零售客戶的運營管理特征及流程

1、【現(xiàn)代零售渠道管理培訓】現(xiàn)代零售客戶的運營管理特征和流程上海輔迅企業(yè)管理咨詢有限公司Valuepool Management Consulting (Shanghai) Co.,LTD（識破零售商的陷阱、障礙、假相、威脅、漏洞）第一頁，共一百七十九頁。優(yōu)化產(chǎn)品供應和實施品類管理是供應商在與零售商合作中勝出競爭對手最有效的工具 能否與零售商取得合作伙伴關系不僅僅是靠良好的人際關系就可以取得的，具有前瞻性的合作計劃與提高合作效率的項目才是確保生意長遠取勝和領先于競爭對手的保證。 而優(yōu)化產(chǎn)品供應和實施品類管理是我們最有效的工具。第二頁，共一百七十九頁。一個經(jīng)常碰到的問題超市誰負責這樣的問題？超市設計

2、陳列位置的關鍵因素是什么？超市的數(shù)據(jù)是真實嗎？超市的管理水平是如何，即是人為因素在起作用嗎？是否競爭對手有了新行動了？是否是客情關系出了問題？是否是超市或者這家門店的管理者變動所致？是否這家門店當時經(jīng)營目標的變動？ 某一天，你發(fā)現(xiàn)某超市的一家門店出現(xiàn)問題，你公司的主導產(chǎn)品的陳列從較好的位置被調(diào)換到了很差的位置。 這是為什么？如何解決呢？不同的超市由不同的部門負責，比如家樂福和沃爾瑪“你們的產(chǎn)品銷量表現(xiàn)太差了，跟不上分類的平均增長”超市的回答是：第三頁，共一百七十九頁。問題1：你的客戶是這么做的嗎？總是找你的產(chǎn)品的缺陷?當你去拜訪時故意走開?與你的競爭對手達成協(xié)議?時常選擇競爭品牌?不能在你遇到

3、問題時幫助你？喜歡與你討論業(yè)務問題?認為你是最出色的?推遲與你的競爭對手談話?希望你幫助他獲得成功?與你建立互賴的關系?第四頁，共一百七十九頁。問題2：你的客戶認為你在哪個合作水平上？價格供應商產(chǎn)品供應商第二級價值供應商第三級商業(yè)伙伴第四級第一級對零售客戶來說，你只是無關緊要的廠商, 價格是唯一影響購買決定的因素價格敏感度極高客戶忠誠度是零對零售客戶來說, 你提供產(chǎn)品及產(chǎn)品利益, 然而與競爭品牌的相比, 價格仍然是關鍵的因素,價格敏感度較高客戶忠誠度較低零售客戶認為你在幫助他們完成目標上有價值, 客戶關注多點合作。價格敏感度減退客戶忠誠度增加零售客戶把你看作自己人, 你的戰(zhàn)略性的建議及洞察力幫

4、助客戶獲得成功，這是長期的合作關系價格敏感度很低客戶忠誠度很高第五頁，共一百七十九頁。問題3：你了解你的客戶希望你做什么嗎？增加商品毛利和后臺費用，對其達成財務目標做出貢獻不斷提高的服務可靠性，關鍵是物流能力廣泛的產(chǎn)品和行業(yè)知識對零售商的要求快速反應更高水平的解答和解決客戶的問題)公司整體合作新產(chǎn)品特殊促銷和介紹大力度的促銷支持，尤其是在店慶等行業(yè)數(shù)據(jù)的收集和分析第六頁，共一百七十九頁。顧客及其購物習慣不斷的在變化零售商不斷的開店擴張，他們的費用和資金需求也在不斷的增加零售商每天在接受顧客的直接考驗零售商面臨著門對門的巨大競爭壓力零售商的低毛利運因，使其需要不斷的提升運營效率零售商的人才培養(yǎng)和

5、儲備壓力問題4：你了解你的客戶的壓力嗎？第七頁，共一百七十九頁。我們的課程結(jié)構模塊一現(xiàn)代零售業(yè)的管理特征模塊二現(xiàn)代零售業(yè)的運營管理流程第八頁，共一百七十九頁?，F(xiàn)代零售業(yè)的管理特征（家爾龍超市的成長史）第九頁，共一百七十九頁。Jack的故事Jack 是一個商學院畢業(yè)的年輕人，畢業(yè)之后他開了一家飲料店，銷售可口可樂。他希望成為一個成功的商人，讓自己的商店順利的發(fā)展，最終實現(xiàn)自己的抱負。Jack的理想是經(jīng)營一家象家樂福一樣的大賣場。第十頁，共一百七十九頁。于是，Jack開了一家雜貨店Jack從供應商處以$5.00/瓶的價格購買可口可樂。以$ 5.50/瓶的價格銷售。在當月，他一共銷售1000瓶可口可

6、樂, 得到$5,500Jack的當月銷售額: $ 5,500當月的進貨額: $ 5,000當月Jack獲得的毛利額: $5,500 - $5,000 = $500當月的毛利率: $500 / $5,500 = 9%Jack通過銷售可口可樂，當月賺了500元！【了解零售業(yè)的本質(zhì)】第十一頁，共一百七十九頁。零售的本質(zhì)就是將商品買進來，然后再賣出去 參考資料 . 供應商 . 商品 參數(shù) 訂貨計劃 到貨計劃 驗貨 退貨 倉庫管理 報損 退損 盤點 陳列 促銷 結(jié)帳 . 準確的單品 . 數(shù)量庫存收貨訂貨銷售第十二頁，共一百七十九頁。現(xiàn)代零售業(yè)的核心價值鏈定義顧客開發(fā)戰(zhàn)略選址技術開店流程資產(chǎn)管理政府關系資

7、金顧客理解價格政策商品結(jié)構設計商品選擇供應商選擇布局和陳列設計談判管理促銷策略物流計劃倉庫管理運輸管理訂貨管理IT技術損耗控制收貨倉庫管理價格管理補貨和陳列促銷執(zhí)行商品品質(zhì)控制人員管理顧客服務確認目標顧客顧客服務政策顧客調(diào)查和分析開發(fā)和選址 采購管理 物流管理 門店營運 顧客服務第十三頁，共一百七十九頁。為了賺更多的錢，Jack開始經(jīng)營更多的商品【建立與零售商同等的管理平臺】經(jīng)過六個月的成功經(jīng)營，Jack想要銷售更多的商品，不僅是可口可樂，而且還要經(jīng)營百事可樂，礦泉水，果汁和啤酒。后來，他又與Gavin和Marshal合并，他們兩個分別是經(jīng)營生鮮和電器的。后來他們?nèi)齻€又引進了Tracy，她一直

