醫(yī)學影像人工智能產(chǎn)品公司生產(chǎn)作業(yè)控制分析

1、泓域/醫(yī)學影像人工智能產(chǎn)品公司生產(chǎn)作業(yè)控制分析醫(yī)學影像人工智能產(chǎn)品公司生產(chǎn)作業(yè)控制分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112384025 一、 庫存控制 PAGEREF _Toc112384025 h 1 HYPERLINK l _Toc112384026 二、 生產(chǎn)進度控制 PAGEREF _Toc112384026 h 5 HYPERLINK l _Toc112384027 三、 期量標準 PAGEREF _Toc112384027 h 7 HYPERLINK l _Toc112384028 四、 生產(chǎn)作業(yè)計劃概述 PAGEREF _Toc112384

2、028 h 11 HYPERLINK l _Toc112384029 五、 豐田生產(chǎn)方式和看板管理系統(tǒng) PAGEREF _Toc112384029 h 13 HYPERLINK l _Toc112384030 六、 MRP，MRPII和ERP PAGEREF _Toc112384030 h 26 HYPERLINK l _Toc112384031 七、 生產(chǎn)能力 PAGEREF _Toc112384031 h 36 HYPERLINK l _Toc112384032 八、 生產(chǎn)計劃的含義與指標 PAGEREF _Toc112384032 h 40 HYPERLINK l _Toc1123840

3、33 九、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112384033 h 44 HYPERLINK l _Toc112384034 十、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112384034 h 47 HYPERLINK l _Toc112384035 十一、 行業(yè)發(fā)展概述 PAGEREF _Toc112384035 h 47 HYPERLINK l _Toc112384036 十二、 必要性分析 PAGEREF _Toc112384036 h 49 HYPERLINK l _Toc112384037 十三、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc112384037 h 49 HYPERL

4、INK l _Toc112384038 十四、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc112384038 h 55 HYPERLINK l _Toc112384039 十五、 人力資源配置分析 PAGEREF _Toc112384039 h 67 HYPERLINK l _Toc112384040 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112384040 h 68庫存控制（一）庫存控制的概念庫存從定義上講是指一切暫時閑置但可用于未來的資源儲備，包括人、財、物、信息等。狹義上講，庫存是指用于保證生產(chǎn)順利進行或滿足顧客需求的物料儲備。這里指的是狹義上的庫存。庫存控制，是對企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營全過程的各

5、種物品、產(chǎn)成品以及其他資源進行管理和控制，使其儲備保持在經(jīng)濟合理的水平上。庫存控制的主要作用是：在保證企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營需求的前提下，使庫存量經(jīng)常保持在合理的水平上；掌握庫存量動態(tài)，避免超儲或缺貨；減少庫存空間占用，降低庫存總費用。（二）庫存的合理控制庫存量過大所產(chǎn)生的問題：增加倉庫面積和庫存保管費用，從而提高了產(chǎn)品成本；占用大量的流動資金，造成資金呆滯，既加重了貸款利息等負擔，又會影響資金的時間價值和機會收益；造成產(chǎn)成品和原材料的有形損耗和無形損耗；造成企業(yè)資源的大量閑置，影響資源合理配置和優(yōu)化；掩蓋了企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營過程中的各種矛盾和問題，不利于企業(yè)提高管理水平。庫存量過小所產(chǎn)生的問題：造成服務(wù)

6、水平的下降，影響銷售利潤和企業(yè)信譽；造成生產(chǎn)系統(tǒng)原材料或其他物料供應(yīng)不足，影響生產(chǎn)過程的正常進行；使訂貨間隔期縮短，訂貨次數(shù)增加，使訂貨（生產(chǎn)）成本提高；影響生產(chǎn)過程的均衡性和裝配時的成套性。1、庫存管理成本（1）倉儲成本，是指維持庫存物料本身所需花費，包括存儲成本、搬運和盤點成本、保險和稅收以及庫存物料由于變質(zhì)、陳舊、損壞、丟失等造成損失及購置庫存物料所占用資金的利息等。（2）訂貨成本，是指每次訂購物料所需聯(lián)系、談判、運輸、檢驗等費用。訂貨成本與訂購次數(shù)有關(guān)。（3）機會成本，包括兩個內(nèi)容：一是由于庫存不夠帶來的缺貨損失；二是物料本身占用-定資金，企業(yè)會失去將這部分資金改作他用的機會，由此給企

7、業(yè)造成損失。（4）降低周轉(zhuǎn)庫存：基本做法是減少庫存批量。（5）降低在途庫存：主要策略是縮短生產(chǎn)、配送周期。（6）降低調(diào)節(jié)庫存：基本策略是盡量使生產(chǎn)和需求相吻合。（7）降低安全庫存：安全庫存是一種額外持有的庫存，以免不測缺貨影響生產(chǎn)和銷售，起緩沖器作用。降低安全庫存的主要目的是使訂貨時間、訂貨量盡量接近需求時間和需求量。2、庫存控制的基本方法庫存控制的基本方法有定量控制法、定期控制法、帕累托法等。隨著生產(chǎn)發(fā)展、技術(shù)進步和計算機的應(yīng)用，許多企業(yè)采用了物料需求計劃（1）定量控制法，又稱訂貨點法。它是連續(xù)不斷地監(jiān)視庫存余量的變化，當庫存量達到某一預(yù)定數(shù)值（訂貨點）時，即向供貨商發(fā)出固定批量的訂貨請求，

8、經(jīng)過一定時間（固定提前期）后貨物到達，補充庫存。其庫存量能得到嚴格控制，減少積壓和緊缺，但需要隨時檢查庫存，管理工作量大。（2）定期控制法，又稱訂貨間隔期法。它是每隔一個固定的間隔周期去訂貨：每次訂貨量不固定，訂貨量由當時庫存情況確定，以達到目標庫存量為限度。用這種方式管理起來比較簡單，但與生產(chǎn)現(xiàn)實有時會脫節(jié)，明明已缺貨了但因未到期不能訂貨，當存貨多時還要少量訂貨很不經(jīng)濟。（3）帕累托法，又稱ABC分類法。1879年，意大利經(jīng)濟學家帕累托在統(tǒng)計社會財富分配時發(fā)現(xiàn)了大約占人數(shù)20%的人占有財富的80%的規(guī)律。他將這一關(guān)系用圖表示出來，就是著名的帕累托圖。后來，這種分析方法和規(guī)律被用于質(zhì)量管理、庫

9、存管理等方面。這個方法的核心思想就是：分清主次、分類管理。1951年，管理學家戴克將其命名為ABC分類法，用于庫存管理，即將庫存物資按品種多少和資金占用額大小進行分類排序，分清重點和一般，從而有區(qū)別地確定管理方式。將庫存物資品種累計占全部品種5%-10%，而資金累計占全部資金總額70%左右的物資定為A類物資。對于這類物資應(yīng)嚴格控制儲備定額，制定盡量低的保險儲備量，制定儲備定額采用經(jīng)濟訂購批量，采用比較短的訂貨間隔期，檢查庫存時間比較短，一般為1-3天，統(tǒng)計時應(yīng)詳細統(tǒng)計即嚴格管理、重點管理、嚴格控制。反之，將庫存物資品種累計占全部品種70%，而資金累計占全部資金總額10%以下的物資定為C類物資。

10、對于這類物資的儲備定額實施一般控制，制定比較高的保險儲備量。制定儲備定額采用經(jīng)驗估計法，采用比較長的訂貨間隔期，檢查庫存時間一般可按季度進行，統(tǒng)計時可全額統(tǒng)計，即一般管理、一般控制。將庫存物資品種累計占全部品種和資金累計占全部資金總額均為20%左右的物資定為B類物資。對于這類物資制定儲備定額采用加權(quán)平均法，檢查庫存時間以每月或每周為主，其管理應(yīng)介于A、C類物資之間。生產(chǎn)進度控制（一）生產(chǎn)進度控制概述生產(chǎn)進度控制是生產(chǎn)控制的基本方面，其任務(wù)是按照已經(jīng)制訂出的作業(yè)計劃，檢查各種零部件的投入和出產(chǎn)時間、數(shù)量以及產(chǎn)品和生產(chǎn)過程配套性，保證生產(chǎn)過程平衡進行并準時出產(chǎn)。生產(chǎn)進度管理的目標是準時生產(chǎn)，即在需

