運營管理案例知識點

1、第一章:進(jìn)展世界級的運營本章要求掌握:企業(yè)運營治理的概念及內(nèi)涵,了解運營治理中的重要因素，如何進(jìn)展世界級的運營。一、運營治理及內(nèi)涵：A、運營是指運作與經(jīng)營，由于行業(yè)的不同，運營的形式是多種多樣的，對企業(yè)而言，運營包括企業(yè)運作過程中的方方面面，包括供應(yīng)鏈、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)、銷售與營銷、安全與健康以及環(huán)保等。B、運營是通覽企業(yè)運作的每一過程，對企業(yè)的實際情況進(jìn)行分解、深入分析，最終使企業(yè)(及其最終產(chǎn)品)得到改善。最終目的是使客戶中意。、中國中小企業(yè)運營現(xiàn)狀:（1)中小企業(yè)經(jīng)濟(jì)總量占全國經(jīng)濟(jì)總量的60%,數(shù)量占全國企業(yè)總數(shù)的確99%，就業(yè)人數(shù)占全國總就業(yè)人數(shù)0。（）社會資源分配不足;缺乏政府引導(dǎo)，市場

2、混亂無序；外向型、高人力、高消耗、低水平、收益,風(fēng)險性較大；沒有核心竟?fàn)幜?市場竟?fàn)幜Σ粡?綜合治理水平低，進(jìn)展后勁不足；社會誠信差;跨行業(yè)盲目投資。1、運營治理概念:是對企業(yè)經(jīng)營過程的打算、組織、實施和操縱，是與產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)制造緊密相關(guān)的各項治理工作的總稱。從另一個角度來講,運營治理也能夠指為對生產(chǎn)和提供公司要緊的產(chǎn)品和服務(wù)的系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計、運行、評價和改進(jìn)。2、運營治理內(nèi)涵:運營治理涵蓋企業(yè)運作過程中的方方面面，包括HYPERLINK N:整理后htp:bike.bu.miw323.htm t供應(yīng)鏈、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)、銷售與營銷、安全與健康以及環(huán)保等。A、西方學(xué)者把與工廠聯(lián)系在一起的HYPE

3、RLINK N:整理后http：bai.bavie563877.ht t _lnk 有形產(chǎn)品的生產(chǎn)和無形的服務(wù)分開，現(xiàn)在的趨勢是將兩者均稱為 “運營”。B、運營經(jīng)理運用：用績效評估方法發(fā)覺問題,并找出解決這些問題的最佳方法。、不同行業(yè)運營治理形式不同，差不多上運營是通覽企業(yè)運作的每一過程,對企業(yè)的實際情況進(jìn)行分解、深入分析,最終使企業(yè)（及其最終產(chǎn)品)得到改善。最終目的是使客戶中意。D、企業(yè)運營內(nèi)涵圖示：（經(jīng)理職責(zé))新產(chǎn)品研發(fā)制造和生產(chǎn)供應(yīng)鏈質(zhì)量治理銷售和營銷資金人力資源設(shè)備治理環(huán)境法規(guī)職員安全和健康1）新產(chǎn)品研發(fā)運營經(jīng)理全面參與和生產(chǎn)新產(chǎn)品相關(guān)的部署、成本、必要技術(shù)、設(shè)備以及職員培訓(xùn)方面的決策

4、。2）制造和生產(chǎn)通常情況下運營經(jīng)理對此過程的HYPERLINK N:整理后tp：baike.bview46663.hm t blak 阻礙力最強(取決于企業(yè)類型）。制造和HYPERLINK N:整理后tt:baik.aducvie105.htm t blak生產(chǎn)過程需要經(jīng)常性的審視評估。3)供應(yīng)鏈采購價格和標(biāo)準(zhǔn)以及原材料、HYPERLINK N:整理后ttp:baike.bidu.omvi22401.tm庫存和其他產(chǎn)品部件的儲存也屬運營經(jīng)理職責(zé)所轄范圍。從運營的觀點來看，必須經(jīng)常性地對上述過程進(jìn)行審視評估并不斷改善。4）質(zhì)量治理高層次的質(zhì)量要求不僅是針對產(chǎn)品,同樣適用于生產(chǎn)場所的環(huán)境。(也確實

5、是講,在良好的氛圍中工作可使職員生產(chǎn)出質(zhì)量上乘的產(chǎn)品。)運營在企業(yè)各方面關(guān)于質(zhì)量問題的分析和改善中起著重要的作用。 5）銷售和營銷市場調(diào)研和客戶反饋對制定成功的HYPERLINK N:整理后ttp:viw1361.tm t _bank營銷打算以及研發(fā)新產(chǎn)品都特不關(guān)鍵。結(jié)合營銷過程，有效運營有助于公司更好地滿足客戶需求。 6)資金 YPRLN http:/baike.ba/viw/57928htm t _la 預(yù)算信息對公司各部門都專門重要。運營經(jīng)理可能需要估算運營中各時期的成本,目的在于制定合理的預(yù)算并精確預(yù)測損益信息。資產(chǎn)設(shè)備的淘汰更新和維修也需考慮在內(nèi)。 7）人力資源確定各部門最適宜的人數(shù)

6、配置以及人員和崗位結(jié)構(gòu)的整體組織也是運營經(jīng)理的職責(zé)之一。 8)設(shè)備治理HYPERLINK N:整理后htt：bake.badu.cviw381949.htmt環(huán)境法規(guī)、廢物處理（或者生產(chǎn)過程中的廢料清除）、安放位置、職員安全和健康，這些差不多上運營經(jīng)理可能需要考慮的問題。3、運營目標(biāo):以客戶為中心,使客戶中意同時努力加深客戶對公司的忠誠度。通過對企業(yè)的運營進(jìn)行深入分析和有效治理，利用合理的成本生產(chǎn)出滿足適當(dāng)需求的合格產(chǎn)品。二、消費者價值1、消費者價值：指消費者從某一特定產(chǎn)品或者品牌中獲得的一系列利益。消費者消費的過程確實是查找消費價值的過程。2、消費價值: 指消費者關(guān)于商品所帶來效用的需求程度

7、,是消費者面臨某一商品時選擇購買或不購買、選擇此產(chǎn)品而不是選擇另一個產(chǎn)品和選擇此品牌而不是另個品牌的要緊緣故。功能價值消費者選擇情感價值認(rèn)知社會條件A、通過改善業(yè)務(wù)過程,不管涉及治理、營銷、研發(fā)或是其他任何方面,企業(yè)能夠生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品、獲得更高的利潤同時在更大HYPERLINK N:整理后htp:bk.viw450tm程度地滿足客戶需求進(jìn)而擁有更忠實的HYPERLINK N:整理后hp：bake.baiew1480990htm客戶群體。、不管經(jīng)營什么類型的公司，規(guī)模有多大，在流程和運營方面總有能夠改進(jìn)的地點。用心審視自己的運營狀況也可能從中獲益良多。、現(xiàn)代運營治理的范圍已從傳統(tǒng)的制造業(yè)企業(yè)擴

8、大到非制造業(yè)。其研究內(nèi)容也已不局限于生產(chǎn)過程的打算、組織與操縱，而是擴大到包括運營戰(zhàn)略的制定、運營系統(tǒng)設(shè)計以及運營系統(tǒng)運行等多個層次的內(nèi)容。把運營戰(zhàn)略、新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、采購供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品配送直至售后服務(wù)看作一個完整的“價值鏈”，對其進(jìn)行集成治理。企業(yè)商業(yè)模式與運營模式的關(guān)系:商業(yè)模式是一個特不寬泛的概念,其包括運營模式、盈利模式、廣告收益模式等,商業(yè)模式是一種簡化的商業(yè)邏輯。而運營模式是商業(yè)模式的組成部分，運營模式是一種經(jīng)營具體方法。案例一:制定可衡量的目標(biāo)某大型信息公司市場部經(jīng)理最近聽了目標(biāo)治理的學(xué)術(shù)報告，頗受啟發(fā)。因此在部門的每周例會上，他向與會干部重述了那個方法的理論和實施過

