管理學(xué)原理華東理工2004年入學(xué)考試試題

1、參考華東理工大學(xué) 2004 年科目：管理學(xué)原理科目名稱：471一、簡述題（每題 6 分，共 42 分）1.企業(yè)文化是如何影響企業(yè)決策的？入學(xué)試題答：企業(yè)文化是指企業(yè)在長期的實(shí)踐活動中形成的并且被企業(yè)成員普遍認(rèn)可和遵循的，具有本企業(yè)特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。企業(yè)文化影響著企業(yè)及其成員的行為和行為方式，在決策層次上，企業(yè)文化通過影響人們對改度而發(fā)生作用。任何決策的制定與實(shí)施，都會給企業(yè)帶來某種程度的變化。企業(yè)成員對這種可能產(chǎn)生的變化會或者是歡迎兩種截然不同的態(tài)度。（1）團(tuán)結(jié)、和諧、的企業(yè)文化會激勵人們積極參與到企業(yè)的決策過程中，渙散、壓抑、等級森嚴(yán)的企業(yè)文化則容易使人們對

2、企業(yè)的事情毫不關(guān)心，不利于調(diào)動企業(yè)成員的參與熱情。（2）在偏向保守、懷舊、維持的企業(yè)中，人們總會根據(jù)過去的標(biāo)準(zhǔn)和經(jīng)驗(yàn)來判斷現(xiàn)在的決策，總是擔(dān)心在變化中失去什么，從而對將要發(fā)生的變化產(chǎn)生懷疑、害怕和抵御的心理與行為；與之相反，在具有開拓、創(chuàng)新氣氛的企業(yè)中，人們總是以發(fā)展的眼光來分析決策的合理性，總是希望在可能產(chǎn)生的變化中會獲得什么，因此渴望變化，歡迎變化，支持變化。（3）歡迎變化的企業(yè)文化有利于新決策的實(shí)施，特別是創(chuàng)新決策的實(shí)施；變化的企業(yè)文化則會成為實(shí)施新決策的。因而，在制定以及選擇決策方案時(shí)，必須考慮到實(shí)施方案時(shí)可能遇到的企業(yè)文化層面的阻力，以及為克服阻力所付出的代價(jià)。因此，企業(yè)文化對決策的

3、影響是較大的。2.答：任何是否存在沒有的現(xiàn)象？為什么？都不存在沒有的現(xiàn)象。這是由于組織之間以及組織中成員之間本質(zhì)的區(qū)別，導(dǎo)致溝通不會達(dá)到的效果，組織摩擦和摩擦不可避免地發(fā)生，由此就會產(chǎn)生。是指由于某種差異而引起的抵觸、爭執(zhí)或的對立狀態(tài)。不管這種是否真實(shí)存在，只要一方感覺到有差異就會發(fā)生。顯然，溝通或沒有溝通，都可以導(dǎo)致。具體說來，產(chǎn)生的原因大體上可以歸納為三類：（1）溝通差異由于文化和歷史背景不同、語義、誤解及溝通過程中的噪音的干擾，都可能造成人們之間意見不一致，溝通不良是產(chǎn)生這種（2）結(jié)構(gòu)差異的重要原因，但不是主要的。由于分工造成組織結(jié)構(gòu)中垂直方向和水平方向各系統(tǒng)、各層次、同崗位的分化，組織

4、愈龐大、愈復(fù)雜，組織分化愈細(xì)密，組織整合就愈、各、各不。由于信息不對稱和利益不一致，人們在計(jì)劃目標(biāo)、實(shí)施方法、績效評估、資源分配、勞動多問題上都會產(chǎn)生不同看法，這種差異是由組織結(jié)構(gòu)本身造成的。、獎懲等許（3）差異每個(gè)人的社會背景、教育程度、閱歷、修養(yǎng)，塑造了每個(gè)人各不相同的性格、價(jià)值觀和傷風(fēng)。人們之間這種差異造成的合作和溝通的往往也容易導(dǎo)致某些差異的客觀存在，的現(xiàn)象。的產(chǎn)生。也就不可避綜上所述，可以得知由于溝通差異、結(jié)構(gòu)差異和免地存在于一切組織。任何都不可能不存在3.計(jì)劃是開展管理工作的重要工具，但現(xiàn)實(shí)生活中常出現(xiàn)為制定計(jì)劃而制定計(jì)劃的現(xiàn)象，為什么？答：計(jì)劃是指對行動的預(yù)先設(shè)計(jì)，它是在決策目標(biāo)