8、在開一家平價服裝店。Jack知道，如果他經(jīng)營更多的商品，就可以賺取更多的利潤。可樂型飲料第十四頁，共一百七十九頁。分類管理是零售業(yè)管理的核心舉例第十五頁，共一百七十九頁。分類管理涉及到了零售業(yè)的各個方面分類管理1業(yè)態(tài)的區(qū)分2組織結(jié)構設計3價格政策制定4布局和陳列設計5促銷管理6評估體系第十六頁，共一百七十九頁。產(chǎn)品觀念和分類觀念存在著本質(zhì)的差異第十七頁，共一百七十九頁。門店組織結(jié)構設計的基礎是分類家樂福舉例第十八頁，共一百七十九頁。易初蓮花東區(qū)2003年采購部組織結(jié)構設計的基礎是分類舉例第十九頁，共一百七十九頁。多樣的零售業(yè)態(tài)Proe-commerceHardDiscountSupersPro

9、ximiteHypers 第二十頁，共一百七十九頁。各種零售業(yè)態(tài)的特點第二十一頁，共一百七十九頁。Jack的生意發(fā)展的很快, 進貨金額非常大.但是他發(fā)現(xiàn)計算進貨成本也不是很容易了. 這是因為：同一個商品的進價會可能不同，比如有時會有促銷；有時會因商品質(zhì)量問題而退貨 ;有時供應商的發(fā)票中的價格或數(shù)量有錯誤。Jack聘用Maggie做秘書 ，并且用電腦來計算進貨成本。當 Jack收到貨物，Maggie 在計算機上輸入收貨數(shù)量和價格， 然后做成收貨報告.當 Jack退貨時, Maggie 也在計算機中輸入退貨數(shù)量和價格， 然后做成退貨報告. 當 Maggie 從供應商處收到發(fā)票,檢查發(fā)票中商品的價格

10、和數(shù)量，是否與收貨報告一致，如果一致，她將發(fā)票輸入電腦。管理難度增加了，開始使用電腦并專業(yè)化管理現(xiàn)在，有了 Maggie 和使用電腦, Jack可以很容易計算出每月的進貨成本。所以，毛利的計算也不成問題。 從現(xiàn)在起，Jack可以專心于生意上?！窘⑴c零售商相適應的管理能力】第二十二頁，共一百七十九頁。零售業(yè)管理的基本特點執(zhí)行力細致計劃數(shù)據(jù)零售業(yè)經(jīng)營和管理壓力管理內(nèi)容復雜門對門的競爭變化性區(qū)域性面對直接顧客第二十三頁，共一百七十九頁。細致的工作和思維：Retail is Detail舉例第二十四頁，共一百七十九頁。PolicyCustomerAssetsHumanMerch.FinanceDai

11、lyWeeklyMonthly31921521039127482011832Total5029194Total Report Quantity: 273平均每天管理65個控制點平均每小時管理8個控制點細致的工作和思維：Retail is Detail舉例第二十五頁，共一百七十九頁。數(shù)據(jù)的觀念和能力舉例課程中有數(shù)據(jù)的頁數(shù)：63上次課程總頁數(shù)：96數(shù)據(jù)頁數(shù)占比：66課程中有數(shù)據(jù)的頁數(shù)：93本次課程總頁數(shù)：180數(shù)據(jù)頁數(shù)占比：52第二十六頁，共一百七十九頁。數(shù)據(jù)的觀念和能力：一次最頭痛的工作經(jīng)歷舉例第二十七頁，共一百七十九頁。變化中的計劃：變化的商品清單舉例第二十八頁，共一百七十九頁。變化中的計劃：

12、奇怪的胸卡舉例第二十九頁，共一百七十九頁。執(zhí)行力：先做試試舉例第三十頁，共一百七十九頁。建立與零售商相適應的管理能力練習11執(zhí)行力細致計劃數(shù)據(jù)第三十一頁，共一百七十九頁。隨著生意持續(xù)增長，需要繼續(xù)開店和做廣告了Jack的生意持續(xù)增長,他管理的非常成功,每月的毛利都保持10%. 但是他發(fā)現(xiàn)如果他要聘用更多的人，做更多的廣告，擴大他的商店，繼續(xù)開連鎖店，他所賺取的利潤是不夠的. Jack需要賺取更多的利潤。但是銀行認為零售業(yè)是一個風險性很大的行業(yè)，所提出的貸款利率太高了Jack打算從供應商處得到更多的利潤因此，他同供應商談判，并陸續(xù)簽定合同以得到各種收益。并盡量延長帳期。返利：按照從每個供應商的進

13、貨額，收2%；合作費：按照可口可樂的凈銷售額，收3%；促銷費：Jack安排一個月的果汁促銷，收促銷費3000元；海報費：Jack做了啤酒的海報，收海報費1000元?！玖闶凵淌召M的起源】第三十二頁，共一百七十九頁。商品毛利后臺毛利非產(chǎn)品盈利會員費財務杠桿低買高賣房地產(chǎn)業(yè)務新進供應商費用綜合商務業(yè)務銀行業(yè)務新產(chǎn)品自有品牌獨特的產(chǎn)品節(jié)慶費/店慶費/新店開張費產(chǎn)品陳列/推廣費產(chǎn)品進場費汽車美容業(yè)務零售業(yè)的贏利模式變的不那么單純了第三十三頁，共一百七十九頁。費用延長帳期開店擴張老店裝修補貼價格彌補虧損移走他用出售有理由沒有充分理由無理由與供應商一起發(fā)展以自己為中心管理落后其他目的支持監(jiān)控指導拒絕零售商供

14、應商零售商將供應商的錢都用來做什么了？第三十四頁，共一百七十九頁。Jack通過向供應商收取合作費用，而使收入增加了在當月，Jack商店的凈銷售是 $100,000除了銷售毛利外, Jack還可以從供應商處得到:退傭 = 2% x $80,000 =$1,600 (假設總進貨為$80,000)合作費= 3% x $10,000 =$300 (假設可口可樂凈銷售為$10,000)TG 費 = $2,000DM 費 = $1,000總費用 = $1,600+$300+$2,000+$1,000 =$4,900Jack非常滿意當月的經(jīng)營結(jié)果:當月凈銷售額: $100,000商品毛利: $10,000

15、商品毛利率: 10%所有費用: $4,900費用比例: 4,900/$100,000=4.9%總毛利: 14,900總毛利率: 14.9%【零售商的贏利模式給供應商帶來的影響】第三十五頁，共一百七十九頁。兩大零售贏利模式后臺毛利 %ABC商品毛利 %商業(yè)毛利 %15%8%11%后臺毛利 %ABC商品毛利 %商業(yè)毛利 %15%8%11%無固定費用有固定費用第三十六頁，共一百七十九頁。兩大零售贏利模式對供應商的影響第三十七頁，共一百七十九頁。舉例商品的零售價格被迫不斷的降低商品毛利發(fā)展趨勢10987.3756789101119981999200020012002商業(yè)毛利發(fā)展趨勢+ 0.39+ 2.