9、程,舉出它的好處,要求其下屬考慮加以采納。然而,情況并不象他想象的那樣容易,會上提出若干問題。財務(wù)主管問:“公司總經(jīng)理對我們部門下年度的目標(biāo)有何指示？有何安排？”經(jīng)理回簽: “沒有。我一直在等總經(jīng)理辦公室將目標(biāo)下達(dá)，但是他們仿佛不愿如此做?！?產(chǎn)品主管問：“那么，部門將干些啥呢？”他內(nèi)心想既然總經(jīng)理無指標(biāo),部門只好照慣例等待著。部門經(jīng)理卻講:“我打算先提出自定的目標(biāo)，再報請公司審核和平衡,這并無多少奇妙之處。我期望的年銷售額300萬元，年末完成一項新產(chǎn)品的開發(fā)工作,這是全年的目標(biāo)，到上半年快結(jié)束時,再依照情況變化考慮是否需要調(diào)整?！迸c會干部對其上司已全面考慮了這些可衡量的目標(biāo)并能如此清晰而自信

10、地加以講明,感到有些吃驚。同時,他們也為其上司達(dá)成目標(biāo)的真誠愿望所感動。經(jīng)理接著講：“我提出的目標(biāo)自然是初步的。你們要在兩周之內(nèi)將這些目標(biāo)轉(zhuǎn)化成你們各自負(fù)責(zé)的單位的可衡量目標(biāo)，要充分挖掘潛力，爭取最好的效益。各單位的目標(biāo)有差不、有矛盾，是正?，F(xiàn)象,能夠協(xié)調(diào)。然而你們要對各自的目標(biāo)做出講明,我希望你們定的目標(biāo)匯總之后能夠?qū)崿F(xiàn)部門的目標(biāo),然后我們再上報。”考慮題:1、在未得到公司總經(jīng)理指示的情況下，部門能否自定可衡量目標(biāo)?這是否會阻礙公司總體目標(biāo)的制定?2、你認(rèn)為這位部門經(jīng)理對目標(biāo)治理的理解是否正確?制定目標(biāo)的方式是否恰當(dāng)?、關(guān)于不可衡量即難以定量化的目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)如何制定？案例二:創(chuàng)達(dá)信息服務(wù)公司的

11、決策創(chuàng)達(dá)信息服務(wù)公司是一家依托某高校信息治理系、隸屬該校校辦產(chǎn)業(yè)治理委員會的全民所有制服務(wù)企業(yè)。在一九九二年創(chuàng)辦時,創(chuàng)達(dá)信息服務(wù)公司的注冊資金為十一萬元，其規(guī)定的主營范圍是人員培訓(xùn)和商務(wù)中介，兼營市場調(diào)查、健康與心理測量咨詢、新技術(shù)新產(chǎn)品的信息開發(fā)、銷售自研自制產(chǎn)品、計算機軟硬件、電子產(chǎn)品、一般機械、建筑材料、針紡產(chǎn)品、美工裝飾，為師生職員提供日常學(xué)習(xí)、生活用品服務(wù)等項目。該公司在幾年的經(jīng)營過程中困難重重，除了要緊開展一些人員培訓(xùn)外,其他經(jīng)營活動都只是小規(guī)模進(jìn)行，有的經(jīng)營項目甚至從未問津。因此，該公司的經(jīng)濟(jì)效益一直欠佳。今年，該公司打算對經(jīng)營活動作大的調(diào)整和進(jìn)展。公司總經(jīng)理提出：要利用高等學(xué)校

12、人才和技術(shù)優(yōu)勢以及信息資源優(yōu)勢,在較短時刻內(nèi)把市場調(diào)查和信息開發(fā)搞起來。在市場調(diào)查方面，他認(rèn)為:當(dāng)?shù)厣虡I(yè)競爭形勢嚴(yán)峻，已有多家大型百貨企業(yè)開門不久便關(guān)門大吉,其要緊緣故在于對市場缺乏全面深入的調(diào)查研究,因而市場調(diào)查業(yè)進(jìn)展專門有必要。同時，在信息開發(fā)方面,他又認(rèn)為：當(dāng)前,社會對信息開發(fā)關(guān)注不夠，本地的兩大熱點信息如各種成人教育培訓(xùn)信息和下崗工人再就業(yè)信息都較少有人涉足,即使涉足也專門不系統(tǒng)和全面，因而也大有潛力可挖。因此，他決定在商業(yè)市場調(diào)查方面、成人教育培訓(xùn)信息和下崗工人再就業(yè)信息方面給予相應(yīng)的投入。為此，創(chuàng)達(dá)信息服務(wù)公司的總經(jīng)理要求他的部門經(jīng)理首先制訂一個公司的進(jìn)展規(guī)劃,為實現(xiàn)公司決策服務(wù)。

13、考慮題：1、假設(shè)創(chuàng)達(dá)信息服務(wù)公司總經(jīng)理對市場的分析差不多正確,假如你是創(chuàng)達(dá)信息服務(wù)公司負(fù)責(zé)打算治理的部門經(jīng)理，在同意為公司制訂進(jìn)展規(guī)劃任務(wù)后，你打算要緊考慮哪些方面的問題？你的創(chuàng)達(dá)信息服務(wù)公司進(jìn)展規(guī)劃要緊包含有哪些內(nèi)容?2、你認(rèn)為要實現(xiàn)公司的這兩項決策，打算治理部門具有什么作用?要發(fā)揮好作用應(yīng)該注意什么問題?三、建立世界級運營治理1、建立運營治理模板結(jié)構(gòu):模板化是標(biāo)準(zhǔn)化的一種具體形式。把治理內(nèi)容設(shè)計成條條框框，要求每個人做事的方式按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)去做，便于溝通和治理,減少差異，提高效率；能夠?qū)ｉT容易的識不問題,并加以改進(jìn)。模板結(jié)構(gòu)圖表圖示：營運戰(zhàn)略質(zhì)量供應(yīng)鏈治理流程設(shè)計打算與操縱項目治理戰(zhàn)略系統(tǒng)流程

14、運營治理模板結(jié)構(gòu)圖2、板塊治理的內(nèi)容：1）流程設(shè)計：流程是持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法,是一個操作性的定位描述。指流程分析、定義重新定義、資源分配、時刻安排、質(zhì)量效率測評、流程優(yōu)化等。流程設(shè)計包含流程梳理、流程分析、流程優(yōu)化、流程改善、流程再造等。流程設(shè)計一般包含下面的步驟:1、確定流程名稱;2、確定流程授權(quán)崗位;3、確定流程要緊崗位；4、確定流程參與崗位;5、確定流程目標(biāo)；6、確定流程活動的先后程序；7、確定流程活動的互相承接關(guān)系;8、盡量安排平行活動；9、盡量減少審批環(huán)節(jié);1、確定流程活動的具體完成時刻；1、確定達(dá)成目的；、將流程各環(huán)節(jié)連線。職能治理的存在的問題：一是分工過細(xì)（

