共享儲能設(shè)備公司績效管理評估

1、泓域/共享儲能設(shè)備公司績效管理評估共享儲能設(shè)備公司績效管理評估xx有限責(zé)任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112101585 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112101585 h 3 HYPERLINK l _Toc112101586 二、 共享儲能可提高電網(wǎng)和儲能資源利用效率 PAGEREF _Toc112101586 h 4 HYPERLINK l _Toc112101587 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112101587 h 5 HYPERLINK l _Toc112101588 四、 公司簡介 PAGEREF _To

2、c112101588 h 6 HYPERLINK l _Toc112101589 五、 績效評價方法的分類與選擇 PAGEREF _Toc112101589 h 7 HYPERLINK l _Toc112101590 六、 量表法 PAGEREF _Toc112101590 h 12 HYPERLINK l _Toc112101591 七、 工作業(yè)績評價 PAGEREF _Toc112101591 h 19 HYPERLINK l _Toc112101592 八、 工作潛力評價 PAGEREF _Toc112101592 h 20 HYPERLINK l _Toc112101593 九、 績效

3、評價主體的選擇依據(jù) PAGEREF _Toc112101593 h 21 HYPERLINK l _Toc112101594 十、 績效評價主體的培訓(xùn) PAGEREF _Toc112101594 h 23 HYPERLINK l _Toc112101595 十一、 平衡計分卡在應(yīng)用過程中應(yīng)注意的問題 PAGEREF _Toc112101595 h 25 HYPERLINK l _Toc112101596 十二、 平衡計分卡的提出 PAGEREF _Toc112101596 h 29 HYPERLINK l _Toc112101597 十三、 確定關(guān)鍵績效指標的原則 PAGEREF _Toc11

4、2101597 h 31 HYPERLINK l _Toc112101598 十四、 KPI考核法的操作流程 PAGEREF _Toc112101598 h 33 HYPERLINK l _Toc112101599 十五、 薪酬調(diào)查的內(nèi)容 PAGEREF _Toc112101599 h 34 HYPERLINK l _Toc112101600 十六、 薪酬調(diào)查的目的 PAGEREF _Toc112101600 h 37 HYPERLINK l _Toc112101601 十七、 其他因素 PAGEREF _Toc112101601 h 39 HYPERLINK l _Toc112101602

5、十八、 產(chǎn)品市場因素 PAGEREF _Toc112101602 h 40 HYPERLINK l _Toc112101603 十九、 企業(yè)特征要素 PAGEREF _Toc112101603 h 42 HYPERLINK l _Toc112101604 二十、 薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇 PAGEREF _Toc112101604 h 49 HYPERLINK l _Toc112101605 二十一、 薪酬水平及其外部競爭性的作用 PAGEREF _Toc112101605 h 52 HYPERLINK l _Toc112101606 二十二、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc1

6、12101606 h 54 HYPERLINK l _Toc112101607 二十三、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc112101607 h 57 HYPERLINK l _Toc112101608 二十四、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc112101608 h 58 HYPERLINK l _Toc112101609 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112101609 h 69 HYPERLINK l _Toc112101610 （一）優(yōu)勢分析（S） PAGEREF _Toc112101610 h 69 HYPERLINK l _Toc112101611 1、公司

7、具有技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢，創(chuàng)新能力突出 PAGEREF _Toc112101611 h 69 HYPERLINK l _Toc112101612 公司在研發(fā)方面投入較高，持續(xù)進行研究開發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，形成企業(yè)核心的自主知識產(chǎn)權(quán)。公司產(chǎn)品在行業(yè)中的始終保持良好的技術(shù)與質(zhì)量優(yōu)勢。此外，公司目前主要生產(chǎn)線為使用自有技術(shù)開發(fā)而成。 PAGEREF _Toc112101612 h 69產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析按照“省級決策領(lǐng)導(dǎo)、新區(qū)獨立建制、市區(qū)融合發(fā)展”的原則，協(xié)同推進滇中新區(qū)開發(fā)建設(shè)。依托我市現(xiàn)有公共服務(wù)設(shè)施和服務(wù)體系，為新區(qū)加快發(fā)展提供優(yōu)質(zhì)的公共服務(wù)保障。全力支持滇中新區(qū)依托安寧工業(yè)園區(qū)、楊林經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)、昆明空

8、港經(jīng)濟區(qū)等重點園區(qū)，大力發(fā)展現(xiàn)代生物、高端裝備制造、電子信息、新材料、節(jié)能環(huán)保等新興產(chǎn)業(yè)和金融、商貿(mào)、物流、康體休閑、文化創(chuàng)意等現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，提升新區(qū)產(chǎn)業(yè)綜合承載能力，構(gòu)建特色鮮明、具有較強國際競爭力和影響力的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系，實現(xiàn)以產(chǎn)聚人、以產(chǎn)促城、產(chǎn)城融合一體發(fā)展，到2020年，新區(qū)城市框架和較為完善的基礎(chǔ)設(shè)施體系基本形成，產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設(shè)取得重大突破，對我市乃至全省的支撐引領(lǐng)作用顯著增強，建設(shè)成為我國面向南亞東南亞輻射中心的重要支點、云南橋頭堡建設(shè)重要增長極、西部地區(qū)新型城鎮(zhèn)化建設(shè)綜合實驗區(qū)和改革創(chuàng)新先行區(qū)。共享儲能可提高電網(wǎng)和儲能資源利用效率“共享儲能”的概念最早是2018年青海省提出，是指由第

9、三方投資建設(shè)的集中式大型獨立儲能電站，除了滿足自身電站需求外，也為其它新能源電站提供服務(wù)；即共享儲能是以電網(wǎng)為紐帶、為多個新能源電站同時提供儲能服務(wù)的新模式，打破了原有的1家儲能站與1家發(fā)電站傳統(tǒng)對應(yīng)關(guān)系，轉(zhuǎn)向了1家儲能站對應(yīng)多家新能源發(fā)電站的“1對N”的關(guān)系。2018年7月26日，格爾木美滿16MW/64MWh儲能電站項目舉行開工典禮，該電站作為青海省首例電網(wǎng)側(cè)儲能項目，是對共享儲能模式的初步探索，“1對多”的儲能模式也標志著共享儲能的概念初步形成。青海省魯能海西州多能互補集成優(yōu)化國家示范工程儲能電站于2019年1月22日正式投運，并于4月開始參與共享儲能的市場化運行試驗，打破了單個電站獨享

