教學(xué)材料之十八案例西南航空公司

1、西南航空公司文化、價(jià)值理念和運(yùn)營實(shí)踐【美】小阿瑟 A托馬森( Arthur , Jr. )，阿拉巴馬大學(xué)約翰.E. 甘博( John E. Gamble )，南阿拉巴馬大學(xué)在 2001 年 9 月 11 日恐怖主義襲擊引起該年第 4 個(gè)季度航空運(yùn)輸量減少了 近 20 個(gè)百分點(diǎn)之后， 美國的商業(yè)航空陷入一片危機(jī)很多公司開始借錢以彌 補(bǔ)其每天 300 萬到 800 萬美元的現(xiàn)金日消耗，他們開始減少航班，解雇員工， 推遲或取消了已訂購的新飛機(jī)的交付，思考需要減少多少票價(jià)才能吸引乘客以 及航空業(yè)會(huì)陷入這種蕭條局面多久，他們?cè)诳紤]采取什么樣的措施才能避免破 產(chǎn)，并爭(zhēng)相建構(gòu)新的安全措施。在該行業(yè)的 50

2、萬條航線中，約有 10 萬條的員 工被解雇。甚至在聯(lián)邦政府通過了 10 億多美元的緊急現(xiàn)金授予后，美國幾大航 空公司在 2001 年一共損失了 78億美元，其中 33 億美元發(fā)生在第四季度。在西南航空，對(duì)危機(jī)的處理方式相當(dāng)不同不減少航班，不解散員工。 因?yàn)樵谶^去的二十年間，睿智的管理層將西南航空管理得很好，以至公司和員 工都相信能成功渡過難關(guān)，在事故之后整個(gè)航空業(yè)受到打擊之際，西南航空仍 占有強(qiáng)勢(shì)地位。它是美國航線中運(yùn)營成本最低的一家公司，擁有10 億美元的現(xiàn)金，而且擁有最強(qiáng)的資產(chǎn)負(fù)債表和信用等級(jí)(使得管理層能迅速借到額外的 11 億美元，使公司得以緩沖支付所有的賬單并解決現(xiàn)金消耗問題) 。盡

3、管實(shí)施新的 安全措施和乘客量的減少都帶來了成本， 西南公司在 2001 年的第 4 個(gè)季度仍匯 報(bào)了 6350 萬美元的利潤， 全年利潤達(dá)億美元它是美國唯一一家在任何時(shí)期 都營業(yè)的航線而且與其對(duì)手不同，盡管全國的乘客量一直維持在低于之前的水平，西南 公司在整個(gè) 2002 年度仍然繼續(xù)盈利。在 2002 年期間，西南公司日航班繼續(xù)增 加了幾近 40 架次，并在市場(chǎng)份額上提高了 2 個(gè)百分點(diǎn)。西南公司在 2002 年有 利可圖。然而，其最大的八家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在 2002年的損失額都超過了 110 億美元， 其中美國航空和聯(lián)合航空都在申請(qǐng)破產(chǎn)。公司背景1966 年末， Rollin King ，德克薩斯

4、西雅圖一位擁有一家小型計(jì)算機(jī)航空服 務(wù)公司的企業(yè)家，帶著一份計(jì)劃書走進(jìn)了Herb Kelleher 的法律事務(wù)所，這份計(jì)劃書的內(nèi)容是擬定要啟動(dòng)一條低成本 / 低票價(jià)往返于圣地亞哥、 達(dá)拉斯和休斯 頓之間的航線。這些年來， King 聽到過很多德克薩斯的商務(wù)人員抱怨說開車輾 轉(zhuǎn)于這三個(gè)城市太花時(shí)間了，如果有航班就好了。他對(duì)這條航線的業(yè)務(wù)概念很 簡(jiǎn)單：通過便利的飛行計(jì)劃吸引乘客，使乘客能得以準(zhǔn)時(shí)到達(dá)目的地，并確保 他們旅途愉快，而且索取的價(jià)格相比汽車旅行也具有競(jìng)爭(zhēng)性。盡管 Kelleher 懷 疑 King 的業(yè)務(wù)理念是否可行，隨后幾周他還是考察了這種可能性，并推斷這一 新的航線是可行的；他同意處

5、理必要的法律事務(wù)同時(shí)投資了 1 萬美元的自有資 金。1967 年，Kelleher 填好了擴(kuò)充進(jìn)該新航線的相關(guān)文件并向德克薩斯的航空 委員會(huì)提交了申請(qǐng)，新公司開始服務(wù)得克薩斯、休斯頓和圣地亞哥。但其在德 克薩斯的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取各種可能的措施來阻止這一新航線的開通運(yùn)營，使公司 陷入了一場(chǎng)長(zhǎng)達(dá) 4 年的法律和法規(guī)方面的許可申請(qǐng)程序。 Herb Kelleher 代表公 司領(lǐng)導(dǎo)了這場(chǎng)斗爭(zhēng)，在贏得了德克薩斯最高法院的訴訟并得到美國最高法院的 有利裁決后， 最終于 1971 年取得了成功。 Kelleher 回憶說， “這一持續(xù)的過程逐漸激怒了我。我們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的法律主張并沒有任何價(jià)值。他們只是想通過其 優(yōu)

6、厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力將我們榨干，試圖讓我們?cè)陂_始運(yùn)營前就陷入崩潰。我受到了 限制但還是下定決心一定要證明西南航空會(huì)存活下去而且一定會(huì)投入運(yùn)營?！蹦?1 月，Lamar Muse作為 CEO被引進(jìn)公司開始負(fù)責(zé)具體運(yùn)營事宜。 Muse 是一位富有進(jìn)取精神、非常自信的老手，他很了解航空公司的業(yè)務(wù)，他能夠應(yīng) 對(duì)從無到有修建一條航線這一挑戰(zhàn)的非凡能力，并與大航空公司開展了正面的 競(jìng)爭(zhēng)。通過私人投資和 1971 年 7 月的首次公開發(fā)行股票， Muse 籌集到了 700 萬美元資金來購買飛機(jī)和設(shè)備以及提供啟動(dòng)資金。波音公司同意從其庫存中提 供三架新的 737型飛機(jī)，并將價(jià)格從 500 萬美元打折到 400 萬美元

7、，并負(fù)擔(dān) 1200 萬美元交易金額中 90%的經(jīng)費(fèi)。由于航空業(yè)在 1970s 年代早期還處于蕭條的陣痛時(shí)期， 使得 Muse得以從其 他航空公司招募到包括一些經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)營主管人員在內(nèi)的有才干的高級(jí)職 員。他尤其看重那些具有創(chuàng)新精神、從不逃避做一些不合常規(guī)事情，而且能接 受從無到有建立一條新航線這一挑戰(zhàn)的人。 Muse希望他的管理團(tuán)隊(duì)能獨(dú)立思考， 而不是習(xí)慣于模仿做一些其它航線上的人都在做的那些事情。 根據(jù) Rollin King 的說法，“這是一個(gè)做好事情的機(jī)會(huì)我們都明白這是一次由我們自己決定該 如何行事的大好機(jī)會(huì)。 我們的哲學(xué)過去是， 現(xiàn)在也是， 我們竭盡所能完成工作。 ”西南公司贏得市場(chǎng)

8、立足之所的斗爭(zhēng)1971 年 7 月，西南首次啟動(dòng)了新的航班，其飛行計(jì)劃包括在達(dá)拉斯和圣地 亞哥之間往返 6 輪，并在休斯頓和達(dá)拉斯之間往返 12 輪。在這一黃金三角地之 間的飛行票價(jià)方面，公司引入了單程 20 美元的計(jì)劃，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們索取 的 27 美元和 28 美元， 但這只吸引了少量乘客有時(shí)候所有 18 輪航班的乘客總數(shù)還不到 250 人，導(dǎo)致西南的財(cái)力如此匱乏以至公司不得不靠Lamar Muse的 個(gè)人信用卡購買了幾個(gè)月的燃料。公司缺乏地面設(shè)施，其所有的大多數(shù)都是二手貨而且保養(yǎng)不善。購買零部件和工具的錢很緊張，以至有時(shí)候公司員工會(huì)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一些熟人借用一些需要的東西。但是，士氣和