16、85+ 3.00+ 5.85% in 2 years101112131415161718192019981999200020012002零售商在不損失商業(yè)毛利的情況下，卻迫使商品價格不斷降低，這給供應商帶來的挑戰(zhàn)是全新的第三十八頁，共一百七十九頁。家樂福模式給供應商帶來了巨大的挑戰(zhàn)中小廠商與家樂福模式合作中容易出現(xiàn)虧損成敗關鍵是銷售額必須達到平衡點以上營業(yè)額的準確預估將成為贏利與否的關鍵因素供應商的營銷能力的強化第三十九頁，共一百七十九頁。他們分別是采用哪種零售贏利模式？練習12第四十頁，共一百七十九頁。隨著門店數(shù)量增加，Jack成立了采購部Jack發(fā)現(xiàn):隨著門店的增多，集中采購將會提高采購的

17、效率，而且更大的采購量將會降低采購成本，因此Jack成立了獨立于門店的采購部。但是不久便發(fā)生了問題，采購部和門店總是處于敵對狀態(tài)，總是互相指責，然后Jack將新品引進和費用談判分配給采購部，他們負責4.9%的后臺毛利；而讓門店專注于銷售，并繼續(xù)擔負原有的所有營運職能，負責10的商品毛利?！玖私饬闶凵痰幕竟芾砟Ｊ健康谒氖豁?，共一百七十九頁。兩大零售管理模式在國內(nèi)零售業(yè)中，出現(xiàn)了多種管理模式的變種第四十二頁，共一百七十九頁。兩大零售管理模式的權利分配家樂福是典型的分權制，即采購部和門店的權利制衡而沃爾瑪是典型的采購部權利集中很多國內(nèi)企業(yè)在權利分配中，不盡相同，左右搖擺門店權利第四十三頁，共一百

18、七十九頁。家樂福管理模式要求供應商有更強的營銷管理能力第四十四頁，共一百七十九頁。他們的門店管理權利？以管理模式直至以零售商為KA管理組織結(jié)構單元將成為趨勢零售商的門店權利練習13第四十五頁，共一百七十九頁。零售商是如何看待供應商的摘自沃爾瑪副總裁的講話：“與沃爾瑪合作的關鍵事項”更好的溝通鼓勵進行高級別經(jīng)理間的溝通，交流雙方下一步的工作計劃交流更長期的工作計劃利用我們的零售信息系統(tǒng)開展共同的市場調(diào)研活動 保持不同類型供應商的平衡，確保 了家樂福經(jīng)濟上的獨立性并有利于 家樂福的多樣性。 通過當?shù)氐墓?，家樂福更易?融入當?shù)氐纳鐣徒?jīng)濟環(huán)境。 家樂福也期望其全體供應商遵守家 樂福的社會責任。

19、第四十六頁，共一百七十九頁。Jack想迅速擴張，必須大量雇傭新員工了有了14.90% 的商業(yè)毛利后， Jack 認為他可以做更多的事了:他計劃在報紙和電視上做廣告，擴展生意到更多的分類, 還要將一些商店改造并增加面積。但是首先要做的是：雇傭新員工。【了解零售商的日常管理工作】第四十七頁，共一百七十九頁。采購的工作時間年度工作時間月度工作時間周工作時間日工作時間新品談判的較好時間第四十八頁，共一百七十九頁。門店的工作時間第四十九頁，共一百七十九頁。Jack繼續(xù)擴張，打算進入中國市場Jack在本土有了很大的發(fā)展，他知道從經(jīng)營之處的擴大商品種類，到現(xiàn)在要想獲得更多的毛利，應該持續(xù)擴大門店覆蓋率。他做

20、了充分的計劃，想進入正在快速發(fā)展的中國市場，但是他對中國不了解，于是他請了國際著名的調(diào)查公司，幫助調(diào)查中國市場。Jack的超市叫做：家爾龍【了解國內(nèi)零售業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和趨勢】第五十頁，共一百七十九頁。中國現(xiàn)代零售業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀1第五十一頁，共一百七十九頁。中國現(xiàn)代零售業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀2第五十二頁，共一百七十九頁。營運指標對比國內(nèi)零售企業(yè)跨國零售企業(yè)庫存天數(shù)缺貨率損耗率人力成本率4554630323經(jīng)營指標對比國內(nèi)零售企業(yè)跨國零售企業(yè)凈利率單店營業(yè)額人效坪效1%1億41萬1.3萬23億70萬3萬中外零售企業(yè)管理水平的對比數(shù)據(jù)來源：輔迅咨詢分析第五十三頁，共一百七十九頁。中外零售企業(yè)管理水平的對比家樂福某國內(nèi)

21、著名零售商收貨制度中的數(shù)量錯誤處理方法： 如果供應商的到貨數(shù)量與訂單數(shù) 量不符合，則拒收。收貨制度中的數(shù)量錯誤處理方法：如果送貨數(shù)量超出訂單數(shù)量，確實存在錯誤，員工同收貨主管核對后，只輸訂單上的數(shù)量。所超數(shù)量則拒收。如果清點數(shù)量小于送貨單上數(shù)量， 則按照實際數(shù)量收貨。舉例第五十四頁，共一百七十九頁。中國零售業(yè)未來的發(fā)展趨勢國內(nèi)零售業(yè)發(fā)展趨勢1多業(yè)態(tài)發(fā)展2向不發(fā)達地區(qū)發(fā)展3向二三級城市發(fā)展4外資優(yōu)勢進一步擴大5兼并倒閉等頻繁6集中度增加第五十五頁，共一百七十九頁。中國現(xiàn)代零售業(yè)集中度很低第五十六頁，共一百七十九頁。家樂福沃爾瑪家樂福沃爾瑪注重營業(yè)額預估強化營銷管理能力注重營業(yè)額預估關注消費者研究

22、關注消費者研究強化營銷管理能力關注消費者研究關注消費者研究管理模式贏利模式零售模式與供應商策略第五十七頁，共一百七十九頁。經(jīng)營績效低中高管理水平低中高B級A級C級B級A級C級C級A級：積極學習其品類管理經(jīng)驗，爭取合作做品類管理，借以形成自己的品類管理模式。B級：主導品類管理，盡快與之合作。C級：指導零售商進行品類管理。建立品類管理模式零售商的新型分類方法，供應商不得不做的策略第五十八頁，共一百七十九頁。評估零售商的管理水平和績效水平練習14第五十九頁，共一百七十九頁?，F(xiàn)代零售業(yè)的運營管理流程（家爾龍的中國經(jīng)營歷程）第六十頁，共一百七十九頁。 2003年，Jack的家爾龍在中國開始經(jīng)營了，基于他