10、模式，為“共享儲能”提供了解決方案。該項目總裝機容量700兆瓦，其中光伏200兆瓦、風(fēng)電400兆瓦、光熱50兆瓦、儲能50兆瓦。該項目采用50MW儲能電站采用磷酸鐵鋰電池儲能系統(tǒng)，儲能時長2小時。共享儲能的模式將分散的電源側(cè)、電網(wǎng)側(cè)、用戶側(cè)儲能資源進行整合，并交由電網(wǎng)進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，把整個儲能的資源釋放給整個電力系統(tǒng)，為電網(wǎng)進行調(diào)頻調(diào)峰、平衡輸出、緩解電力波動。共享儲能通過雙邊協(xié)商、雙邊競價及單邊調(diào)用等模式參與電力交易，降低了新能源電站的棄電量，并參與電力輔助服務(wù)市場，提高了儲能資源利用率和電網(wǎng)系統(tǒng)的調(diào)節(jié)能力和穩(wěn)定性，也促進了儲能形成獨立的輔助服務(wù)提供商身份。1）于新能源企業(yè)：降低了新能源配套儲

11、能的建設(shè)成本，減少了日常運維成本，并享受到電網(wǎng)側(cè)儲能峰谷電價差的收益，以實現(xiàn)項目收益率的提高，縮短投資收回期。2）于電網(wǎng)企業(yè)：多點位集中式的中大型儲能電站將有利于電網(wǎng)的平衡，實現(xiàn)了新能源電量的消納。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)

12、展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xx有限責(zé)任公司2、法定代表人：王xx3、注冊資本：650萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2016-8-247、營業(yè)期限：2016

13、-8-24至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規(guī)論證審查，加強合規(guī)風(fēng)險防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強化，各部門分工負責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場的經(jīng)營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”

14、的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務(wù)價值”的服務(wù)理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質(zhì)的需求。績效評價方法的分類與選擇在績效評價過程中，明確了績效評價的內(nèi)容結(jié)構(gòu)和評價主體之后，選擇合適的績效評價手段和工具就成了績效評價的關(guān)鍵任務(wù)。評價方法的選擇不僅是績效評價的重點，同時也是績效評價的難點，選擇合適的績效評價方法是績效管理中一個技術(shù)性很強的問題。正確地選擇績效評價方法，對于能否得到公正、客觀地評價結(jié)果有著重要的意義。（一）績效評價方法的分類績效評價方法有許多種，劃分績效評價方法的標準也是多種多樣，常見的分

15、類標準有以下三類：一是按照績效評價標準的類型劃分，可以分為特征導(dǎo)向的評價方法、行為導(dǎo)向的評價方法、結(jié)果導(dǎo)向的評價方法；二是按照績效評價的系統(tǒng)性，可把績效評價方法分成“系統(tǒng)的績效評價方法”和“非系統(tǒng)的績效評價方法”兩大類；三是按照績效評價的相對性或絕對性劃分，可分為相對評價法和絕對評價法。1、特征導(dǎo)向型、行為導(dǎo)向型和結(jié)果導(dǎo)向型評價方法特征導(dǎo)向型評價方法的評價重點是評價對象的個人特質(zhì)，即評價員工是一個什么樣的人。所選的評價內(nèi)容主要是那些抽象的、概念化的個人基本品質(zhì)，比如對組織的忠誠度、工作的主動性、創(chuàng)造性、溝通技巧等。行為導(dǎo)向型評價方法的評價重點主要是評價對象的工作方式和工作行為，即對員工工作過程

16、的評價。這類方法關(guān)注完成任務(wù)的行為方式是否與預(yù)定要求一致，當工作輸出成果難以量化或者強調(diào)以某種規(guī)范行為來完成工作任務(wù)時適合采用此類績效評價方法，比如對行政管理人員、服務(wù)人員的工作態(tài)度、待人接物方式的評價等。結(jié)果導(dǎo)向型評價方法的評價重點是評價對象的工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動效率等，這類方法側(cè)重于評價員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)出。這類評價方法在員工工作的產(chǎn)出成果客觀、具體以及可量化等條件下適用，比如在一線從事具體工作的生產(chǎn)人員、銷售人員等。2、系統(tǒng)的績效評價方法和非系統(tǒng)的績效評價方法系統(tǒng)的績效評價方法就是指從組織戰(zhàn)略目標到部門績效目標以及員工個人績效目標逐級進行系統(tǒng)評價的方法，

17、比如前面第二章講到的目標管理法、標桿管理法、關(guān)鍵績效指標法和平衡計分卡等都是系統(tǒng)的績效評價方法。事實上，系統(tǒng)的績效評價方法已不再是簡單的績效評價方法，而是一種系統(tǒng)的績效管理工具。非系統(tǒng)的績效評價方法，也被稱為一般性的績效評價方法，是指針對具體的工作任務(wù)，對員工個體層面的績效進行評價的方法，傳統(tǒng)的績效評價方法多屬于非系統(tǒng)的績效評價法。本章下面將會對各種主要的非系統(tǒng)的績效評價方法及其應(yīng)用問題進行深入探討。3、絕對評價方法和相對評價方法絕對評價法是針對每一個員工自身的工作績效進行評價，而不是在員工之間相互比較的基礎(chǔ)上得出員工的績效結(jié)果。這種評價方法通常要制定統(tǒng)一的“絕對標準”，用這種絕對標準對員工的

18、工作績效進行評價。按照所使用絕對標準的性質(zhì)不同，絕對考評方法又可以分為兩類：一類是以客觀的工作標準作為絕對標準的評價方法；另一類是以客觀的工作目標作為絕對標準的評價方法。標準往往是客觀和固定的，絕對評價法使用絕對標準，不以評價對象為轉(zhuǎn)移，這使得絕對評價法在實踐中的使用變得越來越普遍。不過，在有些情況下，絕對標準往往很難制定，而有時出于特定的評價目的，只需要能區(qū)分出被考評者的績效狀況就可以了，這時就可以使用相對評價法。所謂相對評價法是指在對員工的績效進行相互比較的基礎(chǔ)上對員工進行排序，提供一個員工工作的相對優(yōu)劣的評價結(jié)果。相對評價法并不需要預(yù)先制定統(tǒng)一的評價標準，而是通過對被評價者進行相互比較來

