中國(guó)需要戴明管理而非目標(biāo)管理

1、（目標(biāo)管理）中國(guó)需要戴明管理而非目標(biāo)管理中國(guó)需要戴明管理而非目標(biāo)管理如果你想要學(xué)習(xí)豐田管理，那你就先學(xué)習(xí)戴明管理方法，因?yàn)樨S田喜壹郎說(shuō)：“沒(méi)有壹天我不想戴明博士對(duì)豐田的意義，戴明是我們管理的核心，日本欠他很多?！比绻阆胍獙W(xué)習(xí)源自豐田管理體系的精益化制造( LeanManufacturing )，那你就先學(xué)習(xí)戴明管理方法，因?yàn)榫婊芾砭褪且源髅鞴芾碚軐W(xué)為核心，以優(yōu)化統(tǒng)壹的系統(tǒng)和過(guò)程為手段，用最少的時(shí)間和資源消耗，生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。豐田汽車用低成本取得高質(zhì)量的法寶，塔古奇博士( GenichiTaguchi ) 進(jìn)壹步發(fā)展了戴明的理論， 把全面質(zhì)量管理推進(jìn)到了設(shè)計(jì)階段。創(chuàng)立了強(qiáng)勁設(shè)計(jì)( Ro

2、bustEngineering )和實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)法( DesignofExperiment )，也已成為世界壹流企業(yè)獲得有競(jìng)爭(zhēng)力的成本和質(zhì)量的有效方法。當(dāng)今制造工業(yè)廣泛使用的科學(xué)方法，如：失效模式及效應(yīng)分析( PotentialFailureModeandEffectsAnalysis )，錯(cuò)誤檢驗(yàn)設(shè)計(jì)法( MistakeProofingProductDesign ) 和設(shè)計(jì)產(chǎn)品的制造/裝配設(shè)計(jì)( DesignforManufacturability/Assembly )。使用這些方法的目的，就是要盡量把問(wèn)題解決于設(shè)計(jì)階段。這些均是戴明和塔古奇的管理理念。 即： 發(fā)現(xiàn)只能容忍浪費(fèi)； 預(yù)防才能避免浪

3、費(fèi)。如果你想要學(xué)習(xí)全面質(zhì)量控制 / 管理( TQC/TQM )，那你就先學(xué)習(xí)戴明管理方法，因?yàn)槿尜|(zhì)量控制意味著用統(tǒng)計(jì)學(xué)和系統(tǒng)的方法去不斷改進(jìn)和解決問(wèn)題，而這就是戴明管理哲學(xué)的理論基礎(chǔ)。戴明使企業(yè)家們重新認(rèn)識(shí)了構(gòu)成戴明管理理論的基礎(chǔ)，統(tǒng)計(jì)學(xué)對(duì)管理科學(xué)的重要性。統(tǒng)計(jì)學(xué)過(guò)程控制學(xué) ( StatisticalProcessControl )和統(tǒng)計(jì)工程學(xué)( StatisticalEngineering )于企業(yè)管理上得以廣泛應(yīng)用。多虧了戴明，當(dāng)下美國(guó)的首席執(zhí)行官們，才真正理解系統(tǒng)的重要性。(約翰惠特尼)今天是中國(guó)首席執(zhí)行管領(lǐng)導(dǎo)們了解系統(tǒng)、穩(wěn)定、偏差、特殊原因和普通原因的時(shí)候了。組織是壹個(gè)系統(tǒng)，管理是壹

4、門科學(xué)。戴明將壹系列統(tǒng)計(jì)學(xué)方法引入美國(guó)產(chǎn)業(yè)界，以檢測(cè)和改進(jìn)多種生產(chǎn)模式，于摩托羅拉( Motorola )進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)10 年的咨詢。從而為6 (T管理法奠定了基礎(chǔ)。戴明哲學(xué)認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量是由生產(chǎn)系統(tǒng)產(chǎn)生的。 ISO900X 認(rèn)證系統(tǒng)是壹系列的標(biāo)準(zhǔn)，其目的就是不但要確認(rèn)產(chǎn)品質(zhì)量，而且要確認(rèn)生產(chǎn)產(chǎn)品的系統(tǒng)和過(guò)程，幫助公司了解系統(tǒng)，用正確的程序文件定義壹個(gè)高質(zhì)量的系統(tǒng)，生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。獨(dú)立調(diào)查團(tuán)制度于工業(yè)化國(guó)家和企業(yè)被普遍應(yīng)用，因?yàn)椴挥迷S任何利益關(guān)聯(lián)個(gè)人或集團(tuán)干涉調(diào)查團(tuán)的工作，才能得出科學(xué)公正的結(jié)果，對(duì)癥才能下藥。這就是戴明壹再倡導(dǎo)的獨(dú)立調(diào)查方式，能夠見(jiàn)出戴明管理哲學(xué)對(duì)整個(gè)工業(yè)化國(guó)家的影響。為什么

