市場營銷戰(zhàn)略規(guī)劃

1、第二講 市場營銷戰(zhàn)略規(guī)劃湖南大學公司管理學院 李平:lpl518hotmailCASE:列維施特勞斯牛仔褲2.1 企業(yè)營銷戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略方案是在組織目的、才干同組織不斷變化的營銷環(huán)境堅持一種戰(zhàn)略順應性的過程。長期方案與戰(zhàn)略方案的區(qū)別長期方案是對過去或如今方案簡單的延伸；而戰(zhàn)略管理著眼于未來。制定過程不同：前者自下而上；后者自上而下。心思形狀不同：制定長期方案普通少思索不利要素；戰(zhàn)略管理那么須評價最好和最壞的要素。長期方案往往是部門方案的合并或折衷，反映了部門利益，能夠分散企業(yè)資源，有損整體利益；而戰(zhàn)略為組織提供明晰和嚴謹的開展方向，保證組織利益最大化。企業(yè)戰(zhàn)略主要的內容企業(yè)戰(zhàn)略包括：企業(yè)目的使命

2、、企業(yè)目的、業(yè)務組合、開展戰(zhàn)略等主要內容。規(guī)定企業(yè)目的或使命：明確企業(yè)的事業(yè)性質，明確企業(yè)的活動領域，決議企業(yè)的開展總方向。確定企業(yè)目的：指未來一定時期內企業(yè)所要到達的一系列詳細目的的總和。事業(yè)或業(yè)務組合：其本質是一個各事業(yè)單位資源配置問題。開展戰(zhàn)略：密集化開展戰(zhàn)略;一體化開展戰(zhàn)略和多元化開展戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次企業(yè)戰(zhàn)略是以企業(yè)為指點，選擇企業(yè)要進入的業(yè)務領域，到達合理利用企業(yè)資源，使企業(yè)各項業(yè)務相互支持、協調配合的總體安排。業(yè)務單位戰(zhàn)略，又稱運營戰(zhàn)略，企業(yè)把一些具有許多類似戰(zhàn)略要素的業(yè)務歸為同一個二級單位事業(yè)部等，這些二級單位為了獲取市場競爭力也制定相應的開展戰(zhàn)略。3職能部門戰(zhàn)略是為完成

3、總體戰(zhàn)略中的義務，有效地運用有關管理職能，保證企業(yè)目的實現而制定的戰(zhàn)略。包括：研發(fā)戰(zhàn)略、消費管理戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等。科特勒對營銷戰(zhàn)略的定義是：營銷戰(zhàn)略是指企業(yè)對營銷活動的總體的、全局的、動態(tài)的和長期的謀劃，其本質是企業(yè)在資源配置的根底上開展其中心才干的過程。有多少種營銷書籍，就有多少營銷戰(zhàn)略的定義。專門從事戰(zhàn)略研討的諾頓佩利以為：營銷戰(zhàn)略方案是一個創(chuàng)建并維持組織與其外部不斷變化的市場時機相順應的管理過程。它有賴于制定，1一個義務或戰(zhàn)略方向，2階段性目的，3增長戰(zhàn)略，4由不同市場和商品構成的企業(yè)運營組合。企業(yè)營銷戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系市場營銷戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的傳統(tǒng)關系 企業(yè)戰(zhàn)略高

4、層、總體 市場營銷戰(zhàn)略低層、職能市場營銷戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的現代關系 市場營銷戰(zhàn)略低層 企業(yè)戰(zhàn)略高層實際根底：市場營銷導向實際 逆向市場營銷實際 案例：多明諾比薩餅對于“三非常鐘內比薩餅送貨上門這一戰(zhàn)術，多明諾將之勝利演化為戰(zhàn)略而成為飲食業(yè)的巨子。多明諾采用逆向思想；我們賣什么來順應“30分鐘送貨上門的要求，為到達這個條件，多明諾將比薩餅規(guī)格減至兩種，將上面的佐料減至六種并只賣出一種可樂飲料，進而建立遍及全國的比薩餅獨家送貨上門連鎖網絡。而當時行業(yè)指點者比薩哈特卻以為送貨上門不符合原定的運營餐廳業(yè)務的戰(zhàn)略而錯失良機。 市場營銷管理過程企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)使命企業(yè)目的業(yè)務組合開展戰(zhàn)略分析Analysis宏觀

5、環(huán)境分析微觀環(huán)境分析市場分析與預測消費者分析競爭、行業(yè)分析本公司分析 市場營銷計劃（Plan）確定營銷目標銷售額市場占有率提高知名度樹立形象市場開發(fā)市場選擇市場細分目標市場選擇市場定位市場營銷組合 產品 價格 渠道 促銷 權力 公共關系 實施Do 組織預算指揮鼓勵 評價See 協調控制市場營銷信息系統(tǒng)市場營銷調研系統(tǒng)市場營銷決策輔助系統(tǒng)戰(zhàn)略業(yè)務單位界定具備以下條件：有本人的相對獨立的市場、客戶和競爭者。能作為或相當于一個獨立的公司來運轉。能確定并分別出其單獨的本錢與收益，從而可以自傲盈虧。有本人的對業(yè)務擔任的管理隊伍。2.2 公司資源分配方案波士頓(BCG)矩陣市場增長率相對市場占有率高低高低