23、前期做的中國市場調(diào)查，尤其是對中國供應商狀況的調(diào)查，Jack對超市的整個運營管理做了較大的調(diào)整，從分類結(jié)構和商品結(jié)構的設計、價格政策制定、以及組織結(jié)構設計和各種管理流程等。家爾龍中國市場的經(jīng)營第六十一頁，共一百七十九頁。分類結(jié)構管理 商品結(jié)構管理 價格政策 布局和陳列 貿(mào)易條款管理 訂貨和庫存促銷管理 1 2 4 5 6 7 8 3 供應商和商品績效評估 運營管理零售商的運營管理結(jié)構第六十二頁，共一百七十九頁。為何大豆油被拒絕？ 供應商豐記的小張今天覺得特別郁悶，因為今天他和家爾龍的采購總監(jiān)TOM談崩了 今天是談豐記在家爾龍的進場事宜，小張帶去了全系列的產(chǎn)品，包括豐記主推的大豆油系列產(chǎn)品和一些

24、橄欖油和葵花籽油。但是，出乎意料的是TOM看到橄欖油和葵花籽油大加贊賞，卻對于他們的大豆油不屑一顧，拒絕了他們大豆油進場的要求。由于大豆油是公司的主推產(chǎn)品，而且這個城市也是以大豆油為主，小張一再向TOM解釋，但TOM堅持認為消費者需要的是橄欖油這樣的高端油。第六十三頁，共一百七十九頁。分類結(jié)構管理管理結(jié)構供應商的問題為什么有些分類的新品加不進去？為什么羅森買不到面粉？為什么在家樂福內(nèi)部荷蘭乳牛奶粉支持少？多美滋的支持多？分類管理原理 零售商的分類結(jié)構實際上是對消費者需求的歸納，這種歸納對于零售商來說至關重要。零售商關注的顧客需求實際上是顧客對分類的需求。 消費者對分類的需求與對產(chǎn)品的需求存在著

25、很大的不同，分類的需求是不可以被替代的，而產(chǎn)品的需求是多變的。 分類結(jié)構的定義 分類結(jié)構設計的依據(jù) 分類結(jié)構的更新管理第六十四頁，共一百七十九頁。分類結(jié)構的定義家樂福分類結(jié)構舉例沃爾瑪分類結(jié)構舉例第六十五頁，共一百七十九頁。零售商設計分類結(jié)構的依據(jù) 消費者的需求不同商品滿足的是消費者不同的需求，而將需求歸類就形成了零售商最基本的分類結(jié)構，通過分類結(jié)構零售商可以更好的管理和把握消費者的需求 產(chǎn)品本身的屬性具有類似屬性的產(chǎn)品滿足的是同一種需求，因此，根據(jù)產(chǎn)品屬性制定分類也是零售商的主要依據(jù)之一 不同業(yè)態(tài)之間的區(qū)別分類結(jié)構決定了業(yè)態(tài)區(qū)別，或者說不同的業(yè)態(tài)決定了不同的分類結(jié)構比如：便利店、家電賣場和綜

26、合賣場的分類結(jié)構設計是截然不同 零售商管理水平的高低以及各自的策略零售商的管理水平?jīng)Q定了他對于消費者的把握程度不同的策略決定了不同的分類的設計，例如潤鵬和國美的策略區(qū)別第六十六頁，共一百七十九頁。Total China ResultsBatteriesBulbsLampsHand toolsGlasswareCrockeryDisposableCookingKitchen Acc.Home UpkeepClothe UpkeepSanitaryFurnitureCD&TapeVCD&DVDBooksStationeryToysSportsLuggageMotor BicycleBicycleC

27、ar Interior EquipmentCar CleaningCar Maintenance &Lubrication0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%Purchase rateCustomer InterestLow interestAverageinterestHighinterest中國區(qū)的調(diào)查結(jié)果BatteriesBulbsLampsHand toolsGlasswareCrockeryDisposableCookingKitchen Acc

28、.Home UpkeepClothe UpkeepSanitaryFurnitureCD&TapeVCD&DVDBooksStationeryToysSportsLuggageMotor BicycleBicycleCar Interior EquipmentCar CleaningCar Maintenance &Lubrication0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%購買頻率顧客興趣度低興趣度平均興趣度高興趣度顧客的需求是分類結(jié)構設計的依據(jù)第六十七頁

29、，共一百七十九頁。零售商管理水平的高低決定了分類結(jié)構第六十八頁，共一百七十九頁。兩種不同角度的分類角色主推分類，處于成長期的分類，發(fā)展此分類可以超越競爭對手，并塑造時尚形象標準分類，當前的主流分類，與競爭對手保持平衡非主要分類，處于衰退期，或者對業(yè)態(tài)來說小分類，弱于競爭對手競爭性分類角色人氣分類，為零售商帶來人氣，比如生鮮食品客單價分類，為零售商帶來高營業(yè)額，比如棉被銷售額分類，為零售商帶來高商品周轉(zhuǎn)，比如可樂型飲料利潤分類，為零售商帶來高利潤，比如進口食品形象分類，為零售商帶來良好的價格形象，比如雞蛋利益性分類角色第六十九頁，共一百七十九頁。競爭性的分類角色對供應商有著更大的影響第七十頁，共

30、一百七十九頁。練習2-1【請分析在大賣場中，葵花籽油是什么樣的分類角色】【請分析在便利店中，木糖醇口香糖是什么樣的分類角色】第七十一頁，共一百七十九頁。我們的工作方向清楚產(chǎn)品所屬的分類，更加重要的是這個分類在不同的零售業(yè)態(tài)中所扮演的不同角色根據(jù)分類的不同角色，采取不同的營銷策略在新品的研發(fā)和上市策略中，充分結(jié)合零售商的分類結(jié)構第七十二頁，共一百七十九頁。為何2升的大豆油被下架？ 豐記的小張感到家爾龍真的越來越頭疼了，剛剛好不容易解決了產(chǎn)品進場的問題，沒多久，駐店促銷員通知他，他們2升的大豆油被下架了，而他們最大的競爭對手喜盈門的2升大豆油卻上架了，他們5升的產(chǎn)品倒是沒受到影響。 小張怒氣沖沖的