9、激情仍然高昂；公司 員工表現(xiàn)出積極向上的態(tài)度并且熟稔地利用一切可得資源。為了獲得明顯的市場(chǎng)效果搭載更多的乘客，西南航空決定除了在媒體上做 廣告外，公司必須要采取更多的措施：管理層決定讓女乘務(wù)員身著鮮亮的緊身短褲、白色及膝的高跟鞋。西南航空的第一屆女乘務(wù)員招募廣告這樣寫著，“注意，如果你合乎標(biāo)準(zhǔn)就能擁有一份工作。”應(yīng)征者達(dá)兩千多人，那些挑選出來面試的候選人被 要求身著緊身短褲以顯出她們的腿公司想要雇傭性格活潑的長(zhǎng)腿 美女。西南第一屆乘務(wù)班畢業(yè)的 40 名乘務(wù)員中有 30 多名在高中時(shí)是拉 拉隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)或樂隊(duì)鼓手，這樣她們?cè)诖┲┞兜耐瑫r(shí)還擅長(zhǎng)在人前表演。第二種招徠乘客的方式是在日間航班上提供免費(fèi)的酒

10、水。 這些航班上的 大多數(shù)乘客是商務(wù)人員。管理層的想法是大多數(shù)乘客在日間并不飲酒， 由于大多數(shù)航程都不到一個(gè)小時(shí)，因此提供這些飲品成本很低。西南航空從達(dá)拉斯的拉弗爾地區(qū)得到啟示， 開始使用時(shí)髦用語“有人在其他地方深愛著你?！币虼宋挥谛菟诡D、達(dá)拉斯和圣地亞哥之間的航線也被稱作愛情三角形。西南的航班被稱作愛情鳥，飲品被稱作愛情調(diào)味劑，花生被稱作愛情嚼片，飲品優(yōu)惠券被稱作愛情郵票，連機(jī)票上也印 有心型圖案。 這家“愛心”公司將西南航空服務(wù)宗旨的基調(diào)定為使西南公司的飛行之旅更富有趣味、更有意思后來，在公司上市之后，它選擇了 LUV愛情 作為其交易股票的象征。 ）為了在不添購飛機(jī)數(shù)量的情況下增加航班次數(shù)

11、， 西南地面操作的負(fù)責(zé)人 想出了一條計(jì)劃：地面作業(yè)人員卸載乘客和行李、為飛機(jī)補(bǔ)給染料、清 洗機(jī)艙、儲(chǔ)存廚房、裝載乘客和行李、做一些必備的飛行前的檢查和文 書工作，而且要在十分鐘內(nèi)完成。在 1970s 年代和 1980s 年代，十分鐘 一輪成為西南的典型標(biāo)志。 （在隨后的很多年間，隨著乘客數(shù)量的增加 和許多航班裝的滿負(fù)荷，這種輪班時(shí)間逐漸增加到 25 分鐘因?yàn)橄?對(duì)于以前 60-65 位的乘客數(shù)量， 現(xiàn)在裝載和卸載 125 人需要更多的時(shí)間。 即便如此，在 2002 年，西南公司 25 分鐘的平均輪班時(shí)間仍然比其他大 航空公司 40-60 分鐘的輪班時(shí)間短得多。 ）在 1971 年 11 月末，

12、 Lamar Muse 想到了一個(gè)對(duì)周五晚上休斯頓 - 達(dá)拉斯 的航班收取 10 美元票價(jià)的點(diǎn)子。在沒有任何廣告的情況下，所有 112 個(gè)座位全部售空。這使 Muse 認(rèn)識(shí)到西南在這一金三角市場(chǎng)上向兩種完 全不同類型的旅客提供服務(wù)： （ 1）是對(duì)價(jià)格不那么敏感而對(duì)時(shí)間更加敏 感，且希望有時(shí)候能在周末找到合適的時(shí)間洽談業(yè)務(wù)的商務(wù)人員，（ 2）是價(jià)格敏感型的休閑旅客，他們想要較低的票價(jià)，對(duì)于何時(shí)飛行相當(dāng)機(jī) 動(dòng)。他想到了一種雙層體制高峰和低峰的定價(jià)結(jié)構(gòu)，周末下午7 點(diǎn)之前啟程航班的所有座位價(jià)格為 26美元，而其他航班座位的價(jià)格則為 13 美 元。乘客輸送量也顯著增加高峰低峰雙重價(jià)格很快成為整個(gè)航空業(yè)

13、 的標(biāo)準(zhǔn)。年，公司決定將休斯頓的班機(jī)從新開放的休斯頓洲際機(jī)場(chǎng) （公司在 該地不斷虧損且輪班時(shí)間要 45 分鐘）移到已放棄的休斯頓哈比機(jī)場(chǎng)。該機(jī)場(chǎng)與休斯頓市中心更為接近。 盡管西南航空是唯一一家飛往休斯頓哈比的航空公司，結(jié)果非常壯觀那些定期從達(dá)拉斯和圣地亞哥飛往 休斯頓的商務(wù)人員發(fā)現(xiàn)休斯頓哈比的地理位置比洲際機(jī)場(chǎng)更為便利。 因 而轉(zhuǎn)換地點(diǎn)后，乘客量迅速翻番。年初，為了提高從圣地亞哥 - 達(dá)拉斯航班的上座率，西南航空將所 有座位全天候全時(shí)段的常規(guī)票價(jià)從 26 美元降到 13 美元。 當(dāng)時(shí)西南的主 要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一布拉尼夫國際航空公司也宣布實(shí)行 13 美元票價(jià)制度。 對(duì)此，西南航空在達(dá)拉斯報(bào)紙作了一條

14、占兩個(gè)版面的廣告，標(biāo)題為“沒 有人能以 13 美元票價(jià)將西南航空擊垮，”并且還不斷散布傳言說布拉 尼夫是想要擠垮西南航空。 廣告宣傳了西南公司不僅在票價(jià)上與布拉尼 夫相當(dāng)，而且還能向乘客提供原票價(jià)并輔以芝華士蘇格蘭威士忌、加拿 大皇家威士忌或皇冠伏特加（對(duì)不飲酒的人則提供冰桶） 。75%以上西南 公司從達(dá)拉斯 - 休斯頓的乘客傾向于 26 美元票價(jià)， 雖然隨著兩個(gè)月促銷 活動(dòng)的結(jié)束這一比例有所下降，且公司控制者開始堅(jiān)持公司應(yīng)采用 13 美元票價(jià)。當(dāng)?shù)睾腿珖缘拿襟w看到了西南公司的這一票價(jià)變更，宣告 這是 David 與 Goliath 之間的一場(chǎng)斗爭(zhēng)。 剛起步的西南公司對(duì)更加強(qiáng)大、 運(yùn)作良好的

15、布拉尼夫公司并無勝算。 德克薩斯的基層民意更傾向于西南 公司。更多法律法規(guī)障礙在 1970s 年代剩下的時(shí)間里，西南公司發(fā)現(xiàn)自己陷入了另一輪法律法 規(guī)上的斗爭(zhēng)。其中之一涉及西南公司拒絕將航班從距離達(dá)拉斯市中心十分鐘路程的愛田機(jī)場(chǎng)移到距離市中心 30 分鐘路程的新開放的達(dá)拉斯福特沃斯（DFW）地方機(jī)場(chǎng)。 當(dāng)?shù)毓賳T怫然大怒， 因?yàn)樗麄冞€指望從西南公司進(jìn)入DFW的費(fèi)用收取中來融通為建設(shè)機(jī)場(chǎng)所發(fā)行的債券。西南的立場(chǎng)是它并沒 有必要搬遷，因?yàn)樗]有同意這樣，德克薩斯航空委員會(huì)也沒有命令它 這樣而且，公司的總部位于愛田地區(qū)。法院最終裁決西南公司仍可以 留在愛田地區(qū)。第二場(chǎng)斗爭(zhēng)產(chǎn)生于競(jìng)爭(zhēng)方的航空公司抗議西

