什么是企業(yè)流程管理

1、什么是企業(yè)流程管理企業(yè)流程管理主要是對企業(yè)內(nèi)部改革，改變企業(yè)職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多、流程不閉環(huán)等，使每個(gè)流程可從頭至尾由一個(gè)職能機(jī)構(gòu)管理，做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)，達(dá)到縮短流程周期、節(jié)約運(yùn)作資本的作用。流程管理最終希望提高顧客滿意度和公司的市場競爭能力并達(dá)到提高企業(yè)績效的目的。依據(jù)企業(yè)的發(fā)展時(shí)期來決定流程改善的總體目標(biāo)。在總體目標(biāo)的指導(dǎo)下，再制定每類業(yè)務(wù)或單位流程的改善目標(biāo)。編輯流程管理的宗旨通過精細(xì)化管理提高受控程度通過流程的優(yōu)化提高工作效率通過制度或規(guī)范使隱性知識顯性化通過流程化管理提高資源合理配置程度快速實(shí)現(xiàn)管理復(fù)制編輯流程管理的層次流程規(guī)范整理企業(yè)流程，界定流程各環(huán)節(jié)內(nèi)容及各環(huán)

2、節(jié)間交接關(guān)系，形成業(yè)務(wù)的無縫銜接，適合所有企業(yè)的正常運(yùn)營時(shí)期。流程優(yōu)化適合企業(yè)任何時(shí)期，流程的持續(xù)優(yōu)化過程，持續(xù)審視企業(yè)的流程和優(yōu)化流程，不斷自我完善和強(qiáng)化企業(yè)的流程體系。流程再造重新審視企業(yè)的流程和再設(shè)計(jì)。適合于企業(yè)的變革時(shí)期與企業(yè)的變革階段：治理結(jié)構(gòu)的變化、購并、企業(yè)戰(zhàn)略的改變、商業(yè)模式發(fā)生變化、新技術(shù)、新工藝、新產(chǎn)品的出現(xiàn)、新市場的出現(xiàn)等等。編輯流程管理的基本特征企業(yè)的流程按其功能可以區(qū)分為業(yè)務(wù)流程與管理流程兩大類別。1、業(yè)務(wù)流程是指以面向顧客直接產(chǎn)生價(jià)值增值的流程；2、管理流程是指為了控制風(fēng)險(xiǎn)、降低成本、提咼服務(wù)質(zhì)量、提咼工作效率、提咼對市場的反應(yīng)速度，最終提高顧客滿意度和企業(yè)市場競爭

3、能力并達(dá)到利潤最大化和提高經(jīng)營效益的目的的流程。企業(yè)內(nèi)的一切流程都應(yīng)以企業(yè)目標(biāo)為根本依據(jù)，尤其是管理流程：對外，面向客戶，提高業(yè)務(wù)流程的效率對內(nèi)，面向企業(yè)目標(biāo)，提高管理流程的效率，平衡企業(yè)各方資源（生產(chǎn)線平衡），控制總體效率的平衡，實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體績效。編輯流程管理的目的第一種觀點(diǎn)：保證業(yè)務(wù)流程面向客戶；保證管理流程面向企業(yè)目標(biāo)；流程中的活動(dòng)都是增值的活動(dòng)；員工的每一個(gè)活動(dòng)都是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一部分；流程持續(xù)改進(jìn)，永不過時(shí)。第二種觀點(diǎn)按具體目的來分，企業(yè)對流程進(jìn)行管理的目的有5種，包括：1）梳理工作順暢，信息暢通2）顯化建立工作準(zhǔn)則，便于查閱流程，便于了解流程，便于工作溝通，便于發(fā)現(xiàn)問題，便于復(fù)制流

4、程，便于公司對流程的管理3）優(yōu)化不斷改善工作，提升工作效率4）監(jiān)控找到監(jiān)測點(diǎn)，監(jiān)控流程績效5）監(jiān)督便于上級對工作的監(jiān)督這5種目的，企業(yè)需要根據(jù)自身發(fā)展階段和遇到的具體問題而有所側(cè)重，一般而言，對一個(gè)公司而言，開展流程管理第一階段的目標(biāo)是：1）理順2）顯化，固定，使有可復(fù)制性3）監(jiān)控4）監(jiān)督在完成第上升目標(biāo)后，為了獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢和擴(kuò)大發(fā)展，第二階段的目標(biāo)。編輯流程管理的原則1、面向企業(yè)目標(biāo)原則。2、工作流程設(shè)計(jì)體現(xiàn)全流程觀念。3、業(yè)務(wù)流程形成閉環(huán)管理。4、面向客戶的原則。一、改變流程的結(jié)構(gòu)或構(gòu)造由于流程是一系列邏輯相關(guān)的活動(dòng)的結(jié)合，包含一系列的輸入/輸出、處理活動(dòng)、交接處，就可以通過精簡和壓縮

5、流程的過程來實(shí)現(xiàn)重組：1）壓縮或去掉需要等待時(shí)間的交接處；2）把多個(gè)工作合并成一個(gè)；3）用連續(xù)的處理取代需要停頓的工作；4）調(diào)整資源消滅流程瓶頸；5）實(shí)行并行工程；6）使企業(yè)支持活動(dòng)和管理活動(dòng)成為客戶創(chuàng)造價(jià)值的流程驅(qū)動(dòng)；7）把自己的流程通過合作或外包或?qū)⒘鞒桃氡阌诳刂茀f(xié)調(diào)等方式。二、改變流程上傳遞的信息流由于流程的執(zhí)行需要信息的支持，可以考慮通過改變流程上的信息流來實(shí)現(xiàn)流程優(yōu)化或再造。如：1）將信息的獲?。ㄈ缈蛻糨斎氲臄?shù)據(jù)等）電子化并迅速傳播，使流程的上下游方便獲得；2）設(shè)計(jì)流程接口實(shí)現(xiàn)信息的無縫傳遞和交流；3）利用信息技術(shù)保障信息暢通，消除使信息滯留和阻塞的環(huán)節(jié)等。三、改變流程上的知識流組