5、的指導(dǎo)下，以工作為基礎(chǔ)，對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑作出具體安排的一項(xiàng)活動。在管理學(xué)中，計(jì)劃具有兩重含義：其一是指計(jì)劃管理工作，計(jì)劃是最重要的管理職能之一。其二是指以規(guī)劃、等為主體的具體的計(jì)劃形式。它們是實(shí)施計(jì)劃管理職能的文件。其實(shí)，計(jì)劃工作和計(jì)劃形式是密切相關(guān)的。計(jì)劃管理工作的中心內(nèi)容就是制定計(jì)劃和執(zhí)行計(jì)劃。形成計(jì)劃不僅是計(jì)劃工作要完成的任務(wù)，也是計(jì)劃執(zhí)行的指南。由計(jì)劃的定義可以看出，計(jì)劃是開展管理工作的重要工具，但現(xiàn)實(shí)生活中常出現(xiàn)為制定計(jì)劃而制定計(jì)劃的現(xiàn)象，是因?yàn)椋海?）沒有明確制定計(jì)劃的目的。計(jì)劃是為了實(shí)現(xiàn)組織一定的目標(biāo)而對行動的預(yù)先設(shè)計(jì)活動，所以在計(jì)劃之前，一定有計(jì)劃實(shí)施的目的，即確保組織及時(shí)準(zhǔn)確

6、地實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。如果組織在制定計(jì)劃時(shí)，沒有一定的目的那么就會盲目行事，制定的計(jì)劃純粹是為了計(jì)劃而計(jì)劃。（2）計(jì)劃沒有反映組織目標(biāo)。計(jì)劃是一個(gè)層次體系，它包括目的、目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、方案和時(shí)期的目標(biāo)和。組織的目標(biāo)往往太抽象，太原則化，只有進(jìn)一步具體為組織一定的目標(biāo)，才能更完美地實(shí)現(xiàn)。但如果在計(jì)劃中沒有反映組織目標(biāo)就會使制定的計(jì)劃蒼白無力，沒有多大價(jià)值。（3）制定的計(jì)劃不符合實(shí)際，缺乏操作性。計(jì)劃是連接組織所處的此岸和要去的彼岸的一座橋梁。制定計(jì)劃前，要環(huán)境、對手與組織自身的隨時(shí)間的變化與相互間的動態(tài)反應(yīng)，對外部環(huán)境、競爭對手和組織本身的實(shí)力進(jìn)行比較研究。如果不從實(shí)際出發(fā)，就會夸夸而談，紙

7、上談兵，制定出來的計(jì)劃也會因不切合實(shí)際而無法操作。這也是在現(xiàn)實(shí)生活中出現(xiàn)為制定計(jì)劃而制定計(jì)劃現(xiàn)象的原因之一。4.為什么 SWOT 分析方法能夠在管理工作中受到廣泛重視和普遍應(yīng)用？答：SWOT 分析是指把企業(yè)內(nèi)外環(huán)境所形成的優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機(jī)會（Opportunities）、風(fēng)險(xiǎn)（Threats）四個(gè)方面的情況，結(jié)合起來進(jìn)行分析，以尋找制定適合本企業(yè)實(shí)際情況的經(jīng)營和策略的方法。SWOT 分析方法提供了四種：SO就是依靠優(yōu)勢去抓住外部機(jī)會的。如一個(gè)資源雄厚（內(nèi)在優(yōu)勢）的企業(yè)發(fā)現(xiàn)某一國際市場未曾飽和（外在機(jī)會），那么他就應(yīng)該采取 SO場。去開拓這一國際市WO

8、是利用外部機(jī)會來改進(jìn)弱點(diǎn)的。如一個(gè)面對計(jì)算機(jī)服務(wù)需求增長的企業(yè)（外在機(jī)會），卻十分缺乏技術(shù)（內(nèi)在劣勢），那么就應(yīng)該采用 WO培養(yǎng)或聘請技術(shù)，或購入一個(gè)高技術(shù)的計(jì)算機(jī)公司。就是利用企業(yè)的優(yōu)勢，去避免或減輕外部ST的打擊。如一個(gè)企業(yè)的銷售（內(nèi)在優(yōu)勢）很多，但是由于各種限制又不允許他經(jīng)營其他商品（外在），那么就應(yīng)該采取 STWT勢），供應(yīng)，走集中型、多樣化的道路。就是直接克服不可靠（外在弱點(diǎn)和避免外部的。如一個(gè)商品質(zhì)量差（內(nèi)在劣，強(qiáng)化企業(yè)管理，提高產(chǎn)業(yè)質(zhì)）的企業(yè)應(yīng)該采取WT量，穩(wěn)定供應(yīng)，或走聯(lián)合、合并以謀生存和發(fā)展。SWOT 分析方法之所以在管理工作中受到廣泛重視和普遍應(yīng)用是因?yàn)椋海?）通過SWOT

9、 分析和識別組織的機(jī)會，管理可以重新評價(jià)組織的和目標(biāo)，如果需要改變組織的整體方向，則管理過程可能要從頭開始。如果不需要改變組織的大方向，管理就應(yīng)著手制定。（2）SWOT 方法的基本點(diǎn)在于企業(yè)的制定必須使其能力（強(qiáng)處和弱點(diǎn)）與外部環(huán)境（機(jī)遇和）相適應(yīng)，以獲取經(jīng)營的成功。（3）SWOT 分析的主要目的在于對企業(yè)的綜合情況進(jìn)行客觀公正的評價(jià)，以識別各種優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和，有利于開拓思路、正確的制訂企業(yè)。通常將大量注意力集5.環(huán)境？它包括哪兩個(gè)不同層次領(lǐng)域（即類型）？管理中于哪個(gè)領(lǐng)域？為什么？答：環(huán)境是指對組織績效有著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)或力量。環(huán)境分為一般環(huán)境與具體環(huán)境兩個(gè)層次領(lǐng)域。一般環(huán)境是指組織外