16、南公司要在德克薩斯幾個(gè) 小城市開通航線的申請(qǐng)。他們的抗議基于一些諸如這些市場(chǎng)已經(jīng)開通了以 及西南公司的進(jìn)入會(huì)導(dǎo)致高代價(jià)的載客能力過剩等論點(diǎn)。西南公司則應(yīng)對(duì) 說，其低成本票價(jià)會(huì)使得更多的人得以乘坐飛機(jī)， 并使得市場(chǎng)能發(fā)展起來。 同樣地，西南獲勝了，其關(guān)于低票價(jià)能擴(kuò)大市場(chǎng)的觀點(diǎn)被證明是正確的。 在西南啟動(dòng)此項(xiàng)服務(wù)的前一年，萬人從里約格蘭德村的哈靈頓機(jī)場(chǎng)飛往休 斯頓、達(dá)拉斯或圣地亞哥。 在服務(wù)啟動(dòng)后的 11 個(gè)月時(shí)間里， 飛往這三個(gè)城 市的人數(shù)達(dá)到了萬人次。由于相信布拉尼夫公司和德州國際航空公司是蓄意阻撓西南的運(yùn)營， 西南航空公司說服美國政府調(diào)查其主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的掠奪戰(zhàn)略。在 1975 年 4 月，

17、布拉尼夫和德州國際被聯(lián)邦調(diào)查團(tuán)控告為陰謀將西南公司擠跨 違反了謝爾曼反托拉斯法。 這兩家航空公司同意不再對(duì)結(jié)果進(jìn)行上訴， 簽署了停滯和終結(jié)協(xié)議，并分別被處以 10 萬美元的罰金。在國會(huì)于 1978 年通過了航空公司排除規(guī)則法案之后， 西南航空向美國 民航管理委員會(huì)（現(xiàn)在的聯(lián)邦航空委員會(huì)）提出申請(qǐng)，要在休斯頓和新奧 爾良之間啟動(dòng)航班，該申請(qǐng)?jiān)獾搅水?dāng)?shù)卣惋w往DFW以往地方的航空公 司的激烈反對(duì)，因?yàn)楹芏酀撛诔丝蜁?huì)被吸引離開該機(jī)場(chǎng)。對(duì)手爭(zhēng)取到福特 沃斯國會(huì)議員 Jim Wright （吉姆懷特）的幫助，他是美國聯(lián)邦眾議院的 主要領(lǐng)導(dǎo)人，他將此問題帶到了眾議院進(jìn)行討論，一場(chǎng)游說和陰謀大戰(zhàn)就 此上演

18、，結(jié)果就是 1979 年的懷特法案： 任何一家航空公司都不能提供從達(dá) 拉斯愛田機(jī)場(chǎng)到德克薩斯邊界的一些州以外的任何城市提供直達(dá)或中轉(zhuǎn)服 務(wù)。該法案直到 2003 年初仍在生效。它意味著西南航空不能進(jìn)行廣告宣 傳、公開其票務(wù)計(jì)劃，也不能對(duì)其從達(dá)拉斯愛田機(jī)場(chǎng)飛往德克薩斯、路易 斯安娜、阿肯色州、俄克拉荷馬州以及新墨西哥州之外其所服務(wù)的城市提 供行李托運(yùn)。爭(zhēng)取生存的斗爭(zhēng)和武士精神盡管只是不時(shí)出現(xiàn)狀況，西南公司早些年在法律法規(guī)和競(jìng)爭(zhēng)力方面的 斗爭(zhēng)在西南公司的員工中激起了強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)精神和繼續(xù)生存繁榮下去的動(dòng) 力。隨著報(bào)紙和電視對(duì)西南航空面臨的困境的不斷報(bào)道，公司員工充分認(rèn) 識(shí)到公司的生存命懸一線。如果當(dāng)

19、初公司被迫遷離愛田機(jī)場(chǎng)，它可能早就 已經(jīng)破產(chǎn)了，這是公司員工、西南的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和當(dāng)?shù)卣賳T都明白的事 情。根據(jù)西南公司總裁 Colleen Barrett 的說法，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和當(dāng)?shù)毓賳T對(duì) 西南公司發(fā)展的阻礙有力地建立了 Herb Kelleher 對(duì)西南航空的熱情并在 公司文化中注入了一種永不妥協(xié)、大無畏的精神。他們能在一場(chǎng)官司中投入 12-15 名律師，而我方只有 Herb 一人，他們 幾乎把他拖得筋疲力盡，但他們?cè)绞前谅载?fù)， Herb 讓西南航空繼續(xù)走下 去的決心就越堅(jiān)定。這種武士精神， 這場(chǎng)為生存而進(jìn)行的斗爭(zhēng)真正創(chuàng)造了我們的價(jià)值文化表 1 西南航空公司的重大事件， 1983-200219

20、83年又購買了三架波音 737s 型飛機(jī)，西南載客量達(dá) 950 萬人次。1984在美國的航空公司中，西南連續(xù)第四年在客戶滿意度方面名列第年一。1985開始飛往圣路易斯和芝加哥機(jī)場(chǎng)， 西南公司將麥當(dāng)勞叔叔之家作為年其主要的慈善對(duì)象其關(guān)系淵源于一位西南航空的飛行員的努力， 這位飛行員的女兒不幸患白血病去世， 他相信向麥當(dāng)勞叔叔之家捐贈(zèng)是一種能體現(xiàn)西南團(tuán)隊(duì)精神的好方法。1986西南載客量達(dá)到 1300 萬人次。年1988西南公司成為美國第一家一個(gè)月內(nèi)贏得三項(xiàng)桂冠的航空公司 (最準(zhǔn)年時(shí)記錄、行李誤處置記錄最少以及每 10 萬乘客的抱怨數(shù)最少。 )1990收入達(dá) 10 億美元，西南成為美國唯一一家同時(shí)記

21、錄運(yùn)營利潤和凈年利潤的大航空公司。1992年西南贏得了其首個(gè)年度最準(zhǔn)時(shí)、 最佳行李安置和客戶抱怨最少的三 重桂冠；隨后的一年，西南是唯一一家同時(shí)記錄運(yùn)營利潤和凈利潤的大型航 空公司。1993西南開始了東海岸的業(yè)務(wù)， 并贏得了其第二個(gè)年度三項(xiàng)桂冠； 收入年超過 20億美元，利潤超過 1 億美元， 連續(xù)三年， 西南成為唯一一家同時(shí)記錄運(yùn)營利潤和凈利潤的大航空公司。1994西南在四個(gè)城市引入了無票旅行， 西南贏得了其第三個(gè)年度的三項(xiàng)年桂冠，并收購了位于鹽湖城的莫瑞斯航空公司。1995無票旅行成為普遍制度，西南連續(xù)第四年贏得三項(xiàng)桂冠。年1996開始向佛羅里達(dá)提供服務(wù)， 贏得第五個(gè)三重桂冠， 西南及其員

22、工捐年助了約 74萬美元用修建麥當(dāng)勞叔叔之家， 包括公司萬美元的現(xiàn)金捐助和對(duì)居住在麥當(dāng)勞叔叔之家的家庭提供價(jià)值萬美元到西南公司提供服務(wù)的城市免費(fèi)的空中之旅。1997西南公司覆蓋的城市數(shù)目達(dá)到 50個(gè)，載客量達(dá) 5000 萬人次。年1998西南被財(cái)富雜志譽(yù)為美國最佳公司。年1999又增加了三座服務(wù)城市。年2000搭乘西南公司航班的人數(shù)超出 6000 萬，收入超出 50 億美元，公司年連續(xù) 28年記錄了其盈利能力，連續(xù) 9 年記載了新增利潤。按載客量計(jì)算，西南成為美國第四大的航空公司。2001西南連續(xù) 30 年盈利，成為美國唯一一家匯報(bào)利潤的公司， 6450 萬年人乘坐過西南的航班。2002在 2

