學(xué)習(xí)戴明的質(zhì)量管理法

1、19/20治理方法系列-戴明的質(zhì)量治理法 日本產(chǎn)品的品質(zhì)革命 日本能，我們?yōu)槭茬鄄荒?領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的十四條 周而復(fù)始的戴明環(huán)戴明式公司質(zhì)量名人簡介戴明(William Edwards Dem 一、戴明博士的生平戴明博士于1900年10月4日生于美國愛荷華州(Sioux City, IA)， 戴明父親經(jīng)營農(nóng)場但收入不多，少時(shí)的Deming家確實(shí)是貧窮，因此他在青年時(shí)代可講是一直在打工，有時(shí)候在不處點(diǎn)亮街燈、除雪，賺起每天一塊兩毛的工資或在飯店內(nèi)打雜、洗床每小時(shí)工資美金兩毛伍等以補(bǔ)家計(jì)。戴明頗負(fù)正義感，曾經(jīng)參加墨西哥邊境一個(gè)小戰(zhàn)爭的志愿兵且已搭車趕赴戰(zhàn)場，然而后來被發(fā)覺只有十四歲，因不符規(guī)定才被遣返。

2、幸虧是如此，否則若在戰(zhàn)場犧牲，世界上就少了一位偉大的質(zhì)量治理大師了。戴明博士不但有正義感且深具愛心，在日本指導(dǎo)期間因憤慨一位未善待精神病患的醫(yī)院院長，而利用他對當(dāng)時(shí)駐日美軍的阻礙力而將此人解聘。戴明博士于1921年從懷俄明大學(xué)(Univ. of Wyoming)畢業(yè)后接著前往科羅拉多大學(xué)進(jìn)修，并于1925年修得數(shù)學(xué)與物理碩士，最后于1928年取得耶魯大學(xué)的物理博士學(xué)位。戴明博士在學(xué)期間曾經(jīng)于芝加哥的西電公司霍桑工廠工作時(shí)得知當(dāng)時(shí)在貝爾研究所的WA休哈特博士，并于1927年見面后就成為亦師亦友的莫逆之交。戴明博士畢業(yè)后婉拒西電公司的工作機(jī)會(huì)而應(yīng)聘到華盛頓的美國農(nóng)業(yè)部的固氮研究所工作。他也曾經(jīng)利用

3、一年的休假到倫敦大學(xué)與R. A. Fisher做有關(guān)統(tǒng)計(jì)方面的研究。戴明博士1950年應(yīng)聘去日本講學(xué)，并將其酬勞捐出，而后幾乎每年都赴日接著指導(dǎo)，奠定了日本企業(yè)界良好的質(zhì)量治理基礎(chǔ)。二、戴明博士的貢獻(xiàn)戴明博士的貢獻(xiàn)可分為幾個(gè)時(shí)期：第一個(gè)時(shí)期對美國初期SQC推行的貢獻(xiàn)戴明博士在美國政府服務(wù)期間，為了國勢人口調(diào)查而開發(fā)新的抽樣法，并證明統(tǒng)計(jì)方法不但可應(yīng)用于工業(yè)而商業(yè)方面亦有用。到了第二世界大戰(zhàn)期間，他建議軍事有關(guān)單位的技術(shù)者及檢驗(yàn)人員等都必須同意統(tǒng)計(jì)的質(zhì)量治理方法，并實(shí)際給予教育訓(xùn)練。另外在GE公司開班講授統(tǒng)計(jì)質(zhì)量治理并與其它專家聯(lián)合起來在美國各地接著開課計(jì)共訓(xùn)練了包括政府機(jī)構(gòu)在內(nèi)有三萬一千多人，