11、要的時間，按需要的品種生產(chǎn)需要的數(shù)量，既要保證交貨期，又要保持和調(diào)整生產(chǎn)速度。為此，必須自始至終掌握各種零部件的投入和出產(chǎn)時間、數(shù)量以及產(chǎn)品和生產(chǎn)過程配套性。生產(chǎn)進度控制貫穿整個生產(chǎn)過程，從生產(chǎn)技術(shù)準備開始到產(chǎn)成品入庫為止的全部生產(chǎn)活動都與生產(chǎn)進度有關(guān)。習慣上人們將生產(chǎn)進度等同于出產(chǎn)進度，這是因為客戶關(guān)心的是能否按時得到成品，所以企業(yè)也就把注意力放在產(chǎn)成品的完工進度上，即出產(chǎn)進度上。（二）生產(chǎn)進度控制目的生產(chǎn)進度控制的目的在于依據(jù)生產(chǎn)作業(yè)計劃，檢查零部件的投入和出產(chǎn)數(shù)量、出產(chǎn)時間和配套性，保證產(chǎn)品能準時裝配出廠。供應(yīng)鏈環(huán)境下的進度控制與傳統(tǒng)生產(chǎn)模式下的進度控制不同，因為許多產(chǎn)品是協(xié)作生產(chǎn)和轉(zhuǎn)包

12、的業(yè)務(wù)，和傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部的進度控制比較，其控制的難度更大，必須建立一種有效的跟蹤機制進行生產(chǎn)進度信息的跟蹤和反饋。生產(chǎn)進度控制在供應(yīng)鏈管理中有重要作用，因此必須研究解決供應(yīng)鏈企業(yè)之間的信息跟蹤機制和快速反應(yīng)機制。（三）生產(chǎn)進度控制的內(nèi)容可以說，生產(chǎn)控制的核心在于進度管理，生產(chǎn)進度控制的基本內(nèi)容主要包括投入進度控制、工序進度控制和出產(chǎn)進度控制。其基本過程主要包括分配作業(yè)、測定差距、處理差距、提出報告等。（1）投入進度控制。投入進度控制是指在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中對產(chǎn)成品的投入日期、數(shù)量，及對原材料、零部件投入提前期的控制。沒有投入，就沒有產(chǎn)出；進度計劃完不成常常與投入進度失控有關(guān)。投入進度控制是生產(chǎn)進度控

13、制的首要環(huán)節(jié)。（2）工序進度控制。工序進度控制是指在生產(chǎn)過程中對每道工序上的加工進度的控制。有的企業(yè)甚至會把每個工人把握的每道工序用時間來確定。不過，用時間來具體衡量的，基本出現(xiàn)在擁有大型流水線、產(chǎn)品穩(wěn)定、工藝相對簡單的企業(yè)中。（3）出產(chǎn)進度控制。出產(chǎn)進度控制是指對產(chǎn)成品的出產(chǎn)日期、出產(chǎn)數(shù)量的控制，還包括對產(chǎn)品配套的控制和品種出產(chǎn)均衡性的控制。期量標準期量標準又稱作業(yè)計劃標準，是指為加工對象（零件、部件、產(chǎn)品等）在生產(chǎn)期限和生產(chǎn)數(shù)量方面規(guī)定的標準數(shù)據(jù)。它是編制生產(chǎn)作業(yè)計劃的重要依據(jù)。期量標準中的“期”就是時期，“量”就是數(shù)量，兩者之間存在著合理的內(nèi)在聯(lián)系，尋求不同條件、不同環(huán)境下的內(nèi)在聯(lián)系，找

14、出規(guī)律加以規(guī)范，形成標準，作為依據(jù)去編制生產(chǎn)作業(yè)計劃。（一）大批大量生產(chǎn)企業(yè)的期量標準大批大量生產(chǎn)企業(yè)的期量標準有節(jié)拍或節(jié)奏、流泳線的標準工作指示圖表、在制品定額等。節(jié)拍是指大批量流水線上前后兩個相鄰加工對象投入或出產(chǎn)的時間間隔。節(jié)奏是指大批量流水線上前后兩批相鄰加工對象投入或出產(chǎn)的時間間隔。在制品定額是指在一定技術(shù)組織條件下，各生產(chǎn)環(huán)節(jié)為了保證數(shù)量上的銜接所必需的最低限度的在制品儲備量（二）成批輪番生產(chǎn)企業(yè)的期量標準成批輪番生產(chǎn)企業(yè)的期量標準有批量、生產(chǎn)周期，生產(chǎn)間隔期、生產(chǎn)提前期等。批量是指相同產(chǎn)品或零件一次投入或出產(chǎn)的數(shù)量。生產(chǎn)周期是指一批產(chǎn)品或零件從投入到出產(chǎn)的時間間隔。生產(chǎn)間隔期是指

15、相鄰兩批相同產(chǎn)品或零件投入的時間間隔或出產(chǎn)的時間間隔。生產(chǎn)提前期是指產(chǎn)品或零件在各工藝階段投入或出產(chǎn)時間與成品出產(chǎn)時間相比所要提前的時間。其相互間的關(guān)系可以用下式表示：（三）單件小批生產(chǎn)企業(yè)的期量標準單件小批生產(chǎn)企業(yè)的期量標準有生產(chǎn)周期、生產(chǎn)提前期等。隨著生產(chǎn)條件和生產(chǎn)數(shù)量的變化，對期量標準做出修訂。生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制生產(chǎn)作業(yè)計劃通常分為許多層次，如廠級生產(chǎn)作業(yè)計劃、車間級生產(chǎn)作業(yè)計劃、工段生產(chǎn)作業(yè)計劃和班組生產(chǎn)作業(yè)計劃，甚至到每臺機床和每個操作者的生產(chǎn)作業(yè)計劃。當然，企業(yè)編制生產(chǎn)作業(yè)計劃可以根據(jù)實際需要而詳略不一。為各車間分配生產(chǎn)任務(wù)時必須與生產(chǎn)能力相平衡，并且使各車間的生產(chǎn)任務(wù)在時間上和空

16、間上相互銜接，保證按時、按量、配套地完成生產(chǎn)任務(wù)。編制廠級生產(chǎn)作業(yè)計劃分兩個步驟：正確選擇計劃單位；確定各車間的生產(chǎn)作業(yè)任務(wù)。編制廠級生產(chǎn)作業(yè)計劃的主要任務(wù)是：根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)計劃，為每個車間正確地規(guī)定每一種在制品（零件、部件）的出產(chǎn)量和出產(chǎn)期。安排車間生產(chǎn)任務(wù)的方法隨車間的生產(chǎn)類型和生產(chǎn)組織形式而不同，主要有在制品定額法、提前期法、生產(chǎn)周期法。（四）在制品定額法在制品定額法也叫連鎖計算法，適用于大批大量生產(chǎn)類型企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)計劃編制。大批大量生產(chǎn)條件下，車間分工及相互聯(lián)系穩(wěn)定，車間之間在生產(chǎn)上的聯(lián)系主要表現(xiàn)在提供一種或少數(shù)幾種半成品的數(shù)量上。只要前車間的半成品能保證后車間加工的需要和車間之間庫