23、002 年的財(cái)富雜志對(duì)美國最受尊重公司的排名中，西南航空在年所有工業(yè)行業(yè)中排名第 2，在航空業(yè)中排名第 1。Herb Kelleher 時(shí)代的開始在 Lamar Muse 于 1978 年辭職后，西南的董事會(huì)想要 Herb Kelleher 接任主席和 CEO職務(wù)。但 Kelleher 喜歡從事法律事務(wù)， 在他同意擔(dān)任董事會(huì)主席的同時(shí)，他堅(jiān)持選用其他人擔(dān)任CEO。西南董事會(huì)任用 HowardPutnam，他是聯(lián)合航空公司的營銷服務(wù)部的副總裁， 于 1978 年 7 月任西南 航空的總裁兼 CEO。Putnam 要求 Kelleher 更多地參與西南公司的日常運(yùn)作， 在其后的三年時(shí)間里， Kel

24、leher 認(rèn)識(shí)了很多公司員工并觀察了他們的表 現(xiàn)。Putnam在 1981年秋季宣布辭職，成為布拉尼夫的總裁兼首席運(yùn)營官。 這一次，西南航空的董事會(huì)成功地說服了 Kelleher 接管 CEO和總裁職責(zé)。在 Herb Kelleher 于 1981 年上任之際，西南航空擁有 27 架飛機(jī)、億 美元的收入、 2100 位員工以及飛往 14 個(gè)城市的航線。在隨后的二十年時(shí) 間里，西南航空發(fā)展起來，獲得了很多個(gè)行業(yè)第一，飛行范圍也擴(kuò)大了許 多。進(jìn)入 2003 年，按載客量計(jì)算，西南是美國第四大的商業(yè)航空公司；按 收入則排名第 6。其每年收入超過 50 億美元，擁有萬名員工，其 370 架飛 機(jī)飛往

25、 30 個(gè)州 58 個(gè)城市的 59 個(gè)機(jī)場(chǎng)。自 1973 年以來，西南公司每年都 贏利在易受經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)和要么是盛宴要么鬧饑荒的航空業(yè)，這是很 不錯(cuò)的業(yè)績(jī)。在 1990-1994 年期間當(dāng)時(shí)航空業(yè)連續(xù) 5 個(gè)年頭虧損，裁 員 12 萬人，累計(jì)損失 130 億美元，西南航空卻每年每季度都賺錢。表 2 提供了西南公司財(cái)務(wù)和運(yùn)營狀況的五年小結(jié)。表3 和表 4 提供了 1995-2002 年期間航空業(yè)的平均水平。表 2 西南航空公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和經(jīng)營業(yè)績(jī)綜述， 1998-2002 （以千計(jì)， 每財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 經(jīng)營收益 經(jīng)營支出 經(jīng)營所得 其他支出（所得） ，凈值 扣除所得稅前的收入（所得） 所得稅備付凈所得

26、每股凈所得，基本的 每股凈所得，稀釋后的 每股現(xiàn)金紅利 期末總資產(chǎn) 年末現(xiàn)金和現(xiàn)金等價(jià)物 年末流動(dòng)資產(chǎn) 年末流動(dòng)負(fù)債 年末長(zhǎng)期債務(wù) 年末股東權(quán)益 經(jīng)營數(shù)據(jù) 載運(yùn)旅客的收益 旅客英里數(shù)收益 可獲得座位英里數(shù) 載運(yùn)因子 旅客平均托運(yùn)（英里） 飛行的旅次 旅客平均花費(fèi) 每英里的旅客收益 每座位英里經(jīng)營收益 每座位英里經(jīng)營支出 年末雇員數(shù) 年末飛機(jī)大隊(duì)規(guī)模Herb KelleherHerb Kelleher 在康涅狄格中部的衛(wèi)斯理大學(xué)主修哲學(xué)，畢業(yè)成績(jī)優(yōu)良。他在紐約大學(xué)獲得法律學(xué)位，同樣以優(yōu)異成績(jī)畢業(yè)，還成為法律評(píng)論的一員。畢業(yè)后，他在新澤西州高級(jí)法院陪審團(tuán)供職兩年，后來在紐渥克一家法律事務(wù)所工作。他

27、與德克薩斯州的一位女性結(jié)婚開始傾心于德克薩Rollin斯州，他搬到了圣地亞哥，開始成為一位成功的律師，并開始代理King 的小航空公司表 3 商用航空收益， 計(jì)劃的每英里旅客收益， 以及美國主要航空公司飛機(jī)的年度總收益計(jì)劃的每英里旅客 收益經(jīng)營利潤載運(yùn)因子表 4 美國主要商用航空公司的經(jīng)營收益， 1996-2002 （以百萬美元計(jì)）在 Herb Kelleher 于 1981 年接管了西南航空的 CEO職務(wù)之后， 他重視視察維修部人員以便檢查飛機(jī)狀況是否良好，他還和飛行乘務(wù)員談話。Kelleher 并不是從辦公室下達(dá)指令進(jìn)行管理， 而是盡可能地多呆在外面與團(tuán)隊(duì)一起。他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是多傾聽、多觀察

28、而且多鼓勵(lì)Kelleher 參加過大多數(shù)“西南航空大學(xué)”飛行乘務(wù)員的畢業(yè)慶典，他總在感恩節(jié)前業(yè)務(wù)繁 忙的“黑色星期三”幫忙卸載行李。他知道上千個(gè)西南公司員工的名字， 這些人對(duì)他致以最崇高的敬意。有時(shí)他參加西南的員工典禮總是受到名人 一般的歡迎。Kelleher 總是喜歡穿印有粗大字體的夏威夷襯衫， 擁有一輛具有速度 和激情的摩托車，而且毫不掩飾他對(duì)野火雞威士忌和香煙的熱愛。他喜歡 開玩笑、惡作劇和一些滑稽的事務(wù)，這使得一些人將他稱為飛行業(yè)的“呆 子殿下”。曾經(jīng)有一次，他身著小精靈服飾出現(xiàn)在一次公司聚會(huì)上，在達(dá) 拉斯的一次爭(zhēng)取使用“只有飛機(jī)是敏捷的”作標(biāo)號(hào)的公眾事務(wù)中，他和南 加利弗利亞一位公司

29、總裁扳手腕。 不管是在公司內(nèi)還是在公司外， Kelleher 都以其斗志聞名，尤其是在回敬競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之時(shí)更是如此。有一次他反復(fù)告 誡一群老員工，“如果有人說他們要當(dāng)面打擊我們就將他們踢出去， 重重地踩他們，將他們摁到壕溝里，活埋他們，然后去做下一件事情。那 就是西南的工作精神?！边€有一次他說，“我喜歡戰(zhàn)斗。我認(rèn)為這是我身 上的愛爾蘭血統(tǒng)。正如巴頓將軍曾經(jīng)說過的那樣，戰(zhàn)爭(zhēng)是人間地域，而 我喜歡它。那就是我的感覺。我從來都不厭倦作戰(zhàn)?！痹谄溥\(yùn)營的某些方面西南公司是蓄意好斗而且還相當(dāng)顯眼，而在公司 業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)方面， Kelleher 堅(jiān)持財(cái)務(wù)保守主義：嚴(yán)格的資產(chǎn)負(fù)債表，比較 低的債務(wù)水平和熱心關(guān)注盈利

30、率的底線。在堅(jiān)持要做最壞打算同時(shí)， Kelleher 盡量避免常規(guī)的戰(zhàn)略計(jì)劃，他說，“現(xiàn)實(shí)是無序的；而計(jì)劃是有 序而有邏輯的。大多數(shù)戰(zhàn)略計(jì)劃過程中小心翼翼的吹毛求疵都會(huì)造成心理上的束縛，這在一個(gè)情形日新月異的行業(yè)中是不能發(fā)揮任何作用 的。” Kelleher 希望西南公司的經(jīng)理者能超前思考，能做臨時(shí)計(jì)劃，隨時(shí) 準(zhǔn)備好應(yīng)對(duì)將來的重大風(fēng)險(xiǎn)，或在新情況突然出現(xiàn)時(shí)能做出迅速應(yīng)對(duì)。Kelleher 嚴(yán)格信守一個(gè)原則員工至上而不是客戶至上：你要像對(duì)待客戶一樣對(duì)待你的員工。 如果你正確對(duì)待他們， 他們也會(huì)正確對(duì)待你的外部 客戶。這對(duì)我們來說是一個(gè)非常有利的競(jìng)爭(zhēng)武器。你要花時(shí)間來傾聽員工的想法。如果你只 是對(duì)