4、可講對美國SQC的基礎(chǔ)及推廣有莫大的貢獻(xiàn)（當(dāng)時(shí)戴明博士已將統(tǒng)計(jì)的質(zhì)量治理應(yīng)用到工業(yè)以外的住宅、營養(yǎng)、農(nóng)業(yè)、水產(chǎn)、職員的雇用方面，其涉及面極為廣泛）第二時(shí)期對日本的質(zhì)量治理貢獻(xiàn)戴明博士從1950年到日本指導(dǎo)質(zhì)量治理后就一直接著長達(dá)近四十年，且前二三十年幾乎每年都去，能夠講日本的質(zhì)量治理是由戴明博士帶動(dòng)起來都不為過。戴明博士在日本盡管也教統(tǒng)計(jì)方法，但他專門快就發(fā)覺光教統(tǒng)計(jì)質(zhì)量治理可能會(huì)犯了往常美國企業(yè)界所犯的錯(cuò)誤，因此他修正打算而改向企業(yè)的經(jīng)營著灌輸品質(zhì)經(jīng)營的理念及重要性，而使日本的早期的經(jīng)營者幾乎都見過戴明博士而受教于他，并實(shí)踐戴明博士的品質(zhì)經(jīng)營理念，奠定了日本TQC或CWQC的基礎(chǔ)。戴明博士早

5、期輔導(dǎo)日本企業(yè)的質(zhì)量治理時(shí)曾經(jīng)預(yù)言，日本在五年內(nèi)其產(chǎn)品必將雄霸世界市場，而果然不出其所料，其預(yù)言被證明正確，且提早來到，難怪日本企業(yè)界對戴明博士懷有最崇高的敬佩而稱其為日本質(zhì)量治理之父了。第三時(shí)期對美國及全世界推行TQM的貢獻(xiàn)由于戴明博士對日本指導(dǎo)質(zhì)量治理的成功，讓美國人驚醒原來日本工商經(jīng)營成功的背后難道有一位美國人居功最大，故開始對戴明博士另眼看待。而于1980年6月24日美國廣播公司(NBC)在電視播放聞名遐邇的“日本能為甚能我們不能”(If Japan Can, Why Cant We?)，使戴明博士一夜成名。從此以后由于美國企業(yè)家重新研究戴明的質(zhì)量治理經(jīng)營理念，加上戴明博士接著在美國及

6、各國積極進(jìn)行講授他的品質(zhì)經(jīng)營經(jīng)典為期四天的14個(gè)治理原則(Demings 14 Points)與及實(shí)際為美國各大公司如福特或AT&T公司提供品質(zhì)經(jīng)營的顧問工作而收到了實(shí)質(zhì)上的效果。事實(shí)上戴明博士的品質(zhì)14點(diǎn)治理原則確實(shí)是美國在1980年代開始盛行迄今的TQM的基礎(chǔ)，所有全面品質(zhì)經(jīng)營所包涵的重點(diǎn)，幾乎都能夠在戴明博士的14點(diǎn)里面找到類似或相同的詮釋。目前在美國及英國都已成立有Deming Institute，其所宣稱的差不多精神也差不多上TQM的精神。也確實(shí)是講戴明博士對TQM的阻礙是直接的。由以上可知戴明博士不但具有學(xué)問上的成就，對世界各國品質(zhì)經(jīng)營的推動(dòng)更有功不可沒的偉大貢獻(xiàn)，也稱得上質(zhì)量治理

7、的一代宗師了。三、戴明博士質(zhì)量治理十四法十四條的全稱是領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的十四條。這是戴明先生針對美國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出來的。從美國各刊物所載原文看，不管是次序依舊用語，都各有差異。這可能是因?yàn)樵谑嗄甑拈L時(shí)刻里，戴明本人在不同場合有不同的強(qiáng)調(diào)的緣故。第一條 要有一個(gè)改善產(chǎn)品和服務(wù)的長期目標(biāo)，而不是只顧眼前利益的短期觀點(diǎn)。為此，要投入和挖掘各種資源。第二條 要有一個(gè)新的治理思想，不同意出現(xiàn)交貨延遲或差錯(cuò)和有缺陷的產(chǎn)品。第三條 要有一個(gè)從一開始就把質(zhì)量造進(jìn)產(chǎn)品中的方法，而不要依靠檢驗(yàn)去保證產(chǎn)品質(zhì)量。第四條 要有一個(gè)最小成本的全面考慮。在原材料、標(biāo)準(zhǔn)件和零部件的采購上不要只以價(jià)格高低來決定對象。第五條 要有一個(gè)識(shí)