19、完成考評，因此，相對評價法也被稱為比較法，所得出的評價結(jié)果只是反映被評價者績效狀況好壞的順序或排列，而不能體現(xiàn)績效的絕對水平。（二）績效評價方法的選擇1、組織管理和文化特征不同的組織管理和文化特征必然會對組織的人力資源管理文化產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，從而對績效評價方法的選擇和實施產(chǎn)生重要影響。每一種績效評價辦法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性，同時不同的方法又都有自己的局限性與適用條件范圍，要有選擇那些適應(yīng)組織管理風(fēng)格和組織文化特征的績效評價方法，績效評價過程才會順暢，績效評價目標才易于實現(xiàn)。2、評價目的和評價對象績效評價是為組織戰(zhàn)略和人力資源管理服務(wù)，而不是為評價而評價

20、，因此，評價方法的選擇要考慮與評價目的的適應(yīng)性。同時，不同的評價對象對評價方法的適應(yīng)性也是不同的，如常規(guī)工作強調(diào)對程序、規(guī)范、工作紀律服從等的評價，對技術(shù)和創(chuàng)新崗位人員的評價則強調(diào)對基本素質(zhì)和創(chuàng)造性的評價，對組織的管理人員則強調(diào)管理技能的評價等，所以，選擇的評價方法還要與評價對象相適應(yīng)，能為評價對象所理解和接受。3、評價成本和前提條件績效評價體系的價值在于通過績效評價所產(chǎn)生的經(jīng)濟收益高于投入的成本?？冃гu價的成本主要包括管理運作成本、組織成本以及評價信息收集與管理成本。一般情況下，定量評價方法的成本要高于定性評價方法的成本，但定性評價又會因為信息傳遞過程中的失真而增加成本，組織在選擇評價方法時

21、需要對此加以權(quán)衡。另外，評價成本與評價的前提條件也有密切關(guān)系。在缺乏評價前提條件時選擇相應(yīng)的評價方法，不僅會增加評價成本，而且無法有效地進行評價?？冃гu價的關(guān)鍵前提條件主要有：評價要素必須選自關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域和目標領(lǐng)域；評價要素必須具有明確的評價標準；評價必須具有有效的衡量手段；評價必須具有可靠的信息來源；評價必須具有隨時糾偏的手段；必須能夠公正地使用評價結(jié)果。4、管理者的能力和態(tài)度管理者的能力和態(tài)度也是影響績效評價方法選擇的主要因素?？冃гu價方法的難易檔度差異很大，它對管理者的能力和素質(zhì)要求各不相同，所以無論采取什么評價方法，都需要對各級管理者進行必要的培訓(xùn)，以提高評價方法的使用效果。同時，管理

22、者對待績效評價的態(tài)度也是能否有效進行評價的關(guān)鍵條件，管理者對待績效評價的態(tài)度必須端正，而且需要有制度上的保障，這樣管理者才能從觀念和行動上真正重視評價方法的選擇及其使用。量表法量表法（scalingmethod）是指將績效評價的指標和標準制作成量表，并據(jù)此對員工的績效進行評價的方法。量表法是應(yīng)用最為廣泛的績效評價方法之一。應(yīng)用量表法進行評價，通常應(yīng)先進行維度分解，再沿各維度劃分出等級，通過設(shè)置量表來實現(xiàn)量化考核。量表的形式有很多種作為一種絕對評價方法，量表法所采用的評價標準一般都是客觀的職位職能標準，因此，評價結(jié)果更客觀、準確，并且可以在不同員工之間進行橫向比較?？冃гu價指標有四個構(gòu)成要素：指

23、標的名稱、定義、標志和標度，實際上量表法就是根據(jù)評價指標的這四個構(gòu)成要素來設(shè)計量表的。不同量表法之間的區(qū)別主要反映在所使用的評價指標如何定義其具體的績效與薪酬管理P評價尺度上。1、圖尺度量表法圖尺度量表法（graphicratingscale，GRS），也稱為圖解式評價法，它列舉出一些組織所期望的績效評價要素（如質(zhì)量、數(shù)量或個人特征等），不同的評價要素被賦予不同的權(quán)重，并對這些評價因素分別規(guī)定從非常優(yōu)秀到很差的等級標志，對每一個等級標志都進行必要的說明并賦予不同的得分。在進行績效評價時，首先針對每一位評價對象從每一項評價要素中找出最符合其績效狀況的分數(shù)，然后將每一位員工所得到的所有分值進行加權(quán)

24、匯總，即得到其最終的工作績效評價結(jié)果。圖尺度量表法的例子如、0所示。員工姓名部門績效評價的目的：口年度例行評價口工資調(diào)整圖尺度量表法示例職位員工薪資：口晉開口績效不佳口試用期結(jié)束口其他員工到現(xiàn)職時間：最后一次評價時間正式評價日期時間：說明：請根據(jù)員工所從事工作的現(xiàn)有要求仔細地對員工的工作績效加以考核。請核查各代表員工績效等級的小方框，如果績效等級不合適，請標明“N”字樣，并加以說明。請按照尺度表中所標明的等級來核定員工的工作績效分數(shù)，并將其填寫在相應(yīng)的用于填寫分數(shù)的方框內(nèi)。2、等級擇一法等級擇一法是指在事先規(guī)定各等級標準的基礎(chǔ)上，由評價者根據(jù)評價對象的實際狀況對屬于某一等級作出決定。等級擇一法

25、是一種既簡單又實用的評價方法，其原理與圖尺度量表法完全相同，只是在規(guī)定評價尺度時沒有使用圖示，而是采用了一些有等級含義的短語來表示。3、行為錨定量表法行為錨定量表法是將某一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，表中有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度即評分標準相對應(yīng)和聯(lián)系。然后以錨定評分表為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進行測評給分。行為錨定量表法實際上是運用量表評分的方法對關(guān)鍵事件進行考核打分，在某種程度上，它與前面所提的圖尺度量表法有相似的地方，但重點不在績效的結(jié)果上，而是落在員工的職能行為上。行為錨定量表法的前提是假設(shè)員工的職能行為將產(chǎn)生有效的工作績效采

26、用行為錨定量表法進行績效評價的關(guān)鍵，在于所制定的錨定評分表是否合理。錨定評分表的制定，通常應(yīng)由組織的領(lǐng)導(dǎo)層、直接績效評價人員（直線經(jīng)理或主管）、人力資源管理專業(yè)人員、被評價者代表共同研究，民主協(xié)商完成。采用行為錨定量表法通常應(yīng)遵循以下五個步驟（1）記錄關(guān)鍵事件。由員工本人及其直接上級對一些代表各個等級績效水平的關(guān)鍵事件進行描述。（2）建立績效評價等級。由上述人員將所收集的關(guān)鍵事件合并為幾個績效評價要素或指標（通常是510個左右），并對這些績效評價要素或指標的內(nèi)容加以界定或給出定義。（3）對關(guān)鍵事件進行重新分配。由另外一組同樣對工作比較了解的人員對原始的關(guān)鍵事件進行重新排列，將這些關(guān)鍵事件分別放

