(yè)務(wù)收入占大的比重2、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：根據(jù)主營業(yè)務(wù)明細(xì)表計算 各種產(chǎn)品在總的生產(chǎn)或銷售或業(yè)務(wù)收入中的比重。3、成本費用結(jié)構(gòu)：主營業(yè)務(wù)成本：一般占成本費用大工業(yè)企業(yè)產(chǎn)品銷售成本一般占銷售收入80%三項期間費用從利潤表看經(jīng)營結(jié)

4、構(gòu)經(jīng)營虧損投資問題短期借款存貨問題應(yīng)收賬款企業(yè)影響現(xiàn)金流五大財務(wù)風(fēng)險 經(jīng)營的不同階段第一階段（好消息？）：企業(yè)的銷售額增長。第二階段（現(xiàn)金流出企業(yè)）：額外銷售購買存貨 生產(chǎn) 運營成本 半成品成品存貨 現(xiàn)金支出第三階段（現(xiàn)金繼續(xù)流出企業(yè)）：新的正常信用條款或延期信用條款 更多的存貨第四階段（一些現(xiàn)金開始流入，但是更多的現(xiàn)金流出）：前幾個月銷售現(xiàn)金回流存貨、工資等需更多現(xiàn)金后果：在盈利能力提高的同時，現(xiàn)金狀況惡化案例：說明你可以做什么事來阻止這些情況的發(fā)生？降低增長：如果企業(yè)不能借入更多的現(xiàn)金，它就應(yīng)該降低增長速度，以阻止現(xiàn)金狀況的惡化。增加利潤：可以通過增加企業(yè)的盈利能力來獲得現(xiàn)金的最快增長。提

5、高現(xiàn)金流：試著通過改善信用條件提高現(xiàn)金流。誰對此負(fù)責(zé)？高層管理者：設(shè)定增長目標(biāo)、銷售價格和信用條款，成本控制員工：提高盈利能力。財務(wù)總監(jiān)：必須快速地確定出企業(yè)能夠提供資金支持的增長水平，并將增長速度降低到這個水平。所有者：注入新的資金。有效成本管理與預(yù)算控制 動作的浪費 不良改正的 浪費 等待的浪費 制造過多的浪費 加工過剩的浪費 搬運的浪費 在庫量過多的浪費七種浪費企業(yè)七大浪費成本控制的意義和分類成本控制是現(xiàn)代化成本管理的核心環(huán)節(jié)，它通常根據(jù)成本預(yù)測、成本決策和成本預(yù)算所確定的目標(biāo)和任務(wù)，以及標(biāo)準(zhǔn)成本計算結(jié)合變動成本法所提供的實際數(shù)據(jù)，對生產(chǎn)經(jīng)營過程中所發(fā)生的各項資源的耗費，與相應(yīng)的降低成本

6、措施的執(zhí)行，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和干預(yù)，以保證成本目標(biāo)和成本預(yù)算任務(wù)的實現(xiàn)成本控制的意義正由于成本控制自始至終以不斷降低成本為目標(biāo)，因此，企業(yè)為了改善經(jīng)營管理，貫徹執(zhí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，提高經(jīng)濟(jì)效益，就必須首先加強(qiáng)成本控制成本費用的構(gòu)成內(nèi)容直接材料直接工資制造費用成本費用內(nèi)容資產(chǎn)負(fù)債表生產(chǎn)成本營業(yè)費用管理費用財務(wù)費用期間費用存貨銷售成本現(xiàn)金流量表利潤表水電動力修理及維護(hù)其他成本成本費用內(nèi)容資產(chǎn)負(fù)債表總成本利息支出匯兌損益費用現(xiàn)金流量表利潤表貨品及材料成本折舊及攤銷員工費用成本費用的分類變動成本費用按成本性態(tài)劃分固定成本費用混合成本費用特點舉例其總額隨業(yè)務(wù)量的增減而成正比例增減，單位成本或成本費用水平