10、影響組織的一切，組織的一般環(huán)境含有九個(gè)要素：行業(yè)、原材料供應(yīng)、財(cái)政資源、產(chǎn)品市場、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)形勢、政治狀況、國家法律和規(guī)章及條例、社會文化。組織的一般環(huán)境中，部分是可控的，部分是不可控的。組織外部的變化力量可以來源于：（1）市場；（2）競爭；（3）全球化；（4）信息社會的變化。具體環(huán)境是指與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的那部分環(huán)境。它是由對組織績效產(chǎn)生積極或消極影響的關(guān)鍵顧客群或要素組成的。 具體環(huán)境對每一組織而言都是不同的，并隨條件的改變而變化。典型的情況是它包括投入物供應(yīng)商、客戶、競爭者、機(jī)構(gòu)及公共壓力。也孕育著多方面的變化的力量：（1）員工隊(duì)伍；（2）技術(shù)進(jìn)步發(fā)明；（3）設(shè)備組織引進(jìn)；（4）班子

11、改組；（5）規(guī)劃。管理因如下：通常將大量注意力集中于具體環(huán)境，但對一般環(huán)境也必須加以考慮。具體原具體環(huán)境和組織的目標(biāo)直接相關(guān)，且對絕大多數(shù)組織而言，供應(yīng)商、顧客、競爭者、機(jī)構(gòu)和特殊都是造成不確定性的外部。環(huán)境的不確定性可以分解為兩個(gè)維度：變化程度和復(fù)雜程度。如顧客，對于而言，顧客代表著潛在的不確定性。顧客的口味會改變，他們會對組織的產(chǎn)品或服務(wù)感到不滿，而組織是為滿足顧客需要而存在的。所以管理就要地關(guān)注顧客這個(gè)，同樣的道理適用于供應(yīng)商、競爭者、和壓力。由于環(huán)境的不確定性著的成敗，管理者應(yīng)盡力將這種不確定性減至最低程度，所以管理通常將大量注意力集中于具體環(huán)境。6.試述組織結(jié)構(gòu)與的關(guān)系。隨著從單一產(chǎn)

12、品向縱向、再向多樣化經(jīng)營轉(zhuǎn)變，組織結(jié)構(gòu)將呈何種變化？答：（1）組織結(jié)構(gòu)是指組織為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。該結(jié)構(gòu)體系包括職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)和職權(quán)結(jié)構(gòu)。組織戰(zhàn)略是組織的一種總體的行動方案，是為實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)而做的重點(diǎn)部署和資源安排?？偟姆较颍菍M織向何處發(fā)展以及如何發(fā)展的一個(gè)總體性的規(guī)劃。是一個(gè)（2）組織結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)要服從于以適應(yīng)和支持這一調(diào)整的關(guān)系。如果管理。對組織的作了調(diào)整，就需要修改結(jié)構(gòu)組織的變化先行于并導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化。簡單的只要求一種簡單的、松散的結(jié)構(gòu)形式來執(zhí)行這一。這時(shí)，決策可以集中在一個(gè)管理手中，組織的復(fù)雜性和正規(guī)化程度都很

13、低。當(dāng)組織成長以后，它們的變得更有雄心，也更加復(fù)雜了。（3）隨著組織從單一產(chǎn)品向縱向、再向多樣化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，組織結(jié)構(gòu)也從有機(jī)式轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼮闄C(jī)械的形式：從單一的產(chǎn)品線開始，組織通常采取合并供貨者或直接銷售產(chǎn)品到顧客等方法，在既定的產(chǎn)業(yè)內(nèi)擴(kuò)大活動范圍。這種縱向使組織之間的相互信賴性增強(qiáng)，從而產(chǎn)生了對更復(fù)雜協(xié)調(diào)織來取得。的要求。可以通過重新設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)，按照所開展的職能來構(gòu)建專業(yè)化的組當(dāng)組織進(jìn)一步成長進(jìn)入多樣化經(jīng)營階段，這時(shí)結(jié)構(gòu)需要再次調(diào)整，以便取得高效率。這種多樣化要求這樣一種結(jié)構(gòu)，它能夠有效地配置資源，控制工作績效并保持各間的協(xié)調(diào)。而組建多個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部，讓每個(gè)部門對一特定的產(chǎn)品線負(fù)責(zé)，則能夠更好地達(dá)

14、到上述要求。7.“激勵理論”的基本內(nèi)容是什么？在現(xiàn)實(shí)管理實(shí)踐中，如何運(yùn)用這理論？理論”即激勵理論（Motivationhygiene theory），答：的“雙此理論認(rèn)為人類有兩種不同類型的需要，這兩類需要就是：激勵需要之間彼此是獨(dú)立的，但能夠以不同的方式影響人們的行為。和。兩類（1）雙：激勵與的概念激勵是指那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的。激勵主要包括以下內(nèi)容：a.工作表現(xiàn)機(jī)會和工作帶來的愉快。b.工作上的成就感。c.由于良好的工作成績而得到的勵。d.對未來發(fā)展的期望。e.職務(wù)上的責(zé)任感。具備這些能對人們產(chǎn)生更大的激是指那些造成員工不滿的，它們的改善能夠解除員工的不滿，但不能使員工感到滿

