公司股權(quán)激勵(lì)與方案設(shè)計(jì)

1、公司股權(quán)激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)公司在近幾年的高速發(fā)展過程中，引進(jìn)了大量的優(yōu)秀管理、技 術(shù)人才，也建立了一套工資、獎(jiǎng)金收入分配體系。為了適應(yīng)公司的戰(zhàn) 略規(guī)劃和發(fā)展，構(gòu)建和鞏固企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)，需要重新界定和確認(rèn)企 業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，本企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的目的不是單純?yōu)榉峙淦髽I(yè)目前 的財(cái)富，而是為了使公司創(chuàng)業(yè)者和核心骨干人員共享公司的成長收 益，增強(qiáng)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的包容性，使企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)更好地為企業(yè)發(fā) 展出力，更具凝聚力和更具效率。為此設(shè)計(jì)了一套實(shí)股+崗位分紅+ 業(yè)績股份期權(quán)的多層次長期激勵(lì)計(jì)劃。第一層次：現(xiàn)金出資持股計(jì)劃大量實(shí)踐表明，要實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，如果全部是由老板來買單，對(duì) 激勵(lì)對(duì)象而言，只是額外增加了一塊收

2、入而已，即使得到了實(shí)在的股 權(quán)，時(shí)間久了也會(huì)產(chǎn)生股東疲勞癥，本方案現(xiàn)金持股計(jì)劃是由高管層 盒管理、技術(shù)骨干自愿現(xiàn)金出資持股。因?yàn)閷?shí)實(shí)在在掏了錢，所以更 容易與企業(yè)結(jié)成共同體，當(dāng)然，讓高管和骨干掏錢，可能怨言很大， 所以為了鼓勵(lì)激勵(lì)對(duì)象掏錢，可以采取給出資者配股或價(jià)格優(yōu)惠等措 施。1、現(xiàn)金出資持股股份來源：包括向激勵(lì)對(duì)象增資擴(kuò)股、老股東 轉(zhuǎn)讓股份等方式。、向激勵(lì)增資擴(kuò)股。這種方式可以使企業(yè)通過增資擴(kuò)股來增 加資本金，但在我公司也存在需要股東云南*股份有限公司的批準(zhǔn)， 需要解決股權(quán)頻繁變動(dòng)與有限責(zé)仟公司股東人數(shù)限制的法律障礙。還有由于公司股本溢價(jià)為1 : 3.36，出資者實(shí)際出資與進(jìn)入注冊(cè)資本的

3、股權(quán)“縮水”問題，激勵(lì)對(duì)象感情上難于接受。當(dāng)然解決這些問題也是 有辦法的，將在后面分別闡述。、實(shí)際控制人贈(zèng)與配送根據(jù)我公司實(shí)際，由于前面述及的股本溢價(jià)問題，為了調(diào)動(dòng)激勵(lì) 對(duì)象現(xiàn)金出資的積極性，實(shí)際控制人應(yīng)當(dāng)對(duì)現(xiàn)金出資者給子一定的股 權(quán)配送，可以按照職務(wù)級(jí)別、工作年限、貢獻(xiàn)大小，按100%至5% 的配送比例對(duì)現(xiàn)金出資者配送股份。如國內(nèi)知名企業(yè)家柳傳志、任正 非、馬云、牛根生等，他們都有“散財(cái)以聚才”的理念，其中華為的任 正非通過轉(zhuǎn)讓或配送方式，主動(dòng)將自己的股份稀釋到零點(diǎn)幾沒有膽 識(shí)是很難做到的，當(dāng)然這些企業(yè)家個(gè)人魅力很強(qiáng)、很自信、很霸氣、 很強(qiáng)勢、多少也帶點(diǎn)專制性，因此不怕把股權(quán)讓出去以后失去控

4、制權(quán)， 如果不具備這樣的條件.民營企業(yè)家出讓股權(quán)很容易引起企業(yè)的混 亂，這也是很多企業(yè)有過先例的。、實(shí)際控制人股份轉(zhuǎn)讓如果公司不想增資擴(kuò)股，叫采用實(shí)際控制人轉(zhuǎn)讓股權(quán)方式，在轉(zhuǎn) 讓過程中，按照出資對(duì)象職務(wù)級(jí)別、工作年限、貢獻(xiàn)大小，給予一定 的優(yōu)惠比例。通過轉(zhuǎn)讓過程完成買股與配送的過程。2、激勵(lì)對(duì)象出資的資金來源：激勵(lì)對(duì)象出資的來源主要通過如下幾種方式獲得：(1 )完全由激勵(lì)對(duì)象自籌現(xiàn)金解決；(2 )從支付給激勵(lì)對(duì)象的年薪中提取一定比例用以認(rèn)購股份。(3 )從公司公益金中劃出一部分作為專項(xiàng)資金，無息貸給激勵(lì)對(duì) 象認(rèn)購股份，然后從激勵(lì)對(duì)象的薪金中定期扣還。第一種方式則由激勵(lì)對(duì)象州自籌資金購買，后2種