6、織的知識有三類：實(shí)體知識，企業(yè)已有或已經(jīng)知道的知識；過程知識，組織共享和學(xué)習(xí)知識的過程；能力知識，運(yùn)用知識和創(chuàng)造知識的能力。這三個(gè)方面的知識，可以通過連接知識實(shí)體，收集和跟蹤過程知識、跟蹤創(chuàng)造知識過程來獲得，以提高流程處理的效率和效益?？梢詮倪B接、收集與跟蹤、創(chuàng)造和知識的過程重組來實(shí)現(xiàn)組織的流程優(yōu)化或再造。編輯流程管理項(xiàng)目的流程一、流程梳理（以客戶方內(nèi)部團(tuán)隊(duì)，如部門經(jīng)理為主）1、組織流程調(diào)研2、確定流程梳理范圍3、流程描述1）明確流程的目標(biāo)及關(guān)鍵成功因素2）畫出流程圖3）描述各環(huán)節(jié)規(guī)范4、流程收集成冊，作為日常工作的指導(dǎo)依據(jù)二、流程優(yōu)化（以顧問團(tuán)隊(duì)為主，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)確認(rèn)）前提：實(shí)現(xiàn)流程描述利用流程

7、管理工具流程優(yōu)化優(yōu)化后流程收集成冊，作為日常工作的指導(dǎo)依據(jù)。三、流程再造（以雙方團(tuán)隊(duì)合作為前提，公司級領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)）組織流程調(diào)研確定再造的流程范圍確立標(biāo)桿新流程設(shè)計(jì)流程管理方法與工具編輯流程管理的方法與工具;一、尋找入手點(diǎn)工具：學(xué)習(xí)五角星公司從不同的來源了解需要改進(jìn)的領(lǐng)域：客戶、供應(yīng)商、員工、咨詢顧問以及標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，是最佳實(shí)踐的過程。1、客戶是企業(yè)需要了解信息的重要來源。最重要的客戶往往是改進(jìn)領(lǐng)域的最好入手之處，當(dāng)然有必要包括非常有創(chuàng)造性的客戶和世界級運(yùn)營水平的客戶。有時(shí)候，那些特別挑剔的客戶提出的觀點(diǎn)可能正是全新設(shè)計(jì)法應(yīng)該考慮的目標(biāo)。2、供應(yīng)商也能為企業(yè)提供類似的幫助，而且這種幫助并不只局限于流程

8、的下端。優(yōu)秀的供應(yīng)商的興趣會(huì)延伸到整個(gè)供應(yīng)系統(tǒng)。3、企業(yè)的員工對流程有深入的了解，也是改進(jìn)流程思路的重要來源。4、咨詢顧問能夠提出有用的“外部觀察者”看法，起到推動(dòng)BPR項(xiàng)目的作用。5、標(biāo)桿學(xué)習(xí)。企業(yè)通過標(biāo)桿瞄準(zhǔn)學(xué)習(xí)榜樣來尋求知識和啟發(fā)。;二、流程選擇工具：80/20原則流程選擇就是確定流程梳理、優(yōu)化和再造目標(biāo)。流程選擇遵循“猶太法則”（80/20原則）。首先關(guān)注那些“關(guān)鍵流程”，它們的數(shù)目可能只占全部數(shù)量的20%，卻對整個(gè)組織的績效發(fā)揮著80%的決定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一個(gè)站臺都做停留，在“流程管理”的一路上，選擇在關(guān)注的地方停車。;三、流程選擇工具：績效表現(xiàn)重要性矩陣流程

9、或流程的結(jié)果在矩陣上的位置代表其重要程度以及組織對它們運(yùn)行的好壞程度，重要性程度與運(yùn)行績效程度分別從低到高，結(jié)合比較一下客戶反饋數(shù)據(jù)和企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)常常會(huì)得到意想不到的結(jié)果。如果兩方面都按照1分5分評價(jià)，就可將項(xiàng)目分成四個(gè)類型，其中重要程度高、績效程度低的就是最需要改進(jìn)的領(lǐng)域。;四、流程選擇工具：流程排序可選擇流程排序方法挑選關(guān)鍵流程。1）把每個(gè)相關(guān)流程以三個(gè)指標(biāo)評量：影響（Impact）、規(guī)模（Size）、范圍（Scope）；其中“影響”指流程再造后對企業(yè)未來營運(yùn)目標(biāo)的可能貢獻(xiàn)，“規(guī)?！敝冈僭鞎r(shí)會(huì)消耗的企業(yè)資源多寡“范圍”指再造時(shí)會(huì)影響到的成本、人事及風(fēng)險(xiǎn)。2）“影響”可使用十等級來評估效益;

10、“規(guī)模”用全職人力工時(shí)（FTE）及需花費(fèi)的預(yù)估經(jīng)費(fèi)來衡量；“范圍”可以使用時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)、人事復(fù)雜度來評估，可用三到五等級來評估即可。3）列成二維表格后，由再造小組成員討論決定進(jìn)行再造的流程優(yōu)先級。4）成本及風(fēng)險(xiǎn)、時(shí)間等評估不需使用精確數(shù)據(jù)，只需在各種因素的取舍上達(dá)成共識即可。;五、流程優(yōu)化或再造目標(biāo)選擇工具：標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法可用在設(shè)立改革的目標(biāo)和遠(yuǎn)景、確定流程再造的基準(zhǔn)等方面。在許多行業(yè)都有一些成功的企業(yè)，這些企業(yè)的做法可以為行業(yè)中的其他企業(yè)所效仿，因此，也可以將這些企業(yè)的一些具體的指標(biāo)作為其他企業(yè)的標(biāo)桿。;六、流程描述工具描述組織實(shí)體（崗位）間的活動(dòng)以及各個(gè)實(shí)體之間的各種互動(dòng)關(guān)系?？?/p>

11、借助各種流程描述軟件實(shí)現(xiàn)，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。;七、流程問題分析工具：魚骨圖分析法借助魚骨圖，從六個(gè)方面來尋找流程問題出現(xiàn)的原因。這六個(gè)方面是5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。最終找出主要原因（流程瓶頸），以它為問題特性，重復(fù)上述步驟，直至原因非常明確，形成解決方案的依據(jù)基礎(chǔ)。;八、流程問題思考工具：5W3H分析法；九、流程優(yōu)化工具：ECRS技巧ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification

12、；簡化）四種技巧，是指在現(xiàn)有工作方法基礎(chǔ)上，通過“取消-合并-重排-簡化”四項(xiàng)技術(shù)形成對現(xiàn)有組織、工作流程、操作規(guī)程以及工作方法等方面的持續(xù)改進(jìn)。1、Elimination取消，對任何工作首先要問：為什么要干?能否不干？1）取消所有無附加價(jià)值的組織、工作流程、操作或動(dòng)作；2）減少工作中的不規(guī)則性，比如確定工件、工具的固定存放地，形成習(xí)慣性機(jī)械動(dòng)作；2、Combination合并，如果不能取消，則考慮是否能與其它組織、工作流程、操作、動(dòng)作以及實(shí)現(xiàn)工具、使用資源等合并。3、Rearrangement重排：根據(jù)需要對工作的順序進(jìn)行重新科學(xué)排列。4、Simplification簡化：指組織結(jié)構(gòu)、工作流

13、程、操作和動(dòng)作的簡化。；十、流程的G測試許多人聽到60質(zhì)量方法論，便想立即計(jì)算他們自己的流程6以判斷他們距離60有多遠(yuǎn)。對他們的第一反應(yīng)有兩個(gè)：第一，你是否需要經(jīng)常測試你的流程能力?第二，你對自己的績效是否滿意?如果兩個(gè)問題的答案都是肯定的，計(jì)算一下過程0可能是非常有趣但未必必要。舉例說明。一個(gè)電力公司使用客戶每一時(shí)刻是否能夠用電作為測度其績效的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：對于其客戶來講，每一分鐘電力可用是一個(gè)機(jī)會(huì)(opportunity),而一分鐘斷電則是一個(gè)缺陷(defect)。數(shù)據(jù)連續(xù)采集，測試出了過程能力，經(jīng)過計(jì)算的產(chǎn)出率(yield)是99.9%。電力公司對于其業(yè)績很滿意(但一直在持續(xù)改進(jìn))，其客戶的

14、要求也被很好滿足(通過客戶的反饋意見而得出的結(jié)論)。如果整個(gè)公司利用產(chǎn)出率這一概念進(jìn)行彼此溝通，并且公司的每一個(gè)人都理解這一語言，確定流程0是否有用?我認(rèn)為如果公司追求在整個(gè)組織內(nèi)全面實(shí)現(xiàn)60的質(zhì)量方法，計(jì)算0才是合適的，因?yàn)榻M織中的流程產(chǎn)出率與各其他工廠之間可以進(jìn)行相互比較。當(dāng)一個(gè)企業(yè)只為了某一個(gè)職能模塊(電力傳送或者訂單收集或者呼叫中心)考慮60，這個(gè)企業(yè)最好是等到每一個(gè)人應(yīng)用并理解60時(shí)再加以應(yīng)用。如果每個(gè)人沒有學(xué)習(xí)這一語言，組織內(nèi)怎么能夠?qū)崿F(xiàn)溝通呢?；如果一定要計(jì)算流程的0，該如何做呢?還是上述的例子。用5個(gè)步驟來計(jì)算過程0：第1步：定義機(jī)會(huì)(opportunity)機(jī)會(huì)在這里的意思是

15、希望看到的結(jié)果，它是客戶能夠容忍的最低限度時(shí)發(fā)生的事件。比如說，一個(gè)員工每天的工作有30項(xiàng)程序，每個(gè)過程都有可能出錯(cuò)，而公司所能容忍的是每天最多有一次小錯(cuò)誤發(fā)生。那么，如果這個(gè)員工每天不出錯(cuò)或者出一次錯(cuò)就可以定義為一個(gè)機(jī)會(huì)。超出的出錯(cuò)就被認(rèn)定為缺陷。再比如，6o的先驅(qū)Motorola公司的產(chǎn)品在發(fā)送給客戶前不必檢測，其到達(dá)客戶端時(shí)每100萬個(gè)中不會(huì)超過3.4個(gè)出現(xiàn)缺陷。對于每100萬個(gè)低于3.4個(gè)的缺陷這一事實(shí)客戶可以容忍。回到有關(guān)電力公司的例子。如果斷電時(shí)間不超過1分鐘，客戶是可以容忍的，可以將斷電時(shí)間少于1分鐘定義為機(jī)會(huì)，而超過1分鐘斷電則要被認(rèn)定為缺陷。第2步：定義缺陷(defect)缺

16、陷是由客戶定義的，而不是企業(yè)自身定義的。不能滿足客戶的需求就是出現(xiàn)了缺陷。定義缺陷并非易事。你首先必須與你的客戶進(jìn)行溝通，了解什么事件發(fā)生會(huì)引起客戶不滿意，這些事件都是缺陷。對于Motorola來講，客戶認(rèn)為的缺陷就是手機(jī)不能正常工作。回到所講的電力公司的例子。客戶所定義的缺陷就是一分鐘斷電。持續(xù)一分鐘沒電對于客戶來講就是缺陷。第3步：測試你的機(jī)會(huì)與缺陷確定了什么是機(jī)會(huì)、什么是缺陷后，你便可以度量他們。電力公司的例子相對比較直接而且簡單，但在很多情況下你可能需要一個(gè)正式的數(shù)據(jù)采集計(jì)劃，并周密地組織數(shù)據(jù)采集過程。一定要注意你所采集的數(shù)據(jù)是可靠的并且是在統(tǒng)計(jì)上有效的?；氐降碾娏镜睦印２杉臄?shù)

17、據(jù)是：機(jī)會(huì)(去年)：525,600分鐘缺陷(去年)：500分鐘第4步：計(jì)算你的產(chǎn)出率(yield)從機(jī)會(huì)總數(shù)中減去缺陷總數(shù)，再除以機(jī)會(huì)總數(shù)，再乘以100，即可得到過程產(chǎn)出?；氐诫娏镜睦樱鞒坍a(chǎn)出率為(525,600-500)/525,600)*100=99.90%另外有一個(gè)(iSixSigmaProcessSigmaCalculator),你只要輸入相應(yīng)的機(jī)會(huì)數(shù)與缺陷數(shù)，就可以自動(dòng)計(jì)算出流程產(chǎn)出率。第5步：找出流程的G如果不使用6o計(jì)算器，最后一個(gè)步驟就是利用上述第4步計(jì)算出來的流程產(chǎn)出率，從對照表(概率與數(shù)理統(tǒng)計(jì)中可以很方便地找到有關(guān)表格)中方便地查出o值。但是這里需要一系列假設(shè)，才能