15、最后形成金字塔);二是無人負(fù)責(zé)整個經(jīng)營過程，缺乏顧客服務(wù)意識(追求上級中意、本位主義）;三是組織機構(gòu)臃腫，助長官僚作風(fēng)；四是職員技能單一,適應(yīng)性差；五是資源閑置和重復(fù)勞動，癥結(jié)是內(nèi)部信息縱向和橫向溝通不夠。)打算與操縱：操縱打算是一份用以描述生產(chǎn)作業(yè)工藝流程并定義確保制造出高質(zhì)量產(chǎn)品的操縱方法的文件3）項目治理:項目治理是一個治理學(xué)分支的HYPERLINK N:整理后htp:baie.iew14599.hm學(xué)科簡稱(M)。是指項目的HYPERLINK N:整理后htp:baie.view2954htm t治理者,在有限的HYPERLINK N:整理后http：bie.aidu.cmview84

16、39.htm t _nk資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論,對項目涉及的全部工作進(jìn)行有效地治理。即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進(jìn)行打算、組織、指揮、協(xié)調(diào)、操縱和評價，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)。 HYPERNK http:/bak./vie6595.htm t _bnk項目治理是美國最早的HYPERLINK N:整理后htt:bie.aidu.omvew25659ht曼哈頓打算開始的名稱.。后由華羅庚HLIKhttp:/v/357htt _bl 教授50年代引進(jìn)中國（當(dāng)時叫統(tǒng)籌法和優(yōu)選法）?，F(xiàn)在的HYPERLINK N:整理后tp：baike.vie4141.hm t _bnk臺灣省叫項目

17、專案,HYPERLINK N:整理后hp:baikiew2513tm t lank項目HYPERLINK N:整理后htp:iw18841.hm t _blnk治理是“HYPERLINK N:整理后tp:bai.be66737.治理科學(xué)與工程”學(xué)科的一個分支,是介于自然科學(xué)和社會科學(xué)之間的一門邊緣學(xué)科。4)質(zhì)量治理：質(zhì)量治理是指在質(zhì)量方面指揮和操縱組織的協(xié)調(diào)的活動。質(zhì)量治理，通常包括制定質(zhì)量方針和HYPERLINK N:整理后http：bik.baiiew4248.hm質(zhì)量目標(biāo)以及HYPERLINK N:整理后htp:iebaidu.ovw5258.tm t _bn質(zhì)量策劃、HYPERLINK

18、 N:整理后htp：baebaidu.cmview90226.htm t _blan質(zhì)量操縱、PERLINK http:/ _bank 質(zhì)量保證和HYPERLINK N:整理后htt:ba.bau.cmview54326.htm質(zhì)量改進(jìn)。A、嚴(yán)格的質(zhì)量治理系統(tǒng)；B、完善的供應(yīng)鏈治理系統(tǒng)。)供應(yīng)鏈治理（簡稱CM):確實是指在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下，為了使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達(dá)到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進(jìn)行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運、分銷及銷售的治理方法。供應(yīng)鏈治理包括打算、采購、制造、配送、退貨五大差不多內(nèi)容。供應(yīng)鏈治理方法：快速反應(yīng)(QR）有效客戶反應(yīng)(E

19、R)運營戰(zhàn)略:是指在HYPERLINK N:整理后p:bike.bad.miew11373.hm t _lank企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下,通過運營治理活動來完成企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。A、運營戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。運營戰(zhàn)略是對運營治理過程和HYPERLINK N:整理后t：aikbiview22076.tm t _lak 運營治理系統(tǒng)的差不多問題所做出的全然性謀劃。、運營戰(zhàn)略的研究對象是生產(chǎn)運營過程和生產(chǎn)運營系統(tǒng)的差不多問題,所謂差不多問題是指包括產(chǎn)品選擇、工廠選址、 HYPERK http:/bie.b/view/43189.ht_blak 設(shè)施布置、生產(chǎn)運營的組織形式、競爭優(yōu)勢要素等。C、運

20、營戰(zhàn)略分為兩大類：一類是結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略包括設(shè)施選址、HYPERLINK N:整理后tp:baie.baidumview1259863.ht運營能力、HYPERLINK N:整理后htt:baike.bau.covw44465.htm t _lank縱向集成和流程選擇等長期的HYPERLINK N:整理后ttp：ake.ve4731.hm t _blank戰(zhàn)略決策問題；一類是基礎(chǔ)性戰(zhàn)略包括勞動力的數(shù)量和技能水平、HYPERLINK N:整理后tt:baie.adu.mvew124.htm t _blank產(chǎn)品的質(zhì)量問題、HYPERLINK N:整理后tp：viw0215.htm t生產(chǎn)打算和操縱以及

21、企業(yè)的HYPERLINK N:整理后http：ak.bidu.omvie5435ht t _nk組織結(jié)構(gòu)等時刻跨度相對較短的決策問題。本教材圍繞著運營治理的模板結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析:第二章：研究流程設(shè)計;第三章:打算與操縱;第四章：項目治理；第五章：質(zhì)量；第六章；供應(yīng)鏈治理；第七章;運營戰(zhàn)略。四、建立世界級運營1、世界級運營的特點：世界級運營代表企業(yè)在其行業(yè)中的主導(dǎo)地位,運營能力超前于竟?fàn)帉κ?并在較長時刻內(nèi)通過杠桿效應(yīng)傳遞更多的價值，重視形成竟?fàn)幜Φ年P(guān)鍵因素，從而造就新的竟?fàn)幜Α?、流程化治理模式的特點及與傳統(tǒng)治理模式的區(qū)不：（1）傳統(tǒng)治理模式的特點:）突出物本觀念；即偏重于對設(shè)備、廠房、物料等的治

22、理。）是突出個體觀念;即治理的對象總是針對某一孤立的對象，面對治理問題的處理大多是就事論事，通盤考慮不多；3）是突出簡單決策觀念,即決策是直觀的、經(jīng)驗的、線性思維的決策;4）是突出戰(zhàn)術(shù)治理觀念，即治理問題的揭示、分析、治理措施的制定,治理方法的調(diào)整大差不多上針對企業(yè)內(nèi)部的，或某一工作環(huán)節(jié)的、或眼前的狀態(tài)變化而進(jìn)行的。（2）流程化治理模式的特點:1）突出人本觀念,即一切以人動身，以人為全然,注重對人的積極性，制造性激勵的治理思想;2)突出系統(tǒng)觀念，注意個體與整體的配合協(xié)調(diào),強調(diào)一切從整體動身,旨在優(yōu)化整體功能的治理思想；3）突出擇優(yōu)決策觀念，即決策必須是多角度、多因素分析之后的多方案比較,然后擇

23、優(yōu)；4)突出戰(zhàn)略觀念,即對企業(yè)長遠(yuǎn)進(jìn)展而進(jìn)行的,它強調(diào)治理行為要高瞻遠(yuǎn)矚,治理者要具有超前思維;5)突出權(quán)變觀念,即治理行為必須是隨機應(yīng)變，因人因事因時因地而宜。因此，實施流程治理對企業(yè)治理的作用是多方面的:對企業(yè)負(fù)責(zé)人而言:不用擔(dān)心有令不行、執(zhí)行不力；對中層干部而言：不用事事請示、不再受夾板氣;對基層職員而言：掌握了正確做事的方法,不用再背黑鍋。(）流程化治理與職能治理的區(qū)不:1）人與物治理的側(cè)重點的區(qū)不；即傳統(tǒng)企業(yè)治理重在管物，重在對物的分配、調(diào)度、安置、收入、支出;而現(xiàn)代企業(yè)治理重在管人，重在調(diào)動職員的內(nèi)在積極性。 2)制度治理與人本治理的區(qū)不；傳統(tǒng)企業(yè)治理重視制度的建立和完善，其宗旨是