8、不體系和非體系緣故的措施。85%的質(zhì)量問題和白費(fèi)現(xiàn)象是由于體系的緣故，15%的是由于崗位上的緣故。第六條 要有一個(gè)更全面、更有效的崗位培訓(xùn)。不只是培訓(xùn)現(xiàn)場操作者如何樣干，還要告訴他們?yōu)槭茬垡绱烁?。第七條 要有一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)方式，不只是管，更重要的是幫，領(lǐng)導(dǎo)自己也要有個(gè)新風(fēng)格。第八條 要在組織內(nèi)有一個(gè)新風(fēng)氣。消除職員不敢提問題、提建議的恐懼心理。第九條 要在部門間有一個(gè)協(xié)作的態(tài)度。關(guān)心從事研制開發(fā)、銷售的人員多了解制造部門的問題。第十條 要有一個(gè)激勵(lì)、教導(dǎo)職員提高質(zhì)量和蔻生產(chǎn)率的好方法。不能只對他們喊口號、下指標(biāo)。第十一條 要有一個(gè)隨時(shí)檢查工時(shí)定額和工作標(biāo)準(zhǔn)有效性的程序，同時(shí)要看它們是真正關(guān)心職

9、員干好工作，依舊阻礙職員提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。第十二條 要把重大的責(zé)任從數(shù)量上轉(zhuǎn)到質(zhì)量上，要使職員都能感到他們的技藝和本領(lǐng)受到尊重。第十三條 要有一個(gè)強(qiáng)而有效的教育培訓(xùn)打算，以使職員能夠跟上原材料、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、加工工藝和機(jī)器設(shè)備的變化。 第十四條 要在領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)建立一種結(jié)構(gòu)，推動(dòng)全體職員都來參加經(jīng)營治理的改革。戴明的質(zhì)量治理法作為質(zhì)量治理的先驅(qū)者，戴明學(xué)講對國際質(zhì)量治理理論和方法始終產(chǎn)生著特不重要的阻礙，同時(shí)在全世界范圍內(nèi)掀起了品質(zhì)治理的浪潮。美國國家廣播公司日本產(chǎn)品的品質(zhì)革命20世界初，日本企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量并不行，但到了20世紀(jì)80年代，人們爭相購買日本企業(yè)的產(chǎn)品，日本貨成了優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的象征。日本企業(yè)從生

10、產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，前后間隔僅幾十年，產(chǎn)品質(zhì)量竟發(fā)生了大的變化。在驚奇之余，人們紛紛推測日本企業(yè)質(zhì)量治理尷的奇妙究竟何在?人們帶著這種疑問追根溯源，發(fā)覺日本企業(yè)質(zhì)量治理的成功難道是得益于美國聞名的質(zhì)量治理專家愛德華戴明。戴明是世界聞名持質(zhì)量治理專家，他提出了一系列有關(guān)質(zhì)量治理的理論思想。這些思想一開始在美國并沒有受到重視，卻在日本企業(yè)中得到廣泛的應(yīng)用。1951年，日本設(shè)立戴明國家質(zhì)量獎(jiǎng)，該獎(jiǎng)要緊面向日本國內(nèi)的制造企業(yè)，評獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)特不嚴(yán)格，獲獎(jiǎng)企業(yè)每年最多12名。日本國內(nèi)稱戴明獎(jiǎng)為“企業(yè)諾貝爾獎(jiǎng)”。作為質(zhì)量治理的先驅(qū)者，戴明學(xué)講對國際質(zhì)量治理理論和方法始終有著特不重要的阻礙，同時(shí)在全世界范圍內(nèi)欣

11、起了品質(zhì)治理的浪潮。20世界80年代中期，美國設(shè)立了馬爾科姆鮑爾德雷治國家品質(zhì)獎(jiǎng)；歐洲在90年代引入品質(zhì)獎(jiǎng)的概念，制造了國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證機(jī)構(gòu)ISO(International Standard Organization). ISO9000引發(fā)的系列國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)論證為國際間品質(zhì)評比提供了參照。最初，戴明品質(zhì)治理的內(nèi)容要緊涉及公司設(shè)備、產(chǎn)品、人員、組織等內(nèi)容。后來，更多的企業(yè)在他的啟發(fā)下,將顧客中意、職員中意、服務(wù)、企業(yè)形象等都納入品質(zhì)范疇。此外，戴明還提出“持續(xù)改善”的理念，強(qiáng)調(diào)從小處入手，以此來獲得更大改善，包括福特、通用、寶潔在內(nèi)的專門多跨國公司都同意了那個(gè)觀念。日本能，我們?yōu)槭茬鄄荒艽髅鞯?/p>