27、入他們認為最合適的績效要素中。一般來說，如果第二組中某一比例的人（通常是50%80%）將某一關(guān)鍵事件歸入的績效評價要素與第組是相同的，那么就能確認這一關(guān)鍵事件應(yīng)歸入的評價要素。（4）對關(guān)鍵事件進行評定。由第二組人員對關(guān)鍵事件中描述的行為進行評定，以判別它們是否有效地代表某一工作績效要素所要求的績效水平。對行為的評定大多選擇7級或9級尺度進行（既可是連續(xù)尺度，也可是非連續(xù)尺度）?？冃гu價標準更為明確。等級尺度上所附帶的關(guān)鍵事件有利于評價者更清楚地理解各種績效等級上的工作績效到底有什么關(guān)系，它們之間有哪些具體差異。具有良好的反饋功能。關(guān)鍵事件可以使評價者更為有效地向評價對象提供反饋。各種工作績效評

28、價要素之間有著較強的相互獨立性。具有較好的連貫性。由不同評價者采用行為錨定量表法對同一個人進行評價時，其結(jié)果基本上都是前后一致的，具有較好的連貫性和較高的評價信度行為錨定量表法在應(yīng)用過程中也存在一些不足，主要有：行為錨定的文字描述耗時比較長，同時會動用較多的人力和物力：對于不同的工作崗位必須使用不同的表格.這不便于績效評價和管理：經(jīng)驗性的描述有時也容易出現(xiàn)偏差。是一個關(guān)于行為錨定量表法的例子該員工以極高的熱情對待組織的工作。覺得投入組織中的各項工作活動當組織發(fā)生危機時可以信賴該員工在領(lǐng)導(dǎo)不在的情況下可以自嘗地完成本職工作和額外的工作任務(wù)日常工作中員工能達到工作的基本標準和要求員工對組織利益漠不

29、關(guān)心，當工作中出現(xiàn)問題時他不會向上匯報當工作負擔過重時，員工就會借口生病而缺勤員工有意地放慢工作或消極怠工行為錨定量表法：員工在工作中的行為表現(xiàn)考評表4、混合標準量表法混合標準量表法（mixedstandardscales，MSS）是美國學(xué)者布蘭茲（Blanz）于1965年提出的.這種評價方法最初是作為特征導(dǎo)向的量表法而開發(fā)的，但它也被用在以行為導(dǎo)向描述的績效評價中，并被作為一種減少績效評價誤差的手段?；旌蠘藴柿勘矸ㄗ钪饕奶卣髟谟?，所有評價指標的各級標度被混在一起隨機排列，而不是根據(jù)評價指標的一定順序排列。（二）所描述的水平，并填寫評價表格，然后再根據(jù)一個特定的評分標準來確定每一位被評價者在

30、每一種績效維度上的得分。其具體做法是：形成一種混合標準尺度供評價者選擇?；旌蠘藴柿勘矸ㄅc其他評價方法相比適應(yīng)度強，易于操作，它既適用于對一般工作人員的評價，也適用于對管理人員的評價，而且混合標準量表一旦制定出來，今后的評價都可以依此操作?；旌蠘藴柿勘矸ù蛏⒘烁髟u價指標的各級標度，這種方式能夠避免人們受到等級規(guī)定的影響而不能客觀地根據(jù)標度的描述進行評價。同時，混合標準量表法采用了特殊的評分方式，這使得在合理編排標度的前提下，可以通過尋找評價結(jié)果中是否有自相矛盾的情況來判斷評價者是否認真地進行了評價。另外，其量表在中間的位置將評價對象的排列順序進行了變更，這種方式能夠在一定程度上避免評價者受慣性思

31、維的影響?；旌蠘藴柿勘矸ǖ睦?。1、行為觀察量表法行為觀察量表法（behavioralobservationscales，BO）S）是由美國的人力資源專家拉薩姆和瓦克斯雷（Latham&Wexley.1981）在對行為錨定量表法和傳統(tǒng)績效評定表法進行不斷發(fā)展和演變的基礎(chǔ)上提出的一種評價方法，這種方法使用統(tǒng)計分析（如因素分析或項目分析）選出評價指標，再據(jù)此將建立在事件基礎(chǔ)上的行為清單進行匯總，評價者有時只要把那些表示員工具體行為發(fā)生頻率的數(shù)字簡單相加就可以得到評價結(jié)果。行為觀察量表法適用于對基層員工工作技能和工作表現(xiàn)的考察。行為觀察量表法運用行為觀察量表，并不是要先確定員工工作表現(xiàn)處于哪一個水平

32、，而是確定員工某一個行為出現(xiàn)的頻率，然后通過給某種行為出現(xiàn)的頻率賦值，從而計算出得分。設(shè)計行為觀察量表的步驟如下：（1）將內(nèi)容一致或相似的事件歸為一組，形成一個行為指標；（2）將相似的行為指標歸為一組，形成一個評價標準；（3）檢查每個評價標準的內(nèi)部一致性，對評價標準一致性差的行為項重新分類或改寫；（4）檢驗行為觀察量表各評價標準的相關(guān)性或內(nèi)容效度；（5）將行為觀察量表各評價標準的每個行為指標劃分為五級頻率標度；（6）對行為觀察量表的每個行為指標與其他所有行為指標進行相關(guān)性分析，排除那些區(qū)分度不符合要求的行為指標；（7）根據(jù)行為指標之間的相關(guān)程度分析將行為指標分組，形成不同的評價標準，保證評價指

33、標相互獨立，而且在此基礎(chǔ)上所包含的評價指標數(shù)目也最少。是應(yīng)用行為觀察量表法考核機關(guān)中層管理人員的示例。8行為觀察量表法示例（部分）崗位名稱：機關(guān)中層管理人員說明：通過指出員工表現(xiàn)出下列每個行為的頻率，用下列評定量表在指定區(qū)間打分。由于能將組織發(fā)展戰(zhàn)略與它所期望的行為結(jié)合起來，因此，行為觀察量表法能夠向員工提供清晰明確的信息反饋，管理者也可以利用量表中的信息有效地監(jiān)控員工的行為。行為觀察量表法明確說明了對給定工作崗位上的員工的行為要求，所以其本身可以單獨作為職位說明書或作為職位說明書的補充，另外，該方法也有助于減少評價者的偏見，使評價者對評價對象作出更為全面的評價。行為觀察量表法存在的主要缺陷在