7、相對固定其總額與業(yè)務(wù)量增減變動無直接關(guān)系，成本費用總額相對固定，單位成本或成本費用率與業(yè)務(wù)量增減變動成反比與業(yè)務(wù)量增減不成不成正比例增減變動如貨品及材料成本、銷售傭金等如折舊、固定工資、管理費用等如機(jī)械設(shè)備維修費用、機(jī)物料消耗等成本控制的原則成本控制的原則全面性原則講求效益的原則目標(biāo)管理及責(zé)任落實的原則物質(zhì)利益的原則例外管理的原則戰(zhàn)略成本管理理念和諧成本管理理念柔性成本管理理念?，F(xiàn)代企業(yè)成本控制新觀念成本費用控制系統(tǒng)觀念管理流向業(yè)務(wù)流程戰(zhàn)略規(guī)劃管理控制作業(yè)管理高層管理人員中層管理人員基層管理人員數(shù)據(jù)加工和挖掘市場研發(fā)采購生產(chǎn)銷售目標(biāo)前饋控制過程控制反饋控制決策風(fēng)險績效物流、信息、資金流計劃控制

8、實時控制關(guān)鍵信息成本費用控制的程序廣義成本控制前饋控制反饋控制過程控制成本預(yù)測成本決策成本預(yù)算成本分析成本考核成本審計成本控制成本核算成本費用控制的方法成本控制方法預(yù)算控制法標(biāo)準(zhǔn)成本法責(zé)任成本法目標(biāo)成本法價值分析法戰(zhàn)略成本法作業(yè)成本法生命周期法業(yè)務(wù)流程法傳統(tǒng)成本控制方法現(xiàn)代成本控制方法成本控制和管理系統(tǒng)包括四個主要部分計劃年度計劃流程部門預(yù)算付款請求采購實際支出與預(yù)算對比月度報告權(quán)限利潤報告業(yè)務(wù)需求損益表+資產(chǎn)負(fù)債表業(yè)務(wù)需求支出授權(quán)采購管理報告監(jiān)控預(yù)算持有人的績效評估內(nèi)部審計監(jiān)控供應(yīng)商預(yù)算持有人成本控制和管理系統(tǒng)的直接模塊成本控制和管理系統(tǒng)的主要組成部分授權(quán)生產(chǎn)過程成本控制一、材料用料：（一）

9、可領(lǐng)材料數(shù)量的計算及控制。（二）代用材料。（三）材料超領(lǐng)制度。（四）代用材料、材料超領(lǐng)之通知。（五）材料超領(lǐng)之檢討。（六）標(biāo)準(zhǔn)用量之檢討。生產(chǎn)過程成本控制二、工程上：1、改善生產(chǎn)流程、人員及機(jī)具配置。2、改良機(jī)器、工具、夾具。3、研究外包。4、操作說明書的使用。5、加強(qiáng)作業(yè)員訓(xùn)練、合格卡、多能工。6、動作與時間研究、提高標(biāo)準(zhǔn)。7、獎工制度。8、生產(chǎn)效率測定制度。生產(chǎn)過程成本控制三、機(jī)器設(shè)備上1、三級保養(yǎng)制度。2、開機(jī)檢驗、修機(jī)檢驗。3、自動機(jī)器定時抽檢產(chǎn)品。4、二班、三班制提高機(jī)器使用率。5、改良現(xiàn)有設(shè)備。生產(chǎn)過程成本控制一、如何控制領(lǐng)料及超量用料：（一）可領(lǐng)材料數(shù)量的計算及控制。（二）代用材