12、質(zhì)量治理長期在美國沒有引起關(guān)注，直到1980年，戴明80歲時(shí)，美國國家廣播公司才推出了報(bào)道他的新聞專輯。該專輯詳細(xì)地介紹了戴明博士對日本產(chǎn)品質(zhì)量的貢獻(xiàn)。在專輯播出后，他的祖國美國才終于發(fā)覺了這位曠世廳才，才開始意識(shí)到質(zhì)量治理關(guān)于企業(yè)進(jìn)展的意義。每個(gè)想要實(shí)施載明治理方法的企業(yè)都必須首先弄明白它的內(nèi)涵，從而依照自己企業(yè)的實(shí)際情況對癥下藥。戴明治理方法集中反映了全國質(zhì)量治理的必要性，強(qiáng)調(diào)了質(zhì)量治理和改善并非某一個(gè)部門的工作，而需要由最高治理層領(lǐng)導(dǎo)和參與，全體職員共同努力才可奏效。其學(xué)講的核心思想要緊有以下幾點(diǎn)：治理高層的決心及參與：只有得到?jīng)Q策者的支持，這種治理方法才能在全業(yè)中開始實(shí)施；積極向上的團(tuán)

13、隊(duì)精神，企業(yè)是一個(gè)整體就必須有團(tuán)體意識(shí)；注重培養(yǎng)職員的產(chǎn)品質(zhì)量意識(shí)；統(tǒng)一度量質(zhì)量的一些標(biāo)準(zhǔn)；注意加強(qiáng)質(zhì)量改進(jìn)技術(shù)的訓(xùn)練；強(qiáng)化對質(zhì)量成本全面認(rèn)識(shí)與分析；不斷提高生產(chǎn)技術(shù)水平；讓全體職員積極參與到這項(xiàng)活動(dòng)中來。領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的十四條的全稱是，這是戴明針對美國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出來的。它專門快成為20世紀(jì)全面質(zhì)量治理（TQM）的重要理論基礎(chǔ)，同時(shí)被當(dāng)成許多聞名企業(yè)奉行的圭臬。在戴明看來，假如一個(gè)企業(yè)迷失了自己的方向，也確實(shí)是不清晰自己應(yīng)該如何改進(jìn)顧客的生活水平，他們必定會(huì)做客同樣地受到損害。試著采納其它的方法與技巧而不改變公司的治理哲學(xué)，是可不能看見真正的成果的。在長時(shí)刻里，戴明本人在不同場合對有不同程度的強(qiáng)調(diào)，

14、要緊的精神可歸納為如下幾點(diǎn)：恒久的改進(jìn)產(chǎn)品和改善服務(wù)。企業(yè)在制定目標(biāo)時(shí)，不要只對下一個(gè)月或下一個(gè)年度作打算，而要堅(jiān)持長遠(yuǎn)建設(shè)的方向，要以不斷地制造、改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)為長遠(yuǎn)目標(biāo)，堅(jiān)持經(jīng)營，同時(shí)在所有領(lǐng)域加以改革和創(chuàng)新。第二，運(yùn)用新的治理哲學(xué)。治理思想對企業(yè)產(chǎn)品具有相當(dāng)?shù)闹匾?，企業(yè)要有一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹卫硭枷?，不管是產(chǎn)品質(zhì)量依舊服務(wù)質(zhì)量都必須力求完美。不同意出現(xiàn)交貨延遲或差錯(cuò)，杜絕粗劣的原料、不良的操作、有缺陷的產(chǎn)品和松散的服務(wù)。第三，不能依靠事后檢驗(yàn)來達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。要保證產(chǎn)品質(zhì)量，就不能懷著“對成品的檢測就能夠了”如此的方法，預(yù)備檢驗(yàn)實(shí)際上確實(shí)是同意有次品，要等到檢驗(yàn)才發(fā)覺次品，確實(shí)是對資源的極大白費(fèi)