34、于：評價者需要投入大量的精力和時間用于開發(fā)行為觀察量表，而且崗位和工作不同，所要開發(fā)的行為觀察量表也不同。行為觀察量表法主要適用于行為比較穩(wěn)定、不太復(fù)雜的工作，因為只有這類工作才能夠準確、詳細地找出相關(guān)的有效行為，從而設(shè)計出相應(yīng)的量表。另外，行為觀察量表在使用中，受評價者主觀性影響較大，不同的評價者對“幾乎沒有”、“幾乎總是”、“有時”、“偶爾”等的理解有差異，導(dǎo)致評價結(jié)果的穩(wěn)定性下降。工作業(yè)績評價工作業(yè)績是指員工通過工作行為取得的階段性產(chǎn)出和直接結(jié)果，它反映了員工的工作效率及效果。業(yè)績評價的過程不僅要說明各級員工的工作完成情況，更重要的是通過這些評價指導(dǎo)員工有計劃地改進工作，達到組織發(fā)展的要

35、求。業(yè)績評價對于管理者和員工都是非常必要的，管理者希望員工能夠通過工作行為促進組織完成既定的經(jīng)營目標，對員工的業(yè)績評價能夠直接反映實現(xiàn)組織目標的過程，并對這一過程進行控制。員工則希望通過業(yè)績評價使自己的工作付出和貢獻能夠得到承認和反映。業(yè)績評價是相對于評價對象的工作而言的，是對員工擔當工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果進行的評價。事實上，一個人對組織的貢獻程度并不單純?nèi)Q于業(yè)績評價的結(jié)果，同時還要取決于工作本身對于組織的貢獻程度。在實踐當中，我們應(yīng)當把對員工的業(yè)績評價和對工作本身的評價區(qū)分開來，以免影響員工業(yè)績評價的準確性。員工的業(yè)績評價通常從數(shù)量、質(zhì)量、時間和成本等方面進行，不過，由于業(yè)績評價主要關(guān)

36、注的是員工的工作結(jié)果，要對員工的績效進行綜合反映，還需要對員工的工作能力和工作態(tài)度進行評價。工作潛力評價潛力，即潛在能力，是指員工所具有的但在工作中并沒有發(fā)揮出來的能力，它是相對于在工作中發(fā)揮出來的能力而言的。潛力評價是指通過各種手段了解員工的潛力，找出阻礙員工潛力發(fā)揮的原因，更好地將員工的工作潛力激發(fā)出來，將潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的工作能力。在績效評價實踐中，通常有三方面的信息可用于對員工的潛力進行評價，這三方面的信息分別來源于能力評價的結(jié)果、相關(guān)工作的年限以及相關(guān)工作的資格認證等，這方面的信息通常都是比較客觀和相對穩(wěn)定的。由于潛力評價針對的是員工在現(xiàn)任工作中沒有機會發(fā)揮出來的能力，因此，這種評價可

37、以很好地為工作輪換、職位升遷等人事決策提供有價值的決策依據(jù)。在現(xiàn)實中，對于潛力的評價是很難和能力評價相脫離的，通過能力評價對員工潛力進行推斷是最為常見的做法。日本學(xué)者提出的“能力開發(fā)卡”的概念，實際上就是把能力評價和潛力評價相結(jié)合的一種方式。其基本思路是：將員工的工作年限、學(xué)歷、資格證書等資料與日常的能力評價結(jié)果綜合記錄下來，并進行動態(tài)修正；結(jié)合員工工作中的薄弱環(huán)節(jié)和個人職業(yè)生涯設(shè)計的需要，提出員工個人的能力開發(fā)目標，有針對性地提出階段性的努力目標；通過個人與直接上級、人力資源管理專家的溝通，不斷交換意見，對個人的能力發(fā)展目標進行動態(tài)修正；結(jié)合能力評價的結(jié)果和績效反饋中各方面的意見與建議，對能

38、力開發(fā)的狀況進行評價并進一步提出新的目標?？冃гu價主體的選擇依據(jù)績效評價主體指的是對被評價者作出評價的人。在績效評價過程中，能否選擇合適的評價主體對于保證評價結(jié)果的公正有效至關(guān)重要。選擇什么樣的評價主體在很大程度上與所要評價的內(nèi)容相關(guān)，因此，評價主體與評價內(nèi)容相匹配是一個非常重要的選擇依據(jù)。一般情況下，選擇績效評價主體要把握好以下原則：（1）績效評價主體所評價的內(nèi)容必須基于他可以掌握的情況。評價主體必須要熟悉和掌握他所要評價的內(nèi)容，如果要求評價者對于他不能觀察到或感知到的情況作出評價，那么這種評價一定是不準確的，必將對整個績效評價的準確性和公正性產(chǎn)生不良影響。比如對于客服人員的服務(wù)態(tài)度進行評價

39、，客戶最能感受到其服務(wù)態(tài)度的優(yōu)劣，客戶就比客服人員的主管更有發(fā)言權(quán)，因此，評價主體選擇客戶要比其主管或其他人員更合理、更有效。（2）績效評價主體應(yīng)對所評價職位的工作內(nèi)容有一定的了解?？冃гu價主體不僅應(yīng)該了解所評價的內(nèi)容，而且對于所評價的職位及其工作內(nèi)容也應(yīng)該有一定程度的了解。員工的任何職位行為都是以實現(xiàn)一定職責(zé)任務(wù)為目的的，并不是孤立的行為，如果評價主體缺乏對該職位的全面了解，就可能會做出以偏概全的判斷。（3）所選擇的評價主體應(yīng)有助于實現(xiàn)一定的管理目的。績效管理通過設(shè)定評價指標來引導(dǎo)員工關(guān)注組織所強調(diào)的方面，引導(dǎo)員工表現(xiàn)出企業(yè)期望的行為。在這一過程中，員工的直接上級是績效管理的實施者，他要對員

40、工的職務(wù)工作履行監(jiān)督和指導(dǎo)的職能，他對組織績效管理負有不可推卸的責(zé)任，因此員工的直接上級往往是最重要的評價主體。直接上級可以通過績效評價者的身份更好地監(jiān)督、了解并控制員工的績效表現(xiàn)，更好地整合全部下屬員工的工作，從而更好地實現(xiàn)團隊或部門的整體工作目標?？冃гu價主體的培訓(xùn)評價主體在績效管理過程中扮演著重要的角色，而評價主體的培訓(xùn)對于實現(xiàn)績效評價的目的以及績效管理的目標都是非常重要的一個環(huán)節(jié)。通過對評價主體的培訓(xùn)，主要要達到以下幾個方面的目的；（1）使評價主體認識到績效評價在人力資源管理中的地位和作用，認識到自身在績效評價過程中的作用；（2）統(tǒng)一各個評價主體對于評價指標和評價標準的理解；（3）使評