17、存以及庫存變動的需要，就可以使生產(chǎn)協(xié)調(diào)而均衡地進行。在制品定額法，就是根據(jù)大批大量生產(chǎn)這一特點，用在制品定額作為調(diào)節(jié)生產(chǎn)任務(wù)數(shù)量的標準，以保證車間之間的銜接。這種方法是運用預(yù)先制定的在制品定額，按照工藝反順序計算方法，調(diào)整車間的投入和出產(chǎn)數(shù)量，順次確定各車間的生產(chǎn)任務(wù)。（五）提前期法提前期法又稱累計編號法，適用于成批生產(chǎn)類型企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)計劃編制，是成批生產(chǎn)作業(yè)計劃重要的期量標準之一。成批生產(chǎn)類型企業(yè)生產(chǎn)的品種多，各種產(chǎn)品輪番生產(chǎn)，因此各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)結(jié)存的在制品的品種和數(shù)量經(jīng)常變化，但其主要產(chǎn)品的生產(chǎn)間隔期、批量、生產(chǎn)周期都是固定的，這樣就可以采用提前期法來編制生產(chǎn)作業(yè)計劃。提前期的原理就是首先

18、解決車間之間在生產(chǎn)時間上的聯(lián)系，然后再把這種時間上的聯(lián)系轉(zhuǎn)化為數(shù)量上的聯(lián)系。也就是將預(yù)先制定的提前期轉(zhuǎn)化為提前量，確定各車間計劃期應(yīng)達到的投入和出產(chǎn)的累計數(shù)，減去計劃期前已投入和出產(chǎn)的累計數(shù)，求得車間計劃期應(yīng)完成的投入和出產(chǎn)數(shù)。提前量=提前期平均日產(chǎn)量采用提前期法，對生產(chǎn)的產(chǎn)品應(yīng)實行累計編號，所以又稱累計編號法。累計編號，是指從年初或從開始生產(chǎn)這種產(chǎn)品起，依成品出產(chǎn)的先后順序，為每一單位產(chǎn)品編上一個累計號碼。最先生產(chǎn)的那一單位產(chǎn)品編為1號，依此類推，累計編號。在同一時間上，產(chǎn)品在某一生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的累計號數(shù)同成品出產(chǎn)累計號數(shù)相比，相差的號數(shù)就叫提前量。因此，在同一時間上，越是處于生產(chǎn)完工階段的產(chǎn)品

19、，其編號越小；越是處于生產(chǎn)開始階段的產(chǎn)品，其編號越大。（六）生產(chǎn)周期法生產(chǎn)周期法適用于單件小批生產(chǎn)類型企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)計劃編制。單件小批生產(chǎn)企業(yè)一般是按訂貨來組織生產(chǎn)，因而生產(chǎn)的數(shù)量和時間都不穩(wěn)定，所以不能用提前期法，更不能用在制品定額法。單件小批生產(chǎn)類型企業(yè)編制生產(chǎn)作業(yè)計劃要解決的主要問題是各車間在生產(chǎn)時間上的聯(lián)系，以保證如期交貨。從這個特點出發(fā)，單件小批生產(chǎn)類型企業(yè)采用的方法是生產(chǎn)周期法，即用計算生產(chǎn)周期的方法來解決車間之間在生產(chǎn)時間上的聯(lián)系。采用生產(chǎn)周期法規(guī)定車間的生產(chǎn)任務(wù)，就是根據(jù)訂貨合同規(guī)定的交貨期限，為每一批訂貨編制出產(chǎn)品生產(chǎn)周期進度表，然后根據(jù)備種產(chǎn)品的生產(chǎn)周期進度表，確定各車間在

20、計劃月份應(yīng)該投入和出產(chǎn)的訂貨項目，以及各項訂貨在車間投入和出產(chǎn)的時間。通過產(chǎn)品投入和出產(chǎn)進度表，就可以保證各車間的銜接，協(xié)調(diào)各種產(chǎn)品的生產(chǎn)進度和平衡車間的生產(chǎn)能力。生產(chǎn)作業(yè)計劃概述生產(chǎn)作業(yè)計劃是生產(chǎn)計劃工作的繼續(xù)，是企業(yè)年度生產(chǎn)計劃的具體執(zhí)行計劃。它根據(jù)年度生產(chǎn)計劃規(guī)定的產(chǎn)品品種、數(shù)量及大致的交貨期的要求對每個生產(chǎn)單位在每個具體時期內(nèi)（季度、周、日、時）的生產(chǎn)任務(wù)做出詳細規(guī)定，使年度生產(chǎn)計劃得到落實。它是協(xié)調(diào)企業(yè)日常生產(chǎn)活動的中心環(huán)節(jié)，具體包括以下幾項內(nèi)容。（1）編制企業(yè)各個層次的作業(yè)計劃。它包括產(chǎn)品進度計劃、零件進度計劃和車間日程計劃。要把企業(yè)全年分季的產(chǎn)品生產(chǎn)計劃分解為廠級和車間級的產(chǎn)品與

21、零部件月度計劃，用零部件生產(chǎn)作業(yè)計劃作為執(zhí)行性計劃，并做出車間日程計劃，把生產(chǎn)任務(wù)落實到車間、工段和班組，落實到每臺機床和每個操作者。（2）編制生產(chǎn)準備計劃。它包括原材料和外協(xié)件的供應(yīng)、設(shè)備維修、工具準備、技術(shù)文件準備、勞動力調(diào)配等內(nèi)容。（3）計算負荷率，進行生產(chǎn)任務(wù)和生產(chǎn)能力（生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)面積等）之間的細致平衡。這里的平衡不同于生產(chǎn)計劃階段的粗能力平衡，它與各項任務(wù)在生產(chǎn)設(shè)備上加工的先后順序直接相關(guān)，與車間的日程計劃直接相關(guān)。（4）日常生產(chǎn)的派工、生產(chǎn)、調(diào)度、執(zhí)行情況的統(tǒng)計分析與控制。新型生產(chǎn)管理方式（如MRPIERPD等，打破了生產(chǎn)計劃與作業(yè)計劃的某些界限，把二者結(jié)合在一個更大的子系統(tǒng)中

22、。例如，時間周期從日、周到月甚至更長，強調(diào)生產(chǎn)作業(yè)計劃對生產(chǎn)計劃的反饋調(diào)整，從抓產(chǎn)品計劃到重視零部件投入產(chǎn)出計劃的觀念轉(zhuǎn)變等，使生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)作業(yè)計劃原有的區(qū)別變得有些模糊了。但是一旦主生產(chǎn)計劃確定下來，制訂嚴格周密的進度計劃以保證生產(chǎn)計劃實施的這一作用是始終沒有改變的相比生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)作業(yè)計劃具有以下三個特點。（5）計劃期短。生產(chǎn)計劃的計劃期常常表現(xiàn)為季、月，而生產(chǎn)作業(yè)計劃詳細規(guī)定月、周、日和時的工作任務(wù)。（6）計劃內(nèi)容具體。生產(chǎn)計劃是生產(chǎn)企業(yè)的計劃，而生產(chǎn)作業(yè)計劃則把生產(chǎn)任務(wù)落實到車間、工段、班組和工人。（7）計劃單位小。生產(chǎn)計劃一般只規(guī)定完整產(chǎn)品的生產(chǎn)進度，而生產(chǎn)作業(yè)計劃則詳細規(guī)定各零部

23、件，甚至工序的進度安排。（8）要使生產(chǎn)計劃規(guī)定的該時期的生產(chǎn)任務(wù)在品種、質(zhì)量、產(chǎn)量和期限方面得到全面落實。（9）要使各車間、工段、班組和工作地之間的具體生產(chǎn)任務(wù)相互配合緊密銜接。（10）要使生產(chǎn)單位的生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力相適應(yīng)，并能充分利用企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力。（11）要使各項生產(chǎn)前的準備工作有切實保證。（12）要有利于縮短生產(chǎn)周期，節(jié)約流動資金，降低生產(chǎn)成本，建立正常的生產(chǎn)和工作秩序，實現(xiàn)均衡生產(chǎn)。豐田生產(chǎn)方式和看板管理系統(tǒng)（一）豐田生產(chǎn)方式概述由日本豐田汽車公司前副社長大野耐一主導創(chuàng)建，是豐田公司的一種獨具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。它順應(yīng)時代發(fā)展和市場變化趨勢，經(jīng)歷了幾十年的探索和完善后，逐漸形成和