31、去找TOM。對于小張的到來，TOM好像早有準備。在小張說明來意以后，TOM拿出了喜盈門的2升大豆油的促銷計劃。原來喜盈門不僅為這個產(chǎn)品上架提供了上架費，而且，還準備了長達一個月的促銷活動，現(xiàn)在貨架又是滿滿的，TOM理所當然的用喜盈門2升的大豆油替換了豐記的產(chǎn)品第七十三頁，共一百七十九頁。商品結(jié)構管理管理結(jié)構供應商的問題為什么我們的產(chǎn)品老是被鎖碼？為什么大廠商的新品很容易進，而小廠商不行？為什么賣場讓我挑銷量最好的商品做促銷？商品管理原理 商品結(jié)構是將消費者的需求細分到每個商品上，這是分類結(jié)構的細分。 消費者對于商品的需求有多種區(qū)分因素，比如品牌、價格、包裝和口味等，其中品牌是更加關鍵的因素。

32、而且商品結(jié)構是不斷變化的，因為消費者的需求在不斷變化。 每個分類中商品數(shù)量是有限的，這背后的原因是因為貨架空間是有限的。商品結(jié)構的定義商品結(jié)構設計的依據(jù)商品結(jié)構的變化管理產(chǎn)品在商品結(jié)構中的位置第七十四頁，共一百七十九頁。商品結(jié)構的定義單品數(shù)量：42品牌數(shù)量：14規(guī)格數(shù)量：13價格帶：2個（0.01以上和0.01以下）第七十五頁，共一百七十九頁。調(diào)味品分類關鍵數(shù)據(jù)部門中的銷售占比部門中的毛利占比SKU數(shù)量供應商數(shù)量6.1%3.8%68572季節(jié)性商品結(jié)構的構成第七十六頁，共一百七十九頁。商品結(jié)構設計的依據(jù)消費者的需求消費者對于品牌的需求，因此心理空間還是在整個供應鏈中起著決定性作用，而這是廠商的

33、競爭優(yōu)勢消費者對于價格帶的需求消費者對于包裝的需求消費者對于口味/香型/功能的需求零售商的需求零售商對于銷量的需求零售商對于利潤的需求第七十七頁，共一百七十九頁。消費者對商品的需求舉例顧客對調(diào)味品的需求建議顧客對化妝品的需求建議第七十八頁，共一百七十九頁。零售商對于銷量和利潤的要求舉例第七十九頁，共一百七十九頁。商品結(jié)構的變化管理商品結(jié)構的變化管理高銷量產(chǎn)品的管理新品的管理滯銷品的管理第八十頁，共一百七十九頁。高銷量商品的管理第八十一頁，共一百七十九頁。滯銷商品的管理 黃色的為將終止的單品第八十二頁，共一百七十九頁。新品的管理所屬分類零售商對于不同的分類有不同的策略，不同分類的情況也不同新品的

34、類型市場上全新的產(chǎn)品僅對該零售商是新品老品換包裝供貨價/建議零售價/商品毛利覆蓋區(qū)域有無促銷活動預估銷量第八十三頁，共一百七十九頁。新品及其他改變的操作時間沃爾瑪家樂福 大型零售商在信息系統(tǒng)上通常比較成熟，從而對于產(chǎn)品信息的更新所做的處理也相對較多，所以，一個適當?shù)奶崆傲繉τ谔岣咪N售活動的效率是十分重要的。第八十四頁，共一百七十九頁。產(chǎn)品在分類中所處的位置分析單品1：規(guī)格競爭激烈，價格處于弱競爭區(qū)間，給零售商高毛利，因此單品1將會有更好的生存環(huán)境單品6：規(guī)格競爭不激烈，但價格處于激烈競爭區(qū)間，給零售商的毛利低，因此單品6生存環(huán)境惡劣第八十五頁，共一百七十九頁。練習2-2【請指出哪些單品應該終止

35、？為什么？】第八十六頁，共一百七十九頁。我們的工作方向 產(chǎn)品需要滿足消費者需求和零售商的需求 明確產(chǎn)品在零售商分類中的角色 在產(chǎn)品研發(fā)和新品上市結(jié)合商品結(jié)構 第八十七頁，共一百七十九頁。零售商為何總是打破供應商的價格體系？供應商豐記的小張發(fā)現(xiàn)在與家爾龍合作中價格總是出問題： 1.家爾龍總是不斷的打破公司的價格體系，而且這種降價行為引起了連鎖反應，使其 他的零售商們也紛紛向豐記提出置疑，有的干脆先降價，然后再找豐記索要補償。 2.而且，小張發(fā)現(xiàn)在分類中他們的產(chǎn)品被降價的頻率要遠遠高于其主要的競爭對手產(chǎn)品，這更使得小張更加感到困惑和氣憤。第八十八頁，共一百七十九頁。價格政策管理結(jié)構供應商的問題供應

36、商的主導產(chǎn)品被不斷破價？零售商總是找過來，要求價格補償？零售商自發(fā)的價格促銷，以及供應商發(fā)起的價格促銷總是發(fā)生沖突？管理原理 價格政策是零售商運營中至關重要的一個環(huán)節(jié)。 價格政策制定的源頭是為了通過低價而贏得顧客，即零售商需要樹立自己在顧客心中的價格形象，從而吸引顧客到自己的門店購物。 當擁有了更多顧客以后，那么薄利多銷正是符合了現(xiàn)代零售業(yè)的贏利模式。 大賣場和專業(yè)店業(yè)態(tài)更加關注價格形象。零售業(yè)兩大價格政策價格政策與毛利的關系零售商如何確定敏感分類零售商如何確定敏感商品零售商如何確定競爭對手零售商如何組織市調(diào)零售商如何調(diào)整價格零售業(yè)定價兩大模式零售商的價格形象分析門店的價簽管理第八十九頁，共一

37、百七十九頁。家樂福往往成為價格戰(zhàn)的發(fā)起者天天低價超低售價武寧店古北店毛利平衡第九十頁，共一百七十九頁。價格政策嚴重影響了零售商的毛利超低售價：古北店1月2月毛利差異：15.45%;7.98天天低價將使零售商對每個供應商來說，獲得穩(wěn)定的商品毛利對供應商支持不同第九十一頁，共一百七十九頁。工具監(jiān)控商品毛利的變化是控制零售價的根本毛利降低約：50價格降低了：0.3元第九十二頁，共一百七十九頁。超低售價的價格策略舉例第九十三頁，共一百七十九頁。關注執(zhí)行超市售價政策的零售商周圍的門店價格雜貨百貨家電1. 商圈內(nèi)最有價格形象的大賣場2. 商圈內(nèi)的一家標超 1. 專業(yè)店2. 商圈內(nèi)最有價格形象的大賣場 1.