41、價主體理解具體的評價方法，熟悉績效評價中使用的各種表格，并了解具體的評價程序；（4）避免評價主體誤區(qū)的發(fā)生，使評價主體盡可能地消除誤差與偏見；（5）幫助管理者學(xué)習(xí)如何進行績效反饋和績效指導(dǎo)。員工的直接上級或主管是最常見的評價主體，因此，對于員工的直接上級或主管人員的培訓(xùn)就顯得格外重要。對于上級管理者作為評價主體的培訓(xùn)，其內(nèi)容主要包括以下六個方面：（6）評價主體的主觀誤區(qū)培訓(xùn)。績效評價是一個對客觀績效進行主觀評定和估價的過程，在這一過程中，評價主體的主觀判斷準確與否非常重要，這就要求評價者必須盡可能地避免績效評價的各種主觀誤區(qū)和主觀錯誤。通過評價主體的誤區(qū)培訓(xùn)，可使評價者對各類評價誤區(qū)有更加深刻

42、的認識和理解，找到克服或防止這些主觀誤區(qū)的方法和措施，減少由此造成的評價誤差。2、為了使評價結(jié)果更有說服力，并且為評價后的績效反饋提供充分的信息，評價主體業(yè)績充分收集各種與員工的績效表現(xiàn)相關(guān)的信息。員工的職位和工作性質(zhì)不同，能夠獲取有關(guān)工作績效信息的渠道就會有所不同，因此，根據(jù)評價對象的不同情況有針對性地進行績效信息收集方法的培訓(xùn)，對于評價主體收集到真正有價值的評價信息和反饋信息至關(guān)重要。（1）績效評價指標的培訓(xùn)?？冃гu價指標的培訓(xùn)是指通過培訓(xùn)，使評價者熟悉在評價過程中將使用的各個績效指標，了解它們的真正含義。只有評價者真正理解這些指標的內(nèi)涵和價值，他們才能夠?qū)⒖冃гu價體系所要傳達的信息傳達給

43、員工，因此，對評價主體就有關(guān)的績效評價指標進行培訓(xùn)是必要的。（2）關(guān)于如何確定績效標準的培訓(xùn)。關(guān)于確定績效標準的培訓(xùn)是指通過培訓(xùn)，向評價者提供評價時的比較標準或者參考的框架。評價主體如何理解績效標準將在很大程度上影響他們對每位評價對象的評價結(jié)果，因此，對評價主體進行績效標準的培訓(xùn)是實現(xiàn)績效管理中的程序公平的前提。（3）績效評價方法的培訓(xùn)。績效評價過程中可供選擇的評價方法多種多樣，有定性評價方法與定量評價方法之分，也有主觀評價方法與客觀評價方法之別，每一種評價方法都有各自的優(yōu)點和缺點，應(yīng)當通過培訓(xùn)使評價主體對各類評價方法尤其是在評價過程中可能會用到的方法有一個比較全面地認識和充分的掌握，對所選的

44、評價方法產(chǎn)生認同感和信任感，以便在實際操作過程中做到揚長避短，充分發(fā)揮各種評價方法所具有的優(yōu)勢。（4）績效反饋培訓(xùn)?？冃Х答伿窃u價主體與評價對象之間的溝通過程，通過把績效信息反饋給評價對象，可幫助評價對象認識到自己的績效狀況和存在的問題，糾正自己的績效不足。通過開展績效反饋方面的培訓(xùn)，可使評價者掌握績效反饋的方法和技巧，更好地幫助員工提高能力，改進績效，實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的預(yù)期目標。評價主體的培訓(xùn)內(nèi)容要根據(jù)組織不同的情況而確定，并沒有統(tǒng)一的模式，每一次培訓(xùn)可針對不同的問題來進行。另外，對于其他類型的評價主體進行培訓(xùn)時，也可參考對上級管理者進行培訓(xùn)的相關(guān)內(nèi)容有針對性地開展培訓(xùn)。平衡計分卡在應(yīng)用過程

45、中應(yīng)注意的問題平衡計分卡是20世紀90年代以來企業(yè)管理理論發(fā)展歷程中重要的里程碑之一。既可以作為衡量組織績效的工具，又可以作為戰(zhàn)略管理工具，使得平衡計分卡對各類組織無疑具有很強的吸引力。因此，很多國內(nèi)外企業(yè)近年來都在管理中引入了平衡計分卡，但在應(yīng)用過程中，由于對平衡計分卡的真正內(nèi)涵和使用條件理解不深，在執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差，嚴重影響了平衡計分卡的實施效果，甚至適得其反，對企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)產(chǎn)生消極影響。面對企業(yè)界的質(zhì)疑，平衡計分卡的創(chuàng)始人卡普蘭教授于2003年對平衡計分卡的得失做了詮釋。他指出，沒有一種工具是完美的，平衡計分卡也不例外，這正是許多企業(yè)在使用平衡計分卡后對這個工具產(chǎn)生的質(zhì)疑。問題并非出

46、在工具上，而是出在實施和執(zhí)行方面，導(dǎo)致平衡計分卡應(yīng)用失敗或者沒有達到應(yīng)有效果的主要原因往往是由于企業(yè)內(nèi)部流程的不科學(xué)造成的，而并不是平衡計分卡本身的設(shè)計不科學(xué)?？ㄆ仗m教授總結(jié)了企業(yè)運用平衡計分卡不夠成功的主要因素有六大類型：高層管理人員對平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具缺乏認可：在平衡計分卡的實施過程中，組織成員的參與度不夠高：平衡計分卡只在高層推行；流程開發(fā)耗費時間太長，將平衡計分卡視為一次性測評項目；將平衡計分卡視為一個系統(tǒng)工具而不是管理工具；對平衡計分卡的詮釋僅僅限于補償作用?；谠趹?yīng)用過程中存在的上述問題和誤區(qū)，我們在組織管理中應(yīng)用平衡計分卡應(yīng)注意把握好以下幾個方面：（1）樹立管理工具隨