24、發(fā)展為如今包括經(jīng)營理念、生產(chǎn)組織、物流控制、質(zhì)量管理、成本控制、庫存管理、現(xiàn)場管理和現(xiàn)場改善等在內(nèi)的較為完善的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。豐田生產(chǎn)方式是一個包容了多種制造技術(shù)和管理技術(shù)的綜合技術(shù)體系。豐田生產(chǎn)方式不僅是一種徹底追求生產(chǎn)過程合理性、高效性和靈活性的生產(chǎn)管理工具及技術(shù)，更是一種管理理念。它最基本的理念就是從（顧客的）需求出發(fā)，杜絕浪費任何一點材料、人力、時間、空間、能量和運輸?shù)荣Y源。要實現(xiàn)“徹底降低成本”這一基本目標，就必須杜絕過量生產(chǎn)以及由此而產(chǎn)生的在制品過量和人員過剩等各種直接浪費和間接浪費。如果生產(chǎn)系統(tǒng)能夠具有足夠的柔性，能夠適應(yīng)市場需求的不斷變化，即“市場需要什么型號的產(chǎn)品，就

25、生產(chǎn)什么型號的產(chǎn)品；能銷售出去多少就生產(chǎn)多少；什么時候需要，就什么時候生產(chǎn)”，這當然就不需要也不會有多余的庫存產(chǎn)品了。如果在生產(chǎn)人員的能力方面保證具有足夠的柔性，當然也就沒有閑雜人員了。這種持續(xù)而流暢的生產(chǎn)，或?qū)κ袌鲂枨髷?shù)量與種類兩個方面變化的迅速適應(yīng)，是憑借著一個主要手段“準時化生產(chǎn)”來實現(xiàn)的?？梢哉f，“準時化生產(chǎn)”是豐田生產(chǎn)方式的核心。此外，豐田生產(chǎn)方式具有一種內(nèi)在的動態(tài)自我完善機制，即在“準時化生產(chǎn)”的激發(fā)下，通過不斷縮小加工批量和減少在制品儲備，使生產(chǎn)系統(tǒng)中的問題不斷暴露出來，使生產(chǎn)系統(tǒng)本身不斷完善，從而保證生產(chǎn)的順利進行。具體的思想和手段包括以下六點。1、準時化和自動化JT生產(chǎn)方式本

26、質(zhì)是一個拉動式的生產(chǎn)系統(tǒng)，更有效率地響應(yīng)了顧客所需。JIT生產(chǎn)方式是20世紀50年代初日本豐田汽車公司研究和開始實施的生產(chǎn)管理方式，也是一種與整個制造過程相關(guān)的哲理思想。它的基本思想是“只在必要的時刻，生產(chǎn)必要的數(shù)量的必要產(chǎn)品”。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。通過JT思想的應(yīng)用使企業(yè)管理者將精力集中于生產(chǎn)過程本身，通過生產(chǎn)過程整體優(yōu)化、改進技術(shù)、理順物流，杜絕超量生產(chǎn)，消除無效勞動和浪費，有效地利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，用最少的投入實現(xiàn)最大產(chǎn)出。JIT生產(chǎn)方式是一種徹底追求生產(chǎn)過程合理性、高效性和靈活性的生產(chǎn)管理技術(shù)。自動化是豐田準時化生產(chǎn)體系質(zhì)

27、量保證的重要手段。為了完善準時化生產(chǎn)，生產(chǎn)過程中依次流往后道工序的零部件必須是百分之百合格的制品。因此，零部件制品的質(zhì)量檢測和控制是極為重要的。豐田公司認為，統(tǒng)計抽樣是不合適的，應(yīng)該摒棄任何可以接受的質(zhì)量缺陷水平的觀念，實行“自我全數(shù)檢驗”。豐田公司的“自我全數(shù)檢驗”建立于生產(chǎn)過程中的自動化即自動化缺陷控制的基礎(chǔ)之上。同時也用兩種不同的漢字書寫。其中一個含義就是普通的“自動化”的意思，表示用機器來代替人工。在這種自動化之下，人們只需按動電鈕，機器就會自動運轉(zhuǎn)起來，完成預(yù)定的工作。但是，這樣的自動工作機器沒有發(fā)現(xiàn)加工質(zhì)量創(chuàng)陷的能力，也不會在出現(xiàn)加工質(zhì)量缺陷時停止工作。因此，這種自動化會在機器出現(xiàn)

28、錯誤時自動地生產(chǎn)出大量的不合格制品。顯然，這種自動化是不能令人滿意的。豐田公司強調(diào)的是jidoka的另一個含義，即“自動化缺陷控制”，并將它稱為“帶有人字旁的自動化”或“具有人類判斷力的自動化”。豐田公司的自動化，即“自動化缺陷控制”，是通過三個主要的技術(shù)手段來實現(xiàn)的，這就是異常情況下的自動化檢測、異常情況下的自動化停機、異常情況下的自動化報警。2、標準化作業(yè)標準化作業(yè)是實現(xiàn)均衡化生產(chǎn)和單件生產(chǎn)單件傳送的又一重要前提。豐田公司的標準化作業(yè)主要是指每一位多技能作業(yè)員操作的多種不同機床的作業(yè)程序，亦指在標準周期時間內(nèi)，把每一位多技能作業(yè)員所承擔的一系列的多種作業(yè)標準化。豐田公司的標準化作業(yè)主要包括

29、標準周期時間、標準作業(yè)順序、標準在制品存量三個內(nèi)容，它們均用“標準作業(yè)組合表”來表示。根據(jù)標準周期時間，生產(chǎn)現(xiàn)場的管理人員就能夠確定在各生產(chǎn)單元內(nèi)生產(chǎn)一個單位制品或完成產(chǎn)量指標所需要的作業(yè)人數(shù)，并合理配備全車間及全工廠的作業(yè)人員。標準作業(yè)順序是用來指示多技能作業(yè)員在同時操作多臺不同機床時所應(yīng)遵循的作業(yè)順序，即作業(yè)人員拿取材料、上機加工、加工結(jié)束后取下，再傳給另一臺機床的順序，這種順序在作業(yè)員所操作的各種機床上連續(xù)地遵循著。因為所有的作業(yè)人員都必須在標準周期時間內(nèi)完成自己所承擔的全部作業(yè)，所以在同一個生產(chǎn)單元內(nèi)或生產(chǎn)線上能夠達成生產(chǎn)的平衡。標準在制品存量是指在每一個生產(chǎn)單元內(nèi)在制品儲備的最低數(shù)量

30、，它應(yīng)包括仍在機器上加工的半成品。如果沒有這些數(shù)量的在制品，那么生產(chǎn)單元內(nèi)的一連串機器將無法同步作業(yè)。但是，應(yīng)設(shè)法盡量減少在制品存量，使之維持在最低水平。根據(jù)標準化作業(yè)的要求（通常用標準作業(yè)組合表表示），所有作業(yè)人員都必須在標準周期時間之內(nèi)完成單位制品所需要的全部加工作業(yè)，并以此為基礎(chǔ)，對作業(yè)人員進行訓練和對工序進行改善。標準化作業(yè)可以歸納為以下要點。（1）每一個流程都可以看作是一個計劃，這個計劃將會是每一個工廠人員的目標。（2）同一個流程必須用同樣的方式來進行。（3）問題很容易被發(fā)現(xiàn)。（4）它是一種保持品質(zhì)、有效率及安全性高的方式。（5）可以迅速地解決問題。（6）它是由每一個小組或小組長提出