15、，成本高、效益低，企業(yè)收益從何談起?正確的做法是要在整個(gè)生產(chǎn)過程中時(shí)刻注意產(chǎn)品質(zhì)量，對那個(gè)過程進(jìn)行及時(shí)的監(jiān)控。第四，價(jià)廉還要物美。在原料采購時(shí)，企業(yè)不可太注重“低價(jià)”，要有一個(gè)最小成本的全面考慮。價(jià)格本身只是一個(gè)數(shù)字，并無實(shí)際意義，只有相關(guān)于質(zhì)量才有意義。因此，治理者需要界定采購原則來規(guī)范采購工作。企業(yè)一定要與供貨商建立長遠(yuǎn)的關(guān)系，不可為求低價(jià)而“朝三暮四”，導(dǎo)致供貨商不但繁多，而且提供的服務(wù)質(zhì)量參差不齊，應(yīng)該有所選擇，留下的應(yīng)是極少數(shù)最好的。第五，建立一個(gè)識(shí)不體系和非體系緣故的措施。產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題時(shí)，有85%的可能是由于系統(tǒng)運(yùn)行不良引起的，15%是由于崗位上的緣故。因此只有系統(tǒng)的改進(jìn)，才可

16、能減低差異性。但首先要明確的是問題究竟是來自系統(tǒng)依舊崗位。假如是由于系統(tǒng)緣故造成的，就應(yīng)該永不間斷地改進(jìn)生產(chǎn)及服務(wù)系統(tǒng)。假如是崗位緣故，就要提高工人的生產(chǎn)能力。因此，準(zhǔn)確識(shí)不系統(tǒng)和非系統(tǒng)的緣故有利于降低白費(fèi)和提高質(zhì)量。第六，建立現(xiàn)代的崗位培訓(xùn)。上面講過產(chǎn)品質(zhì)量的問題有15%來自崗位，這也是一個(gè)不容忽視的問題。要工人做工作，就首先得對他們進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)是治理階層最差不多的工作，它能夠改進(jìn)工作的質(zhì)量。盡管培訓(xùn)工人會(huì)花去一定的費(fèi)用，但從長遠(yuǎn)利益來看，它對企業(yè)進(jìn)展具有相當(dāng)重要的意義?，F(xiàn)代的企業(yè)培訓(xùn)不只是培訓(xùn)工人如何樣干，還要告訴他們?yōu)槭茬垡绱烁?，只有如此才能稱之為一個(gè)全面、有效的崗位培訓(xùn)。培訓(xùn)前能夠

17、先做個(gè)打算，讓培訓(xùn)建立在可同意的工作標(biāo)準(zhǔn)上，培訓(xùn)后要使用統(tǒng)計(jì)方法來衡量培訓(xùn)工作是否奏效，便于下一步培訓(xùn)工作的進(jìn)行。第七，建立現(xiàn)代的領(lǐng)導(dǎo)層。同其它治理思想一樣，戴明理論也特不重視領(lǐng)導(dǎo)層的建設(shè)。他認(rèn)為品質(zhì)是由領(lǐng)導(dǎo)人的水平造就的。各基層營運(yùn)單位的成績，會(huì)依領(lǐng)導(dǎo)的意愿而定。因此，各階層的治理人員必須隨時(shí)和高層治理進(jìn)行溝通，讓他們明白需要改善的地點(diǎn)。之后，高層治理必須采取行動(dòng)，改正錯(cuò)誤、完善治理。因此，企業(yè)必須建立一種新型的領(lǐng)導(dǎo)方式，不只是管，更重要的是幫。第八，制造企業(yè)和諧融洽的生產(chǎn)氣氛。要使職員積極主動(dòng)地工作，就要培養(yǎng)職員的積極性。許多治理者常常喜愛用強(qiáng)制的手段來要求下屬服從，如此一來，在企業(yè)中逐漸