5、方式實(shí)際上都 屬于延后支付獎(jiǎng)金的形式，如完全采用第1種方式，則在激勵(lì)對(duì)象自 有資金不足時(shí)將無法認(rèn)股，后果可能是激勵(lì)者因無資金認(rèn)股而放棄股 份.激勵(lì)效果大打折扣。為保證激勵(lì)對(duì)象有充足的資金認(rèn)購股份.可 考慮幾種方式相結(jié)合的辦法，規(guī)定用延后支付獎(jiǎng)金的形式認(rèn)購股份的 上限，剩余的部分必須用自有資金認(rèn)購。3、激勵(lì)范圍、激勵(lì)力度理論上說，現(xiàn)余出資持股計(jì)劃的激勵(lì)對(duì)象適用于全體員工，差 別只在于股份配送或優(yōu)惠比例不同眉的是體現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)方案公平公 正性，讓每一位愿意參加股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的員丁廣泛參與進(jìn)來。體現(xiàn)了 公司包容性和一種利益共享的企業(yè)文化。但在實(shí)踐中，因?yàn)橐紤]確 保實(shí)際控制人的控股地位，以及股權(quán)管理成本

6、，參與持股計(jì)劃人數(shù)不 宜過多，控制在不超過20人較為適宜。公司包容性和一種利益共享的企業(yè)文化。但在實(shí)踐中，因?yàn)橐?慮確保實(shí)際控制人的控股地位，以及股權(quán)管理成本，參與持股計(jì)劃人 數(shù)不宜過多，控制在不超過20人較為適宜。4、出資股份的權(quán)利現(xiàn)金出資者本應(yīng)當(dāng)具有公司股東的一切權(quán)利，但由于股東會(huì)人數(shù) 過多導(dǎo)致股東會(huì)成本增加并降低決策效率，小股東應(yīng)實(shí)行股權(quán)代理或 委托制，確定五至十名核心持股成員，其他繳納現(xiàn)金股份的成員，必須委托這些人代理行使法律上的股東權(quán)利。5、股份的變更激勵(lì)對(duì)象出現(xiàn)辭職、職務(wù)變更等情況的，已經(jīng)認(rèn)購的股份可繼 續(xù)保留，可繼承、可轉(zhuǎn)讓。但配送的股份未達(dá)到行權(quán)的條件的，由實(shí) 際控制人無條件

7、收回綜上所述，現(xiàn)金出資持股方案較適合公司當(dāng)前的實(shí)際狀況，是整 個(gè)方案的核心.但也存在兩個(gè)主要的缺點(diǎn)：一是要激勵(lì)對(duì)象的抵觸情 緒大，由于大多數(shù)人過去在國營企業(yè)工作，國營企業(yè)用的最多的方案 就是現(xiàn)金入股，由于效益不佳，常常無紅可分，實(shí)質(zhì)上變成了企業(yè)變 相籌資掏空員工的錢袋的手段，因此，要讓激勵(lì)對(duì)象實(shí)實(shí)在在看到現(xiàn) 金入股的好處，得到他們的理解和支持是推行這個(gè)方案的關(guān)鍵。二是 激勵(lì)成本較高，由于實(shí)現(xiàn)利潤后要年年分紅，有可能造成公司支付現(xiàn) 金的壓力大，同時(shí)實(shí)際控制人分紅所得繳納個(gè)稅稅負(fù)重；（二）第二層次：崗位分紅股崗位分紅股是對(duì)特定的崗位員工，授予一定數(shù)量的股份，使得該 管理人員在這一崗位上任職期間可以

8、享受該股份的分紅權(quán)。崗位股 的特點(diǎn)是不需要購買，人在特定崗位時(shí)擁有，離開該崗位自動(dòng)失去， 由繼任者享有。此方案股權(quán)來源，全部由實(shí)際控制人提供。實(shí)質(zhì)上就是大股東為 完成業(yè)績目標(biāo)的高管讓渡分紅權(quán).由于在第一層次的現(xiàn)金持股計(jì)劃 中，繳納現(xiàn)金入股的激勵(lì)對(duì)象，實(shí)際控制人已根據(jù)其崗位、職務(wù)級(jí)別、 貢獻(xiàn)大小進(jìn)行了無償配送，故此方案適用于未參加現(xiàn)金持股計(jì)劃的激 勵(lì)對(duì)象。在崗位股實(shí)際設(shè)置時(shí)，要考慮與配送金額的匹配，以及與年 薪制的補(bǔ)充。（三）第三層次：經(jīng)營業(yè)績股經(jīng)營業(yè)績股是指對(duì)高管在年初確定一個(gè)較為合理的業(yè)績目標(biāo)， 如果激勵(lì)對(duì)象到年末時(shí)達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，并為公司服務(wù)一定年限后， 則公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一