24、用周密的制度約束,確保實現(xiàn)企業(yè)的治理目標(biāo)，而現(xiàn)代企業(yè)治理注重人的素養(yǎng)、人的協(xié)調(diào)、人的激勵和人的自控。它旨在通過較高的領(lǐng)導(dǎo)層素養(yǎng)和職員素養(yǎng),以及合理的人力資源配搭,使企業(yè)形成良好的組織氛圍,和自律自激機制，最終實現(xiàn)企業(yè)的治理目標(biāo)。每一次同意媒體采訪,老總們大都會講，它的企業(yè)最重要的是人才,是職員。這是一句絕對討好、“永久正確”的話。 )單維治理與多維治理的區(qū)不;傳統(tǒng)企業(yè)治理行為總是針對某一治理因素實施,不管是在對問題的揭示、問題的分析、或處理措施的制定差不多上是直觀的線性考慮。思想治理問題的交錯聯(lián)系,復(fù)雜關(guān)系。 4)數(shù)量優(yōu)先與技術(shù)優(yōu)先的區(qū)不；傳統(tǒng)企業(yè)治理偏重企業(yè)生產(chǎn)能力的擴張和產(chǎn)品實物量的增大。

25、現(xiàn)代企業(yè)直接利潤的大小決定于企業(yè)產(chǎn)品是否占有較大的市場份額,決定于產(chǎn)品從質(zhì)量到包裝，從內(nèi)容到形式,從基礎(chǔ)使用價值到延伸消費功能是否能為消費者所青睞，以及能否適應(yīng)市場的變化,這一切實質(zhì)上都取決于產(chǎn)品中的技術(shù)含量。有先進(jìn)的技術(shù)才有先進(jìn)的質(zhì)量,先進(jìn)的功能，甚至也才有先進(jìn)的生產(chǎn)規(guī)模,因此技術(shù)優(yōu)先就成為現(xiàn)代企業(yè)治理的重要特征。品牌與商譽：一般來講，我們認(rèn)為品牌是一個企業(yè)的最要緊標(biāo)志,也是在市場中持久生存的關(guān)鍵五、中國企業(yè)治理模式轉(zhuǎn)變的意義1、企業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)中國企業(yè)在加入TO后，特不是面對互聯(lián)網(wǎng)世界，差不多不像過去有本土企業(yè)及國際企業(yè)的區(qū)隔，以網(wǎng)絡(luò)為交易媒介的公司終將面臨全球所有企業(yè)的強力競爭。企

26、業(yè)的生存將面臨以后最嚴(yán)苛的挑戰(zhàn)。以后，大多數(shù)的企業(yè)在如此環(huán)境下,在專門多方面均面臨前所未有的挑戰(zhàn)，例如:)新興起的網(wǎng)際互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)；2）快速變動的生意伙伴關(guān)系；3)公司企業(yè)的策略合并或并購；4）快速的產(chǎn)品周期和淘汱更新；5）產(chǎn)品與服務(wù)的區(qū)不日趨模糊；6）競爭對手的存在不確定性。2、企業(yè)電子化的要求全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境在互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的帶動下,正飛速地進(jìn)行體系整合,其范圍不但擴及制造業(yè)和服務(wù)業(yè),更集合了流通業(yè)、金融業(yè)、信息服務(wù)業(yè)等。買方與賣方、同一行業(yè)間、不同產(chǎn)業(yè)間也正進(jìn)行著商流、信息流、物流與資金流的整合。企業(yè)間將形成一個大型的延伸企業(yè)或商業(yè)社群,在其所形成的增值網(wǎng)絡(luò)下為市場提供更快速、更多元化的產(chǎn)品及服務(wù)。、

27、巨大的經(jīng)濟(jì)效益 企業(yè)治理模式的改變，特不是與全面信息系統(tǒng)化相結(jié)合所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟(jì)效益是極其巨大的,美國惠普公司（HP)人事治理部的改革是這方面的成功案例?；萜展镜娜耸轮卫聿吭瓉碛煞稚⒃?0多個分公司和120個銷售辦事處的5多個分支機構(gòu)組成,下設(shè)的各個分支機構(gòu)沒有人事決策權(quán),用人申請必須通過總公司的裁定。低層經(jīng)理假如要招聘人員，需要自下而上，層層申請,自上而下,層層批復(fù),通過貫穿于公司的整套機構(gòu)才能完成,互不了解彼此的需要。這種效率低下的人事工作流程不僅對應(yīng)聘者而言太過繁瑣,而且關(guān)于需要用人的經(jīng)理而言也難以忍受。為此，P的人事治理改革首先著眼于職員求職過程,設(shè)立專門的招聘系統(tǒng)(EMS）,由“應(yīng)

28、聘響應(yīng)中心”統(tǒng)一接收申請人的人事材料，通過初步處理后,發(fā)往美國各地的P人事部門，人事信息就能夠通過MS得到共享,同時能夠獲得快捷的服務(wù)。以此為開端的H人事治理部改革,為P的人事工作帶來了巨大的效益。199年到1995年，減少人員1/，調(diào)整人員比例（人事工作者人數(shù)總職員數(shù)）從1/5到1/7。依照HP人事副總裁稱，僅人員一項的減少,每年就為公司節(jié)約約5000萬美元，同時大大提高了服務(wù)質(zhì)量，顯示了明快、高效的工作作風(fēng)。六、如何推進(jìn)企業(yè)治理模式向流程化改進(jìn)1、轉(zhuǎn)變觀念,改造企業(yè)文化新流程的規(guī)劃設(shè)計與實踐、甚至再創(chuàng)新,背后的關(guān)鍵因素是人，人的思維模式?jīng)Q定了關(guān)于新流程的設(shè)計品質(zhì)，導(dǎo)入的同意程度,以及后續(xù)的

29、執(zhí)行成效與再創(chuàng)新，因此企業(yè)流程再造的設(shè)計與執(zhí)行工作應(yīng)建立在一個良好的企業(yè)文化及價值觀之上,如此才能看到流程績效戲劇性改善,以及企業(yè)能持續(xù)進(jìn)行各項流程再造與改善,若不改造企業(yè)文化，則改造工作特不容易失敗,即使成功,改造的成果也會因為不受組織成員的認(rèn)同而沒有方法維持。改造企業(yè)文化有下列方法：1)高層領(lǐng)導(dǎo)人以身作則，明確地認(rèn)同新的價值觀；）創(chuàng)設(shè)新的儀式、象征、典故來取代原有的;3）建立新評估及賞罰制度;4)以正式化的、成文的條文，取代非正式化的、不成文的規(guī)范；5）以職員參與的方式,取得職員的共識;必須注意的是,企業(yè)文化不是短時刻內(nèi)形成的，因此改造企業(yè)文化必須通過長時刻才能見效，因此也是組織設(shè)計中的一

30、項重點工作。2、借助外部(如治理咨詢公司)的力量 改變治理模式,進(jìn)行企業(yè)流程再造是一項繁雜、龐大、科學(xué)的工作,其中涉及到企業(yè)自身的全體職員和龐大的業(yè)務(wù)集合,為了使其真正能夠取得成效，再造過程中必須體現(xiàn)出專業(yè)的治理科學(xué)思想，同時借助必要的治理工具和分析手段,單靠企業(yè)自身來完成是困難的甚至不可行的,企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層必須堅決不移的對此保持全面的重視和領(lǐng)導(dǎo)，大力借助專業(yè)公司的力量，方能達(dá)到事半功倍的效果。3、借助信息技術(shù)本來信息技術(shù)在企業(yè)獲得全面應(yīng)用并產(chǎn)生效益的前提是企業(yè)應(yīng)該具備規(guī)范化的流程治理模式，否則企業(yè)在進(jìn)行大型的治理信息系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)實施時就專門難推動,但我國大多數(shù)企業(yè)目前不具備規(guī)范的流程化治理