47、環(huán)境變化而變化的觀點?，F(xiàn)代企業(yè)和組織處在一個多變、動態(tài)、復(fù)雜的外部環(huán)境中，當組織內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時，一些管理工具的應(yīng)用基礎(chǔ)就會發(fā)生改變。作為管理者應(yīng)當適時地調(diào)整和完善由于環(huán)境變化給管理工具帶來的影響，平衡計分卡也不例外。因此，當環(huán)境發(fā)生變化時，就需要對運用平衡計分卡建立起來的績效評價體系加以重新審視，檢查它是否依然符合客觀環(huán)境、符合我們提高組織管理的要求。（2）平衡計分卡的運用必須獲得高層管理者的支持。平衡計分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它的構(gòu)建是自上而下的。所以，要想成功實施平衡計分卡，必須得到高層主管們的重視和全力支持，高層管理者的支持是成功實施平衡計分卡的必要條件。另外，通過面對面的溝通，高層

48、的決心可以大大提高企業(yè)全體員工的積極性，使他們在面對實施的困難時勇于迎難而上，以堅定的決心來推動平衡計分卡的實施。（3）平衡計分卡的實施結(jié)果要與企業(yè)激勵制度相結(jié)合。平衡計分卡會使分工不同的每個人都清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，幫助大家群策群力，也可以使每個人的工作更具方向性，從而增強每個人的工作能力和效率。為使平衡計分卡達到完滿的效果，將其實施結(jié)果與激勵制度掛鉤是必需的，這樣可以促使組織成員將全部精力和注意力放在平衡計分卡的目標實現(xiàn)上，同時強化企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致以及員工的責(zé)任歸屬感。另外，要注意對員工的短期激勵，不要只注重企業(yè)的長期利益。（4）要加強組織內(nèi)部的交流與溝通。平衡計分卡的設(shè)計與實施需要全體員

49、工的參與和支持，必須始終不斷地與員工交流和溝通，讓每個員工都了解自己的工作內(nèi)容和中心。一個不能讓指標承擔者理解的平衡計分卡，無論多么科學(xué)合理也沒有任何實用價值。企業(yè)可以通過諸如談話、宣傳材料、會議、培訓(xùn)等形式加強交流，讓企業(yè)內(nèi)部有充分的交流與溝通，以此促進平衡計分卡的實施。（5）提高對企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求?？冃畔⒎答伿强冃Ч芾砟芊袢〉贸尚У年P(guān)鍵一步，但恰恰這一步是不少企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)?？冃畔⒌姆答伈粌H局限于信息的傳遞，更重要的是企業(yè)的績效管理可以為員工進一步改善和維持組織所期望的行為提供有益的指導(dǎo)和支持。信息的精細度與質(zhì)量的要求度不夠，會嚴重影響企業(yè)實施平衡計分卡的效果，如導(dǎo)致所設(shè)計與推

50、行的評價指標過于粗糙，或不真實準確，無法有效衡量組織績效。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡計分卡應(yīng)有的作用，還可能會挫傷企業(yè)對其應(yīng)用的積極性?？傊?，平衡計分卡是對傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的改進與發(fā)展，是以戰(zhàn)略為目標、因果鏈為工具、價值鏈為主線的一種綜合業(yè)績評價體系，也是一種充滿活力的、有效的戰(zhàn)略管理體系。它反映的是一種由傳統(tǒng)的利潤最大化導(dǎo)向向塑造企業(yè)核心競爭力轉(zhuǎn)變的管理思想。正確理解平衡計分卡的基本理念是正確使用它的前提。只有澄清使用中的誤區(qū)，才能正確識別平衡計分卡設(shè)計上的缺陷，探索適合自身發(fā)展的績效評價系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，更好地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。平衡計分卡的提出20世紀90年代初，哈佛大學(xué)會計學(xué)教授羅伯

51、特.S.卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團的創(chuàng)始人兼總裁戴維.P.諾頓兩人共同主持一項對12家公司進行的研究計劃，以尋求新的績效評價方法，這項研究的起因是人們越來越相信績效評價的財務(wù)指標對于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的。經(jīng)過多次研究和討論，并在總結(jié)了蘋果電腦、杜邦等12家大型企業(yè)經(jīng)銷管理系統(tǒng)成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，卡普蘭和諾頓于1992年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“平衡計分卡驅(qū)動績效的衡量體系”一文，提出了一套綜合平衡企業(yè)財務(wù)指標和非財務(wù)指標的評價體系平衡計分卡，第一次把平衡計分卡引入了績效評價領(lǐng)域，并于1996年又出版了專著平衡計分卡化戰(zhàn)略為行動，代表著平衡計分卡已經(jīng)從作為績效考核的理念和工具轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略管理的重要工

52、具。平衡計分卡的提出與當時組織對知識資本和無形資產(chǎn)的重視和關(guān)注不無關(guān)系。20世紀90年代以來，知識資本的地位日益凸顯，企業(yè)無形資產(chǎn)的開發(fā)與利用能力已經(jīng)成為企業(yè)塑造核心能力和創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的決定因素?？ㄆ仗m和諾頓總結(jié)了無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)的區(qū)別：無形資產(chǎn)的價值創(chuàng)造是間接的。像知識、技術(shù)這樣的無形資產(chǎn)很少能直接影響財務(wù)結(jié)果，而是通過因果關(guān)系鏈來影響財務(wù)成果的。無形資產(chǎn)的價值是潛在的。無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略環(huán)境有關(guān)，其價值取決于它與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)程度。資產(chǎn)是相互配套的。無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)及企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，價值最大化才能被創(chuàng)造出來。在這種背景下，平衡計分卡的出現(xiàn)適應(yīng)了管理實踐的要求，彌補了傳統(tǒng)財務(wù)評價系統(tǒng)的不足

53、，它有效地反映了無形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為企業(yè)價值，迫使組織思考戰(zhàn)略并描述無形資產(chǎn)將如何影響內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和客戶，從而最終為財務(wù)目標作出貢獻。平衡計分卡是以信息為基礎(chǔ)，系統(tǒng)考慮組織績效驅(qū)動因素，多維度平衡評價的一種新型的組織績效評價系統(tǒng)，平衡計分卡同時也是一種將組織戰(zhàn)略目標與組織績效驅(qū)動因素相結(jié)合，動態(tài)實施組織戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計分卡的基本原理是根據(jù)組織戰(zhàn)略從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度定義組織績效目標，每個角度包括戰(zhàn)略目標、績效指標測量指標以及實現(xiàn)目標所需的行動方案，從而大大改進了以往績效管理中由于只關(guān)注財務(wù)指標造成的局限性。平衡計分卡的四個評價維度（財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長