18、對最終結(jié)果進(jìn)行分析，包括假設(shè)數(shù)據(jù)是平穩(wěn)的、服從正態(tài)分布等。編輯流程管理的實(shí)施方案一、流程再造實(shí)施計(jì)劃成立流程管理委員會(huì)培訓(xùn)：流程與規(guī)范描述方法和技巧確定流程和規(guī)范模板流程和規(guī)范的形成業(yè)務(wù)流程按業(yè)務(wù)分類分解流程，并用甘特圖進(jìn)行控制進(jìn)度管理流程按職能分類分解流程確定流程負(fù)責(zé)人制定流程動(dòng)態(tài)管理制度形成流程和規(guī)范相關(guān)文件二、考評方案實(shí)施計(jì)劃流程管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)完成后，一定要輔之以相應(yīng)的績效考評，否則企業(yè)很容易回到原來的狀態(tài)，流程管理項(xiàng)目的成果就難以真正鞏固。成立考評委員會(huì)2考評委員會(huì)收集并與各部門溝通KPI指標(biāo)及指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系指標(biāo)收集表格總經(jīng)理主持開會(huì)通報(bào)KPI和指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系5定限期的溝通提出異議時(shí)間6考評

19、委員會(huì)決策通過KPI和指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系7.人力資源部根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行8考評流程考評標(biāo)準(zhǔn)考評方法計(jì)算方法編輯流程管理的關(guān)鍵成功因素1、領(lǐng)導(dǎo)全面支持。作為一個(gè)系統(tǒng)的改革，一把手的親自參與必不可少，是“一把手”工程。體現(xiàn)改革愿望以及促進(jìn)過程推動(dòng)；只有領(lǐng)導(dǎo)人有主動(dòng)變革的決心和意愿，流程管理的成功才有保證。流程管理需要有組織的調(diào)整作支撐，而組織的調(diào)整會(huì)涉及很多人的利益，領(lǐng)導(dǎo)人的決心和意志將是推動(dòng)流程重組的原動(dòng)力。如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人有為難情緒，再好的流程沒有人執(zhí)行也得不到任何效果。2、持之以恒的培訓(xùn)，包括管理思想和管理團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)，一把手的改革思想逐層傳遞到員工?真正的改革執(zhí)行者，使全體員工統(tǒng)一思路，保持一致行動(dòng)；3

20、、廣泛參與。所有受實(shí)施影響的相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人都應(yīng)該參與到項(xiàng)目之中。充分的溝通和培訓(xùn)是確保全員參與的手段與方法。這樣保證項(xiàng)目獲得所需要的資源，同時(shí)，也有利于在組織內(nèi)部傳播改革的思想；同時(shí)，員工是流程的最終執(zhí)行者，員工的參與有助于及早適應(yīng)和改進(jìn)系統(tǒng)；4、實(shí)施時(shí)考慮使用“試點(diǎn)-改進(jìn)-推廣”方法。流程管理不可能一步到位，要通過“試點(diǎn)-改進(jìn)-推廣”的多次循環(huán)，不斷發(fā)現(xiàn)問題和作出改進(jìn)。同時(shí)仔細(xì)選擇試點(diǎn)部門，應(yīng)該選擇能夠從流程管理中獲益最大的部門作為第一批的實(shí)施部門；5、注意基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性和困難往往估計(jì)不足，將會(huì)很大程度地影響流程管理的實(shí)施，因此及早進(jìn)行這方面的準(zhǔn)備。一、與內(nèi)部顧問團(tuán)隊(duì)精誠

21、合作1.形成利益共同體，共同努力把項(xiàng)目做好。參與積極性高，以項(xiàng)目為已任。更關(guān)注方案，充分思考，提出更多的建議。理解更深刻，較理想地實(shí)現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移，對執(zhí)行也有好處。二、項(xiàng)目界限明確界定1.流程規(guī)范的范圍：以公司在業(yè)務(wù)流程為主，主要涉及財(cái)務(wù)（含會(huì)計(jì)、財(cái)會(huì)、固定資產(chǎn)）、銷售、采購、物料、生產(chǎn)計(jì)劃、維護(hù)后勤、全面質(zhì)量、項(xiàng)目管理（含基建上科研）等八大業(yè)務(wù)流程。2.變革程度：盡量不涉及部門職能變革和職能分配。流程優(yōu)化參與人：部門負(fù)責(zé)人、咨詢公司顧問和客戶方高管。流程規(guī)范精細(xì)化程度：崗位、崗位參與人。流程優(yōu)化程度：主業(yè)務(wù)流程的全面優(yōu)化。編輯流程管理的常見問題流程管理在企業(yè)中扮演著越來越重要的角色，流程管理滲透

22、了企業(yè)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施都肯定有其有形或無形的相應(yīng)操作流程。傳統(tǒng)金字塔型的組織結(jié)構(gòu)和環(huán)節(jié)復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程已無法應(yīng)付現(xiàn)在和未來業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)。同時(shí)大量的研究也發(fā)現(xiàn)，在流程管理實(shí)踐中，相當(dāng)多的企業(yè)重視業(yè)務(wù)流程規(guī)劃，而輕視對業(yè)務(wù)流程管理，因此，導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)部管理中出現(xiàn)了以下許多最為常見的問題：流程管理內(nèi)容形同虛設(shè)：大部分企業(yè)制定了詳細(xì)的流程管理內(nèi)容，卻沒有執(zhí)行力度，導(dǎo)致流程管理形同虛設(shè)。流程管理與企業(yè)實(shí)際運(yùn)作脫節(jié)：企業(yè)的運(yùn)作是隨著外部環(huán)境的變化而變化，但是流程管理的規(guī)范內(nèi)容還是停留在舊狀態(tài)，這樣會(huì)導(dǎo)致流程管理與企業(yè)實(shí)際運(yùn)作脫節(jié)。流程繁多：企業(yè)制定了大量的流程管理內(nèi)容，但沒有對流程管理