31、模式,也缺少大型治理軟件的應(yīng)用經(jīng)驗,現(xiàn)在專門多企業(yè)差不多意識到大型的信息治理系統(tǒng)對企業(yè)經(jīng)營的重要性,開始作大型治理信息系統(tǒng)的實施,但大型治理信息系統(tǒng)和RP系統(tǒng)本身在應(yīng)用時要求企業(yè)擁有規(guī)范的信息處理流程，而那個信息處理流程又幾乎與業(yè)務(wù)流程緊密相關(guān)。目前國際上先進(jìn)的大型治理信息系統(tǒng)和EP系統(tǒng)大多體現(xiàn)了現(xiàn)代的流程治理思想(流程治理本身就源于軟件工程），因此企業(yè)借助MIS或ERP系統(tǒng)實施的機會同時對企業(yè)進(jìn)行全面的流程再造,完全轉(zhuǎn)變企業(yè)的治理模式，不但實現(xiàn)了企業(yè)治理的創(chuàng)新，而且還能夠保證系統(tǒng)實施的成功，能夠達(dá)到事半功倍的效果。反之,接著在現(xiàn)有模式下單純進(jìn)行MIS或ER項目的實施，不太可能取得系統(tǒng)的成功實

32、施,這也是國內(nèi)大部分企業(yè)此類項目實施最終失敗的全然緣故。4、首先選取最關(guān)鍵的流程作為改造的突破口流程治理模式強調(diào)作對的情況比把情況作對重要,因此選取正確的流程進(jìn)行改造遠(yuǎn)比在錯誤或不相關(guān)的流程進(jìn)行正確的改革還重要。首先選取最關(guān)鍵的流程(能夠滿足顧客的關(guān)鍵需求,滿足經(jīng)營目標(biāo),滿足競爭需求)進(jìn)行改造能夠取得以點帶面，最后全面突破的效果。綜上所述,流程化化治理模式本身是一種重要的治理思想,因此轉(zhuǎn)變觀念、重建企業(yè)全新的治理模式是中國企業(yè)加入WTO后，與國外企業(yè)相抗衡的唯一、必由之路。案例分析二：某公司人力資源部經(jīng)理向治理咨詢公司求救:現(xiàn)在人力資源部接收的投訴越來越多，有對專門部門服務(wù)的（如采購、信息部門

33、)，有對新任部門主管的，有對部門之間推諉扯皮的。整個公司的治理效率變得特不低，投訴越來越多。問題到底出在哪里？應(yīng)該如何樣解決呢？這些問題不解決一方面會阻礙職員整體的工作積極性，更重要的，會阻礙公司業(yè)績指標(biāo)的最終完成情況。咨詢公司接到企業(yè)反應(yīng)的問題后，對該企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，制定了遵循“發(fā)覺問題、分析問題、解決問題”三步走的策略，關(guān)心客戶解決當(dāng)前困惑。一、問題調(diào)研咨詢顧問針對人力資源部提出的情況,首先采納資料研究、問卷調(diào)研與深入訪談相結(jié)合的方法對“治理效率低、投訴增加”這一問題進(jìn)行了深入研究。將收集原始訪談記錄初步歸類整理后，顧問發(fā)覺職員的投訴要緊集中在以下兩個方面:問題類不職員要緊評價關(guān)鍵流程“部門

34、間流程界定還需要清晰,需要磨合和細(xì)化”“X部門工作特不拖沓,他們工作耽擱了才導(dǎo)致我們的工作也沒有完成” “公司現(xiàn)有的流程太規(guī)范,有些沒有考慮到公司的實際情況” “本部門還好,跨部門執(zhí)行流程時,總是需要我們不停的跟蹤對方執(zhí)行到什么情況,否則對方就有可能不記得” “流程經(jīng)常變,流程效率低的緣故是中間環(huán)節(jié)太多,有些環(huán)節(jié)沒有必要設(shè)置，完全能夠優(yōu)化” “大伙兒嘴上都講流程重要，然而在實際工作重視程度不夠。支持工作上口頭多，實質(zhì)少,不太重視執(zhí)行”治理者素養(yǎng)“X經(jīng)理因為新擢升上來工作積極性專門高,天天加班，然而該部門的其他職員卻天天無事可干，驚奇!” “有的治理者關(guān)于業(yè)務(wù)、公關(guān)專門感興趣，然而卻沒有時刻對下

35、屬進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)與溝通交流” “感受我們部門的X經(jīng)理不稱職，跟他干專門累，他天天過來對我們指手畫腳” “依照考核結(jié)果,我想往好的方向去努力，然而卻沒有人指給我努力的方向,專門困惑” “自從X成為部門經(jīng)理，大伙兒跟著他忙的暈頭轉(zhuǎn)向，然而關(guān)聯(lián)部門的投訴卻越來越多”二、緣故分析：通過進(jìn)一步深入訪談?wù){(diào)研，并用邏輯樹分析兩大核心問題(“部門間投訴增多、推諉扯皮嚴(yán)峻”、“治理者投訴增多”)產(chǎn)生的緣故，得出結(jié)論如下:1、關(guān)鍵流程投訴緣故分析:工作職責(zé)解決職員做什么的問題,而流程解決職員具體如何做的問題。假如流程不能執(zhí)行到位或者界定不清，會帶來諸多治理問題，包括:決策與執(zhí)行緩慢、重要事項被遺漏、工作推諉扯皮、效

36、率低下、基礎(chǔ)經(jīng)營數(shù)據(jù)缺失等現(xiàn)象，經(jīng)分析,該公司關(guān)鍵流程投訴增多要緊是由以下緣故造成：部門間流程職責(zé)界定不清：流程職責(zé)界定不清,是部門間推諉扯皮、推卸責(zé)任的全然緣故。例如：公司總部對下屬分/子公司財務(wù)、人事、業(yè)務(wù)治理等相關(guān)流程并沒有完全界定清晰,受控狀態(tài)也較差;現(xiàn)有流程盡管規(guī)定工作大體環(huán)節(jié)的銜接,然而采納走單、系統(tǒng)、郵件通知依舊其他形式并沒有界定清晰。由于流程權(quán)限界定不清，造成了打算性欠缺，臨時性、突發(fā)性事務(wù)多。有些人員的大部分時刻都用于解決臨時性事務(wù)，被動工作的情況普遍。例如：臨時采購、臨時合同、需要隨機處理的事務(wù)牽扯了大伙兒太多的精力。流程執(zhí)行過程問題反饋機制缺乏:流程執(zhí)行過程出現(xiàn)問題,例如

37、采購、產(chǎn)品設(shè)計過程出現(xiàn)問題時，應(yīng)該向哪些人員反饋,用什么形式反饋(電話、郵件、口頭）,反饋什么內(nèi)容，沒有明確的規(guī)定。導(dǎo)致該公司職員在流程正常執(zhí)行時，明白如何開展工作，然而當(dāng)遇到專門問題時，只能靠推遲工作執(zhí)行流程,其他關(guān)聯(lián)部門也只能被動應(yīng)對,這也是形成最終工作效率低下的直接緣故。流程時效約定差:例如接收采購需求后多長時刻內(nèi)反饋需求提出部門“是否能在約定時刻內(nèi)采購到位”沒有明確要求。導(dǎo)致采購部門與業(yè)務(wù)部門花費專門多精力在協(xié)調(diào)供貨商、客戶時刻上。流程執(zhí)行落實不到位：假如規(guī)范化流程建立完善了，依舊出現(xiàn)推諉、扯皮現(xiàn)象,那么專門可能是流程落實工作并沒有到位。例如:因組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化造成該公司流程調(diào)整時,專