31、某人說不，那只是權(quán)力的行使，在我看來，那是權(quán)力的濫用。你不要妄想能約束員工的 想法。Kelleher 對(duì)員工重要性的另一個(gè)方面的強(qiáng)調(diào)是他于 1990 年所寫的一 篇文章，當(dāng)時(shí)立即在達(dá)拉斯西南航空的哈比總部展示出來：西南航空公司的員工是我們當(dāng)前發(fā)展?fàn)顩r，也是我們將來發(fā)展前景的 “創(chuàng)建者”。我們的員工將一種精神轉(zhuǎn)化成一種神話。只要這種神話繼續(xù)由員工不 屈不撓的精神、無限的活力、良好的意愿以及想要成功的熱情所孕育，它 就會(huì)繼續(xù)增長(zhǎng)。我們對(duì)創(chuàng)建了西南航空這一非凡的大家族和令人驚奇的航線的員工們致以誠摯的謝意 和愛意。西南航空的戰(zhàn)略日復(fù)一日，西南航空追求低成本 / 低票價(jià) / 不提供不必要服務(wù)的戰(zhàn)略。

32、其顯著的低票價(jià)使得航空旅行對(duì)大多數(shù)美國人來說可以承受得起使其 標(biāo)榜的“自由飛行”名副其實(shí)。 西南公司是精明的價(jià)格彈性概念的實(shí)踐家， 它們一個(gè)又一個(gè)市場(chǎng)上證明了收入來自增加的票價(jià)銷售，乘客量的增加帶來的收入會(huì)彌補(bǔ)由于票價(jià)減少所帶來的損失。 當(dāng)西南航空以 17 美元票價(jià)進(jìn) 入佛羅里達(dá)市場(chǎng)從佛羅里達(dá)州坦帕市飛往勞德戴爾堡之時(shí)，該航線上的年 度乘客數(shù)量激增了 50%，達(dá)到 33 萬人次。在曼徹斯特和新罕布什爾州，在 西南航空進(jìn)入該市場(chǎng)之前的一年 1997 年乘客數(shù)為 110 萬人，2000 年增 加到了 350 萬人，平均單程票價(jià)從 300多美元下降到了 129 美元。低票價(jià) 和頻繁的航班次數(shù)在全美的

33、機(jī)場(chǎng)刺激了更多的乘客運(yùn)輸量，對(duì)此美國交通 部門將之稱為“西南效應(yīng)”。西南在設(shè)計(jì)其飛行線路時(shí)，強(qiáng)調(diào)在距離從 150 英里到 700英里之間、 具有很大潛在乘客群體的配對(duì)城市之中進(jìn)行選擇，而且西南要能提供相當(dāng) 規(guī)模的航班數(shù)。一般來說，除非某個(gè)地方一天能飛到至少八次，西南是不 會(huì)在該地開辦初始服務(wù)。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的中心和分去型體系不同，西南的點(diǎn) 對(duì)點(diǎn)航線體系使得線路、耽擱和總體旅行時(shí)間都盡可能減少它強(qiáng)調(diào)在 350 對(duì)城市之間的直達(dá)航班，使得 77%西南的乘客能夠直接到達(dá)目的地。 2002 年西南的平均航行距離為 540 英里，耗時(shí)約 1 個(gè)半小時(shí)。表 5西南公 司在 2002 年末服務(wù)的城市和機(jī)場(chǎng)。 西

34、南公司在四家機(jī)場(chǎng)是占支配地位的運(yùn) 送者（巴爾的摩 / 華盛頓、拉斯韋加斯、堪薩斯城和芝加哥） ，而且在加利弗里亞、德克薩斯和佛羅里達(dá)的航空旅行方面占第一位。表 5 西南航空服務(wù)的機(jī)場(chǎng)和城市，2002 年秋季西南航空的 10 大機(jī)場(chǎng)（空港）鳳凰城拉斯韋加斯休斯頓巴爾的摩 / 華盛頓芝加哥達(dá)拉斯奧克蘭洛杉磯那什威爾圣地亞哥西南航空提供服務(wù)的其他機(jī)場(chǎng)西南進(jìn)行低運(yùn)營成本的努力西南的管理層充分認(rèn)識(shí)到低票價(jià)必然要追求低運(yùn)營成本。公司好些年來形成了一些使成本低于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的慣例：公司只采用一種型號(hào)的飛機(jī)波音737s以使零部件的庫存規(guī)模最小，使得維護(hù)和修理人員的培訓(xùn)盡可能單一化，同時(shí)也提高 了熟練程度和速度，

35、使得特定航線的飛行計(jì)劃簡(jiǎn)化。而且，作為波 音公司 737-300 、737-500 和 737-700 系列的老客戶，西南公司能 以優(yōu)惠價(jià)購買到新飛機(jī)。見表 6 西南航空飛機(jī)數(shù)量的統(tǒng)計(jì) 表 6 西南航空的飛行大隊(duì)： 2002 年秋季座位 評(píng)價(jià)西南航空是波音該機(jī)型的最早客戶西南航空是波音該機(jī)型的最早客戶西南航空是波音該機(jī)型的最早客戶其他事實(shí)飛行大隊(duì)平均年齡接近 9 年 飛機(jī)平均旅程 540 英里；平均持續(xù)時(shí)間 96 分鐘； 2002 年飛機(jī)的平均使用每天次，飛行時(shí)間大約為 12 小時(shí)； 飛行大隊(duì)規(guī)模 1990：106；1995： 224； 2000：344； 2002：370 公司對(duì)新飛機(jī)的訂貨

36、 2003：21；2004： 23； 2005： 24；2006： 22； 2007：25西南公司鼓勵(lì)客戶預(yù)訂座位或在公司的網(wǎng)站上購買機(jī)票，這樣就免 去了對(duì)處理票務(wù)的代理人傭金的支付，也減少了西南九個(gè)預(yù)訂中心 工作人員的數(shù)目。在網(wǎng)站上銷售一張票的成本大約1 美元，而通過旅行代理預(yù)定的成本為 6-8 美元，通過西南內(nèi)部的訂票系統(tǒng)預(yù)定的 成本為 3-4 美元。 2001 年 1 月，西南公司將支付給旅行代理的傭金 率減少到電子票價(jià)的 8%和紙本票價(jià)的 5%（兩者原來均為 10%），雙 程票價(jià)的傭金上限為 60 美元（不管是電子或紙本） 管理層估計(jì) 這一舉措在 2001 年為公司節(jié)省了 4000 萬

37、美元。在 2000 年，西南公 司 30%的收入來自旅行代理的機(jī)票銷售 （ 1998 年為 40%），而到 2002 年末，公司網(wǎng)站上的票價(jià)收入占公司收入的一半以上比例。無票旅 行在 2002 年占所有銷售收入的 85%以上比例， 這極大地減少了紙本 和操作程序。公司盡量避免擁擠的機(jī)場(chǎng)，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)離大都市地區(qū)較近的機(jī)場(chǎng)和中 等規(guī)模的城市。這有助于使準(zhǔn)時(shí)率高于平均水平，也能減少飛機(jī)在 擁擠的跑道上等待起飛或在空中盤旋等待著陸的燃料成本。此外， 這樣還使得公司避免支付更高的著陸費(fèi)用和在諸如亞特蘭大的哈茨 費(fèi)爾德國際機(jī)場(chǎng)、芝加哥的奧海爾機(jī)場(chǎng)和達(dá)拉斯的福特沃斯這樣運(yùn) 輸量較大的機(jī)場(chǎng)支付登機(jī)口的成本，這些