23、進(jìn)行體系化的分層和分級管理。流程與流程之間的割裂：特別是集中在跨部門和跨業(yè)務(wù)單元的流程上，由于流程之間的割裂，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部存在著大量的界面沖突，于是只好借助大量的會(huì)議、更多和更復(fù)雜的流程來試圖解決。企業(yè)存在以上流程管理的問題，導(dǎo)致企業(yè)無法快速適應(yīng)當(dāng)前市場和經(jīng)營環(huán)境的變化。因此，企業(yè)必須通過更加高效的運(yùn)做系統(tǒng)來不斷提高自身的應(yīng)變能力和適應(yīng)能力，這其中業(yè)務(wù)流程管理是最為重要和有效的方式之一。業(yè)務(wù)流程管理（BPM）是指流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時(shí)間安排、流程管理、流程質(zhì)量與效率測評、流程優(yōu)化。此外，流程優(yōu)化應(yīng)該包括實(shí)時(shí)測評（績效管理）和戰(zhàn)略性測評，應(yīng)該考察兩者之間的關(guān)系，作為流程改進(jìn)和創(chuàng)

24、新的基礎(chǔ)。流程改進(jìn)和創(chuàng)新是指業(yè)務(wù)流程創(chuàng)建、流程變化，以及是否要做這些改變的決策。這種業(yè)務(wù)變化流程能夠?qū)芾砘顒?dòng)的判斷力進(jìn)行有選擇性的閉環(huán)控制，從而保證了業(yè)務(wù)敏捷性。編輯流程管理思想的演進(jìn)發(fā)展歷程一目前，人們普遍認(rèn)為流程管理思想來源于二十世紀(jì)九十年代由哈默和錢皮等人提出的業(yè)務(wù)流程再造（BPR）理論。但實(shí)際上，流程管理并非新概念。早在管理學(xué)理論產(chǎn)生和發(fā)展之時(shí),已埋下了流程管理思想的種子。從廣義的角度而言，自從有了組織就有了活動(dòng)，就有了活動(dòng)的安排設(shè)計(jì)，也就有了業(yè)務(wù)流程及對業(yè)務(wù)流程的管理。哈默等也認(rèn)為業(yè)務(wù)流程再造所包含的概念和觀點(diǎn)并非全新，它是在前人的研究基礎(chǔ)上，隨著管理學(xué)思想的誕生而產(chǎn)生發(fā)展的。大致

25、而言，到目前為止，流程管理的思想經(jīng)歷了三個(gè)基本的發(fā)展階段。一是流程管理的萌芽發(fā)展時(shí)期，科學(xué)管理時(shí)期泰勒的作業(yè)程序化、甘特的圖表進(jìn)度控制方法、福特的流水線生產(chǎn)模式等是其最初的體現(xiàn)?；二是流程管理的產(chǎn)生發(fā)展階段，以二十世紀(jì)六十年代產(chǎn)生的質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)和業(yè)務(wù)過程的自動(dòng)化設(shè)計(jì)為代表，主張對組織的運(yùn)營過程（流程）進(jìn)行精確控制，提升管理效率；三是流程管理的全面發(fā)展階段引，尤以二十世紀(jì)九十年代哈默等人提出的業(yè)務(wù)流程再造為典型代表，主張對流程進(jìn)行徹底再設(shè)計(jì)，全面提升組織運(yùn)行績效。然而，就在眾多企業(yè)大力推廣流程再造的過程中，失敗率卻居高不下，結(jié)果也不像人們所預(yù)期的那樣能夠促進(jìn)運(yùn)營績效的急劇提升，因此受到越來越多的

26、質(zhì)疑。BPR果真如人們所吹詡的那樣能夠全面解決組織的運(yùn)行效率問題嗎?以再造為主題的流程管理越來越體現(xiàn)出其局限性。在此情況下，流程主導(dǎo)下的管理思想開始走向前臺。通過對流程管理思想演進(jìn)與發(fā)展歷程的分析，可以使我們對流程管理的思想內(nèi)涵有更充分全面的認(rèn)識，從而把握其未來發(fā)展趨勢，并用以指導(dǎo)實(shí)踐。一、流程管理思想的萌芽發(fā)展階段最早的流程管理思想，可以追溯到以追求作業(yè)效率為首要目標(biāo)的泰勒等人的科學(xué)管理和福特“流水線生產(chǎn)”時(shí)代。二十世紀(jì)初，以泰勒為代表的科學(xué)管理學(xué)派就開始了對T作流程的理論探索，雖然當(dāng)時(shí)的研究主要局限于底層作業(yè)效率的提高，但卻是第一次提倡以科學(xué)明確的管理規(guī)程替代過去的經(jīng)驗(yàn)管理。比如，泰勒的動(dòng)

27、作標(biāo)準(zhǔn)化研究，為工作流程的簡化優(yōu)化奠定了基礎(chǔ)，“甘特圖”以作業(yè)圖的形式描述生產(chǎn)活動(dòng)（流程）的計(jì)劃，大大便利了生產(chǎn)運(yùn)營流程的優(yōu)化。同時(shí)代的福特在泰勒單工序過程活動(dòng)研究的基礎(chǔ)上，充分考慮單一化大批量生產(chǎn)的特點(diǎn)，首先創(chuàng)建了第一條大規(guī)模生產(chǎn)流程（流水線作業(yè)模式），對汽車制造流程進(jìn)行了有效的并行化協(xié)調(diào)優(yōu)化。流水線生產(chǎn)方式使產(chǎn)品的生產(chǎn)工序被分割成一個(gè)個(gè)的環(huán)節(jié)，工人間的分工更為細(xì)致，產(chǎn)品的質(zhì)量和產(chǎn)量大幅度提高，極大促進(jìn)了生產(chǎn)工藝流程和產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，提高了運(yùn)營效率。泰勒等人的科學(xué)管理和福特“流水線”時(shí)代的流程管理技術(shù)旨在解決企業(yè)內(nèi)較低層次的車間操作控制流程問題，主要方法包括：合理安排生產(chǎn)進(jìn)度，優(yōu)化生產(chǎn)過程；減