38、門多職員反應(yīng)仍按照原工作流程走,這講明缺乏流程監(jiān)督落實機制。通過前期信息了解，咨詢公司發(fā)覺流程執(zhí)行不到位的各種表現(xiàn)特征，在該公司已有明顯的表象,應(yīng)及時加以梳理,讓職員明確如何做是規(guī)范治理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。2、職員對治理者投訴增多緣故分析治理者在職員心目中是企業(yè)的化身，治理者的言談舉止代表著企業(yè)文化，對職員有深刻的引導(dǎo)、阻礙作用,治理者的價值觀與決策推斷對企業(yè)運營進(jìn)展具有重要的作用。治理者的素養(yǎng)能力、性格特點等在一定程度上決定了企業(yè)的文化氛圍、治理水平，甚至決定了企業(yè)的進(jìn)展程度。因此，提高治理者的職業(yè)化水平、提高職員對治理者中意度對企業(yè)意義重大。經(jīng)分析,該公司職員對治理者投訴增多要緊是由以下緣故造成:

39、整體治理層重業(yè)務(wù)、輕治理，在該公司急需治理提升的專門時期,治理團(tuán)隊的治理弱勢是公司進(jìn)展的較大阻礙； 內(nèi)部選拔治理者存在“先上任再學(xué)習(xí)”情況，這種拔苗助長的“干中學(xué)”做法給公司帶來了較大的治理風(fēng)險和治理成本,也給新上任治理者帶來專門大壓力與困惑;治理者不明白如何進(jìn)行治理,甚至有些治理者還不能掌握與職員談話的方式、分配工作的方式以及日常事項的處理，反映出了公司給予的實質(zhì)指導(dǎo)有限與治理人員培養(yǎng)的滯后。另一方面,職員不中意所屬部門領(lǐng)導(dǎo)的治理方法與綜合素養(yǎng),差不多造成職員關(guān)系不融洽； 受治理團(tuán)隊治理能力及企業(yè)培養(yǎng)機制的限制,差不多出現(xiàn)了公司治理水平的斷層,容易造成企業(yè)進(jìn)展后勁不足。通過觀看與評估結(jié)果反饋

40、發(fā)覺，該公司高層治理者對如何激勵職員沒有正確認(rèn)識；中層治理者關(guān)于職員治理找不到正確的方式與思路，將自己定位于“成為部門經(jīng)理確實是比原來多干一部分活”；職員關(guān)于治理者的治理方式、方法也不認(rèn)同?！吧米鍪虏簧弥卫怼笔窃摴局卫碚叩钠毡樘攸c,但這并不利于提升整個團(tuán)隊的工作效率。該公司需要的是提升干部團(tuán)隊治理能力，提高治理者的職業(yè)化水平。三、對策提出（由同學(xué)考慮制定)針對以上調(diào)研問題及分析結(jié)果,咨詢顧問建議該公司以解決近期面臨的核心、緊迫的關(guān)鍵問題為要緊工作內(nèi)容:以提高治理水平、規(guī)范工作秩序為要緊目標(biāo),圍繞梳理關(guān)鍵流程、提升治理者職業(yè)化水平為核心建立規(guī)范的、系統(tǒng)的企業(yè)治理平臺。請關(guān)心咨詢公司提出解決該企

41、業(yè)存在問題的對策。點評：1、流程梳理的要緊目標(biāo)明確關(guān)鍵流程責(zé)任部門：關(guān)鍵流程是企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的差不多規(guī)范,是治理效率提升的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在組織架構(gòu)、部門職能和崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上進(jìn)行流程梳理,使職員明確本崗位應(yīng)該如何開展工作，如何發(fā)揮作用，出現(xiàn)問題應(yīng)該如何處理,以便于提升部門與部門之間協(xié)調(diào)配合的效率。另外,能夠減少職員憑借工作適應(yīng)走“自主流程”現(xiàn)象，從而提升公司整體運作效能。明確工作傳遞要緊形式：流程梳理還能夠明確工作傳遞的要緊形式（OA系統(tǒng)、紙質(zhì)單據(jù)傳遞、郵件),進(jìn)一步劃清關(guān)鍵崗位的要緊權(quán)限,幸免出現(xiàn)問題后的互相推諉、扯皮。明確關(guān)鍵流程時效要求：通過對工作流程的梳理,進(jìn)一步明確具體崗位工作的時效要求。

42、例如:接收項目公司提報采購需求后多長時刻內(nèi)進(jìn)行工作反饋：是否能夠按時采購到貨？2、治理技能提升的要緊目標(biāo)治理技能提升的總體方向是：鍛造一支高素養(yǎng)的中層治理團(tuán)隊，有效改善企業(yè)的“人才短板”。具體工作目標(biāo)為:針對現(xiàn)任治理者必需的治理技能開展培訓(xùn),關(guān)心提升自身“能力短板”;強化后備治理者的全局意識，樹立正確的治理理念與思維；擺脫“做事與管人”的兩難境地，掌握高效開展工作的方法；掌握團(tuán)隊治理技巧，提高團(tuán)隊執(zhí)行能力；從對現(xiàn)狀的被動反應(yīng)，到自動自發(fā)地開創(chuàng)以后。第二章:流程設(shè)計本章要求掌握：流程設(shè)計和選擇,了解常見的流程類型和阻礙流程輸出的因素。通過案例分析，掌握生產(chǎn)能力、存貨和變異性對流程輸出的阻礙。一、

43、流程設(shè)計的意義：企業(yè)的流程設(shè)計基于：1、外部條件(競爭、HYPERLINK N:整理后tp:wik.mbaib.mikE5%AE%A2%E68B7 o 客戶客戶行為、新技術(shù)等)不斷變化的長遠(yuǎn)的考慮；2、提高企業(yè)的竟?fàn)幠芰Φ目紤]；、企業(yè)制造HYPERLINK N:整理后htt:wiki.maliomwk%E%88%6%6%A6利潤、增加 YERNK http:/wiki.mbab.co/wiki/%E%94%B%E58%A o 收入 收入和降低成本的考慮。講義一：A、任何企業(yè)都有自己的業(yè)務(wù)流程，凡是業(yè)務(wù)流程都有輸入轉(zhuǎn)換輸出的流程。如圖： 輸入 轉(zhuǎn)換輸出原材料、能源人力、資本、知識運營產(chǎn)品與服務(wù)B

44、、流程是否科學(xué)、有效,由顧客的價值決定,不是治理者決定；顧客價值表現(xiàn)在：產(chǎn)品的成本、質(zhì)量、供應(yīng)時效及適用性。因此,流程設(shè)計必須以顧客為驅(qū)動因素。C、以顧客為驅(qū)動的流程設(shè)計，必須重視輸入因素、運營設(shè)施、運營手段都有選擇。、流程設(shè)計是企業(yè)基于長期的考慮,必須有戰(zhàn)略性的眼光。二、流程設(shè)計原則：1、遵循環(huán)境要求原則;企業(yè)在一個特定的環(huán)境中運營，必定要受到環(huán)境的約束。企業(yè)的要緊環(huán)境約束為政府的法律法規(guī)。企業(yè)流程設(shè)計的前提是必須考慮政府的法律法規(guī),例如健康、安全、環(huán)保等因素。因此，企業(yè)的HYPERLINK N:整理后htt:wkibalicmwk%4BA%A7%E5%9%81%E8%ABE%8%AE%A1

