績效管理必須遵循的“基本法”

1、績效管理必需遵循的“基本法”國內(nèi)很多企業(yè)實(shí)行的績效考核，其實(shí)只是績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)。完整的績 效管理應(yīng)是一個(gè)循環(huán)流程，包括績效目標(biāo)制訂、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效激勵(lì) 等內(nèi)容。專家指出兩者最大的不同在于，績效考核是在年底對過去績效狀況的回 顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標(biāo)準(zhǔn)、條款和權(quán)重，針對的 是點(diǎn)；而績效管理則是向前看，側(cè)重過程，通常需要一年時(shí)間完成整個(gè)流程。年初，每位員工都需要制訂績效目標(biāo)，然后由直接主管對他進(jìn)行不定期的輔 導(dǎo)、調(diào)整，考察目標(biāo)完成的狀況和存在的問題，在年中六、七月時(shí)作回顧和反饋, 最終才是年底的評估考核，并把績效結(jié)果和激勵(lì)機(jī)制相掛鉤。假如輔導(dǎo)和反饋 做得到位，

2、在績效年度過程中不斷地監(jiān)督和開發(fā)績效，那么年終的績效評估就只 是一個(gè)正式的爭論形式，壓力就會大大削減了。翰威特資深顧問Lucy Zhou這 樣說。分則一：績效目標(biāo)的分解和制訂這是績效管理過程中最初始的一個(gè)環(huán)節(jié)，指標(biāo)設(shè)計(jì)是否合理，打算了企業(yè)上 下是否能夠縱向全都地達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。包括美世、翰威特、博意門和思滕思特- 遠(yuǎn)卓在內(nèi)的絕大多數(shù)詢問公司在介紹勝利的績效管理案例時(shí)，都不約而同地提 出，整個(gè)企業(yè)首先要就愿景目標(biāo)和長期戰(zhàn)略達(dá)成共識。把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)從上 向下進(jìn)行溝通，是績效管理很重要的增加值。Lucy Zhou強(qiáng)調(diào)。據(jù)調(diào)查，戰(zhàn)略目標(biāo)制訂之后，只有10%的企業(yè)能夠按方案實(shí)施，而90%則是最 終不了了

3、之。對個(gè)人來說，傳統(tǒng)的績效目標(biāo)設(shè)定是依據(jù)崗位職責(zé)制訂的，有可能 每個(gè)人崗位職責(zé)都完成得很好，但是和公司目標(biāo)沒有什么關(guān)系，整體戰(zhàn)略沒有完 成。這就造成了脫節(jié)，正確的做法不是從下到上累加，而應(yīng)是個(gè)人績效目標(biāo)從 公司戰(zhàn)略縱向分解下來。博意門詢問的孫永玲博士指出，從戰(zhàn)略分解的高度來 看，人力資源部門明顯力氣不足，肯定要有公司高層的介入，才能夠?qū)崿F(xiàn)跨部門 的推動。企業(yè)提出的下一年目標(biāo)，如要提高客戶滿足度、要提高管理力量等等，給員 工的感覺多數(shù)比較抽象,沒有為他們的工作供應(yīng)明確界定，導(dǎo)致了實(shí)施上的困難。 聯(lián)想集團(tuán)在這方面的做法值得借鑒。聯(lián)想每年都進(jìn)行公司戰(zhàn)略制訂會議和分解會 議，這個(gè)會議不是一般的紙上談兵

4、了事，而是從高層到事業(yè)部，從事業(yè)部到詳細(xì) 的運(yùn)營部門，從部門主管到員工的溝通和教育會議。會議的結(jié)果，就是公司的戰(zhàn) 略目標(biāo)深化到每位員工，使他們明白要做什么，做到什么程度。通過逐層分解，每位員工就會得到量身定做的幾項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)，也就是 KPL 林光明分析，不同的KPI驅(qū)動著不同的行為方式，權(quán)重的設(shè)定也打算著員 工的工作是否能和公司戰(zhàn)略方向保持全都。他以理發(fā)店為例解釋說，假如戰(zhàn)略目 標(biāo)是提高客戶滿足度，吸引更多客源，而把理發(fā)師的會員卡推銷數(shù)量指標(biāo)建的權(quán) 重太強(qiáng)，就會引起客戶反感，損害整個(gè)店的形象；為了調(diào)整偏差，這時(shí)應(yīng)適當(dāng)提 高?？蛿?shù)量指標(biāo)，促使理發(fā)師提升客戶滿足度。又比如銷售人員的績效管理，最簡