38、 專業(yè)店2. 商圈內(nèi)最有價格形象的大賣場 2 22競爭對手的選擇數(shù)量生鮮1. 商圈內(nèi)最有價格形象的大賣場2. 農(nóng)貿(mào)市場 2第九十四頁，共一百七十九頁。舉例零售商的敏感分類的選擇影視購買頻率顧客花費火柴鞋油餐具酒水果,蔬菜.牛奶腌制食品咖啡寵物食品谷物魚嬰兒食品肉百貨-紡織家電面包,色拉價格1. 單品數(shù)量比例:過去12個月，分類最小單位銷售數(shù)量的占課比2. 分類擁有量:在調(diào)查的家庭中，有多少戶擁有此分類的商品3. 購買頻率:在調(diào)查的家庭中，此分類的商品一年購買幾次4. 競爭海報頻率:此類單品競爭對手海報的頻率.5. 市場份額:自己超市此類商品在當?shù)氐氖袌龇诸~.6. 此分類的銷售比例:此分類的銷售

39、在部門中的比例7. 顧客意見店內(nèi)收銀部通過顧客問卷拿到的結(jié)果第九十五頁，共一百七十九頁。零售商的敏感商品選擇舉例HS 單品 (定量數(shù)據(jù)): 城市內(nèi)銷售量和銷售額最大.每日購買的基本單品.顧客對價格清楚的單品.至少在80%的競爭者中找的到的分類.S 單品 (定性數(shù)據(jù)):具有良好的銷售量與銷售額.季節(jié)單品.高頻率購買單品.供應商高度宣傳單品.CarrefourHY-MARTMETRO單品號單品名稱敏感程度Sales Price Sales Price Sales PriceHS HS HS HS HS 格力RB-SC40A電飯煲格力GBEP40電飯煲格力RG-LP45 電飯煲格力GCF16 電磁爐

40、格力RF-PF130J 電火鍋第九十六頁，共一百七十九頁。價格不斷降低是敏感商品的命運，也是成功的標志第九十七頁，共一百七十九頁。零售商的市調(diào)組織HSSNSUpdate雜貨 3months3months日用百貨6months3months家電6months1 month每周供應商應該在星期幾關注價格呢？舉例第九十八頁，共一百七十九頁。價格調(diào)整和毛利分析舉例ItemcodeChinese NameCapacitySensitivityTaxPurchasePrice(withouttaxes)SalesPricePromoSalesPrice1promo1Inshelf1SalesPrice2p

41、romo2Inshelf2SalesPrice3promo3Inshelf3cheapestcompetitors priceaveragecompetitors priceCRFGrossMargin CD1HS17%1.461.72y1.75y1.75y1.79y1.751.760.58%1.661.75S17%1.882.15y2.30y2.302.30-2.33% 2.152.25S17%2.142.45y2.70y1.90y2.60y1.902.40-2.04%1.86 2.55S17%3.944.30y4.70y4.90y4.70y4.704.77-7.21%4.52 4.60HS

42、17%5.506.10y6.20y6.60y6.05yy6.056.28-5.41%5.89 5.75S17%1.461.81y1.85y1.85y1.80y1.801.835.53%1.761.80NS17%49.5759.0075.0075.0075.001.70%64.90 75.00NS17%16.2422.9017.9017.9017.9017.03% 7.902) 19.00NS17%78.63138.00119.00y119.00119.0033.33%119.002) 138.00CarrefourSelectAnswerHuapuChengxiangLikelong第九十九頁

43、，共一百七十九頁。采購部門的價格談判反饋舉例第一百頁，共一百七十九頁。家樂福認為：零售價是由市場決定的，也就是決定于消費者和競爭，因此他們在談判中過多關注談進價；而沃爾瑪會關注于談判進價。因此這造成供應商的價格管理難度。零售業(yè)的兩大定價模式：競爭定價和毛利定價第一百零一頁，共一百七十九頁。零售商的價格形象分析雜貨價格指數(shù)趨勢858789919395979910110310535363738394041424344weekindexHS指數(shù)S指數(shù)對比指數(shù)第一百零二頁，共一百七十九頁。零售商的價簽管理第一百零三頁，共一百七十九頁。練習2-3：【請計算得出表中最后兩個空格的數(shù)據(jù)】通過以上的計算，我們

44、能得到什么啟發(fā)？第一百零四頁，共一百七十九頁。我們的工作方向關注不同業(yè)態(tài)之間的價格區(qū)隔控制隨時了解自己所有產(chǎn)品的敏感程度使產(chǎn)品組合在零售市場上的價格保持有序保持零售市場上的價格符合公司的建議零售價保持產(chǎn)品組合的價格符合公司規(guī)范保持零售商各門店的價格變動的恢復保持零售商的門店價簽（正常價格和促銷價格）正確第一百零五頁，共一百七十九頁。我們的陳列空間為何總是被壓縮？供應商豐記一直以來，依靠自己市場部門設計的生動化陳列原則，將產(chǎn)品集中陳列于各個零售店，但是當與家爾龍談判時，豐記的小張發(fā)現(xiàn)，家爾龍的采購絕對不允許將他們的產(chǎn)品集中陳列。最終豐記做了些妥協(xié)，但是這只是厄運的開始： 1.豐記的產(chǎn)品不斷的被壓

45、縮陳列空間 2.豐記的產(chǎn)品總是不能得到最好的陳列位置，雖然他們的產(chǎn)品是分類中的第一品牌 最后，豐記向家爾龍交了一筆陳列費，這樣他們使自己的產(chǎn)品可以獲得更多的陳列空間了，但是幾個月下來，豐記又發(fā)現(xiàn)自己的銷售利潤根本不能補償陳列費用，小張苦惱之極。 第一百零六頁，共一百七十九頁。布局和陳列管理結(jié)構供應商的問題我們的產(chǎn)品應該放在哪？為什么放在那？為什么我們的陳列空間總是被壓縮？為什么我們的產(chǎn)品越來越難以集中陳列了？管理原理 布局和陳列其實就構成了一個真實的門店，同樣其設計標準和管理原理是遵從顧客的需求。 這里的顧客需求更多的是關注顧客的購物習慣，而且由于分類的不同，使不同分類有不同的標準。 零售商們