15、意并激發(fā)起員工的積極性。它們主要有組織的政策、行政管理、工資、勞動保護(hù)、工作監(jiān)督以及各種人事關(guān)系處理等。由于它不能起激勵作用，只帶有預(yù)防性，只起維持工作現(xiàn)狀的作用，也被稱為“維持響人們的工作行為?！?。這兩種是彼此獨(dú)立的并且以不同的方式影（2）雙理論的基本內(nèi)容個(gè)人與工作的關(guān)系是一個(gè)最基本的方面，個(gè)人對工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務(wù)的成功與失敗。一些內(nèi)在如成就、承認(rèn)、責(zé)任與工作滿意相關(guān)。當(dāng)對工作感到滿意時(shí)，員工傾向于將這些特點(diǎn)歸因于他們本身；而當(dāng)他們感到不滿意時(shí)，則常常抱怨外部公司的政策、管理和監(jiān)督、人際關(guān)系、工作條件等。，如滿意的對立面并不是不滿意，消除了工作中的不滿意并不必定能使工作結(jié)果令人

16、滿意。因此，滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣，不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。導(dǎo)致工作滿意的與導(dǎo)致工作不滿意的是有區(qū)別的，因此管理者消除了工作中的不滿意只能帶來平和，而不一定對員工有激勵作用，這些只能安撫員工，而不能激勵員工。（3）雙理論在現(xiàn)實(shí)管理實(shí)踐中的運(yùn)用要調(diào)動和維持員工的積極性，首先要注意，以防止的產(chǎn)生。但更重要的是要利用激勵去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，創(chuàng)造奮發(fā)向上的局面，因?yàn)橹挥屑畈拍茉黾訂T工的工作滿意度。在激勵時(shí)，應(yīng)注意區(qū)別和激勵。通過工作豐富化，使員工得到工作本身的激勵和成就感。工作豐富化主要體現(xiàn)在“激勵”的作用中。增加員工責(zé)任、賦予員工一定的工作權(quán)和度、給

17、員工充分表現(xiàn)自己的機(jī)會、反饋、考核、成就等幾方面內(nèi)容的實(shí)施來提高員工的成就感，讓員工更加完整、更加有責(zé)任心地去工作，使員工得到工作本身的激勵和成就感。結(jié)合當(dāng)前中國來說，中國的溫飽問題還沒有解決，所以工資和獎金不僅僅是，如果運(yùn)用得當(dāng)，也顯著的激勵作用。應(yīng)注意激勵深度問題。隨著溫飽問題的解決，內(nèi)在激勵的重要性越來越明顯。雙理論促使管理注意工作內(nèi)容方面的重要性，特別是同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系，因此是有積極意義的。人們越來越注意到，已經(jīng)被滿足的需求是，沒有被滿足的需求是激勵，滿足新的需求同維持舊的需求一樣重要，聰明的管理者不要一開始就做很多承諾。滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需

18、求的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進(jìn)行精神鼓勵，給予表揚(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機(jī)會。二、選擇題（每題 3 分，共 48 分）（略）三、案例題（共 40 分）案例 l：茍延殘喘的興運(yùn)電機(jī)廠（每小題 4 分，共 20 分）興運(yùn)電機(jī)廠坐落在某小縣城，是一家生產(chǎn)電產(chǎn)油嘴油泵，后轉(zhuǎn)產(chǎn)電。20 世紀(jì) 80 年代電的小型國有企業(yè)。開放前，該廠生需求很大，國內(nèi)大部分電生產(chǎn)廠家的自動化水平都很低，興運(yùn)電機(jī)廠憑借先入優(yōu)勢很快打開市場，經(jīng)

19、濟(jì)效益十分可觀，職工的工資在當(dāng)?shù)厥亲罡叩?。?dāng)?shù)厝硕枷敕皆O(shè)法擠進(jìn)這家工廠，廠長和職工經(jīng)常聽到別人詢問：“那兒還要人嗎?”進(jìn)入 20 世紀(jì) 90 年代，這家企業(yè)開始走下坡路了。的速度是驚人的。到 1994 年，企業(yè)已經(jīng)嚴(yán)重資不抵債。因?yàn)槭且患覈衅髽I(yè)，有各方面的關(guān)照，才得以茍延殘喘至今。今年暑假，廠長在外地讀大學(xué)的兒子根據(jù)學(xué)校的要求，需要利用暑假找一家企業(yè)實(shí)習(xí)。所學(xué)的專業(yè)是工商管理，明年就要畢業(yè)了。父子倆一商量，決定哪也不去，就在“自家”的企業(yè)實(shí)習(xí)。出于對家庭和事業(yè)發(fā)展的責(zé)任心，認(rèn)認(rèn)真真地開始了他的實(shí)習(xí)。他向父母詢問情況，了財(cái)務(wù)狀況，設(shè)法掌握競爭對手信息，回憶和梳理看到和聽到的關(guān)于“自家”企業(yè)的所