31、的計劃，因為他們最了解自身工作內(nèi)容。3、多技能作業(yè)員多技能作業(yè)員（或稱“多面手”）是指那些能夠操作多種機床的生產(chǎn)作業(yè)工人。多技能作業(yè)員是與設(shè)備的單元式布置緊密聯(lián)系的。在U型生產(chǎn)單元內(nèi)，由于多種機床緊湊地組合在一起，這就要求生產(chǎn)作業(yè)工人能夠進行多種機床的操作，同時負責多道工序的作業(yè)，如一個工人要同時會操作車床、銑床和磨床等。一個多技能作業(yè)員按照標準作業(yè)組合表，依次操作幾種不同的機床，以完成多種不同工序的作業(yè)，并在標準周期時間之內(nèi)，巡回1型生產(chǎn)單元一周，最終返回生產(chǎn)起點。而各工序的在制品必須在生產(chǎn)作業(yè)工人完成該工序的加工后，方可進入下道工序。這樣，每當一個工件進入生產(chǎn)單元時，同時就會有一件成品離開

32、該生產(chǎn)單元。像這樣的生產(chǎn)方式就是單件生產(chǎn)單件傳送方式，它具有以下優(yōu)點：排除了工序間不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生產(chǎn)單元內(nèi)作業(yè)人員之間的相互協(xié)作等。特別是，多技能作業(yè)員和組合U型生產(chǎn)線可以將各工序節(jié)省的零星工時集中起來，以便整數(shù)削減多余的生產(chǎn)人員，從而提高勞動生產(chǎn)率。4、看板管理系統(tǒng)自動化與準時化是貫穿豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱，而看板管理可以說是讓系統(tǒng)營運的工具?？窗骞芾?，簡而言之，是對生產(chǎn)過程中各道工序生產(chǎn)活動進行控制的信息系統(tǒng)。通常，看板是一張在透明塑料袋內(nèi)的卡片。經(jīng)常被使用的看板主要有兩種：取料看板和生產(chǎn)看板。取料看板標明了后道工序應(yīng)領(lǐng)取物料的數(shù)量等信息，生產(chǎn)看板則顯示著前道工序應(yīng)

33、生產(chǎn)物品的數(shù)量等信息。豐田生產(chǎn)方式以逆向“拉動式”方式控制著整個生產(chǎn)過程，看板將與取料和生產(chǎn)的時間、數(shù)量、品種等有關(guān)的信息從生產(chǎn)過程的下游傳遞到上游，并將相對獨立的工序個體聯(lián)結(jié)為一個有機的整體。實施看板管理是有條件的，如生產(chǎn)的均衡化、作業(yè)的標準化、設(shè)備布置合理化等。如果不具備這些先決條件，看板管理就不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，從而難以實現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式。5、全員參與的現(xiàn)場改善活動豐田準時化生產(chǎn)方式的目標和目標體系中的各子目標是通過準時化生產(chǎn)體系的最為基本的支撐-全員參與的現(xiàn)場改善活動來實現(xiàn)的，正是這種改善活動才真正把豐田準時化生產(chǎn)方式變得如此有效。公司全體人員參與的現(xiàn)場改善活動，是豐田公司強大生命力的

34、源泉，也是豐田準時化生產(chǎn)方式的堅固基石。豐田公司的經(jīng)驗表明，提高質(zhì)量、降低成本、保證按期交貨提高生產(chǎn)效率的根本手段就是永不停止現(xiàn)場改善活動。同時，不斷的現(xiàn)場改善也是生產(chǎn)系統(tǒng)不斷完善的根本保證。一般來說，人總是追求不斷的自我完善，生產(chǎn)系統(tǒng)也應(yīng)該在運行過程中得到不斷完善；人的不斷自我完善是通過不斷學習來實現(xiàn)的，而生產(chǎn)系統(tǒng)的不斷自我完善應(yīng)該依靠生產(chǎn)系統(tǒng)本身內(nèi)在的動態(tài)自我完善機制來實現(xiàn)。豐田準時化生產(chǎn)方式正是具備了這樣一種獨特的動態(tài)自我完善機制。（1）建立動態(tài)自我完善機制。這種動態(tài)自我完善機制表現(xiàn)為“強制性揭露問題、暴露院患”，現(xiàn)場管理人員和作業(yè)人員就是要針對問題提出改善的設(shè)想和措施，消除問題，使生產(chǎn)

35、系統(tǒng)達到在新的水平上的穩(wěn)定。（2）成立質(zhì)量管理小組。質(zhì)量管理小組是由在同一生產(chǎn)現(xiàn)場內(nèi)工作的人們以班組為單位組成的非正式小組，是一種自主地、持續(xù)不斷地通過自我啟發(fā)和相互啟發(fā)來研究解決質(zhì)量問題和現(xiàn)場改善問題的小集體。豐田公司的質(zhì)量管理小組是公司內(nèi)部的非正式組織，其特點是自主性、自發(fā)性、靈活性和持續(xù)性。在這種無拘無束、相互啟發(fā)和自我啟發(fā)的共同研討之中，小組中的每個成員都有機會展示自己的才智，并把學到的東西用于現(xiàn)場改善之中。在這種共同研討與改善的反復過程中，每一個人都能感受到負有責任和使命的喜悅、受人尊重的喜悅、成功的喜悅、技能提高和個入成長的喜悅。大家共同創(chuàng)造了一個心情舒暢、充滿生機活力和希望的工作

36、環(huán)境。（3）合理化建議制度。合理化建議制度在豐田公司被稱為創(chuàng)造性思考制度。和質(zhì)量管理小組活動一樣，豐田公司的合理化建議制度極大地促進了現(xiàn)場改善活動。豐田公司認為，好產(chǎn)品來自好的設(shè)想。因此，豐田公司提出了“好主意，好產(chǎn)品”的口號，廣泛采用合理化建議制度，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造性思考，征求大家的“好主意”，以改善公司的業(yè)務(wù)。（4）改善，再改善?！案纳啤辈粌H是豐田生產(chǎn)方式的堅固基石，而且也是豐田準時化生產(chǎn)方式所不懈追求的目標?！案纳?，再改善”是豐田公司生產(chǎn)經(jīng)營的信條，而“改善，再改善”不但需要生產(chǎn)系統(tǒng)本身所具有的內(nèi)在的動態(tài)自我完善機制的激發(fā)作用和企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)與制度的保障促進作用，而且還需要正確而有效

37、的方法。曾經(jīng)出任豐田公司負責生產(chǎn)和質(zhì)量管理專務(wù)董事的根本正夫先生，總結(jié)了他30多年從事現(xiàn)場改善工作的經(jīng)驗，歸納了支持“改善，再改善”的六個要領(lǐng)：領(lǐng)導者本身也要從事改善活動；領(lǐng)導者要關(guān)心下屬人員的改善活動；不要輕視微不足道的改善活動；要容忍改善活動的失??；改善無止境。6、全面質(zhì)量管理豐田公司的準時化生產(chǎn)方式強行逐步減少生產(chǎn)系統(tǒng)中的零部件在制品儲備，從而強制現(xiàn)場改善，強制提高零部件制品的質(zhì)量。豐田公司從1961年開始引進了全面質(zhì)量管理。豐田生產(chǎn)方式認為，生產(chǎn)系統(tǒng)中的每一道工序和每一個環(huán)節(jié)都會對產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量產(chǎn)生直接影響。因此，要保證準時化生產(chǎn)的實現(xiàn)，就必須在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中保證產(chǎn)品質(zhì)量，從而要求實

38、行從原材料到半成品再到產(chǎn)成品全過程的質(zhì)量控制和質(zhì)量保證，并要求每一道工序必須實行質(zhì)量的自我檢驗，確保向下道工序輸送百分之百合格的零部件制品。顯然，在這種環(huán)境中，避免出現(xiàn)不合格的零部件制品的要求就會自然產(chǎn)生出來，就會自然形成一種“確保生產(chǎn)合格制品”的強制性約束機制。這樣，全體人員參與的、涉及生產(chǎn)產(chǎn)品全過程的全面質(zhì)量管理就會自然成為必要?！百|(zhì)量要在本工序制造”“下道工序就是顧客”，確保下道工序正常作業(yè)”的思想意識深深扎根于豐田公司，貫穿于生產(chǎn)現(xiàn)場。豐田公司正是在這種思想指導下，以“確保質(zhì)量”為目的，在全公司范圍內(nèi)開展了全員參與的質(zhì)量管理活動，從而極其有效地保證了豐田生產(chǎn)的順利實現(xiàn)。（二）看板管理1