10、料。（三）材料超領(lǐng)制度。（四）代用材料、材料超領(lǐng)之通知。（五）材料超領(lǐng)之檢討。（六）標(biāo)準(zhǔn)用量之檢討。人力資源成本控制人力資源戰(zhàn)略崗位說明招聘程序日常管理培訓(xùn)開發(fā)績效管理薪酬管理工廠成本 控制9大要求31降低成本首先要取決于心態(tài)心態(tài)決定一切給老板打工給自己打工給團(tuán)隊做事現(xiàn)場改善-消除浪費七大措施改善永遠(yuǎn)比管理更重要 管理型與改善型1、創(chuàng)造看得見浪費的現(xiàn)場（徹底的6S)2、IE工業(yè)工程與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化3、以目視管理發(fā)現(xiàn)浪費4、以看板管理說明浪費5、走動管理與“三現(xiàn)主義” 6、5問必答7、防呆糾錯方法的運用首先，總經(jīng)理帶頭，代表全公司非常注重，其次，針對全公司的降低成本，每一個項目都成立一個專案改善組，

11、怎么來操作呢？第一步，是要提出成本改善跟成本降低的項目，第二步，就根據(jù)這些項目編，工作分配表，就把這些項目主題全部列出來。第三步，大家一起共同討論，改善的目標(biāo)是多少第四步，撰寫改善建議的方案如何在全公司推動降低成本成本控制和管理體系需要根據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)量身定制低信任度與高信任度成本控制和管理規(guī)模/范圍低技能/經(jīng)驗與高技能/經(jīng)驗小規(guī)模與中等規(guī)模與大規(guī)模戰(zhàn)略控制與財務(wù)持股與運營管理公司總部的作用模式低承受力與高承受力風(fēng)險的承受力產(chǎn)品線與細(xì)分的客戶群與銷售渠道與地域低成本與差異化整體的市場與細(xì)分的市場業(yè)務(wù)重點競爭的基礎(chǔ)管理層的信任管理技能組織區(qū)分全面預(yù)算管理361、轉(zhuǎn)變觀念2、理清思路3、提高認(rèn)識4、優(yōu)

12、化管理預(yù)算管理目標(biāo)什么是全面預(yù)算管理 預(yù)算是指企業(yè)根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略，在客觀預(yù)測經(jīng)濟(jì)形勢的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資金的取得和投放、各項經(jīng)營業(yè)務(wù)的收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運動所作的具體安排，是企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的具體化過程，是企業(yè)年度經(jīng)營計劃的成果。 企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；企業(yè)的歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)；未來市場的客觀預(yù)測；企業(yè)自身的營運能力。預(yù)算編制編制依據(jù)一是：統(tǒng)一思想、營造全員參與的內(nèi)部環(huán)境。需要企業(yè)上下統(tǒng)一思想和 認(rèn)識，密切配合。其中高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和參與最為重要，否則，預(yù)算管理很難取得預(yù)期效果。二是：做好基礎(chǔ)工作，嚴(yán)格貫徹預(yù)算要求。預(yù)算管理要求的基礎(chǔ)工作包括崗位責(zé)任制的建立、生產(chǎn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)部核算體系

13、的完善等。同時，在各項經(jīng)營活動中，要嚴(yán)格按照預(yù)算的各項具體要求去實施，做好跟蹤和控制，信息反饋和監(jiān)督等工作。 實施全面預(yù)算管理應(yīng)注意兩個關(guān)鍵問題：管理程序預(yù)算編制（是起點）預(yù)算執(zhí)行（是核心）預(yù)算控制（是重要環(huán)節(jié)）預(yù)算考評（是手段）預(yù)算分類業(yè)務(wù)預(yù)算專門決策預(yù)算財務(wù)預(yù)算健全而有效執(zhí)行的各項管理制度公司內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)設(shè)置合理公司各級人員的主動性公司高級領(lǐng)導(dǎo)人的支持做好預(yù)算編制工作的條件預(yù)算編制過程管理預(yù)算編制過程是企業(yè)計劃和控制的結(jié)構(gòu)化模式的一部分，預(yù)算編制過程的管理也存在結(jié)構(gòu)的模式。模式對于保證預(yù)算的一致性和質(zhì)量是最重要的；確信你知道每一個階段做什么；要堅持做計劃不管未來能否預(yù)測；要使你的預(yù)算與其他