20、有情況。在此基礎(chǔ)上，四個(gè)大的方面。將興運(yùn)電機(jī)廠的原因歸納成一是人工生產(chǎn)的低效率和隨之而來的安全性問題。隨著開放的深化，國內(nèi)的電需求越來越大，電生產(chǎn)廠家為了搶占市場，不是擴(kuò)大生產(chǎn)就是提高生產(chǎn)的機(jī)械化、自動化水平。電生產(chǎn)最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)是嵌線，把銅線壓進(jìn)壓槽，這是一項(xiàng)極容易誤操作的工作。興運(yùn)電機(jī)廠嵌線環(huán)節(jié)全部靠人工手動完成，返工率較高，浪費(fèi)嚴(yán)重，效率很低。規(guī)模相近、自動化程度高的企業(yè)一天的電產(chǎn)量在興運(yùn)電機(jī)廠卻需要用一周的時(shí)間制造，所以每次有訂單來的時(shí)候，如果庫存不夠，全廠職工都要加班，工人為此怨聲載道。工廠的大部分制造環(huán)節(jié)都采用人工操作的方式，很容易出事故，工廠每年都有傷亡事故發(fā)生。二是財(cái)務(wù)管理制

21、度。工廠的財(cái)務(wù)由一個(gè)職業(yè)中專畢業(yè)的人主管。工廠從來都沒有現(xiàn)金流量表，資產(chǎn)負(fù)債表的編制也十分粗糙，當(dāng)然更不會有財(cái)務(wù)報(bào)表分析了。這就造成了工廠財(cái)務(wù)的。三是人事制度不能派來一個(gè)好的。工廠的。這些由縣經(jīng)濟(jì)委派，所以工廠的興衰變成了上面能每次到來，如果經(jīng)營不好，便申請調(diào)離。他們沒有壓力，也就沒有動力。工廠的許多職工都是通過后門進(jìn)來的，相互扯皮的事情經(jīng)常發(fā)生，一般員工與這些“特殊”的員工格格不入，加上沒有激勵政策，更加大了員工的不滿。工人開始怠工，甚至把不滿變成了偷竊，工廠每年都因此損失不少儀器。后來工廠實(shí)行了計(jì)件工資制，但并沒有從根本上解決問題。四是環(huán)境不好。興運(yùn)電機(jī)廠坐落在一個(gè)小鎮(zhèn)，周圍都是農(nóng)民，農(nóng)民

22、經(jīng)常向工廠提出一些無理的要求，地方原因后，從來不管這些事情，聽之任之。提出四條建議：（1）轉(zhuǎn)產(chǎn)。目前的電市場已被眾多的大型廠家占有，興運(yùn)電機(jī)廠已無參與競爭的實(shí)力。建筑行業(yè)是一個(gè)發(fā)展前途很好的行業(yè)，可以利用當(dāng)?shù)厮鄰S的煤灰生產(chǎn)建筑材料。轉(zhuǎn)產(chǎn)所需的可以通過向縣經(jīng)委融資和變賣資產(chǎn)等方式解決，估計(jì)可以獲得 3040 萬元的。（2）轉(zhuǎn)產(chǎn)后的企業(yè)需要一名專業(yè)會計(jì)，及時(shí)了解和把握每個(gè)月的現(xiàn)金流量和資產(chǎn)負(fù)債情況，每個(gè)月定期進(jìn)行財(cái)務(wù)匯報(bào)，以便于經(jīng)營者全面了解企業(yè)經(jīng)營情況。（3）企業(yè)的人事制度。既然是轉(zhuǎn)產(chǎn)，生產(chǎn)電的工人對建筑行業(yè)陌生，那么企業(yè)的原班人馬已經(jīng)沒有存在的必要。但是考慮到工人的具體情況，企業(yè)可以出面組織

23、一個(gè)電修理部，理由是當(dāng)時(shí)電使用量較大，會維修的比較少，但修理部一定要自負(fù)盈虧。這樣不會給企業(yè)增加負(fù)擔(dān)，還可以解決一部分職工的生活，而且可以為企業(yè)售出的電做些工作。新的員工一律要通過招聘錄取，因?yàn)樾碌捻?xiàng)目利潤比較大，完全可以給高一點(diǎn)工資，吸引一些比較好的允許有后門出現(xiàn)。企業(yè)的人事管理要走上正軌，絕對不能（4）確定嚴(yán)格的管理制度。對于一個(gè)小型企業(yè)來說，說什么企業(yè)文化，都有點(diǎn)無稽之談，這時(shí)候就需要有嚴(yán)格的管理制度，鐵腕政策，采用的管理方法，工作細(xì)分，通過工作的高強(qiáng)度實(shí)現(xiàn)高效率。很快實(shí)習(xí)結(jié)束了，回學(xué)校上課。一天，接到他打來的，廠子又轉(zhuǎn)起來了，要放假期間再回去看看，出點(diǎn)主意。根據(jù)案例所提供階情況，請回答