5、潔的指標(biāo)當(dāng)然是銷售額。但依據(jù)公司目標(biāo) 側(cè)重點(diǎn)的不同，還可以細(xì)化。假如重視新產(chǎn)品的推廣，那么新品銷售額比例的指 標(biāo)權(quán)重就應(yīng)較高；假如近期要求開發(fā)新市場，那么就相應(yīng)提高新市場銷售額比例 的指標(biāo)權(quán)重。分解指標(biāo)時(shí)，還要綜合考慮業(yè)務(wù)指標(biāo)和行為指標(biāo)，結(jié)果性指標(biāo)和過程性指標(biāo) 的平衡。簡言之，就是防止員工為了完成財(cái)務(wù)上的任務(wù)而不擇手段，比如有人可 能為了提高今年的業(yè)績，影響了明年的工作或者損害了其他同事的利益等等。通 過行為指標(biāo)讓員工的工作過程符合企業(yè)文化和價(jià)值觀的約束。在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)，Lucy Zhou會和部門經(jīng)理、高績效員工做行為大事訪談，探 究該崗位的勝利除了業(yè)務(wù)指標(biāo)之外還需要任職者表現(xiàn)什么樣的行為，以及

6、為客戶 供應(yīng)的增值點(diǎn)何在，據(jù)此制訂出一系列行為標(biāo)簽.可以讓員工了解企業(yè)對自己 的行為期望，將其通過合適的方式，肯定程度地聯(lián)結(jié)到績效考核體系會轉(zhuǎn)變員工 的行為和做事的方式，如從被動向主動的轉(zhuǎn)換，從管、掌握向服務(wù)的轉(zhuǎn)換等。KPI指標(biāo)既有定量的也有定性的，即所謂硬指標(biāo)、軟指標(biāo)。如行為指標(biāo)、過 程性指標(biāo)就很難量化，而像客戶滿足度、品牌影響等指標(biāo)有時(shí)不易獵取精確 的數(shù)據(jù)。企業(yè)也不需要盲目地追求量化，林光明提示說：有肯定主觀因素在績 效管理中是難以避開的，為量化而量化，這個(gè)指標(biāo)體系就會簡單而可笑。此外, 詢問顧問們建議，針對員工制訂的績效指標(biāo)不宜過多，一般4到7個(gè)，最多不要超 過10項(xiàng)，否則不但重點(diǎn)不突出

7、，管理者也不易于跟蹤輔導(dǎo)。分則二：績效比較和考核績效管理，原則上是由上對下進(jìn)行。所以在考核環(huán)節(jié)，基本上是經(jīng)理人對下 屬做考核，下屬賜予反饋，結(jié)合雙向溝通。在這一點(diǎn)上，由下屬為主管評分的做 法，一般不會采納。傳統(tǒng)的考核，定同一個(gè)標(biāo)桿來衡量每個(gè)人，按得分凹凸相互比較分出優(yōu)劣； 而績效管理則是為每個(gè)人度身定做，全部人都是和自己的目標(biāo)比較，看完成狀況 如何。有些企業(yè)在觀念上沒有轉(zhuǎn)變，既制訂了績效管理目標(biāo)，又要做橫向比較， 強(qiáng)制分布甚至末位淘汰，這在與員工的溝通中就很難自圓其說。林光明舉例說, 比如某員工完成了自己的銷售指標(biāo)，但是別人超額完成了更多，并不意味著他就 要在排名中靠后。這是兩種理念的沖突，他