54、）。平衡計分卡作為突破財務(wù)指標評價局限性的績效評價工具被提出后，受到了企業(yè)界的廣泛關(guān)注。早期的平衡計分卡被視為一個高效、清晰、全面的績效管理工具，但后來人們發(fā)現(xiàn)它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系的基石。平衡計分卡也因此在隨后的實踐中逐步演化為涉及戰(zhàn)略制定、描述、協(xié)同、評價、管理以及與運營相連接等諸多環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略工具。確定關(guān)鍵績效指標的原則確定關(guān)鍵績效指標應(yīng)堅持以下原則。1、目標導(dǎo)向原則所謂目標導(dǎo)向性是指根據(jù)組織的總體目標來設(shè)定部門目標以及個人目標，將組織的總體戰(zhàn)略目標逐層分解，并從中提煉歸納出可操作的各種量化指標。KPI是對組織及其運作過程中實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是基于戰(zhàn)略與流程制定的、對

55、組織長遠發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的指標體系，因此，設(shè)置KPI應(yīng)該將組織遠景和戰(zhàn)略與部門、個人運作相連接與內(nèi)外客戶的價值相連接，以體現(xiàn)KP1對組織戰(zhàn)略目標的支撐作用。2、二八原則所謂二八原則（即20/80原則），是指一個組織在價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每一個員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主體?？冃гu價指標并不是越多越好，因為績效管理是有成本的，指標越多，組織投入績效管理的成本相應(yīng)也越高。因此KPI必須要有數(shù)量限制，一般最多不要超過10個。二八原則這種集中測量“少而精”的關(guān)鍵行為的方法精簡了不必要的績效管理機構(gòu)和管理流程，緩解了績效管理的復(fù)雜性與績效管理資源的

56、稀缺性之間的矛盾，以有限的管理資源實現(xiàn)了最大化的績效管理效益。3、SMART原則SMART原則是指確定KPI應(yīng)符合明確具體的（specific）、可衡量的（measurable）、可達到的（attainable）、現(xiàn)實的（realistic）、有時限的（time-bound）五項標準。所謂“具體的”，是指KPI要切中特定的工作目標，不是模糊籠統(tǒng)的，而是應(yīng)該適度細化，并且隨情境變化而發(fā)生變化。每項關(guān)鍵績效指標的內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚，避免產(chǎn)生歧義；所謂“可衡量的”，就是指績效指標或者是數(shù)量化的，或者是行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的：所謂“可達到的”，是指績效指標在付出努力的情

57、況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標；所謂“現(xiàn)實的”，指的是績效指標是實實在在的，可以證明和觀察得到的，而并非假設(shè)的；所謂“有時限的”，是指在績效指標中要使用一定的時間單位，即設(shè)定完成這些績效指標的期限，這也是對效率的表現(xiàn)4、執(zhí)行原則再好的戰(zhàn)略都需要強有力的執(zhí)行來支撐，同樣地，再完善的KPI指標體系，都需要各級領(lǐng)導(dǎo)及員工認真地貫徹執(zhí)行，KPI評價能否成功關(guān)鍵在于執(zhí)行。組織應(yīng)該形成強有力的執(zhí)行文化，不斷消除在實施KPI評價過程中的各種困難和障礙，使KPI真正成為推動組織管理創(chuàng)新和提升組織整體績效水平的有效手段。5、客戶導(dǎo)向原則客戶導(dǎo)向是指組織的各項工作都是以客戶為中心，把滿足客戶需求作為一切工

58、作展開的目標和方向?？蛻衾嬷辽鲜鞘袌鼋?jīng)濟條件下組織賴以生存的基礎(chǔ)，“如何為客戶創(chuàng)造價值”是組織的首要任務(wù)。堅持客戶導(dǎo)向是組織對外界變化的一種反應(yīng)，組織應(yīng)把這種反應(yīng)和客戶目標轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵績效指標，以體現(xiàn)組織的市場標準和最終成果責(zé)任。KPI考核法的操作流程KPI考核法的精髓在于強調(diào)組織績效指標設(shè)置必須與組織戰(zhàn)略掛鉤，其中“關(guān)鍵”（key）的含義是指在某一階段一個組織在戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。KPI考核法的操作流程主要包括以下環(huán)節(jié)。（1）明確組織總體戰(zhàn)略目標。根據(jù)組織戰(zhàn)略方向，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、員工發(fā)展等角度分別確定組織的戰(zhàn)略重點，并運用KPI的設(shè)計方法進行分析，明確組織總體戰(zhàn)略目標。（2

59、）確定組織戰(zhàn)略子目標。將組織的總體戰(zhàn)略目標按照組織內(nèi)部的某些主要業(yè)務(wù)流程分解為幾項主要的支持性子目標。（3）內(nèi)部流程整合與分析。以內(nèi)部流程整合為基礎(chǔ)的關(guān)鍵績效指標設(shè)計，將使員工明確自己的指標和職責(zé)是為哪一個流程服務(wù)的，以及對其他部門乃至整個運作會產(chǎn)生什么樣的影響。因此，內(nèi)部流程整合與分析是進行關(guān)鍵績效指標細化的前提。（4）部門級KPI的提取。通過對組織架構(gòu)和部門職能的分析，對組織戰(zhàn)略子目標進行分解。在分解的同時要注意根據(jù)各個部門的職能對分解的指標進行修整補充，并兼顧其與部門分管上級的指標關(guān)聯(lián)度。（5）形成關(guān)鍵績效指標體系。根據(jù)部門關(guān)鍵績效指標、業(yè)務(wù)流程以及各崗位的工作說明書，對部門目標進行分解

60、。根據(jù)崗位職責(zé)對個人關(guān)鍵指標進行修正、補充。建立組織目標、流程、職能與職位相統(tǒng)一的關(guān)鍵指標體系KPI考核法的操作流程。明確組織總體戰(zhàn)略目標確定組織戰(zhàn)，內(nèi)部流程整體取部門級略子目標合與分析I形成KPI指標體系KPI考核法的操作流程。薪酬調(diào)查的內(nèi)容薪酬調(diào)查的內(nèi)容選擇，應(yīng)當本著精選的原則，選擇那些最基礎(chǔ)、最直接的項目進行調(diào)查。通過對這些基礎(chǔ)信息和資料的統(tǒng)計分析，可以獲得更多的相關(guān)信息。具體而言，企業(yè)薪酬調(diào)查的內(nèi)容主要包括以下幾個方面。（1）組織與工作方面的信息。組織信息一般包括財務(wù)信息結(jié)構(gòu)和組織性質(zhì)等。工作信息主要包括基準職位的職位描述者的個人特征及薪酬支付情況等。（2）薪酬戰(zhàn)略方面的信息。薪酬戰(zhàn)略