24、下列問題：1.按照的說法，興運(yùn)電機(jī)廠沒有企業(yè)文化，這種判斷是否正確?（C）A正確。因?yàn)檫@樣的小企業(yè)根本沒有注重企業(yè)文化建設(shè)的意識。 B正確。興運(yùn)電機(jī)廠連基本的管理制度都沒有，也自然沒有企業(yè)文化。C不正確。企業(yè)文化是在企業(yè)創(chuàng)立與發(fā)展過程中逐漸形成的，每個(gè)企業(yè)都有企業(yè)文化。D不正確。因?yàn)榘哑髽I(yè)文化錯(cuò)誤地理解為企業(yè)運(yùn)行的機(jī)制和管理制度。2.興運(yùn)電機(jī)廠在快速發(fā)展時(shí)期并沒有及時(shí)更新設(shè)備，主要原因可能是什么?（C）A過分重視了市場擴(kuò)張。B企業(yè)沒有足夠的更新設(shè)備。C廠的企業(yè)家素質(zhì)低下。 D政企不分，行政干預(yù)過多。3.興運(yùn)電機(jī)廠采納并實(shí)施 A企業(yè)全面的、巨大的C管理方式方法的更新。的建議，將會引起：（A）。

25、B企業(yè)產(chǎn)品定位的調(diào)整。D企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的改善。4.對興運(yùn)電機(jī)廠的依據(jù)是：。 B產(chǎn)業(yè)競爭分析理論知識。A基本的管理理論和C管理理論知識。D市場理論知識。?（A）。5.所說的環(huán)境屬于什么類型的環(huán)境A自然環(huán)境C經(jīng)濟(jì)環(huán)境。 B社會文化環(huán)境。 D政治法律環(huán)境案例 2：A 航空公司的經(jīng)營（每小題 4 分，共 20 分）國內(nèi) A 航空公司在國內(nèi)主要機(jī)場設(shè)有飛機(jī)部門部門的主要職責(zé)是對 A 航空公司在該機(jī)場著陸的飛機(jī)進(jìn)行檢查，看其是否可以正常執(zhí)行下一個(gè)航班。如發(fā)現(xiàn)問題，需要立即維修，以保證飛機(jī)正常飛行。20 世紀(jì) 90 年代以前，國內(nèi)航空業(yè)主要由六大航空公司主宰，這六大航空公司在各自的區(qū)域市場中擁有一定的地位

26、和優(yōu)勢，競爭并不激烈，乘客對飛機(jī)正點(diǎn)率的要求并不是非常高。飛機(jī)維修 的相對人工成本也不是非常高 n 公司對各部的管理是相對的 n 公司總部的管理部門擁有很大的制定、零配件采購、配置等權(quán)力，而各部則在作業(yè)管理等方面擁有較大的權(quán)力。從總體上看，各部比較好地完成了任務(wù)，運(yùn)行成本均控制在可接受的范圍內(nèi)。但是，20 世紀(jì) 90 年代以來，許多新的地方性航空公司加入競爭，原有的航空公司也在大量增加運(yùn)能，競爭日趨激烈。乘客自身的權(quán)利意識明顯增強(qiáng)，對服務(wù)質(zhì)量、正點(diǎn)率等的要求明顯提高。為了響應(yīng)日趨激烈的競爭，A 航空公司提高了直接面對乘客的空勤的工資、獎金。同時(shí)公司對各部保證飛機(jī)正點(diǎn)、高效率運(yùn)行也提出了更高的要

27、求，賦予各部在對新出現(xiàn)制定、配置、零配件采購、作業(yè)管理等方面以更大的權(quán)力，使他們能夠做出快速有效的反應(yīng)，但并沒有改變包括部門在內(nèi)的地勤的考評與激勵方式。新體制經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)行以后，部門的工作成效只是略有改進(jìn)，有些部的工作成效甚至下降了，零配件采購成本、爭力產(chǎn)生嚴(yán)重的影響。在這種情況下，航空公司成本等卻大幅度上升，對公司的競認(rèn)為有必要對部門的管理體制進(jìn)行進(jìn)一步。公司總部設(shè)立了一個(gè)跨部門的工作小組來研究飛機(jī)部門存在，并提出解決問題的方案。該小組經(jīng)過后認(rèn)為，飛機(jī)部門是一個(gè)成本中心，但公司原來對飛機(jī)維護(hù)部門的考評和卻沒有把成本控制放在首要位置，甚至與成本沒有直接關(guān)系，這是導(dǎo)致部門成本上升的最主要的原