39、、看板的基本概念看板管理亦稱看板方式，看板方式作為一種生產(chǎn)管理方式，在生產(chǎn)管理史上是非常獨特的，也可以說是JIT生產(chǎn)方式最顯著的特點。但決不能把JT生產(chǎn)方式與看板方式等同起來。JIT生產(chǎn)方式說到底是一種生產(chǎn)管理技術(shù)，而看板只不過是一種管理手段。豐田生產(chǎn)方式以逆向“拉動式”方式控制著整個生產(chǎn)過程，即從生產(chǎn)終點的總裝配線開始，依次由后道工序從前道工序“在必要的時刻領(lǐng)取必要數(shù)量的必要零部件”，而前道工序則“在必要的時刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要零部件”，以補充被后道工序領(lǐng)取走的零部件。這樣，看板就在生產(chǎn)過程中的各工序之間周轉(zhuǎn)，從而將與取料和生產(chǎn)的時間、數(shù)量、品種等有關(guān)的信息從生產(chǎn)過程的下游傳遞到上游，并將相

40、對獨立的工序個體聯(lián)結(jié)為一個有機的整體。2、看板的功能看板的功能主要有以下四點。（1）顯示生產(chǎn)以及運送的工作指令?？窗逯杏涊d著生產(chǎn)量、時間、方法、順序以及運送量、運送時間、運送目的地、放置場所、搬運工具等信息，從裝配工序逐次向前道工序追溯，在裝配線將所使用的零部件上所帶的看板取下，以此再去前道工序領(lǐng)取?！昂蟮拦ば蝾I(lǐng)取”以及“適時適量生產(chǎn)”就是通過看板來實現(xiàn)的。（2）防止過量生產(chǎn)和過量運送?？窗灞仨毎凑占榷ǖ倪\送規(guī)則來使用。其中一條規(guī)則是“沒有看板不能生產(chǎn)，也不能運送”。根據(jù)這一規(guī)則，看板數(shù)量減少，則生產(chǎn)量也相應(yīng)減少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過看板的運用能夠做到自動防止過量生產(chǎn)以及過量

41、運送。（3）進行目視管理的工具。看板的另一條運用規(guī)則是“看板必須在實物上存放”“前道工序按照看板取下的順序進行生產(chǎn)”。根據(jù)這一規(guī)則，作業(yè)現(xiàn)場的管理人員對生產(chǎn)的優(yōu)先順序能夠一目了然，易于管理。并且只要一看看板，就可知道后道工序的作業(yè)進展情況、庫存情況等。（4）改善的工具。在JIT生產(chǎn)方式中，通過不斷減少看板數(shù)量來減少在制品的中間儲存。一般情況下，如果在制品庫存較高，即使設(shè)備出現(xiàn)故障、不良品數(shù)目增加也不會影響到后道工序的生產(chǎn)，所以容易把這些問題掩蓋。而且即使有人員過剩，也不易察覺。而根據(jù)看板“不能把不良品送往后道工序”的運送規(guī)則，一旦后道工序所需得不到滿足，就會造成全線停工，由此可立即使問題暴露，

42、從而必須馬上采取改善措施來解決問題。這樣通過改善活動不僅解決了問題，也使生產(chǎn)線的“體質(zhì)”不斷增強，生產(chǎn)率不斷提高。JIT生產(chǎn)方式的目標是最終實現(xiàn)無儲存生產(chǎn)系統(tǒng)，而看板提供了一個朝著這個方向邁進的工具。3、看板的種類實際生產(chǎn)管理中使用的看板形式很多。常見的有塑料夾內(nèi)裝著的卡片或類似的標識牌、運送零件小車、工位器具或存件箱上的標簽、指示部件吊運場所的標簽、流水生產(chǎn)線上各種顏色的小球或信號燈、電視圖像等。通常，看板是一張在透明塑料袋內(nèi)的卡片。經(jīng)常被使用的看板主要有兩種：取料看板和生產(chǎn)看板。取料看板標明了后道工序應(yīng)領(lǐng)取物料的數(shù)量等信息，生產(chǎn)看板則顯示著前道工序應(yīng)生產(chǎn)物品的數(shù)量等信息。4、看板的使用規(guī)則

43、為使看板系統(tǒng)有效運行，必須嚴格遵循使用規(guī)則，培訓全體操作人員理解規(guī)則，并設(shè)立一定的獎懲制度認真貫徹規(guī)則。看板使用規(guī)則主要有以下五點（1）不合格不交后道工序。JIT生產(chǎn)方式認為，生產(chǎn)不合格件是最大浪費，如果不能及時解決不合格品問題，后道工序就會停產(chǎn)。不合格件積壓在本道工序，本道工序的問題就會很快暴露，使管理人員、監(jiān)督人員不得不共同采取對策，防止再發(fā)生類似問題。（2）后道工序來取件。改變生產(chǎn)“供給后道工序”的傳統(tǒng)做法，由后道工序向前道工序取件，不能領(lǐng)取超過看板規(guī)定的數(shù)量，領(lǐng)取工件時須將看板系在裝工件的容器上。（3）只生產(chǎn)后道工序領(lǐng)取的工件數(shù)量。超過看板規(guī)定的數(shù)量不生產(chǎn)，同時完全按看板出現(xiàn)的順序生產(chǎn)

44、。（4）均衡化生產(chǎn)。如果后道工序在領(lǐng)取工件的時間和數(shù)量方面沒有規(guī)律，波動較大，前道工序就需按后道工序的最大需求來安排其設(shè)備能力和人力，這是很不經(jīng)濟的。因此，看板管理只適用于需求波動較小和重復性生產(chǎn)系統(tǒng)。（5）利用減少看板數(shù)量來提高管理水平。在生產(chǎn)系統(tǒng)中庫存水平由看板數(shù)量來決定，因為每一塊看板代表著一個標準容器容量的工件，用減少看板數(shù)量、減少標準容量的方法可降低庫存水平。MRP，MRPII和ERP（一）物料需求計劃（materialrequirements.planning，MRP）20世紀40年代，為解決庫存控制問題，人們提出了訂貨點法。訂貨點法能保證穩(wěn)定均衡消耗情況下物料需求不出現(xiàn)短缺。20

45、世紀60年代中期，物料需求打破穩(wěn)定狀態(tài)，計算機系統(tǒng)的應(yīng)用和迅速發(fā)展，以及短時間內(nèi)應(yīng)對大量庫存控制數(shù)據(jù)的復雜運算，美國國際商業(yè)機器（internationalbusinessimachines，IBM）公司的約瑟夫奧列基博士運用計算機技術(shù)提出了把企業(yè)產(chǎn)品中的各種所需物料分為獨立需求和相關(guān)需求兩種類型的概念，并按時間確定不同時期的物料需求，產(chǎn)生了解決庫存物料訂貨的新方法，即物料需求計劃法。（二）初期的物料需求計劃（MRP）沒有考慮生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力和采購條件約束，可能由于設(shè)備、原料或工時等原因無法按計劃時間生產(chǎn)，因此被稱為基本MRP或開環(huán)式MRP，20世紀70年代將采購計劃、生產(chǎn)能力計劃、車間作