14、部門協(xié)調(diào)。 公司為合理配置本企業(yè)財務(wù)資源，在編制預(yù)算前，首先由集團(tuán)財務(wù)部門根據(jù)公司的中長期發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略發(fā)展要求，明確各單位的發(fā)展方向，制訂預(yù)算編制原則。預(yù)算編制原則一般包括：（1） 確定成本費用控制重點（2） 確定投資方向（3） 保證預(yù)算的嚴(yán)肅性（4） 盈利企業(yè)要增利、虧損企業(yè)要減虧、費用單位要節(jié)約預(yù)算編制過程管理各部門工作部 門編制前準(zhǔn)備財務(wù)部門財務(wù)報表及分析報告；預(yù)算目標(biāo)測算方案；融投資預(yù)算草案；產(chǎn)品成本、固定資產(chǎn)、應(yīng)收賬款等數(shù)據(jù)銷售部門銷售情況分析及市場反饋；銷售預(yù)測；已簽訂的年度合同；行動方案；銷售費用基礎(chǔ)數(shù)據(jù)生產(chǎn)部門生產(chǎn)情況及生產(chǎn)能力；產(chǎn)品質(zhì)量及合格率；庫存情況；產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)；勞動

15、生產(chǎn)率情況等技術(shù)部門新品開發(fā)情況；技術(shù)改造和設(shè)備更新情況；技術(shù)發(fā)展規(guī)劃；開發(fā)計劃；研發(fā)項目計劃和估算；項目要求及人員配置；產(chǎn)品質(zhì)量分析等。設(shè)備動力部門設(shè)備維修和保養(yǎng)情況；設(shè)備更新改造和裝備情況；維修、更新改造費用估算。人力資源部人員需求和素質(zhì)要求；培訓(xùn)情況和計劃；職工構(gòu)成及有關(guān)情況；業(yè)績評價和薪酬制度調(diào)整；勞動力成本和勞動效率采購部原材料消耗情況；市場供應(yīng)分析和預(yù)測；供應(yīng)商變動等預(yù)算者的責(zé)任滿足管理者的要求滿足企業(yè)所有者的期望在預(yù)算過程中注意實效投入最大的努力確保企業(yè)的成功開始做預(yù)算保證個人的彈性支持企業(yè)的目標(biāo)考慮企業(yè)的需求過程標(biāo)準(zhǔn)化遵從簡單原則編制預(yù)算 要成功地完成預(yù)算任務(wù)，預(yù)算人員應(yīng)該首先

16、完成好下列三項最重要的工作：收集相關(guān)的預(yù)算信息和數(shù)據(jù)、對經(jīng)營收入進(jìn)行預(yù)測、對費用支出進(jìn)行估算。收集相關(guān)的預(yù)算信息和數(shù)據(jù)對經(jīng)營收入進(jìn)行預(yù)測對費用支出進(jìn)行預(yù)測對費用進(jìn)行預(yù)測 首先，要對下一個預(yù)算階段中可能發(fā)生的各項主要費用做一個簡單的匯總。對經(jīng)營費用進(jìn)行估算的過程也包括以下3個階段： 確定費用的類型； 確定費用支出的數(shù)量； 確定費用發(fā)生的時間。預(yù)算編制六步驟如何編制預(yù)算時間安排表如何編制預(yù)算制度指導(dǎo)說明書預(yù)算策劃計劃編寫預(yù)算目標(biāo)設(shè)立預(yù)算體系設(shè)立預(yù)算編制報告說明預(yù)算編制六個步驟-之一時間安排預(yù)算編制計劃時間安排時間安排管理部門責(zé)任各部門工作預(yù)算編制六個步驟-之二預(yù)算制度第一章、總則第二章、組織與職能