5、要放棄目標(biāo)管理績(jī)效考核(控制管理)？戴明十分明確地告誡：“績(jī)效考核、不管稱它為控制管理或什么 其它名字，包括目標(biāo)管理于內(nèi)，是唯壹對(duì)今日美國(guó)管理最具有破 壞性的力量?！逼髽I(yè)是壹個(gè)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)組織起來(lái)的系統(tǒng)，就像壹輛汽車，它的發(fā) 動(dòng)機(jī)和傳動(dòng)系統(tǒng)決定了它的速度，要想提高極限速度，只有改進(jìn) 系統(tǒng)，而獎(jiǎng)罰駕駛員只會(huì)損壞汽車，這就是為什么要放棄目標(biāo)管 理績(jī)效考核的原因。目標(biāo)管理、目標(biāo)、評(píng)分或排名績(jī)效考核（控制管理）無(wú)法做到公平準(zhǔn)確，不能表示公司最重要的東西， 制造謊言、失敗者、恐懼、 不公平、怨氣、不合作、不幫助、破壞團(tuán)隊(duì)精神和領(lǐng)導(dǎo)力。正如 戴明所說(shuō)的：“我們被自己最大的努力毀掉了。”如果不能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)股市或

6、地震，同樣也就無(wú)法制定準(zhǔn)確的目標(biāo)，如用這個(gè)不能反映實(shí)際情況變化的目標(biāo)，往回壓實(shí)行反向強(qiáng)制管 理，人們?yōu)閼?yīng)對(duì)不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)時(shí)，就會(huì)作假撒謊。如果實(shí)行 目標(biāo)績(jī)效考核，那就是于用壹把不可能準(zhǔn)確的尺子于嚴(yán)肅地測(cè)量 人們的表現(xiàn)。傳統(tǒng)的目標(biāo)管理以該目標(biāo)為基準(zhǔn)，實(shí)行反向管理組織人員和資 源，用獎(jiǎng)罰激勵(lì)去實(shí)現(xiàn)制定的目標(biāo)。新的目標(biāo)管理觀念，提高或 延伸目標(biāo)，組織團(tuán)隊(duì)和資源，支持和激勵(lì)人們發(fā)揮最大內(nèi)于能量， 帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)向目標(biāo)沖擊，目標(biāo)是十但能做到八就是英雄。用自己的頭腦想壹想：美國(guó)自己為什么不使用哈佛管理高參給俄 羅斯的“休克療法”也不用給中國(guó)的“目標(biāo)管理”？為什么全 世界只有中國(guó)于用“目標(biāo)管理績(jī)效考核”？為什么

7、要建立領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化？要變成狼必須要改變本性，先有狼的思想，那就是企業(yè)核心價(jià)值下的領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化。同樣于中國(guó)，同樣是中國(guó)人；沒(méi)有管理是軍閥混戰(zhàn)；控制管理是 蔣介石的方法；毛澤東用領(lǐng)導(dǎo)力帶領(lǐng)中國(guó)人民打敗了蔣介石，迫 使美國(guó)人退回了三八線，這就是為什么要建立領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化的 原因。凡是參觀過(guò)日韓企業(yè)的企業(yè)家們，均對(duì)日韓企業(yè)員工的團(tuán)隊(duì)精神 和以廠為家的工作精神所感動(dòng)，羨慕不已。可是，誰(shuí)創(chuàng)造了這些 滿意、熱情、忠誠(chéng)的員工呢？正是企業(yè)家自己，這就需要改變對(duì) 待人的態(tài)度和方式，用信任代替控制，改變企業(yè)文化，用領(lǐng)導(dǎo)力 來(lái)帶領(lǐng)，放棄那些損害團(tuán)隊(duì)精神的所謂管理方法。如果公司老板給員工的工資待遇且不低，但公司沒(méi)有滿意、熱情、 忠誠(chéng)的員工，人員流動(dòng)過(guò)于頻繁，普遍感覺(jué)疲憊有怨氣，沒(méi)有工 作主動(dòng)性，激勵(lì)靠發(fā)獎(jiǎng)金，沒(méi)有以廠為家的精神，那是管理層需 要改頭換腦，是到了不得不改變企業(yè)文化的時(shí)候了。如果把領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化，簡(jiǎn)單地理解為親情文化和幸福文化，而 不去改變公司的目標(biāo)管理，目標(biāo)、排名或評(píng)分績(jī)效考核（控制管理）文化，公司就會(huì)有倆幅相互對(duì)立不協(xié)調(diào)的思想和面孔。不要把領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化誤認(rèn)為親情幸福的軟弱文化，它對(duì)員工尤其是