8、認(rèn)為假如肯定要搞末位淘汰制，員 工可能為了保住自己，而想方設(shè)法讓一個(gè)同事最落后，而不是自己努力提高。這 明顯不能達(dá)到企業(yè)促進(jìn)績效的目的。分則三：績效輔導(dǎo)和跟蹤全部的經(jīng)理人都必需為自己的下屬輔導(dǎo)，關(guān)心他們提高績效。而這一環(huán)，正 是目前企業(yè)管理者最為欠缺的部分。動態(tài)的績效管理，需要整個(gè)流程的跟蹤，而 很多經(jīng)理人難以堅(jiān)持，工作一忙就扔到一邊，更不要談開輔導(dǎo)會議來和員工溝通 了。詢問顧問們感到最無奈的是，詢問項(xiàng)目一結(jié)束，似乎這個(gè)績效管理工作也 就結(jié)束了。企業(yè)的績效管理在這個(gè)環(huán)節(jié)中簡潔走入多個(gè)誤區(qū)。一是持續(xù)性溝通不足，在 員工中很難推行。企業(yè)往往建立了一套簡單精確的系統(tǒng)，但員工并不了解其用意, 為什么要

9、用這幾個(gè)指標(biāo)來衡量自己。林光明指出，詳細(xì)員工的目標(biāo)制訂，肯定需 要直接主管的溝通和輔導(dǎo)；而不定期地對目標(biāo)進(jìn)行回顧、反饋和調(diào)整更是需要雙 方共同來完成。動態(tài)績效管理注意的是，管理者和員工不是考和被考的關(guān)系, 而是一起設(shè)計(jì)將來，讓員工參加進(jìn)來，承諾把自己的工作做好。二是中高層管理者的參加感和管理水平不夠，認(rèn)為這僅僅是人力資源部門或 詢問顧問做的事。事實(shí)上，詢問顧問只能夠在體系建立和關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)方面供應(yīng) 關(guān)心；人力資源部既不行能了解整個(gè)公司幾百、幾千人的績效目標(biāo)，一般也無權(quán) 監(jiān)督各部門的實(shí)行狀況。很多經(jīng)理人認(rèn)為建立起一套系統(tǒng)就可以了，還是把績效 管理看成簡潔的考核。似乎數(shù)據(jù)都是自動生成的，Lucy

10、Zhou說，年終任憑 打打分，但是沒有管理過程確定會失敗。假如公司的高層領(lǐng)導(dǎo)自己不能以身作 則做好部門經(jīng)理的績效管理，對基層的工作自然也不會重視，結(jié)果變成果效考核 只針對基層員工，而不涉及經(jīng)理層，這往往是造成果效管理失敗的硬傷。三是不重視管理信息數(shù)據(jù)的收集，特殊是過程和戰(zhàn)略指標(biāo)的數(shù)據(jù)無法順當(dāng)獲 得。數(shù)據(jù)缺乏，管理就無法進(jìn)行，形成了一個(gè)惡性循環(huán)。孫永玲建議，尤其是規(guī) 模較大的企業(yè)最好要建立紀(jì)錄和搜集數(shù)據(jù)的IT系統(tǒng)，否則手工操作的跟蹤工作 量很大。但她同時(shí)強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)只是一個(gè)平臺，管理人員采用平臺進(jìn)行管理的意識和 力量才是最重要的。分則四：績效激勵(lì)和進(jìn)展獲得考核結(jié)果后，還要準(zhǔn)時(shí)與激勵(lì)制度和力量進(jìn)展方案掛鉤才能發(fā)揮作用?？冃Ч芾硎瞧渌肆Y源工作的基礎(chǔ)。顧問們指出，績效加薪、浮動薪酬都以 此為依據(jù)，增加了企業(yè)決策的透亮 度；培訓(xùn)部門能夠獲得比較精確 的信息，分析出員工績效不抱負(fù)的欠缺所在，總結(jié)優(yōu)先的培訓(xùn)需求；在后備干部 隊(duì)伍選拔方面，也可以從績效紀(jì)錄中獲得很強(qiáng)的支持，由于過去幾年的績效表現(xiàn) 通常預(yù)示著將來的潛力進(jìn)展方向。員工在關(guān)心公司達(dá)成戰(zhàn)略的同時(shí)，個(gè)人當(dāng)然