17、第三章、全面預(yù)算的內(nèi)容與編制辦法一、全面預(yù)算內(nèi)容二、預(yù)算編審程序第四章、預(yù)算調(diào)整與評價考核第五章、附則預(yù)算編制六個步驟-之三預(yù)算策略1.地區(qū)經(jīng)濟(jì)信息預(yù)測2.地區(qū)政策法規(guī)預(yù)測3.產(chǎn)品分析4.機(jī)會與威脅5.策略計劃預(yù)算編制六個步驟-之四目標(biāo)設(shè)定1、財務(wù)目標(biāo) 我們?nèi)绾位貓蠊蓶|的要求？2、客戶目標(biāo) 我們?nèi)绾握嬲凉M足顧客需求？3、內(nèi)部運營目標(biāo) 我們怎樣提升內(nèi)部營運流程？4、員工培養(yǎng)目標(biāo) 我們?nèi)绾尉邆涑掷m(xù)改善和提高的能力？預(yù)算編制六個步驟-之五預(yù)算體系的設(shè)立一、經(jīng)營預(yù)算體系業(yè)務(wù)預(yù)算體系營業(yè)費用預(yù)算體系管理費用預(yù)算體系財務(wù)費用預(yù)算體系人力資源需求二、資本預(yù)算體系固定資產(chǎn)投資三、財務(wù)預(yù)算體系資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算利潤表

18、預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算現(xiàn)金需求預(yù)測預(yù)算編制六個步驟-之六預(yù)算編制說明一、業(yè)務(wù)前提條件二、主要業(yè)務(wù)交易量三、毛利率水平四、信用政策五、折舊及資產(chǎn)攤銷政策六、稅收政策七、預(yù)計已產(chǎn)生但帳面未處理之呆壞帳情況說明八、資金借貸及利息費用情況說明九、其他可對財務(wù)狀況產(chǎn)生重大影響的事項控制方法控制主體預(yù)算調(diào)整審批預(yù)算調(diào)整條件考核方法分析方法預(yù)算控制預(yù)算調(diào)整預(yù)算分析與考核預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算控制與執(zhí)行日?？刂浦校航∪珣{證記錄，完善各項管理規(guī)章制度，嚴(yán)格執(zhí)行經(jīng)營月度計劃和成本費用的定額、定率標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)適時的監(jiān)控。對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，企業(yè)有關(guān)部門應(yīng)及時查明原因，提出解決辦法。一、預(yù)算的執(zhí)行與控制1、預(yù)算控制主體

19、 分為四個層次，自下而上分別為基層員工責(zé)任中心財務(wù)部門預(yù)算委員會。 一、預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算的執(zhí)行與控制-控制方法預(yù)算合同控制法現(xiàn)金流控制方法二、預(yù)算的調(diào)整1）預(yù)算調(diào)整原則2）預(yù)算外調(diào)整程序3）預(yù)算調(diào)整事項應(yīng)當(dāng)遵循的原則：三、預(yù)算分析1）定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會議2）開展預(yù)算執(zhí)行分析各部門需要根據(jù)財務(wù)部提供的詳盡的預(yù)算分析數(shù)據(jù)，對本部門上月的經(jīng)營情況進(jìn)行分析，從經(jīng)營的角度分析預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，并生出解決方案；最終，各部門的經(jīng)營分析報告有專人匯總成為經(jīng)營分析報告，提交月度經(jīng)營分析會議進(jìn)一步商討確定應(yīng)對的管理行動方案。如何做好考核 把預(yù)算的考核結(jié)果與各單位的工資、獎金掛鉤，與經(jīng)理的任免、升降、獎懲掛鉤?？己艘话阋荒陜纱巍?半年度考核一般以報表考核為主，發(fā)現(xiàn)沒有按時間進(jìn)度完成計劃任務(wù)的單位要做重點分析，必要時要到公司調(diào)研，確屬由于政策變化或非人為控制的因素導(dǎo)致公司不能按進(jìn)度完成任務(wù)的，要調(diào)整計劃。 年終考核一般應(yīng)分以下幾個步驟進(jìn)行：1. 成立考核機(jī)構(gòu) 2. 下發(fā)考核通知3. 現(xiàn)場考核重點 4. 分析考核利潤中心收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤指標(biāo)、市場份額等成本中心成本指標(biāo)、費用指標(biāo)、生產(chǎn)率指標(biāo)等投資中心收入指標(biāo)