45、 o產(chǎn)品設(shè)計流程中必須增加健康、安全、環(huán)保設(shè)計，生產(chǎn)流程中必須考慮環(huán)保流程。2、以顧客中意為中心原則；企業(yè)流程是企業(yè)為實現(xiàn)既定目標(biāo)而開展的系列活動,要以提高HYPERLINK N:整理后htp:wikilib.ckiE4%B%A7E5%381產(chǎn)品和服務(wù)滿足顧客需要的能力為中心。2000版HYPERLINK N:整理后htp:wik.bawikiSO90%E97%8FE6%A0%87%E5%7%86IO0族標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的八項HYPERLINK N:整理后htp:wk.lb.omwiki%E8%A%E9%87%8FE7%A%A%E%8 o 質(zhì)量治理質(zhì)量治理原則中第一條原則是:以顧客為中心。講義二：、顧

46、客中意的流程質(zhì)量評估標(biāo)準(zhǔn)顧客中意是流程質(zhì)量的最終YPERLINK http:/wki.mbalik8F%8E%B7%E6%A0%87%7%86 o 評價標(biāo)準(zhǔn)評價標(biāo)準(zhǔn),評價顧客中意的四個指標(biāo)為:HYPERLINK N:整理后tt:wi%E4%BAA7%E%3%81%E8%B%A8E9%7%8產(chǎn)品質(zhì)量、HYPERLINK N:整理后http：ki.mlibow%E%9C%8DE5%8A%A1%8%B4A%E9%8%8F o 服務(wù)質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量（售前、售中、售后、 HYPERLINK http:/ o 客戶關(guān)系治理 客戶關(guān)系治理）、產(chǎn)品價格( HYPERLI http:/wiki.mbb.cm/wki

47、/7%AE%A1%E%90%86%E8%B4%B7%94%8 o 治理費用 治理費用、低成本優(yōu)勢）、時效性（ HYPERNK http:/wikimbalibom/wi/%6%9%E4%BA%7%E%981 o 新產(chǎn)品新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)延滯時刻、交貨延滯時刻）。顧客中意的四個指標(biāo)是企業(yè)業(yè)務(wù)流程質(zhì)量的評估標(biāo)準(zhǔn)，對流程質(zhì)量的要求是在保證產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的前提下，降低流程成本,提高流程速度。3、企業(yè)流程的資源約束原則。A、HYPERLINK N:整理后htp：wimalb.cwii%E4%BC%1%E%B89A%E79A%84E8%B5%8%E6%BA%90 o 企業(yè)的資源企業(yè)的資源要緊為HYPERL

48、INK N:整理后ttp：wi.miki%E7%BB4%E7BB87%8B5%84%E6%BA%90 o 組織資源組織資源和HYPERLINK N:整理后http:wk.blwki%880%E69CAF%E85%84%A90技術(shù)資源。組織資源包括人(決策者、職員）、顧客、 HPERLINK http:/wiki/%E6%A%E9%8%93 o 渠道渠道(HYPERLINK N:整理后htp:wikimbalb.cowki%E%BEB%E%BA%94%E5%98 供應(yīng)商、銷售商)、知識、制度和文化等。技術(shù)資源包括HYPERLINK N:整理后ht：wki.mbali.omwiki%E4%BF%A

49、1%6%81%AFE6%A%80%6%9C%AF o 信息技術(shù)信息技術(shù)、HYPERLINK N:整理后tp:wiki.mbalib.cmiki%E8%AE%B%E%A%A16%8%E6%A設(shè)計技術(shù)、生產(chǎn)技術(shù)儀器設(shè)備等。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程必定要受到企業(yè)組織資源和技術(shù)資源的約束,產(chǎn)品或服務(wù)相同的企業(yè)，資源不同，企業(yè)業(yè)務(wù)流程方式不同。企業(yè)應(yīng)充分分析企業(yè)的資源約束,設(shè)計符合實際條件的企業(yè)業(yè)務(wù)流程。B、企業(yè)必須把握自己的ELINK http:/wii.maibcomwi/%E6%A0%BE5%BF%3%7%AB%9E%4%B%9E5A o 核心競爭力 核心競爭力,依照自己的核心競爭能力確定企業(yè)的HYPERL

50、INK N:整理后htp:kimblib.cowkiE6%0%E5BF%83%E4%B8%9%E5%8AA1核心業(yè)務(wù)工作內(nèi)容。C、企業(yè)流程設(shè)計原則在于，提高流程運行質(zhì)量，滿足 HYPERLIN http:i.mbaib.co/ki/%E9%A%E%E%AE%2 顧客 顧客的需求,流程始于HYPERLINK N:整理后hp:k.mbli.cowik%E9%A%5%AE%29%9%80%E6B1%82顧客需求調(diào)查，終于HYPERLINK N:整理后http：wiki.malib.omwi%A1%BE%E%E%A%EBB%A16%4%8 o 顧客中意顧客中意。三、流程設(shè)計的內(nèi)涵：流程設(shè)計是指依照HY

51、PERLINK N:整理后ht:iki.mbwikiE5%B8%2%E59C%B%E9%0E6B1%82 o 市場需求市場需求與HYPERLINK N:整理后ht:iki%B%1E4%B89A企業(yè)要求調(diào)整企業(yè)HYPERLINK N:整理后http:wiki.mbib.cmwiki%E6%B%81%E%A%8B流程,包括設(shè)計、分析、選擇和 HYPEINKhttp:/wii.mbai.cmwki4%C%98%E5%8C%E6%8%E7%A8%8B 優(yōu)化流程 優(yōu)化流程。1、流程設(shè)計：、流程設(shè)計涉及到 HYERLINKhttp:/wiki.mbaib.omwki/%4%BF%A%E%1%o 信息 信息

52、、HYPERLINK N:整理后tp:wiki.mbalib.coiki%E%980E6%8需求、HYPERLINK N:整理后tt：wikibalib.coiki%E9%2%E6%B5%8B預(yù)測、HYPERLINK N:整理后tp:wii.bli.cwik%E8%AE%A1E%82打算、HYPERLINK N:整理后htt:iki.mbali.mwiki%9%7%7%E8AD o 采購采購、HYPERLINK N:整理后tp:wikiwkE%9F%E%BA%A7 o 生產(chǎn)生產(chǎn)、HYPERLINK N:整理后http：wiki.mbicomwiki%E4%B93E5%A8倉儲、HYPERLIN

53、K N:整理后http：wiki%8%BF%90BE%93 o運輸和交付等的全過程；B、流程設(shè)計目的是要按盡可能低的HYPERLINK N:整理后htp：wik%E6%88%90%E%9C%C成本，最快的速度支持業(yè)務(wù)活動；C、設(shè)計時期要緊包括兩項任務(wù):其一，透視現(xiàn)有流程HYPERLINK N:整理后http:wk%E8%B4%A8%E9%87%8F o 質(zhì)量 質(zhì)量;其二,依照當(dāng)前市場需求調(diào)整現(xiàn)有HYPERLINK N:整理后h:wialib.omiki%E4B8%A%5%8A%A1%E6%B51%EA8%8 o 業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程。D、設(shè)計時期要解決“何人完成何種具體工作，以何種順序完成工作，能