28、少產(chǎn)品類型，以較少數(shù)量的流程實(shí)施大規(guī)模生產(chǎn)；通過零件標(biāo)準(zhǔn)化提高互換性，降低流程管理的復(fù)雜度；通過流程的專業(yè)化分工，固化流程內(nèi)專業(yè)知識，如車間職能專業(yè)化、機(jī)器工具專業(yè)化、工人作業(yè)專業(yè)化；采用簡單反復(fù)的作業(yè)與工序，組合成較大規(guī)模的企業(yè)內(nèi)機(jī)械結(jié)構(gòu)類型自動(dòng)化流程。這一時(shí)代的管理標(biāo)志著現(xiàn)代高效率工業(yè)的開始，屬于流程管理思想的萌芽時(shí)期，也為今天的流程管理技術(shù)積累了不少有效的思想與方法，如流程細(xì)分優(yōu)化、并行協(xié)調(diào)、反饋控制等思想至今仍然有效，并被后續(xù)的研究者逐步理論化。由于技術(shù)和實(shí)踐背景的局限，當(dāng)時(shí)的流程管理能力非常有限，應(yīng)用的范圍僅局限于基層業(yè)務(wù)操作流程的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)置處理。控制技術(shù)與方法的發(fā)展是促使泰勒與福特

29、時(shí)代流程管理思想正式向流程管理轉(zhuǎn)變發(fā)展的主要推動(dòng)因素。二、流程管理思想的產(chǎn)生成長階段實(shí)際上，基于流程的管理思想真正起源于質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)。二十世紀(jì)四十年代，貝爾實(shí)驗(yàn)室的質(zhì)量專家首先提出了“質(zhì)量控制”的概念。這個(gè)概念包括對制造產(chǎn)品的生產(chǎn)流程進(jìn)行嚴(yán)格的分析和控制，其對象是單純的制造流程。后來“質(zhì)量控制”概念得到了傳播，運(yùn)用的對象從制造流程擴(kuò)展到產(chǎn)生質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)的所有流程。七十年代以日本為先導(dǎo)的全面質(zhì)量管理(TQM),把流程改善的思想運(yùn)用到更廣泛的企業(yè)管理中。日本的質(zhì)量專家認(rèn)為，好的流程，輸出的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量必然是好的。TQM追求流程連續(xù)漸進(jìn)的改善,把顧客放在流程運(yùn)營的焦點(diǎn),目的在于通過改善來滿足顧

30、客的需要。多年來，TQM已形成一股管理運(yùn)動(dòng)，逐漸從其發(fā)源的制造業(yè)擴(kuò)展到其他領(lǐng)域，如醫(yī)療衛(wèi)生組織、服務(wù)組織、教育機(jī)構(gòu)和軍隊(duì)組織等，并取得了極大的成功。但對TQM的發(fā)展應(yīng)用，Gonsalves這樣總結(jié)道：大多數(shù)研究都沒能夠真正抓住TQM的本質(zhì)和核心。TQM本質(zhì)上是一個(gè)持續(xù)的、漸進(jìn)的變革方案，它注重顧客需要，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)參與，以促進(jìn)所有的員工設(shè)法持續(xù)改進(jìn)組織所提供產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、工作過程和顧客反應(yīng)時(shí)間等，?。致力于流程的持續(xù)改進(jìn)是TQM的核心所在141。與此同時(shí)，飛速發(fā)展的信息技術(shù)也開始被引入管理領(lǐng)域，使基于流程的管理思想得到發(fā)展。一些企業(yè)開始利用信息技術(shù)對傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)過程進(jìn)行自動(dòng)化改造。例如，二十世紀(jì)

31、六十年代，當(dāng)時(shí)著名的Sabre系統(tǒng)用數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)更新技術(shù)突破性地實(shí)施了對美國航空公司訂票流程的自動(dòng)化改造。二十世紀(jì)七十年代，開始出現(xiàn)跨部門信息共享特征，如IBM采用多部門共享的公共制造信息系統(tǒng)，輔助其計(jì)算機(jī)制造的組配流程，大大縮短了制造周期。隨后由于信息技術(shù)在這些應(yīng)用中取得卓越績效的示范作用，信息技術(shù)被很快引入更廣范圍的流程管理，數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)被提升為管理信息系統(tǒng)，并試圖對各種業(yè)務(wù)流程進(jìn)行信息化改造。這一時(shí)代現(xiàn)的主要的信息化流程管理技術(shù)，如MRP、MRPII等。到了八十年代，信息技術(shù)逐漸向全企業(yè)戰(zhàn)略級流程支持能力發(fā)展，出現(xiàn)了信息技術(shù)支持下的JIT、FMS、CAS/CAM等。信息技術(shù)的發(fā)展，為流程的徹

32、底改善提供了可能，產(chǎn)生了“價(jià)值鏈”、“為制造而設(shè)計(jì)”、“并行工程”等思想。這種思想的共性就在于把關(guān)注的焦點(diǎn)由流程的某一職能擴(kuò)展到所有職能的流程，用信息技術(shù)和組織調(diào)整來推動(dòng)整個(gè)流程的變化，追求流程業(yè)績的巨大改善。盡管如此，這一時(shí)期的流程管理思想重在加強(qiáng)質(zhì)量控制和推廣應(yīng)用信息技術(shù)，流程的概念還沒真正引起人們的關(guān)注。三、再造主導(dǎo)下的流程管理全面發(fā)展時(shí)期二十世紀(jì)八十年代后期，許多采用TQM及基于信息技術(shù)的流程自動(dòng)化管理方法的美國公司在與日本公司的競爭中開始贏得有利的地位，并真正認(rèn)識到了質(zhì)量的重要性。此時(shí)，雖然許多企業(yè)在運(yùn)用這些方法改善經(jīng)營績效方面還有很長的路要走，但那些在這一領(lǐng)域已經(jīng)積累了多年經(jīng)驗(yàn)的、

33、有遠(yuǎn)見的公司一一如福特和施樂一一逐漸認(rèn)識到，TQM等在克服過高的基礎(chǔ)設(shè)施和官僚成本方面存在著很大的問題，必須加以變革。除此之外，IT的發(fā)展和應(yīng)用也為新的組織形態(tài)和管理方法的產(chǎn)生奠定了基礎(chǔ)。于是一些公司開始嘗試引入一種新的、關(guān)注流程的激進(jìn)式變革管理方法一一業(yè)務(wù)流程再造。在此背景下，哈默于1990年第一次提出了業(yè)務(wù)流程再造的思想，并指出：我們現(xiàn)在習(xí)以為常的工作流程，多是根據(jù)以往的觀念發(fā)展而成的，有的甚至是20世紀(jì)初就已存在的東西，許多流程其實(shí)早已沒有存在的價(jià)值，他們卻仍然繼續(xù)遵循。若要想真正利用IT，就要重新設(shè)計(jì)流程，除去不必要的步驟，這就是BPR。與以前的管理方法相比，BPR突破了科學(xué)管理思想、