18、形成了一種嚴(yán)肅的氣氛，職員不敢提問題，心情受到壓抑，產(chǎn)生抵觸情緒，工作時(shí)不盡力盡力。即使他們被迫地做了大量的工作，也不能給企業(yè)帶來貢獻(xiàn)。許多依靠強(qiáng)制于手段的治理人員逐漸認(rèn)識(shí)到：職員沒有考慮，結(jié)果經(jīng)常使自己陷入被動(dòng)狀態(tài)。因此，在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該有一種和諧融洽的氣氛，讓職員對企業(yè)有感情，調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，才能最大限度地為企業(yè)制造價(jià)值。第九，堅(jiān)決合作，消除壁壘。人類之因此能在遠(yuǎn)古時(shí)期就戰(zhàn)勝比自己強(qiáng)壯的野曾，成為世界的主人，就在于人類善于通過合作使自己變得更加強(qiáng)大。在企業(yè)的進(jìn)展道路上，業(yè)主也應(yīng)該遵循那個(gè)觀點(diǎn)，通過與各方面的緊密合作來提高企業(yè)的競爭力。要切記一點(diǎn)：沒有合作就得不到品質(zhì)，也不可能有改進(jìn)。企

19、業(yè)的合作是多方面的工人之間的合作、工人與治理人員的合作、企業(yè)與供應(yīng)廠商的合作，甚至企業(yè)與競爭對手人合作，只要是有得企業(yè)收益的合作，都應(yīng)該不遺余力地開展?？绮块T的質(zhì)量圈活動(dòng)有助于改善設(shè)計(jì)、成本、質(zhì)量及服務(wù)。戴明強(qiáng)調(diào)，任何一個(gè)部門都不能只顧及自身的利益，而應(yīng)該發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，相互協(xié)作。第十，數(shù)量不是目標(biāo)。傳統(tǒng)治理注重把焦點(diǎn)放在數(shù)量上，專門多企業(yè)在衡量產(chǎn)品收益時(shí)，僅由數(shù)字作參考，認(rèn)為數(shù)量確實(shí)是一切，不顧產(chǎn)品的質(zhì)量而推出產(chǎn)品，殊不知在他們推出這種產(chǎn)品的同時(shí)，企業(yè)也在一步步走向失敗。職員在生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，通常會(huì)以主管的要求為準(zhǔn)則，假如主管要求：“不管怎幺做，必須做得到”那幺，他們可能會(huì)不顧一切地去追求目標(biāo)，甚

20、至不在乎整個(gè)集體的利益。如此的量化指針忽視了產(chǎn)品的質(zhì)量，致使企業(yè)只追求“量多”而不管企業(yè)效益和長遠(yuǎn)利益。為此，戴明理論要求取消量化的目標(biāo)，建立一個(gè)隨時(shí)檢查工時(shí)定額和工作標(biāo)準(zhǔn)的有效性程序，建立一種激勵(lì)、教導(dǎo)職員提高質(zhì)量和生產(chǎn)北的好方法，而不是只對他們下硬指針。第十一，數(shù)字不是全然。這一條與上一條十分相似，然而它側(cè)重于強(qiáng)調(diào)企業(yè)的分析報(bào)告。企業(yè)要了解自己的收益狀況，并不是通過財(cái)務(wù)報(bào)告上的簡單數(shù)字能體現(xiàn)的，比如品質(zhì)和革新的效果有多少，在哪里?將一件殘缺品賣到顧客手上的成本是多少?因?yàn)槠焚|(zhì)不良而損失的銷售量是多少?不管是什幺價(jià)格都不肯買產(chǎn)品的客戶有多少?關(guān)于諸如此類的問題，需要企業(yè)依照銷售的具體情況來分