28、因?；谶@種認(rèn)識，小組提出如下思路：在各部保證正常任務(wù)完成的情況下，公司要求部門把成本控制放在首要地位。各部經(jīng)理及其下屬的與完成（成本控制）情況相聯(lián)系，比如，經(jīng)過審核，公司確定該部一年的為 X 萬元如果實(shí)際支出與一致，那么，部經(jīng)理和下屬將會得到公司的正常工資和獎金；如果超過，就相應(yīng)按比例扣減其獎金；若有節(jié)余，節(jié)余中的一定比例就是部經(jīng)理及其下屬的額外獎金。方案實(shí)施后，出現(xiàn)了許多意想不到。下面描述是眾多問題中的一個(gè)典型事件。某日下午 3 點(diǎn) 30 分，A 航空公司的飛機(jī)在 W 機(jī)場著陸，4 點(diǎn) 30 分，該飛機(jī)還要執(zhí)行到機(jī)場的飛行任務(wù)。部的工經(jīng)一般檢查后發(fā)現(xiàn)飛機(jī)有故障，但部現(xiàn)有的工無法排除這一故障

29、。能夠排除這一故障的合格的工在另一機(jī)場。該部經(jīng)理有權(quán)這名工馬上到這一機(jī)場，但該工完成任務(wù)后當(dāng)晚不能返回，晚上在 W 機(jī)場的住宿費(fèi)和餐飲費(fèi)（約 500 元）要從該部的中開支。但是，如果飛機(jī)當(dāng)天晚上不能執(zhí)行下一個(gè)航班，公司因此要發(fā)生接近 3 萬元的直接費(fèi)用（包括乘客的食宿費(fèi)用和機(jī)場的停機(jī)費(fèi)等），以及公司聲譽(yù)方面的間接損失。不過這方面的費(fèi)用由航空公司支付，與部沒有直接關(guān)系-部經(jīng)理張先生 4 點(diǎn)左右知道了飛機(jī)存在現(xiàn)有工無法排除的故障。通知乘客，飛經(jīng)過慎重考慮，張經(jīng)理采取了如下措施：4 點(diǎn) 30 分左右請 W 機(jī)場的機(jī)存在機(jī)械故障，請搭乘該航班前往的乘客耐心等待，等候通知。等到 W 機(jī)場當(dāng)日飛往的最后一

30、班飛機(jī)的登機(jī)口關(guān)閉以后，部經(jīng)理又請機(jī)場通知乘客：飛機(jī)故障暫時(shí)無法排除，請乘客到候機(jī)樓外乘車，到市內(nèi)某賓館休息，何時(shí)起飛，等候通知：對于給乘客造成的不便，請乘客諒解。第二天一大早，合格的工被調(diào)來，立即維修飛機(jī)，任務(wù)完成后當(dāng)天退回，從而避免了 500 元左右的費(fèi)用，但公司卻由此而造成了近 3 萬元的直接費(fèi)用和極大的間接損失。根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：1.20 世紀(jì) 90 年代以前，中國航空業(yè)的環(huán)境屬于：（D）A簡單和穩(wěn)定的環(huán)境。 B復(fù)雜但穩(wěn)定的環(huán)境。 C簡單、動態(tài)的環(huán)境。 D復(fù)雜且動態(tài)的環(huán)境。2.依你所見，A 航空公司在 20 世紀(jì) 90 年代制定的競爭應(yīng)對方案，導(dǎo)致升的最主要原因是：

31、（C）部門成本上A公司空勤與地勤分配出現(xiàn)，導(dǎo)致地勤心態(tài)不平衡。B部管理能力差，責(zé)任。C給部門放權(quán)，但控制體系與激勵體系不配合。D勞動力成本和零配件價(jià)格上升。3.對于飛機(jī)部門任務(wù)性質(zhì)的下述判斷，哪一個(gè)是正確的?（D）A度量，不同B飛機(jī)部門的任務(wù)是固定、明確的，或高度結(jié)構(gòu)化的，其產(chǎn)出可以用客觀的標(biāo)準(zhǔn)加以部的績效具有可比性。工作存在大量的不確定性，任務(wù)不具有可分析性，全面是保證任務(wù)快速完成的最好方法。C飛機(jī)部門的任務(wù)是固定的和明確的，所以，部的運(yùn)行成本是衡量飛機(jī)部工作績效的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。D飛機(jī)部是一個(gè)間接的價(jià)值創(chuàng)造部門，不能將其作為成本中心來管理。4.部經(jīng)理為了規(guī)避 500 元左右的費(fèi)用而使公司蒙受近

32、3 萬元的直接損失。在下述原因中，你認(rèn)為最主要的原因是什么?（B）A B CD部經(jīng)理的職業(yè)道德素養(yǎng)低。部經(jīng)理具有相應(yīng)決策權(quán)，但激勵制度不支持經(jīng)理做出有利于公司利益的決策。部經(jīng)理與間存在信息不對稱現(xiàn)象。部員工存在小團(tuán)體意識，形成了共同的利系。5.從根本上解決部經(jīng)理為規(guī)避500 元左右的費(fèi)用而使公司蒙受近3 萬元的直接損失，你認(rèn)為下述哪一措施最可取?（D）A撤換該 B在公司 C在各D改變對部經(jīng)理，并對其予以嚴(yán)厲的經(jīng)濟(jì)懲罰，警示他人。進(jìn)行廣泛深入的職業(yè)道德教育，員工道德素質(zhì)。部安插內(nèi)線，克服信息非對稱的情況；發(fā)現(xiàn)問題，予以嚴(yán)懲。部的考評與激勵方式，將部收入與公司整體業(yè)績掛鉤，或者收權(quán)。四、分析題（共