38、地方的登陸道受到控制， 依據(jù)航空公司愿意支付的費(fèi)用額來進(jìn)行分配。在幾種場(chǎng)合下，西南 公司飛往擁擠程度輕一些的臨近機(jī)場(chǎng)仍能和這幾個(gè)大都市機(jī)場(chǎng)相抗 衡。例如，西南公司首次開啟了將波士頓地區(qū)的乘客從波士頓的洛 根國際機(jī)場(chǎng)飛往附近的羅德島和曼徹斯特以及新罕布什爾州這些鄰 近省份；同樣，它還開啟了飛往長(zhǎng)島的艾斯利珀鎮(zhèn)的航班，這就從 紐約的拉瓜地厄和肯迪尼國際機(jī)場(chǎng)吸收了一部分乘客。西南傾向于 不擁擠的機(jī)場(chǎng)也有助于減少乘客的總旅行時(shí)間開車到機(jī)場(chǎng)、泊 車、買票、登機(jī)和飛行時(shí)間。西南的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)飛行計(jì)劃比起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司所采用的中心 - 分去型系 統(tǒng)更加成本有效。 中心 -分去型系統(tǒng)是將來自不同地方的很多不同班 機(jī)上

39、的乘客在短期內(nèi)運(yùn)送到一個(gè)中心機(jī)場(chǎng)，然后聯(lián)系一個(gè)外出航班 將他們送到目的地一個(gè)分地點(diǎn)或另一個(gè)飛行中心。更多的航班 通過一個(gè)兩小時(shí)的窗口到達(dá)或離開中心。使得機(jī)場(chǎng)工作人員的工作 量和登機(jī)口的使用量形成一種單峰雙翼狀當(dāng)中心滿負(fù)荷運(yùn)作 時(shí)，機(jī)場(chǎng)工作人員和登機(jī)口異常忙碌，而在下一輪飛機(jī)到達(dá)或離開 的間隔期則使用不足。相比之下，西南的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)路線使得飛機(jī)盡可 能減少了在登機(jī)口的時(shí)間目前大約為 25 分鐘因此減少了飛機(jī)的數(shù)量和登機(jī)口的設(shè)施量。而且，隨著航班進(jìn)出機(jī)場(chǎng)和登機(jī)口 輸送量的相對(duì)平穩(wěn)，西南公司在一天中能處理相對(duì)平滑的工作量， 而中心分去型系統(tǒng)的操作人員則必須要在高峰期安置必備的操作人 員。為了減少終點(diǎn)站人

40、員檢票的時(shí)間和簡(jiǎn)化預(yù)定票務(wù)，西南公司為每一 位乘客分配一個(gè)保留座位。而很多年來，乘客在登機(jī)口檢票登記的 時(shí)候都是被發(fā)給一個(gè)標(biāo)有彩色代碼的塑料卡片。根據(jù)卡片的顏色和 數(shù)目，乘客們以 30 人一組登機(jī)， 在登機(jī)后只要是空座位他們都可以 坐有人將這一程序稱之為“牛群的呼喚”。那些對(duì)座位非常挑 剔的乘客不得不很早就到達(dá)登機(jī)口以便早點(diǎn)拿到登機(jī)卡，能在前面 早點(diǎn)坐到好位置。 2002 年，西南公司在登機(jī)證上印了大寫黑字體的 A、B、C，乘客們可以在票務(wù)中心購買任一票種，并根據(jù)其登記證上 印寫的字母排隊(duì)登機(jī)。西南的乘務(wù)員負(fù)責(zé)清理乘客們留下的垃圾，使得下一趟航班上的乘 客覺得飛機(jī)還像樣。（其他公司有專門的清潔

41、人員來執(zhí)行這一功能。 ）西南公司的任何一架飛機(jī)上都不設(shè)頭等艙，也沒有為一些定期乘客 在終點(diǎn)站準(zhǔn)備一些奇特的休閑俱樂部。飛機(jī)上不提供膳食，長(zhǎng)途航 班亦如此；提供乘客飲料和小吃 2002 年，西南公司向乘客提供 了億袋花生， 5130 萬其他小吃， 990萬瓶酒精飲品， 以及 4450 萬罐 非酒精飲品。不提供膳食使得飛機(jī)的補(bǔ)給工作簡(jiǎn)單而快捷。西南公司不向乘客提供對(duì)其他航空公司的行李轉(zhuǎn)移服務(wù)那些要 轉(zhuǎn)乘其它航空公司班機(jī)的帶行李的乘客在到達(dá)目的地后要自己到西南的行李中心取回行李， 然后拿到相關(guān)飛機(jī)的登記處。 (西南只預(yù)售 自己航班的機(jī)票；那些要轉(zhuǎn)乘航班的乘客要自己到其他旅行代理處 或航空公司預(yù)定相關(guān)

42、機(jī)票。 )2001 年年中，西南采用了新的軟件系統(tǒng)，能大大減少制定最優(yōu)乘務(wù) 計(jì)劃的時(shí)間，并有助于提高準(zhǔn)時(shí)率。從 2001 年開始， 西南開始將座位從布制品轉(zhuǎn)換成皮革制品； 負(fù)責(zé)調(diào) 查這一轉(zhuǎn)換是否經(jīng)濟(jì)的西南員工們得出結(jié)論皮革更耐用也易于維 護(hù)，這就證明這一高成本是合理的。表 7 美國主要航空公司經(jīng)營成本比較統(tǒng)計(jì)，1995-2002 年第 2季度（以平航空公司年份食品薪金和福利 飛機(jī)燃料和用油手續(xù)費(fèi)著陸費(fèi)廣告其他經(jīng)營 和維護(hù)費(fèi)用總經(jīng)營費(fèi)用傭金|C150.1 E*323V9.45CQ.730.170.133.4910.4S0J40.190.134S311.09080.220.1117511J20.8

43、70.15w340tf隔1.170J8翊3J210.251.000.25003.7fl10.171.070.21O.1(t3S89.聽1,020l1M01%珈幀1.20；0-074J11020123DJI0024521啦31-320J50045181臨1.420J0*0.13#306(8M例116QOT3519.430,720J6Oil38110血L750.18010403g個(gè)o.we019C10760tan0.77憐0127(2.fi1c伽171C0220,26ZS5M2*56&22倔2.517480240222服7 369.5&Q訓(xùn)g284$&卿0.34f02(i1641Q.6)0.880

44、220J346412.020.90OJ20J14,271135Q，卿0.1lt4.18IlGIf1160200.085.73tW1.11020倔6.0014.131,?10.23OM6.57H4S130支出類型 薪金、工資和福利 雇員退休計(jì)劃 燃料和油料 維修材料和維護(hù) 代理機(jī)構(gòu)傭金 飛機(jī)租金 著陸費(fèi)和其他租金 折舊 其他支出總量表 8 西南航空按照平均每座位英里計(jì)的經(jīng)營支出的變化趨勢(shì)，1995-2002按其收入的百分比計(jì)算， 西南的運(yùn)營成本在整個(gè)航空業(yè)一直都是最低的 （見表 7）。表 8 顯示了 1995-2002 年間西南運(yùn)營成本的詳細(xì)細(xì)目分類。西南對(duì)乘客和乘客滿意度的重視西南公司全力以赴

45、要確保乘客擁有一次愉快的飛行之旅。登機(jī)口工作人員 幽默風(fēng)趣，有時(shí)候還以一些諸如“誰的襪子上的洞最大？”這樣的小問題來娛 樂大家。著裝齊整的乘務(wù)員會(huì)向每一位登機(jī)的乘客致意，并在乘客尋找空座位 時(shí)提供友好的建議。鼓勵(lì)乘務(wù)員展現(xiàn)其個(gè)性，能和乘客開玩笑，甚至可以插科 打諢。在有些航班上，乘務(wù)員還向離機(jī)或登機(jī)的乘客吹口琴和唱歌。有一次在 一架航班上，在乘客們登機(jī)之時(shí)，一位戴著兔耳的乘務(wù)員從高處的一個(gè)柜子中 跳出來大叫“驚奇！”這種娛樂節(jié)目在每一組班機(jī)上都各有不同。在西南公司已經(jīng)建立起對(duì)乘客微笑服務(wù)和顯現(xiàn)良好的態(tài)度這一名聲之后， 公司有時(shí)還鼓勵(lì)一些不那么容易取悅的乘客改乘其它公司的航班。一位經(jīng)常乘 坐西南