34、TQM、流程自動(dòng)化等對產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)過程優(yōu)化的漸進(jìn)式改進(jìn)思想，正式強(qiáng)調(diào)以“流程導(dǎo)向”替代原有的“職能導(dǎo)向”的組織結(jié)構(gòu)，對組織施行激進(jìn)式變革和再造，為組織管理提供了一個(gè)全新的思路。與此同時(shí)，達(dá)文波特和肖特等對BPR作了更詳細(xì)的闡述，把PBR描述成為分析和設(shè)計(jì)組織的工作流和過程管理方法，認(rèn)為“流程是一系列的特定工作，有一個(gè)起點(diǎn)，一個(gè)終點(diǎn)，有明確的輸入資源和輸出成果?！绷鞒淘僭煲馕吨皬氐追治隽鞒蹋⒂枰灾匦略O(shè)計(jì)，以在各項(xiàng)指標(biāo)上有突破的進(jìn)展”。而在(ReengineeringtheCorporation：AManifestoforBusinessRevolution)中，哈默與錢皮將BPR定義為：對

35、企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，從而在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得戲劇性的改善。這指出BPR具有這些特征：1)關(guān)注的是業(yè)務(wù)流程，一切再造工作都是圍繞流程展開的，流程是指一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值的而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)；2)“根本性”和“徹底性”表明“再造”并不是對現(xiàn)有流程進(jìn)行局部修正，也不是減員和流程的自動(dòng)化，而是推倒一切，從頭再來；3)“戲劇性”意味著流程再造尋求的不是一般意義的業(yè)績提升或略有改善等，而是通過重組使組織業(yè)績有顯著的增長與極大的飛躍。BPR的出現(xiàn)一方面標(biāo)志著流程管理理論的飛躍和創(chuàng)新，另一方面也暗示著當(dāng)時(shí)的流程管理領(lǐng)域進(jìn)入了瓶頸階段，迫切需要變革。起因是全球化經(jīng)營環(huán)

36、境巨變使得一些原來沿用多年的流程基本邏輯本身已經(jīng)過時(shí)，信息技術(shù)單憑對原有流程的自動(dòng)化和模仿型優(yōu)化已經(jīng)難以滿足環(huán)境變革因素造成的對新型柔性動(dòng)態(tài)多參與方業(yè)務(wù)流程管理的實(shí)際需求。業(yè)務(wù)流程重組要求重新審視過去曾經(jīng)代表著高績效、被沿用多年的流程邏輯，通過分拆原有流程組件的邏輯交織關(guān)系進(jìn)行創(chuàng)造性重新組合，以價(jià)值增值為目標(biāo)，刪除不利于整體價(jià)值增值的環(huán)節(jié)，增添新型流程聯(lián)結(jié)機(jī)制和新的流程組件業(yè)務(wù)邏輯，尋找解決流程失效的新方法。四、流程管理：下一波浪潮的興起自BPR提出以來，無數(shù)公司和企業(yè)組織為降低成本、縮短生產(chǎn)周期、提高市場反應(yīng)速度和顧客滿意度而施行了BPR，而且在這股熱潮中也涌現(xiàn)出了許多成功實(shí)例，如福特公司的

37、物資采購流程改進(jìn)，AT&T的訂單處理流程管理的加強(qiáng)，柯達(dá)公司照相制版技術(shù)的提高以及施樂公司管理流程的改進(jìn)等，這些成功案例極大地激勵(lì)著更多的公司開始考慮是否要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。與BPR理論同時(shí)出現(xiàn)的還有業(yè)務(wù)流程改善(BPI)、六西格瑪?shù)?，這些理論可以被看成是防止BPR高風(fēng)險(xiǎn)的補(bǔ)充形式或風(fēng)險(xiǎn)弱化形式，以緩和漸進(jìn)的方式從局部領(lǐng)域開始，逐級對流程績效進(jìn)行優(yōu)化。然而人們也發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)組織進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造后并沒達(dá)到所期望的效果，并大大增加了IT投入成本，失敗率居高不下。這促使更多的研究者對BPR這種反思理論本身進(jìn)行反思。大多數(shù)BPR項(xiàng)目失敗的原因一般被歸結(jié)為在實(shí)施中難以處理與“人”有關(guān)的因素，同時(shí)該理論

38、本身作為一種劇烈型變革的指導(dǎo)思想與原則卻同樣缺少嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睦碚撝误w系。一些研究者解釋到：BPR需要根本性的改變，如哈默強(qiáng)烈倡導(dǎo)過程的“毀滅”，一切推倒重來，還需要強(qiáng)有力的直線型領(lǐng)導(dǎo)、IT能力和權(quán)利的下放等，這種變革過于激烈，一般很難達(dá)到。如Jarrenpaa和Stoddard發(fā)現(xiàn)，哈默所描述的從一張白紙上開始再造的方法，在實(shí)踐中并不具有代表I生，BPR經(jīng)常致力于革命性的變化（即激進(jìn)式變革），但一般來說，由于資源條件的限制，常常以改良的姿態(tài)（即漸進(jìn)式變革）出現(xiàn)。還有一些學(xué)者認(rèn)為：不管如何攻擊“已經(jīng)過時(shí)”的傳統(tǒng)組織理論，傳統(tǒng)理論中的勞動(dòng)分工之類的概念，在現(xiàn)代企業(yè)中仍擁有非常強(qiáng)大的效力，而有些是BPR