54、夠獲得何種 ERINKhttp:/i.malb.o/ikE6%C%8D%5%8A%A1 o 服務(wù) 服務(wù)支持,以及在流程中采納何種軟件系統(tǒng)”等問題。、流程分析：A、流程分析是為實現(xiàn)企業(yè)預(yù)定目標(biāo)對組織所作的總體整合的分析。強調(diào)企業(yè)為完成預(yù)定目標(biāo)所做一體化動作，要求一體化運作整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。B、企業(yè)的流程選擇實際上是運營模式的選擇,是企業(yè)在經(jīng)營過程中把企業(yè)內(nèi)部的所有資源有效地組織起來，對市場有快速的反應(yīng),充分考慮顧客的價值，輸出顧客適用的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。、流程選擇:(1）驅(qū)動流程選擇的因素:產(chǎn)品用戶化需要和產(chǎn)品需求數(shù)量。(2)常見的流程類型：)項目型的流程;2)小批量型的流程；3)批量型的流程;

55、4）流水線型的流程;5）連續(xù)型的流程。高 用戶化程度 低項目型小批量型號批量型流水線型號連續(xù)型低 需求數(shù)量 高 流程類型圖某企業(yè)生產(chǎn)流程圖示:業(yè)務(wù)接單 訂單評審NG退貨采購下單供應(yīng)商送貨 倉庫通知質(zhì)檢檢驗K倉庫辦理入庫 打算排單生產(chǎn)生產(chǎn)按打算領(lǐng)料質(zhì)量操縱NOK生產(chǎn)排位生產(chǎn)半成品/成品入庫打算下發(fā)發(fā)貨通知OK成品包裝 倉庫備貨OK包裝成品入庫 通知品質(zhì)確認(rèn) KNGOK倉庫辦理入庫手續(xù) 出貨四、流程優(yōu)化：在流程實施過程中,要對流程進(jìn)行不斷的改進(jìn)，以取得最佳的效果。對現(xiàn)有工作流程的梳理、完善和改進(jìn)的過程,稱為流程的優(yōu)化。A、流程實施過程是一個動態(tài)的過程。為了解決企業(yè)面對新的環(huán)境的變化,必須對業(yè)務(wù)流程

56、進(jìn)行調(diào)整,反思原有的流程,重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程,以便在當(dāng)今衡量績效上取得突破性的改變。B、流程優(yōu)化是為了正確地事。流程優(yōu)化是一項策略，通過不斷進(jìn)展、完善、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。、對流程的優(yōu)化,不論是對流程整體的優(yōu)化依舊對其中部分的改進(jìn)，如減少環(huán)節(jié)、改變時序，差不多上以提高工作質(zhì)量、提高工作效率、降低成本、降低勞動強度、節(jié)約能耗、保證安全生產(chǎn)、減少污染等為目的。1）優(yōu)化的途徑:流程優(yōu)化的要緊途徑是HYPERLINK N:整理后ht：bakbaiview088309.hm t blan設(shè)備更新、材料替代、環(huán)節(jié)簡化和時序調(diào)整。2）流程優(yōu)化的步驟：1、流程評估;2、流程分析；3、流程改進(jìn)；4、流

57、程實施。3)流程優(yōu)化圖示：實施評估流程優(yōu)化改進(jìn)分析五、案例考慮:福特汽車公司的應(yīng)付賬款ERP系統(tǒng)。在業(yè)務(wù)流程再造之前,采購部、收貨部和應(yīng)付賬款結(jié)算部各有自己的數(shù)據(jù)庫。在采購商品之后，采購部會把有關(guān)記錄輸入到自己的數(shù)據(jù)庫里。在收到供應(yīng)商發(fā)來的物資之后,收貨部會把實際收到的物資數(shù)量記錄到自己的數(shù)據(jù)庫里。假如物資是分批收到的，采購部數(shù)據(jù)庫里的記錄與收貨部數(shù)據(jù)庫里的記錄就會出現(xiàn)數(shù)量不一致的現(xiàn)象,而這種不一致會給應(yīng)付賬款結(jié)算部帶來苦惱應(yīng)付賬款部建有它自己的數(shù)據(jù)庫,該部門負(fù)責(zé)向供應(yīng)商支付貨款。改進(jìn)方法：使采購部、收貨部和應(yīng)付賬款部之間的“公用數(shù)據(jù)”都被集成到了同一個數(shù)據(jù)庫里,同時要制定了一條新的“業(yè)務(wù)守則

58、”,即應(yīng)付賬款結(jié)算部只在物資收到之后才向供應(yīng)商支付貨款(即只為差不多收到的物資支付款項）。如此一來,系統(tǒng)內(nèi)數(shù)據(jù)不一致的現(xiàn)象就被消除了專門多。如此有了新的業(yè)務(wù)流程和公共數(shù)據(jù)庫,應(yīng)付賬款結(jié)算部的治理人員人數(shù)的到了大幅度的精簡。1、加拿大QInteMRI公司是一家規(guī)模較小的保健診所，要緊業(yè)務(wù)是對顧客進(jìn)行健康掃描體檢。由于核磁共振儀器設(shè)備先進(jìn),每天有許多顧客排隊候診。案例閱讀，找出該公司的流程障礙和應(yīng)選擇的流程類型2、荷蘭NG Drt在加加拿大的子公司，是全球頂級的小額金融銀行，為了滿足日益增長的顧客需求，并維持對職職員作和企業(yè)運營的空間,并落實對顧客的服務(wù)質(zhì)量的許諾，他們是如何方法來改進(jìn)流程?如何保

59、證改進(jìn)后的流程與公司的戰(zhàn)略一致性？點評一：1、加拿大昆堤公司流程瓶頸要緊是生產(chǎn)能力的因素，因此，流程設(shè)計時沒有專門好進(jìn)行市場調(diào)查與分析,由于生產(chǎn)能力的限制，嚴(yán)峻阻礙流程的輸出;、加拿大昆堤公司的用戶化程度高,應(yīng)該選擇小批量型的流程，重購和增購設(shè)備，增加技術(shù)人員擴大規(guī)模,滿足顧客的需求。3、荷蘭ING公司為了滿足顧客的進(jìn)展需要，并保持職員的工作時刻和對客戶的許諾不變的情況,采取優(yōu)化流程的方法,使整個流程的效率得到提高；4、荷蘭ING對市場和客戶的變化應(yīng)對方法是結(jié)合企業(yè)的實際情況，提早做好流程再造的打算，爭取流程改進(jìn)的主動性。六、阻礙流程的因素：(）生產(chǎn)能力因素1）生產(chǎn)能力的概念:生產(chǎn)能力是指在打

60、算期內(nèi),企業(yè)使用全部固定資產(chǎn)，在既定的技術(shù)條件下，所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量。生產(chǎn)能力是反映企業(yè)所擁有的加工能力。A、生產(chǎn)能力是反映企業(yè)加工能力的一個技術(shù)參數(shù)，它也能夠反映企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模。是反映企業(yè)HYPERLINK N:整理后http：bke.adovew615.tm t _blank生產(chǎn)可能性的一個重要HYPERLINK N:整理后htp:bike.badu.vew5645htm t _blank指標(biāo)。B、企業(yè)關(guān)懷生產(chǎn)能力，是因為需要明白企業(yè)的生產(chǎn)能力能否與市場需求相適應(yīng)。當(dāng)需求旺盛時，他需要考慮如何增加生產(chǎn)能力，以滿足需求的增長;當(dāng)需求不足時,他需要考慮如何縮小規(guī)模，幸免能力過剩，盡可能減少損失