46、公司航班的婦女被公認(rèn)為是“危險(xiǎn)人物”，因?yàn)樗龓缀跬对V了每一趟她 所乘坐的航班；她的抱怨最終反饋到了 Herb Kelleher 那兒， Kelleher 寫了一 張小便條： “親愛的 Crabapple 太太，我們都會(huì)想念你。 Herb 敬上?！?Kelleher 重視對(duì)那些乘客特地挑選出來進(jìn)行贊譽(yù)的員工進(jìn)行表揚(yáng)；那些投訴信件則被視 為是給員工學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，讓他們考慮怎樣調(diào)整自己的服務(wù)。西南航空的總裁 Colleen Barrett 早些年前曾清楚表達(dá)過公司的政策：沒有人會(huì)在適應(yīng)乘客之時(shí)由于使用正確的判斷和常識(shí)而受到懲罰不管我們的原則是什 么。讓我們開始再次傾向我們的乘客不要總是遠(yuǎn)離他們。我們要

47、鼓勵(lì)我們的員工更加靈活， 要多花一點(diǎn)時(shí)間來滿足不同的需要。要鼓勵(lì)我們的管理者給與乘客好處。西南公司相信將公司的信念傳達(dá)給乘客是取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在；正如 西南的一位管理者指出的那樣，“我們的票價(jià)能被別人趕上；我們的飛機(jī)和路 線能被別人復(fù)制；但我們對(duì)客戶的服務(wù)無人能及?！睜I銷和促銷西南公司還不時(shí)開展特殊的票務(wù)促銷活動(dòng)。 2001年為了慶祝其 30 周年紀(jì)念 活動(dòng)，西南公司宣布從 7月25日到 10月26日對(duì)飛往 35個(gè)城市的 30個(gè)目的地 實(shí)行特殊的 30 美元單程票價(jià)優(yōu)惠活動(dòng)； 西南的汽車租賃和旅館合作者都參與了 這一活動(dòng)，提供 30 美元一天的租金，優(yōu)惠了 30 美元，有些地方旅館房?jī)r(jià)也是

48、 30美元一天。 該 30周年慶典同時(shí)還包括對(duì)登機(jī)區(qū)的裝飾、 獎(jiǎng)品發(fā)放，以及員工 們?cè)诘菣C(jī)區(qū)的游戲節(jié)目以便乘客們能分享“西南精神”。在 2002 年，西南公司 隨其他航空公司一起進(jìn)行了一系列的特殊票價(jià)促銷活動(dòng)，以刺激機(jī)票的銷售增 加空座上座率。2002 年，西南航空開始改變其飛機(jī)的外觀，將原本單調(diào)的金色 / 橘黃色 / 紅 色的外殼更新為更新更亮麗的藍(lán)色 / 紅色/ 金色/ 橘色（見表 10）其他戰(zhàn)略要素西南公司的戰(zhàn)略包括其他幾個(gè)組成成分：在美國幾大航空公司中其票務(wù)結(jié)構(gòu)一直是最簡(jiǎn)單易懂的。 公司網(wǎng)站上可 以找到西南所有不同的票價(jià)選擇的詳細(xì)情況， 公司對(duì)機(jī)票的限制也比其 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加寬松。不斷擴(kuò)

49、展進(jìn)新的市場(chǎng)。西南一般每年都會(huì)在航線計(jì)劃上增添一到二座城 市，在進(jìn)入新市場(chǎng)之前，總是使現(xiàn)有市場(chǎng)的日航班數(shù)目先飽和。在選擇 新進(jìn)入的城市時(shí)，西南總是尋找一些能產(chǎn)生大量商務(wù)活動(dòng)或休閑之旅的 配對(duì)城市。 管理層認(rèn)為大多數(shù)航班對(duì)那些尋找便利性的商務(wù)乘客具有很 大的吸引力， 如果他們意想不到地來晚了的話， 總是還能搭上末班飛機(jī)。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手減少服務(wù)的地方增加航班。 一旦競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在一些西南也有服 務(wù)的城市減少航班，西南總是會(huì)增添更多的航班，公司認(rèn)為低票價(jià)總是 能吸引更多的乘客。當(dāng)中途航空公司于 1990年 11月停止運(yùn)營后，西南 公司一夜之間迅速進(jìn)入并很快組織了到芝加哥中途機(jī)場(chǎng)的航班。 當(dāng)美國 航空公司關(guān)閉

50、了其在納什維爾和圣何塞的運(yùn)輸中心之時(shí)， 西南公司立即 增加了進(jìn)出這兩個(gè)地方的航班次數(shù)。在 2002 年前半年，隨著空中運(yùn)輸 量有逐漸增加的跡象， 西南公司在 2001年9月 11日恐怖主義襲擊之后， 在其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手減少服務(wù)的航線上最先行動(dòng)增加了航班次數(shù)。吸引人的“飛行?？汀庇?jì)劃。 西南對(duì)那些購買并飛行了八個(gè)來回的乘客 進(jìn)行嘉獎(jiǎng)，他們能免費(fèi)得到一張雙程機(jī)票，在一年之內(nèi)能乘坐西南的航 班到他們想要到的任何地方，只要西南在該地有服務(wù)。在特定航班上對(duì) 這種免費(fèi)乘客的數(shù)目并沒有限制，假期也很少有時(shí)間上的中斷。西南公司被認(rèn)為在行業(yè)內(nèi)具有最優(yōu)惠的?？陀?jì)劃，并在其?？椭蝎@得了最佳履行承諾、最佳促銷和最好的客戶服

51、務(wù)的美譽(yù)。表9西南航空公司四個(gè)廣告樣本W(wǎng)EKIMLi+y *nr z 護(hù) w=s mW r;(nu |5*眄 SE *-朋 EE I廠 u界HTW砒WIT- #pSOUTHWEST ARLtESCan You NameThe AiruneWith Low FaresOn Evert SeatOf Every Flight,EverywhereIt Fues?SOUTHWEST*THE LOW 陽JE Alf 疔占SOUTHWEST AIRLINES jusctaneSTHn IKKH+1Y5WA FfllMlrCVWtDUKETO BchThhrNew iwm HAVETO RAISE OUR

52、S.MonMifl vmmcoxr.Kijxr. !詢0 屮沁舸itwem JMwrsw?iyiwjnR5Td&e5ftjjlLwerattint3 HweTafea Lhigrar 水、n；a hf d rrtvy 檔eb;AnsfcaKnrECBrcwflgjrcwdUJuV Ewe dcrfr 血Y 0 iptrary utrw* pwE 力睜 VE mns cur iati Git 513; Jxx for g dyor cditbtc 鼻 wa產(chǎn) Jw? ban wily表 10 西南航空的新形象在航線系統(tǒng)中增加長(zhǎng)途直達(dá)航班。盡管85%以上西南航班的空中飛行時(shí)間都不到 90 分鐘，公

53、司明智地在一些低票價(jià)能刺激足夠的乘客量以提 高上座率和產(chǎn)生利潤的目的地較遠(yuǎn)的機(jī)場(chǎng)增加直達(dá)航班。公司在 2002年增加的航班飛行的里程數(shù)超出了 750 英里強(qiáng)調(diào)安全、高質(zhì)量的維修和可靠的飛行操作。在西南公司運(yùn)營的 31 年 間，公司從未發(fā)生過空難事故。在商用航空領(lǐng)域，西南公司的維修計(jì)劃 最為廣泛也最為徹底。公司的航班派遣系統(tǒng)有助于減少由于空氣和操作 上的原因帶來的延誤。按照西南管理層的想法，公司的低成本、沒有不必要的航班以及可靠 而友好的服務(wù)向客戶傳達(dá)了“錢更少價(jià)值更高”的理念而不是“錢更少價(jià) 值也更少”。 Kelleher 說，“每個(gè)人都會(huì)對(duì)良好的服務(wù)評(píng)估以合理的價(jià) 格?！蔽髂系娜肆Y源管理實(shí)