46、并不是根據(jù)供應商的品牌為布局和陳列原則，而在整個設計中只體現(xiàn)了顧客的需求，以及對自身利益的追求。賣場布局設計陳列空間的設計和管理排面的設計和管理兩種主要的貨架管理模式第一百零七頁，共一百七十九頁。賣場布局分類是核心進入適合的分類是布局正確的基礎，而布局的正確與否對銷量有非常大的影響第一百零八頁，共一百七十九頁。零售商的陳列空間設計 防止缺貨 減少工作量 降低物流成本可能意味著潛在缺貨富余的陳列空間貨架效率最高第一百零九頁，共一百七十九頁。零售商的排面設計：分類的陳列設計客流量雜貨生鮮非食品橙汁蘋果汁其他果汁濃縮果汁客流海爾菲利普格力九陽顧客需求陳列設計標準排面設計包裝設計客戶管理品類管理第一百

47、一十頁，共一百七十九頁。零售商的排面設計：商品的陳列設計商品毛利1.70m以上庫存1.70米高度銷售指數(shù) 100眼睛高度銷售指數(shù) 165手的高度銷售指數(shù) 135雙腳高度銷售指數(shù) 100棒單品自有品牌品牌商品品牌商品品牌商品頂端庫存第一百一十一頁，共一百七十九頁。零售商的陳列管理供應商的貨架貢獻率供應商的份額與貨架空間比率調(diào)味品分類9%7%3%0%2%4%6%8%10%在本超市的份額總體銷售份額貨架份額合同條款定價費用結(jié)構銷售指標產(chǎn)品進出陳列促銷第一百一十二頁，共一百七十九頁。兩種主要的貨架管理模式空間設計陳列原則商品陳列位置沃爾瑪采購完全控制 家樂福采購控制到小分類門店控制商品 訂貨采購控制采

48、購控制 采購控制門店控制 采購控制門店控制第一百一十三頁，共一百七十九頁。練習2-4：請指出下面兩個表中，哪些產(chǎn)品有陳列問題，為什么？第一百一十四頁，共一百七十九頁。我們的工作方向保持自己不同分類的產(chǎn)品陳列于最適合的賣場位置保持每個產(chǎn)品的陳列空間符合其銷量，盡量爭取空間大于銷量保持產(chǎn)品給零售商的合理毛利率，從而爭取更好的陳列位置持續(xù)保持貨架上有產(chǎn)品組合保持既定的促銷貨架占有率，并持續(xù)提升第一百一十五頁，共一百七十九頁。為什么費用又漲了？ 一年一度的合同談判又到了。 小張和TOM已經(jīng)是老對手了，由于前段時間和TOM打交道老是覺得不順，小張早已憋了一肚子氣，想在這次合同談判上找回點感覺。沒想到，T

49、OM又拿出了一份讓他氣憤的條款，不光要求供貨價下浮5，還增加了一大堆的其他費用?？粗@份條款，小張想不明白了，為什么零售商總是這么貪婪？第一百一十六頁，共一百七十九頁。貿(mào)易條款管理管理結(jié)構供應商的問題為什么零售商總是要漲貿(mào)易條款？我是行業(yè)老大，為什么零售商卻總是支持我的競爭對手？為什么門店總是向我要促銷價？貿(mào)易條款管理原理 貿(mào)易條款就是供零雙方的利益分配原則，但是真正的利益是來自于最終的銷售 利益分配的結(jié)果取決于供零雙方的實力和能力的對比利益分配的原則零售業(yè)的兩大貿(mào)易條款模式貿(mào)易條款的結(jié)構分析合同條款的分類管理第一百一十七頁，共一百七十九頁。利益分配的原理505040405030供應商設想零售

50、商競爭利益重新分配供應商利潤零售商利潤分配的結(jié)果取決于雙方的實力和能力的對比第一百一十八頁，共一百七十九頁。KA經(jīng)理能力模型KA經(jīng)理的使命通過談判獲得更好的貿(mào)易合同，并賣入和指導有效的促銷，從而提升公司的贏利水平通用能力溝通能力123掌握商品知識數(shù)據(jù)分析能力45基本財務知識能力協(xié)調(diào)能力業(yè)務能力客戶管理能力12345客戶評估能力談判能力合同分析能力567新品談判和快速上架跟蹤能力促銷賣入、計劃和管理能力商業(yè)回顧能力第一百一十九頁，共一百七十九頁。零售業(yè)的兩大貿(mào)易條款模式商品毛利后臺毛利商 業(yè) 毛 利第一百二十頁，共一百七十九頁。貿(mào)易條款的結(jié)構價格條款價格條款是所有貿(mào)易條款中最根本的條款，無論零售

51、商還是供應商對于價格的爭奪都是最激烈的返利條款在所有零售商合同中都會出現(xiàn)的條款，是對零售商的一種銷售獎勵，分為無條件和有條件兩種賬期賬期可以幫助零售商不承受任何現(xiàn)金的壓力而獲得商品，同時還可以獲得大量的現(xiàn)金流海報條款零售商最重要的促銷方式之一，海報費的本意是分擔部分零售商的成本，但現(xiàn)在已經(jīng)變成部分零售商的盈利手段之一促銷陳列條款零售商充分利用自身資源而產(chǎn)生的條款物流條款零售商在有DC時所產(chǎn)生的一種費用，總體上可以降低供應商的物流成本;另外還有物流條件條款，這些直接影響到了雙方的成本第一百二十一頁，共一百七十九頁。合同條款的分類管理合同條款分類百分比費用和固定費用商品毛利和后臺毛利有效費用和無效

52、費用第一百二十二頁，共一百七十九頁。百分比費用和固定費用的選擇百分比費用的定義主要表現(xiàn)形式：年返，月返，信息共享費等特點：直接與銷量掛鉤固定費用的定義主要表現(xiàn)形式：年節(jié)費，海報費，陳列費等特點：費用固定，不隨銷量變化，但固定費用在銷售額的占比隨銷量上升而下降，隨銷量下降而上升供應商對于百分比和固定費用的選擇新進入市場的供應商：由于銷量不可預測性較大，盡量多的選擇百分比費用銷量下降的供應商：盡量簽署更多的百分比費用，包括在新的合同談判中將固定費用轉(zhuǎn)為百分比費用銷量處于上升期的供應商：可以相對多的簽署固定費用，到年終可以降低整個的投入產(chǎn)出比第一百二十三頁，共一百七十九頁。練習2-5-1供應商A營業(yè)

53、額百分比費用固定費用固定費用占比總計年初預估 3,000,000 4.00% 150,000 年底實際 1,000,000 4.00% 150,000 【如果你是供應商A，你認為合同是否成功，為什么？】第一百二十四頁，共一百七十九頁。有效費用和無效費用的選擇有效費用的定義能夠幫助銷量提升，或者有助于提升企業(yè)和品牌形象等的費用，如海報費，TG費，有條件返利等無效費用的定義主單純?yōu)榱闶凵烫峁├麧櫍鴮虩o任何好處的費用，如節(jié)慶費，無條件返利等供應商對于有效費用和無效費用的選擇在費用總數(shù)無法改變的情況下，盡量多的爭取有效費用，減少無效費用第一百二十五頁，共一百七十九頁。練習2-5-2：供應商A供