39、根本無法做到的。同時(shí)，由于環(huán)境的變化，越來越多的組織發(fā)現(xiàn)為了在市場取得競爭地位，必須從流程的角度發(fā)掘內(nèi)部潛在的價(jià)值增值空間，重新審視現(xiàn)有的變革管理方法，提出更務(wù)實(shí)有效的、能促進(jìn)組織績效迅速提升的管理理念和方法。因此，試圖全面拋棄傳統(tǒng)理論，尋找或創(chuàng)造出一種全新的、可替代舊模式的新型管理理論或?qū)嵺`體系是不現(xiàn)實(shí)的。具有可操作性的思想應(yīng)該是揚(yáng)棄早期所宣揚(yáng)的激進(jìn)式再造主張，并促使與其他管理的新技術(shù)、新方法、新趨勢相融合，進(jìn)而演繹出一系列可調(diào)和的、更貼近現(xiàn)實(shí)的、有利于績效改進(jìn)的管理變革思想體系。此外，一些人員也發(fā)現(xiàn)對TQM進(jìn)行修正也可以變革業(yè)務(wù)流程,BPR不僅僅是“迅速的修理”，TQM也不僅僅是“漸進(jìn)的質(zhì)

40、量改進(jìn)”，無論是BPR,還是TQM，重點(diǎn)不在變革，而在流程，圍繞流程可以把組織中彼此相關(guān)的任務(wù)、崗位、人員、部門等協(xié)同起來，為客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)171。在這一背景下，基于“流程”的管理就應(yīng)運(yùn)而生。2003年，Nicholas在哈佛商業(yè)評論上撰文指出現(xiàn)在的時(shí)代是“ITdoesntmatter”，那么到底什么才是企業(yè)核心競爭力的來源?圈SmitIl和Fingar認(rèn)為“ITdoesntmatter，BusinessProcessesdo”，企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于卓越的流程體系。在目前環(huán)境中，管理出現(xiàn)了新的特征，那就是基于流程的管理開始發(fā)揮出越來越大的作用。Zairi把流程管理定義為“一種分析和持續(xù)改進(jìn)組

41、織基本活動(dòng)（如制造、銷售等）的結(jié)構(gòu)化方法”。Lee&Dale和Elzinga等把流程管理定義為“一種分析、改進(jìn)、控制和管理流程，以實(shí)現(xiàn)改進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量目標(biāo)的系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化方法”。梅紹祖等則把流程管理定義為“以規(guī)范化地構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心、以持續(xù)地提高組織績效為目的的系統(tǒng)化管理方法”。流程管理指出組織要從組織的實(shí)際情況出發(fā)，圍繞顧客需求，以流程為基礎(chǔ)，并結(jié)合TQM、IT的應(yīng)用，開發(fā)出各種流程管理系統(tǒng)和技術(shù)，進(jìn)行不同層面的流程變革：對現(xiàn)有流程進(jìn)行一定的改進(jìn)、規(guī)范，甚至重新設(shè)計(jì)新的業(yè)務(wù)流程等，它更加強(qiáng)調(diào)流程的重要性，最終目標(biāo)是通過卓越流程的建立提升競爭優(yōu)勢和改進(jìn)績效。流程管理包含三個(gè)層面

42、的內(nèi)容：規(guī)范流程、優(yōu)化流程和再造流程。對于已經(jīng)比較優(yōu)秀，且符合實(shí)際需要的流程，可以進(jìn)一步規(guī)范；如果流程中存在一些問題，存在一些冗余或消耗成本、影響質(zhì)量和進(jìn)度的環(huán)節(jié)，可以采用優(yōu)化的方法進(jìn)行調(diào)整；對于一些積重難返、完全無法適應(yīng)需要的流程，就需要進(jìn)行再造了；一個(gè)組織需要進(jìn)行哪一層面的流程變革，取決于組織面臨的環(huán)境和內(nèi)部的諸多因素。從這點(diǎn)看，流程管理不僅包含BPR，而且還融入了TQM的內(nèi)容，是對過去多種基于流程的管理方法的整合與發(fā)展，代表了流程管理思想的新的發(fā)展趨勢。編輯流程管理與審計(jì)的關(guān)系第一，審計(jì)中相同問題的瀕繁出現(xiàn)。常年從事審計(jì)的人員會(huì)發(fā)現(xiàn)每年都會(huì)審計(jì)出同樣的問題，如往來款函證不及時(shí)、盤點(diǎn)差錯(cuò)率

43、高、資產(chǎn)負(fù)債率高等，原因大都?xì)w咎于整改不到位。實(shí)際上，一些問題通過整改解決后，過一段時(shí)間又會(huì)重新出現(xiàn)或以不同形式出現(xiàn)，使審計(jì)工作徒勞無功。歸納原兇主要為：一是被審單位整改態(tài)度消極；二是被審單位急功近利，若審計(jì)整改限期完成，被審單位則會(huì)更多地關(guān)注現(xiàn)有問題的解決，從而忽視防范和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；三是被審單位整改措施不當(dāng)，如果審計(jì)發(fā)現(xiàn)有貪污或坐支的現(xiàn)象，則整改時(shí)首先要檢查的公司內(nèi)部控制和流程管理的是否出了問題，而不能簡單局限于對當(dāng)事會(huì)計(jì)、出納進(jìn)行懲罰和告誡；四是被審單位人員更迭，而單位內(nèi)部控制不強(qiáng)、流程管理不清晰，沒有制度的剛性約束，前任會(huì)計(jì)犯的錯(cuò)誤很容易在現(xiàn)任會(huì)計(jì)中再次發(fā)生。由此可知，審計(jì)整改更應(yīng)重視內(nèi)部控制建設(shè)和業(yè)務(wù)流程管理，通過流程再造對發(fā)現(xiàn)的問題達(dá)到標(biāo)本兼治的效果。第二，業(yè)務(wù)流程管理是內(nèi)控體系建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?！皹I(yè)務(wù)流程”是指通過規(guī)范一系列連續(xù)有規(guī)律的行動(dòng)的發(fā)生和執(zhí)行來實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的過程。“業(yè)務(wù)流程管理”是指在不斷的變革中對企業(yè)所有的內(nèi)外業(yè)務(wù)通過制度化的控制手段和圖形化的流程模型來進(jìn)行管理，達(dá)到優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、提高獲利能力。企業(yè)要加強(qiáng)內(nèi)部控制、保障持續(xù)健康發(fā)展，進(jìn)行流程管理是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一是流程管理是內(nèi)控體系的載體。內(nèi)控體系要通過流程管理發(fā)揮作用，如對庫