46、業(yè)計劃等納入MRP，逐步形成閉環(huán)式MRP1、物料需求計劃的原理物料需求計劃的基本原理主要來自兩個方面。（1）遵循以最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃導出所需相關(guān)物料（原材料、零部件、組件等）的需求量和需求時間。（2）根據(jù)備相關(guān)物料的需求時間和生產(chǎn)（訂貨）周期確定該物料開始生產(chǎn)（訂貨）時間。因此物料需求計劃較之以往的計劃不同之處是基于對未來的需求。2、物料需求計劃的結(jié)構(gòu)物料需求計劃的主要依據(jù)是主生產(chǎn)計劃、物料清單和庫存處理信息三大部分，它們是物料需求計劃的主要輸入信息。主生產(chǎn)計劃又稱產(chǎn)品出產(chǎn)計劃，它是物料需求計劃的最主要輸人，表明企業(yè)向社會提供的最終產(chǎn)品數(shù)量是由客戶訂單、銷售預(yù)測和備件需求決定的。物料清單又稱產(chǎn)

47、品結(jié)構(gòu)文件，它反映了產(chǎn)品的組成結(jié)構(gòu)層次及每一層次下組成部分本身的需求量。主生產(chǎn)計劃確定之后，根據(jù)物料清單可清楚確定產(chǎn)品各種組成部分的需求量，為不同時間生產(chǎn)多少、何種組成部分打下基礎(chǔ)。庫存處理信息又稱庫存狀態(tài)文件，它記載產(chǎn)品及所有組成部分的存在狀況數(shù)據(jù)。經(jīng)過MRP處理器處理輸入信息獲得的輸出信息主要是輸出報告，輸出報告包括主報告和輔助報告。主報告是用于庫存和生產(chǎn)控制的最普遍、最主要的報告。輔助報告又稱二次報告，主要是預(yù)測未來需求、指明呆滯物料和嚴重偏差物料的報告。關(guān)于獨立需求和相關(guān)需求，以圓珠筆為例說明。圓珠筆一般由筆桿和筆芯組成，圓珠筆作為一個實體可由市場決定其生產(chǎn)量，這種需求量就是獨立需求。

48、而組成圓珠筆的筆桿和筆芯的需求量則由圓珠筆決定，因此它們的需求量就稱為相關(guān)需求。但是由于消費者在市場上可單獨購買筆芯進行更換，一些地方可對筆芯灌油墨，因此單獨銷售筆芯、油墨亦屬于獨立需求獨立需求物料由主生產(chǎn)計劃體現(xiàn)。（三）制造資源計劃1、制造資源計劃概述1977年9月，美國著名生產(chǎn)管理專家奧列弗懷特在美國首次提出將貨幣信息納入MRF的方式，冠以“制造資源計劃”的名稱，為了與MRP相區(qū)別，又因體現(xiàn)的是MRP的繼續(xù)和發(fā)展，故稱之為MRP11制造資源計劃中的制造資源，主要包括人工、物料、設(shè)備、能源、資金、空間和時間，而這些資源以信息的形式加以表示，通過信息的有效集成對企業(yè)內(nèi)的各種資源進行合理調(diào)配、充

49、分利用，以形成最有效的生產(chǎn)能力。2、制造資源計劃的結(jié)構(gòu)制造資源計劃的結(jié)構(gòu)主要包括三大部分：計劃和控制的流程系統(tǒng)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)。這一結(jié)構(gòu)的特點主要體現(xiàn)在以下五個方面。（1）計劃的一貫性和可行性。MRPI1是計劃主導型生產(chǎn)作業(yè)管理模式，計劃從宏觀到微觀，從大到小，始終圍繞企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標展開。它一個計劃為指導原則，企業(yè)各職能部門集中制訂生產(chǎn)計劃，執(zhí)行計劃前進行生產(chǎn)能力平衡，使計劃連貫、有效、可行。（2）數(shù)據(jù)的共享性。MRPI1是全企業(yè)執(zhí)行的信息系統(tǒng)，會將生產(chǎn)經(jīng)營活動的各種信息通過系統(tǒng)傳遞到企業(yè)各個部門，從而實現(xiàn)數(shù)據(jù)資源的信息共享。（3）動態(tài)的應(yīng)變性。MRP11是一個閉環(huán)系統(tǒng)，要求管理人員

50、根據(jù)傳遞過來的信息，迅速做出反應(yīng)以適應(yīng)變化的需求。（4）模擬的預(yù)見性。MRPI能解決“如果怎樣；將會怎樣”這類預(yù)見性的問題，在可預(yù)見的時間期限內(nèi)，將展現(xiàn)有可能發(fā)生的事情，以做出防范。（5）物流和資金流的統(tǒng)一性。MRPI1包括銷售子系統(tǒng)和財務(wù)子系統(tǒng)等，因此能較好地將物流、資金流統(tǒng)一起來，更好地體現(xiàn)企業(yè)整體運作狀況，為保證企業(yè)正常運營打下堅實的基礎(chǔ)。3、制造資源計劃（MRPI1）的應(yīng)用實施MRP11大致可分為三個階段，第一階段，前期工程。前期工程包括：確定實施MRPI1的項目，成立項目籌備組；決策人員認識并理解MRPII的原理、作用、使用范圍等；開展MRPII的需求分析；最后確立目標、確定實施階段

51、。第二階段，決策工作。它是在前期工作的基礎(chǔ)上，為了更慎重、更可行起見而進行的決策。要廣泛聽取意見，把困難想得更充分一些、更全面一些，充分利用有利因素，統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認識、統(tǒng)一行動，下定決心去做并做好。第三階段，實施。實施階段分幾個時段：首先進行培訓，分析各種管理事項處理原則和參數(shù)，整理數(shù)據(jù)，安裝、調(diào)試軟硬件，代表產(chǎn)品模擬運行，并與現(xiàn)行管理方式對比，進行必要的調(diào)整，形成主生產(chǎn)計劃和物料需求計劃。其次在此基礎(chǔ)上繼續(xù)培訓，運行能力需求計劃、車間作業(yè)及采購作業(yè)。最后再進行培訓，運行成本會計和各種模擬功能，完成同財務(wù)功能的集成，實現(xiàn)物流、資金流、信息流的結(jié)合和統(tǒng)一，全面納大MRP11系統(tǒng)運行。（四）企業(yè)

52、資源計劃1、企業(yè)資源計劃概述企業(yè)資源計劃是當今制造業(yè)中最先進的生產(chǎn)管理模式之一，是MRPI1的進一步發(fā)展，它的應(yīng)用范圍遠遠超越制造業(yè)。企業(yè)資源計劃是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，實現(xiàn)資源合理配置、滿足市場需求；為企業(yè)決策層和員工提供決策運行手段的管理平臺。它是市場競爭日趨激烈、企業(yè)規(guī)模和并購迅速擴張、計算機網(wǎng)絡(luò)化深入發(fā)展的必然產(chǎn)物。它與MRPI1相比更加貼近市場，功能更加強大，方法更加合理，管理面更寬，綜合系統(tǒng)考慮問題更全面。此外，還有以下幾點區(qū)別：DMRPII基本局限于企業(yè)內(nèi)部資源的配置和管理，而ERP擴展到企業(yè)外部，實現(xiàn)完整的面向供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的有效管理，體現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈資源進

53、行管理的思想，管理范圍明顯擴大。MRPI1主要應(yīng)用于企業(yè)制造、分銷、財務(wù)管理，ERP則進一步將供應(yīng)鏈上物料流通體系中產(chǎn)、供、需等環(huán)節(jié)的運輸管理、倉庫管理，支持生產(chǎn)保障體系的質(zhì)量管理、實驗室管理、設(shè)備維修、備品配件管理等納入其中，使得管理功能大大加強。ERP較之MRP11在適應(yīng)生產(chǎn)方式上由單一生產(chǎn)方式向混合型生產(chǎn)方式發(fā)展，能較好地支持和管理混合型制造環(huán)境，滿足企業(yè)多元化經(jīng)營需求，體現(xiàn)了精益生產(chǎn)、敏捷生產(chǎn)的思想。MRP1以企業(yè)生產(chǎn)線為主，利用計劃及其滾動作用來控制生產(chǎn)過程，更加強調(diào)事中控制；ERP以企業(yè)管理體系為主，支持在線分析處理、售后服務(wù)及質(zhì)量反饋，突出強調(diào)事前控制，使事前控制與事中控制有效結(jié)