9、定的獎(jiǎng)勵(lì)基金購買公司股 票。該方案的優(yōu)點(diǎn)是：能夠激勵(lì)公司高級(jí)管理人員努力完成業(yè)績目 標(biāo)，具有較強(qiáng)的約束作用。激勵(lì)對(duì)象獲得獎(jiǎng)勵(lì)的前提是實(shí)現(xiàn)一定的業(yè) 績目標(biāo)并持續(xù)服務(wù)于公司，并且收入是在將來逐步兌現(xiàn)。實(shí)施該方案主要涉及如下幾個(gè)問題：1、經(jīng)營業(yè)績股份來源：從實(shí)現(xiàn)的凈利潤中提取增資：由 提取的獎(jiǎng)勵(lì)基金中從實(shí)際控制人處回購公司股份。2、激勵(lì)范圍、激勵(lì)力度經(jīng)營業(yè)績股份的激勵(lì)范圍通常為有業(yè)績目標(biāo)的高級(jí)管理人員， 通常公司對(duì)高管分配為年薪制，但年薪制必須與一定的經(jīng)營目標(biāo)掛 鉤，在超額完成經(jīng)營目標(biāo)的前提下,做為年薪制的一種補(bǔ)充分配方式， 可以延緩公司現(xiàn)金分配不足，也可以通過此方案，逐步提高高管層的 持股比例，穩(wěn)

10、定高管隊(duì)伍。3、業(yè)績目標(biāo)的設(shè)定業(yè)績目標(biāo)是約束激勵(lì)對(duì)象的重要條件.公司應(yīng)當(dāng)建立績效考核 體系和考核辦法；公司可以選擇總產(chǎn)量、總銷售收入、利潤總額等絕對(duì)數(shù)指標(biāo)為業(yè)績目標(biāo)，也可選擇凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率等相對(duì) 盈利指標(biāo)為業(yè)績目標(biāo)，還可以以絕對(duì)盈利指標(biāo)和相對(duì)盈利指標(biāo)結(jié)合為 業(yè)績目標(biāo)。對(duì)超額完成業(yè)績目標(biāo)的，除兌現(xiàn)基本年薪外，超額部分可 在績效考核辦法中規(guī)定給予業(yè)績股份的獎(jiǎng)勵(lì)。4、經(jīng)營業(yè)績股份的權(quán)利激勵(lì)對(duì)象獲得的經(jīng)營業(yè)績股份，享有分紅權(quán)。為了避免高管的 短期行為，必須規(guī)定所有權(quán)保留期，在期滿后，符合授予條件的，由 公司按持股份額發(fā)放股份登記證書?？傊?jīng)營業(yè)績股目的是為了激勵(lì)高管完成經(jīng)營目標(biāo)，經(jīng)營業(yè)

11、績股份兌現(xiàn)得越多，股東的回報(bào)越高，此方案較適合公司當(dāng)前的實(shí)際 狀況，但也存在兩個(gè)主要的缺點(diǎn)：一是公司的業(yè)績目標(biāo)確定的科學(xué)性 很難保證，公司高級(jí)管理人員可能會(huì)為獲得經(jīng)營業(yè)績股票而弄虛作 假：要求公司有健全的審計(jì)監(jiān)督體制；二是由于獎(jiǎng)勵(lì)的是股權(quán)，被激 勵(lì)者在公司實(shí)現(xiàn)利潤后可年年分紅，使這個(gè)方案的激勵(lì)成本比年薪分 配方式高。三、在股權(quán)激勵(lì)方案實(shí)施中要關(guān)注的幾個(gè)問題（一）關(guān)于激勵(lì)對(duì)象范圍和人數(shù)問題如前所述，股權(quán)激勵(lì)的重點(diǎn)對(duì)象是公司的高管和核心專業(yè)技術(shù) 人員隊(duì)伍，但根據(jù)我公司的實(shí)際，一是成立時(shí)間不長，有的高管和核 心專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)入公司時(shí)間短，二是部分高管和核心專業(yè)技術(shù)人員 年齡偏大，對(duì)他們實(shí)施股權(quán)激勵(lì)效果并不明顯，加之實(shí)施后股權(quán)不能 過與分散。因此我認(rèn)為，我公司的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的重點(diǎn)對(duì)象范圍應(yīng)界 定同時(shí)滿足以下條件者：1、在公司擔(dān)任中高層管理人員者（含公司董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、副 總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人及中層干部）；2、由董事會(huì)確定的未擔(dān)任中層的核心骨干、技術(shù)人員；3、方案 實(shí)施時(shí)已連續(xù)在公司工作五年以上；3、方案實(shí)施時(shí)年齡限制為男不超過45周歲.女性不超過40周歲 者；4、參與股權(quán)激勵(lì)總?cè)藬?shù)不超過20人。（二）管理機(jī)構(gòu)的問題公司股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施后，大量股權(quán)管理的工作，涉及人力資源、 薪酬分配、業(yè)績目標(biāo)制定、考核等大量日常工作，建議設(shè)立專門股權(quán) 管理機(jī)構(gòu)，來