33、 20 分）案例：迷你企業(yè)（Minifirm）以下描述的是某管理公司在一次管理培訓(xùn)課程上做的一項(xiàng)練習(xí)。培訓(xùn)師首先將學(xué)員分成多個(gè)小組，每個(gè)小組 68 人。小組劃分完，培訓(xùn)師要求各小組成員在小組出 1 位“董事長”，然后由“董事長”從小組成員中挑選并任命 1 位經(jīng)理，其他小組成員作為員工。組織框架基本構(gòu)建起來后，培訓(xùn)師說明了規(guī)則：第一，不許越級指揮和匯報(bào)，“董事長”不能越過經(jīng)理直接指揮員工，員工也不允許越過經(jīng)理直接向董事長匯報(bào)和詢問。第二，只允許使用文字方式溝通，不允許。說完規(guī)則，培訓(xùn)師給每個(gè)小組發(fā)了厚厚的一沓類似便箋的空白紙條，供大家溝通使用。同時(shí)，培訓(xùn)師把每個(gè)小組的“董事長”請到了事先在門口放

34、好的椅子前坐下，讓這些“董事長”們遠(yuǎn)離他們的經(jīng)理和員工，經(jīng)理和員工坐在一起。一切都安排妥當(dāng)后，培訓(xùn)師進(jìn)一步提出了一項(xiàng)規(guī)定：“不管遇到什么問題，只有董事長舉手示意，并低聲向我詢問，此外的所有事情都只能在組織通過文字溝通的方式解決。要在 30 分鐘內(nèi)完成，哪個(gè)組最先完成任規(guī)則并得到肯定回答后，培訓(xùn)師先給每一位務(wù)就算優(yōu)勝者?！痹谠儐柎蠹沂欠穸悸犌辶恕岸麻L”發(fā)了一張上面畫有五種圖案的紙，圖的下面有幾行文字說明，接著又給每一個(gè)小組的成員發(fā)了類似的一，鄭重不能交換，開始了。順便介紹一下，經(jīng)理和員工拿到的紙是一樣的，上面畫有五種圖案，有的圖案是一種鳥，有的圖案是交通標(biāo)志，圖案的下面注明培訓(xùn)師剛剛宣布的各種

35、規(guī)則，此外什么都沒有?！岸麻L”拿到的紙有所不同，除了其他成員掌握的信息外，這上多了一條信息，即“小組的每個(gè)人都拿了這樣一，上面也有五種圖案，這些圖案是不同的，只有一種圖案在每個(gè)人拿到的紙上都有，你的任務(wù)是帶領(lǐng)你的下屬，在最短的時(shí)間內(nèi)將這個(gè)共同的圖案找出來，要求小組成員每個(gè)人都能向培訓(xùn)師這個(gè)共同的圖案?！睂挸ǖ姆块g里沒有，有的是焦急、詢問的目光，一張張?jiān)儐枴⒄埱笾甘竞拖逻_(dá)命令的紙條，很快，地上已經(jīng)有了很多紙條。仔細(xì)觀察，每個(gè)小組的做法都有所不同，現(xiàn)選擇其中兩個(gè)小組描繪如下：小組 A。開始了，這個(gè)小組的所有成員手里拿著培訓(xùn)師發(fā)的這，一片茫然。經(jīng)其他人拿理和員工不知道干什么，“董事長”以為大家都明

36、確任務(wù)，因?yàn)榕嘤?xùn)師沒有到的紙上沒有明確任務(wù)。觀望和等待了足足 5 分鐘，一位員工不耐煩了，他寫了一條給經(jīng)理，上面有六個(gè)字“要干什么?”經(jīng)理接過紙條后，做了批示：“請傳閱，并回答這一問題”。紙條在員工們手中轉(zhuǎn)了一圈后，回到經(jīng)理手中，上面多了不少字，都是“不知道”。此時(shí)，經(jīng)理該寫個(gè)紙條向董事長詢問了。此時(shí)，時(shí)間已經(jīng)過去了 10 分鐘。小組 B。經(jīng)理快速閱讀培訓(xùn)師提供的所有信息，然后立即抽出一條，寫了幾個(gè)字，遞交給董事長詢問工作任務(wù)。董事長馬上將任務(wù)從他拿到的紙上抄錄下來，向經(jīng)理下達(dá)。經(jīng)理明確了任務(wù)之后，開始依靠文字溝通的方式與下屬解決方案。突然，董事長要求經(jīng)理過去接受命令。原來，經(jīng)理和員工在的同時(shí)，董事長也在思考如何解決問題，他想出了一個(gè)好主意：他找出一張比較大的紙條，在上面畫了一個(gè)矩陣，左側(cè)列舉了他看到的那五種 圖案的名稱，上方寫出他的經(jīng)理和員工的。工具設(shè)計(jì)出來后，他又抽出一條，在上面寫道：“經(jīng)理，請你并通過你讓大家認(rèn)真看各自的圖案，對照這個(gè)