54、合思想得以實現(xiàn)。運用ERP可以將經(jīng)營的多企業(yè)、多地區(qū)、多國家聯(lián)系在一起，這是MRP11無法比擬的0MRPII主要應(yīng)用于生產(chǎn)企業(yè)的管理；ERP不僅應(yīng)用于生產(chǎn)企業(yè)，也可應(yīng)用于從事非生產(chǎn)企業(yè)、公益事業(yè)的企業(yè)。DERP在計算機網(wǎng)絡(luò)使用上更為深化，總之，MRP11是ERP的核心，而MRP11是ERP的重要組成部分，這種關(guān)系必須明確，是逐步展開的，ERP還在繼續(xù)發(fā)展提升。2、企業(yè)資源計劃的內(nèi)容目前較多的生產(chǎn)企業(yè)中使用的ERP!主要包括生產(chǎn)控制模塊、物流管理模塊、財務(wù)管理模塊和人力資源管理模塊四個部分。（1）生產(chǎn)控制模塊。生產(chǎn)控制模塊是ERP的核心模塊，它將分散的生產(chǎn)流程有機結(jié)合，加快生產(chǎn)速度，減少生產(chǎn)過程

55、中材料、半成品的積壓和浪費。這一模塊的主要內(nèi)容有主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、能力需求計劃、生產(chǎn)現(xiàn)場控制、制造標準等。（2）物流管理模塊。物流管理模塊是實現(xiàn)生產(chǎn)運轉(zhuǎn)的重要條件和保障，它包括分銷管理、庫存控制和采購管理三個部分。分銷管理主要實現(xiàn)客戶信息管理和服務(wù)、銷售訂單管理、銷售情況分析和統(tǒng)計。庫存控制主要實現(xiàn)準確反映庫存現(xiàn)狀，根據(jù)生產(chǎn)實際需要有效控制和調(diào)節(jié)庫存，既要保證生產(chǎn)正常進行，又要千方百計減少物料庫存，降低資金占用。采購管理主要根據(jù)實際需要，選擇最佳供應(yīng)商，確定最合理的采購量和儲備量，保證及時準確供應(yīng)物料。（3）財務(wù)管理模塊。財務(wù)管理模塊是信息的歸納者，在ERP中十分重要。它主要包括會計核

56、算和財務(wù)管理兩部分。會計核算主要記錄、核算、反映和分析資金在企業(yè)經(jīng)濟活動中的變動過程和結(jié)果。財務(wù)管理主要是對會計核算的結(jié)果進行分析，做出新的預(yù)測、管理和控制。（4）人力資源管理模塊。人力資源管理模塊主要包括人力資源規(guī)劃的輔助決策、招聘管理、工時管理、工資管理、差旅核算等，它在ERP中發(fā)揮的作用十分重要。ERP的上述四個模塊相互間聯(lián)系緊密，彼此之間有相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)接口實現(xiàn)互動，可有效整合企業(yè)內(nèi)外部的各種資源，更好地滿足市場需求，提高企業(yè)核心競爭力。3、企業(yè)資源計劃的運行實施ERP是企業(yè)管理的一項巨大變革，是一個重大的項目工程。它主要包括以下四個階段。（1）前期工作階段。此階段的主要工作有：企業(yè)實施E

57、RP的調(diào)研、分析，回答企業(yè)是否應(yīng)當實施ERP的問題，明確實施的目的、作用、緊迫性、目標、效果、人力、財力物力等客觀條件以及管理基礎(chǔ)工作等，反復充分論證后做出可行性報告；確定實施ERP后，對企業(yè)領(lǐng)導層相關(guān)企業(yè)部門領(lǐng)導者及相關(guān)主要人員進行培訓，使他們基本了解和掌握ERP的原理、思想、思路，為進一步具體決策打下基礎(chǔ)；這一階段的最后一項工作是結(jié)合實際選擇滿足本企業(yè)的需求和適應(yīng)本企業(yè)的發(fā)展的ERP軟件。（2）實施準備階段。這一階段的主要工作有：成立組織，包括ERP項目領(lǐng)導小組、項目實施小組、項目業(yè)務(wù)組，明確分工、工作目標和具體任務(wù)；作基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備以便錄入；在此基礎(chǔ)上將購置軟件系統(tǒng)進行安裝、調(diào)試；將基礎(chǔ)數(shù)

58、據(jù)錄入，進行軟件原型測試。這些均可在軟件供應(yīng)商的培訓、指導下進行。（3）試驗運行及實用化階段。這一階段的主要工作有：模擬運行及逐步過渡到實用化；完善ERP工作準則、工作規(guī)程；進行驗收、分步切換運行，這是ERP轉(zhuǎn)入實用化的關(guān)鍵階段。（4）更新和升級階段。在ERP實施一段時間后，要根據(jù)市場、軟件使用和企業(yè)、供應(yīng)鏈相關(guān)各方的實際情況及時進行更新和升級，以不斷保持時效性、先進性。企業(yè)應(yīng)用ERP應(yīng)注意以下兩點。首先，一定要結(jié)合企業(yè)實際，因地制宜，按照科學發(fā)展觀組織實施，這是最關(guān)鍵的一條。要抓住機遇，不失時機地應(yīng)用ERP，但是絕不可趕時髦、盲目攀比跟風，否則會產(chǎn)生巨大的資源浪費，效果適得其反，影響企業(yè)管理

59、工作正常進行。其次，絕不可超越企業(yè)客觀現(xiàn)實，要逐步在人力、物力、財力上創(chuàng)造條件，只有這樣才能扎扎實實地把ERP推行好。推行ERP是一個全過程培訓、全員培訓的過程，只有這樣才能使ERP徹底推行，領(lǐng)導需要被培訓、供應(yīng)鏈各方需要被培訓、員工需要被培訓，形成系統(tǒng)培訓局面。要積極引進計算機網(wǎng)絡(luò)專業(yè)人員，使他們既懂計算機技術(shù)又熟悉專業(yè)管理業(yè)務(wù)。生產(chǎn)能力（一）生產(chǎn)能力的概念生產(chǎn)能力是生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部各種資源能力的綜合反映，直接關(guān)系著能否滿足市場需要，所以在制訂生產(chǎn)計劃前，必須了解企業(yè)的生產(chǎn)能力。企業(yè)的生產(chǎn)能力有廣義和狹義之分。廣義的生產(chǎn)能力是指技術(shù)能力和管理能力的綜合。技術(shù)能力包括人的能力和生產(chǎn)設(shè)備、面積的能力

60、。人的能力是指人員數(shù)量、實際工作時間、出勤率、技術(shù)水平、思想覺悟等因素的組合；生產(chǎn)設(shè)備、面積的能力是指生產(chǎn)設(shè)備、面積的數(shù)量、水平、開動率、完好率等因素的組合。管理能力包括管理人員的管理經(jīng)驗寫成熟程度、應(yīng)用管理理論與方法的水平和提高效率的能力等。狹義的生產(chǎn)能力主要是指技術(shù)能力中生產(chǎn)設(shè)備、面積的數(shù)量和狀況等能力。一般所講的生產(chǎn)能力是指狹義的生產(chǎn)能力，即企業(yè)在一定時期內(nèi)，在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，全部生產(chǎn)性固定資產(chǎn)所能生產(chǎn)某種產(chǎn)品的最大數(shù)量或所能加工處理某種原材料的最大數(shù)量。生產(chǎn)能力是反映企業(yè)生產(chǎn)可能性的一個重要指標，包括三個方面的含義。（1）企業(yè)的生產(chǎn)能力是按照直接參加生產(chǎn)的固定資產(chǎn)來計算的。（