54、應商B預估營業(yè)額 1,000,000 1,000,000 返利2%4%年節(jié)費 10,000 20,000 海報費 30,000 10,000 陳列費 20,000 10,000 占比8%8%【供應商A和B的合同哪個更加有利？為什么？】第一百二十六頁，共一百七十九頁。商品毛利和后臺毛利的選擇零售商往往要求同分類的供應商達到相同或者近似的利潤水平始終注意零售商的毛利是商品毛利與后臺毛利的總和有效的控制商品毛利有助于減少后臺毛利的壓力，從而在年度合同談判以及門店談判處于較有利的地位商品毛利產(chǎn)品售價產(chǎn)品進價后臺毛利年度合同費用門店補充協(xié)議費用零售商毛利商品毛利后臺毛利第一百二十七頁，共一百七十九頁。練

55、習2-5-3：供應商A供應商B預估營業(yè)額 1,000,000 1,000,000 返利2%5%年節(jié)費 10,000 30,000 海報費 30,000 20,000 陳列費 20,000 10,000 產(chǎn)品毛利10%7%零售商毛利18%18%【請分別計算出供應商A和B的商品毛利和后臺毛利】第一百二十八頁，共一百七十九頁。我們的工作方向 合理管理百分比費用和固定費用 盡量爭取有效費用 持續(xù)控制商品毛利，這將有利于后臺毛利的談判 第一百二十九頁，共一百七十九頁。為什么總是缺貨？ 供應商豐記的產(chǎn)品在家爾龍的幾家門店最近缺貨嚴重，每一天的缺貨就是銷量的損失，豐記公司的小張非常著急。而且在這種情況下，眼

56、看著競爭對手的產(chǎn)品逐漸侵蝕著他們的貨架空間。 而且，家爾龍還是按照常規(guī)下訂單，但是小張知道這樣的訂單還會造成缺貨，他在考慮如何解決這樣的問題。 第一百三十頁，共一百七十九頁。訂貨和庫存管理結(jié)構供應商的問題訂貨參數(shù)不合理，造成物流成本高，而且經(jīng)常缺貨？零售商總是訂貨不穩(wěn)定，或者沒有科學的訂貨方式，造成經(jīng)常缺貨？零售商總是退貨、換貨，但是往往是他們訂貨錯誤，或者銷售不好？管理原理 訂貨和庫存對于零售商來說，就是要保證店里隨時有充足的商品銷售。 零售商對于訂貨和庫存的設計和管理原則是優(yōu)化訂貨，從而保持最低的庫存，也就是能保證有最低的補貨成本。 庫房減小就會減少租金投入、減少商品損耗、減少庫房的人力成

57、本等等，但是這可能會對供應商產(chǎn)生物流成本的增加，這是一對矛盾零售業(yè)的兩種物流模式訂貨公式庫存控制缺貨控制第一百三十一頁，共一百七十九頁。零售業(yè)的兩種物流模式建立配送中心是依賴于配送范圍內(nèi)門店的數(shù)量當門店數(shù)量過少時，配送中心方式實際上增加了零售商的物流成本，但是這樣的風險很容易讓供應商來承擔但是，供應商自己配送各門店也容易增加缺貨次數(shù)，并且也容易造成供應商物流費用增加根據(jù)零售商的情況，科學計算物流費用是降低物流費用和減少缺貨的基礎設計合理的物流計劃，包括送貨周期、到貨天數(shù)、安全庫存天數(shù)等等第一百三十二頁，共一百七十九頁。訂貨公式（建議訂單的生成）和訂貨、到貨計劃建議訂量=平均銷量*變量系數(shù)*（訂

58、貨周期+到貨天數(shù)+安全庫存天數(shù)）+最小庫存量-最后庫存-在途訂量+已打退單尚未退貨第一百三十三頁，共一百七十九頁。平均銷量的計算舉例注釋：OP是指訂貨周期；LT是指到貨天數(shù)第一百三十四頁，共一百七十九頁。安全庫存天數(shù)的計算外地供應商 OP + LT 7 信譽度高的供應商安全庫存天數(shù) = 1安全庫存天數(shù) = 2不可靠的供應商安全庫存天數(shù) = 2安全庫存天數(shù) = 3本地供應商 OP + LT 7 信譽度高的供應商安全庫存天數(shù) = 0安全庫存天數(shù) = 1不可靠的供應商安全庫存天數(shù) = 1安全庫存日 = 2注釋：OP是指訂貨周期；LT是指到貨天數(shù)舉例第一百三十五頁，共一百七十九頁。最小庫存量的計算排面

59、量商品周轉(zhuǎn)銷量最小庫存量訂貨量注釋：A:日銷量大于7個B:日銷量小于7，大于1C:日銷量小于1第一百三十六頁，共一百七十九頁。訂單修改率和單品修改率舉例第一百三十七頁，共一百七十九頁。綠色-準時且完全到貨黃色-準時但部分到貨紅色-未到貨送貨到達率舉例第一百三十八頁，共一百七十九頁。庫存金額控制和盤點舉例第一百三十九頁，共一百七十九頁。資料來源：羅蘭.貝格分析86.0%88.2%91.3%91.8%96.9%95.8%78.1%89.6%90.8%87.5%ChainAChainBChainCChainDChainE銷售額加權在架率按頻度計算在架率72.9%86.5%88.9%88.7%87.2

60、%90.3%89.6%89.4%92.1%92.1%91.7%91.6%93.0%食用油洗發(fā)護發(fā)沐浴露衛(wèi)生棉碳酸飲料牙膏啤酒洗衣粉卷筒紙果汁方便面鮮奶水國內(nèi)零售商的缺貨率在10左右，顧客經(jīng)常采購的商品更加容易缺貨第一百四十頁，共一百七十九頁。供應商/零售商協(xié)作缺乏信任，沒有協(xié)同預測供應商出現(xiàn)斷貨問題零售商總部/門店協(xié)作員工缺乏培訓，補貨數(shù)量缺乏科學性采購和營運之間協(xié)作非常弱供應商與配送中心之間的物流物流服務水平低落后的訂單跟蹤機制從配送中心到門店后倉的物流物流配送流程不規(guī)范配送中心建設不完善，缺少系統(tǒng)支持等供應商直送物流運營水平低銷售旺季，資源緊張店內(nèi)物流后倉管理混亂員工缺乏培訓商品缺貨的主要