21、析。第十二，使職員心悅誠服地為企業(yè)工作。一個(gè)企業(yè)要想有所改進(jìn)的話，就必須依靠職員認(rèn)真地工作。如同在冷面提到的和諧融洽的氣氛一樣，企業(yè)還應(yīng)該給職員安全感，讓他們認(rèn)為自己是在從事一件令人愉快的工作，職員自然會(huì)認(rèn)真地對待，從而提高產(chǎn)品的品質(zhì)。企業(yè)要想成功，首先得到這一點(diǎn)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者一方面要能使職員對改革心悅誠服，顯示出強(qiáng)烈的工作意愿；另一方面要提高改善職員和機(jī)器的績效，提高產(chǎn)品品質(zhì)，增加產(chǎn)量。此外，他還強(qiáng)調(diào)團(tuán)體合作精神，努力消除阻礙基層職員積級工作的不利因素，讓每個(gè)職員都樂于成為集體中的一員。第十三，建立長期的教育機(jī)制，不斷完善職員技能。由于質(zhì)量和生產(chǎn)力的提高會(huì)使部分工作崗位的技術(shù)要求不斷提高，因

22、此，必須要求職員不斷了解自己工作崗位的進(jìn)展方向，進(jìn)行不斷的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。關(guān)于治理者而言，則需要建立一個(gè)有效的教育培訓(xùn)打算，使職員能夠適應(yīng)原材料、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、加工工藝和機(jī)器設(shè)備的變化，使得職員在每次技術(shù)革新面前，都能及時(shí)地進(jìn)行轉(zhuǎn)變。第十四，制造一個(gè)每天都推動(dòng)以上13項(xiàng)的高層治理結(jié)構(gòu)。要使企業(yè)能實(shí)施這的打算，就必須在領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)建立一種結(jié)構(gòu)，促使全體職員都來參與到經(jīng)營治理的改革當(dāng)中。戴明理論和其它治理理念明顯的不同之處在于他們對品質(zhì)假造的看法不同。正如戴明曾經(jīng)講過的一樣：品質(zhì)是在哪里制造的?是在董事會(huì)的會(huì)議室里!周而復(fù)始的戴明環(huán)PDCA循環(huán)是戴明治理理論中最重要的一個(gè)概念，又稱其為“戴明環(huán)”。PDCA循環(huán)是

23、一項(xiàng)工作從頭至尾有效進(jìn)行的保證，是一種合乎邏輯的工作流程，在質(zhì)量治理方面具有相當(dāng)大的適用性。P、D、C、A四個(gè)英文字母所代表的意義如下：P(Plan)打算。這是工作開始前的首要任務(wù)，有專門多問題需要在那個(gè)時(shí)期解決。首先要運(yùn)用排列圖法、直方圖法、操縱圖法等方法分析現(xiàn)狀，找出質(zhì)量存在的問題；然后分析質(zhì)量問題產(chǎn)生的緣故；最后，確實(shí)是依照前面發(fā)覺的各種問題來制定相應(yīng)的實(shí)施打算，可運(yùn)用目標(biāo)治理法、系統(tǒng)圖法、過程決策程序圖法等方法。D(DO)執(zhí)行。執(zhí)行即具體動(dòng)作，實(shí)現(xiàn)打算中的目標(biāo)，其中用到的要緊方法有：系統(tǒng)圖法、矩陣圖法、矢線圖法、過程決策程序圖法等。C(Check)檢查。確實(shí)是要總結(jié)執(zhí)行打算的結(jié)果，分清

24、哪些是正確的，哪些是錯(cuò)誤的，明確其效果，找出存在的問題，能夠用操縱圖法、系統(tǒng)圖法、排列圖法、過程決策程序圖法、抽樣檢驗(yàn)等一系列的質(zhì)量治理方法。A(Action)行動(dòng)（也即處理）。對總結(jié)后的結(jié)果進(jìn)行一步處理，并將切實(shí)可行的東西加以創(chuàng)新和應(yīng)用，也能夠制定成一系列作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，便于以后工作時(shí)遵循。同時(shí)，還要總結(jié)失敗的教訓(xùn)，以防止錯(cuò)誤再一次發(fā)生。PDCA循環(huán)的四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是往復(fù)地循環(huán)。一個(gè)徨的結(jié)束只能解決一部分問題，而不能解決所有問題。假如需要引入新的問題，則需轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)，以此類推。PDCA系統(tǒng)類似于行星輪系，一個(gè)企業(yè)的整體運(yùn)行體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶動(dòng)小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。PDCA循環(huán)的最終目的確實(shí)是使企業(yè)的整體效益得到不斷的提高，因此它不是停留在一個(gè)水平上的循環(huán)，它不斷解決問題的過程