54、務(wù)和文化理念在很多公司都對(duì)乘客至上進(jìn)行冗長(zhǎng)而枯燥的陳述之時(shí)，西南的實(shí)施原則是“員工至上、乘客其次”。對(duì)員工的重視反映了管理層的這一信念： 優(yōu)良服務(wù)的傳送要求員工不僅要對(duì)工作有激情，還要清楚公司真正關(guān)心的 是他們的福利并致力于向他們提供工作安全性。西南的論題相當(dāng)簡(jiǎn)單：讓 每一個(gè)員工都感到快樂那么他們就會(huì)讓乘客感到快樂。西南管理層對(duì)員工重要性及其作用的認(rèn)識(shí)反映在下面一段摘自公司2000 年年度匯報(bào)上的一段話：我們的員工熱情、細(xì)心而富有同情心，愿意盡可能向他們的美國同胞 提供自由飛翔之旅。他們?cè)诜?wù)別人的同時(shí)也得到自我滿足。他們已經(jīng)建 立起了一種獨(dú)一無二且強(qiáng)有力的文化理念，證實(shí)了實(shí)現(xiàn)我們讓其他人都能

55、 承擔(dān)得了空中旅行，同時(shí)還確保有足夠的盈利率、工作安全性，以及我們 自己有足夠的利潤分成這些目的的唯一途徑是保持低成本和高質(zhì)量的客戶 服務(wù)。在西南公司，員工是我們最大的資產(chǎn)，這就是我們花很多時(shí)間和精力 來雇傭擁有良好態(tài)度的優(yōu)秀人員的原因所在。因?yàn)槲覀冊(cè)诼殬I(yè)發(fā)展機(jī)遇和 安全性方面的聲望很高，很多人都想來西南工作一旦被雇傭，我們會(huì)提 供良好的工作環(huán)境讓員工享有創(chuàng)造、娛樂和發(fā)揮與眾不同之處的自由。盡 管我們提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬安排，員工的自我歸屬感、團(tuán)組工作成就感和 對(duì)工作的滿意度才能使西南的文化理念和精神永葆新鮮，才能使我們繼續(xù) 獲利。公司在 1989 年將人事部門的名稱改為人力資源部門招募、篩選和

56、雇傭 西南雇傭員工首選態(tài)度，在技能方面進(jìn)行培訓(xùn)。 Kelleher 解釋說：我們能培訓(xùn)員工做一些技術(shù)方面的活。但我們不可能改變一個(gè)人的態(tài) 度。因此我們寧愿選擇一些態(tài)度良好而缺乏技巧的人而不是技巧很高而 態(tài)度不好的人。管理層認(rèn)為優(yōu)異的服務(wù)來自一些真正相信乘客很重要、應(yīng)該親切而熱 情地對(duì)待他們的員工， 而不是要將員工培訓(xùn)成在行動(dòng)方面注重乘客重要性。 西南的信念是優(yōu)異、熱情的服務(wù)和歡樂的精神是發(fā)自那些愛歡樂的員工的 心底深處，這些員工熱愛自己的工作和他們?yōu)橹ぷ鞯墓?，他們總是?自信，能夠做自己認(rèn)為是合適的事情（而不是在嚴(yán)格的規(guī)章和程序領(lǐng)導(dǎo)下 做事情）。西南公司通過報(bào)紙廣告、職業(yè)市場(chǎng)和因特網(wǎng)招聘員

57、工；由于西南航空 被財(cái)富評(píng)為美國最佳公司之一，同時(shí)也因?yàn)樗麄冊(cè)诔俗髂瞎镜暮?班時(shí)對(duì)其經(jīng)歷印象深刻，因而很多人前來應(yīng)征；招聘廣告的設(shè)計(jì)主要是為 了引起那些擁有西南“個(gè)性特征”的人的注意。例如，有一幅廣告展現(xiàn)了 Herb Kelleher 扮演貓王 Elvis Presley 的形象，并附有如下文字：在 Elvis 曾經(jīng)到過的地方工作。有何資格限制？只需對(duì)人友好即可。可能這多少有點(diǎn)離題。但多停留一會(huì)兒。畢竟，在航空業(yè)中我們的員工跳 槽率最低。如果你覺得聽起來悅耳，只需要電話撥打我們的工作熱線或寄 出你的簡(jiǎn)歷。注意 Elvis 。所有的工作申請(qǐng)都要經(jīng)過人力資源部門篩選候選人 在雇用那些涉及與乘客

58、打交道的人員時(shí)， 公司尋找那些性格外向、富有良好的幽默感，善于與人打交道的候選人。要識(shí)別候選人是 否能讀懂乘客的情緒并以真正細(xì)心、帶感情的方式做出應(yīng)對(duì)。西南公司想 要員工表現(xiàn)出他們真誠歡迎乘客、總是與乘客心連心并做好自己的工作的 這種服務(wù)態(tài)度，反對(duì)那些被強(qiáng)迫或被告知該如何做的那種服務(wù)態(tài)度。根據(jù) Kelleher 的說法，“我們對(duì)那些外向、關(guān)心別人，而且總是樂于幫助別人 的人感興趣。我們不喜歡那些小肚雞腸的人?！蔽髂瞎鞠矚g那些除了具 備“在工作時(shí)都吹著口哨”的態(tài)度、具有主動(dòng)性、能與同事和睦共處而且 還有合作精神的候選人。西南公司并不采用性格測(cè)試來挑選候選人， 他們也不詢問候選人在某種假定情形下

59、他們 會(huì)做什么或應(yīng)該如何做這樣的問題。 西南公司的雇傭小組成員寧愿分析各種工作類別以便確 定工作人選必備的合適的行為方式、 知識(shí)和激情， 并試圖發(fā)現(xiàn)候選人是否具備這一特征 這一程序被稱為目標(biāo)挑選。 所有工作類別都需具備的特征是團(tuán)隊(duì)工作精神； 飛行員和乘務(wù)員 需要具備的特征是判斷力。 在探究候選人是否具備團(tuán)隊(duì)合作精神時(shí)， 面試官總是要求候選人 在先前的工作中他們是否幫助過共事者或解釋他們?nèi)绾翁幚砼c共事者的沖突。 另一個(gè)經(jīng)常被 提及的問題是“你最尷尬的時(shí)刻是什么？”西南公司認(rèn)為讓候選人談?wù)撍麄冞^去的行為能 提供有關(guān)他們將來行為的線索。為了測(cè)試候選人的慷慨性，西南的面試小組總是會(huì)給一組潛在的員工 足

60、夠的時(shí)間來準(zhǔn)備五分鐘的有關(guān)他們自己的陳述；在陳述過程中，這總是 發(fā)生在非正式的談?wù)摫尘跋?，面試官?huì)觀察聽眾他們是否注重推敲自己的 陳述或哪些人是在認(rèn)真聽取、 享受這段故事經(jīng)歷并為推薦者的努力而鼓掌。 那些注意傾聽并給予鼓勵(lì)的人被認(rèn)為比那些關(guān)注自己的人更適合團(tuán)隊(duì)合 作。所有申請(qǐng)乘務(wù)員職務(wù)的人都要在由乘客、經(jīng)驗(yàn)豐富的乘務(wù)員和人力資源部的成員組成的面試小組前經(jīng)歷這樣的自薦過程。通過了面試的乘務(wù)員候選人還要經(jīng)歷一輪由招聘人員、人力資源部的高層和一名西南乘務(wù)員所 進(jìn)行的三對(duì)一的面試。在這次面試中，三人小組會(huì)對(duì)是否推薦或刪除該候 選人達(dá)成一致意見。2002 年，公司收到了 243，657 份簡(jiǎn)歷，但只雇用