6、野貓 cat明星 star金牛 cash caw瘦狗 dog1234567810%010.5縱向：市場增長率，反映產品在市場上的生長時機和開展 出路。 銷售增長率=橫向：相對市場占有率，表示企業(yè)的競爭實力大小。 相對市場占有率=本年銷售量/額-上年銷售量/額 上年銷售量/額10% 高=10% 臨界點1.0 高=1.0 臨界點1.0 低波士頓(BCG)矩陣1明星類：具有良好的開展前景，企業(yè)須投入大量投資，以支持其快速開展，未來的金牛業(yè)務。2金牛類：企業(yè)的主要利潤來源，不需大量資源投入，為其他業(yè)務單位的開展提供財力支持，企業(yè)應大量培植金牛類業(yè)務，盡量延伸其生命期。3問題類：現金需求量大，市場占有率

7、低，存在各種問題，前景未卜，需慎重思索、仔細挑選，一部分進展必要的投資促使其成為“明星產品，對于沒有前景的或無法處理問題的應堅決淘汰。4瘦狗類：該類業(yè)務多處于成熟后期或衰退期，通常是微利、保本甚至虧損，普通應放棄，但在少數情況下，經過努力可開展成為金牛業(yè)務。 波士頓(BCG)矩陣分析：企業(yè)共8個業(yè)務單位或產品，其中問題產品3個，明星產品2個，金牛產品1個，瘦狗產品2個，問題產品、瘦狗產品偏多，所以企業(yè)開展后勁缺乏，企業(yè)實力較差。制定業(yè)務組合或產品方案、確定各業(yè)務單位或產品的投資戰(zhàn)略：開展戰(zhàn)略：大力投資，適于明星類和有開展出路的問題類產品維持戰(zhàn)略：維持現狀，適于金牛類產品縮減戰(zhàn)略：縮減投資，主要

8、適用于問題類和瘦狗類產品放棄戰(zhàn)略：清理處置，主要適用于沒有出路和虧損的問題和瘦狗類產品。 波士頓(BCG)矩陣多要素矩陣分析法GE法企業(yè)競爭位置 高 中 低戰(zhàn)略經營領域吸引力高中低投資/加強選擇/維持收割/撤資縱軸：行業(yè)吸引力，詳細包括：市場規(guī)模：市場規(guī)模越大，行業(yè)吸引力越大市場增長率：市場增長率愈高，那么吸引力愈大利潤率：利潤率愈高，吸引力愈大競爭程度：競爭愈猛烈，吸引力愈小周期性：受經濟周期影響愈小，吸引力愈大季節(jié)性：受季節(jié)性影響愈小，吸引力愈大規(guī)模經濟效益：規(guī)模經濟效益愈好，吸引力愈大學習曲線：即單位產品本錢隨運營管理閱歷的添加而降低的行業(yè)，吸引力愈大，反之，那么吸引力小。多要素矩陣分析

9、法GE法 橫軸：業(yè)務力量，詳細包括：相對市場占有率：相對市場占有率越高，業(yè)務力量越強價錢競爭力：價錢競爭力愈強，業(yè)務力量越強產質量量顧客了解度推銷效率地理優(yōu)勢多要素矩陣分析法GE法對兩大類要素的各詳細工程進展分析評價打分，再按各要素重要性加權合計，將行業(yè)吸引力和業(yè)務力量分為3等進展組合：1、2、4 第一區(qū)：行業(yè)吸引力大，業(yè)務力量強，最正確區(qū)域3、5、7 第二區(qū)：行業(yè)吸引力和業(yè)務力量中等，中等區(qū)域6、8、9 第三區(qū)：行業(yè)吸引力低，業(yè)務力量低投資戰(zhàn)略開展戰(zhàn)略：第一區(qū)維持戰(zhàn)略：第二區(qū)收縮放棄戰(zhàn)略：第三區(qū)多要素矩陣分析法GE法多樣化戰(zhàn)略風險大的遠景戰(zhàn)略，新技術新同盟可以提供良好根底市場開發(fā)戰(zhàn)略發(fā)現有利

10、的新市場激動人心新市場1. 市場浸透戰(zhàn)略要經過數據分析能否還有浸透的余地現有市場現有產品產品開發(fā)戰(zhàn)略留意新產品上市戰(zhàn)略。其內容主要有：定位、銷量目的、價錢、預算分配和未來的營銷組合。新產品2.3 公司的開展戰(zhàn)略類型企業(yè)生長戰(zhàn)略矩陣公司的開展戰(zhàn)略類型密集性發(fā)展一體化發(fā)展多角化發(fā)展（1）市場滲透（1）后向一體化（1）同心多角化（2）市場開發(fā)（2）前向一體化（2）橫向多角化（3）產品開發(fā)（3）橫向一體化（3）綜合多角化公司開展戰(zhàn)略是在現有戰(zhàn)略起點的根底上向更高一級目的開展的一種總體戰(zhàn)略類型企業(yè)生長戰(zhàn)略方案缺口1050時間年期望銷售量一體化生長密集性生長當前銷售量多樣化生長銷售密集性開展戰(zhàn)略市場浸透市

11、場浸透：更加積極有效的市場營銷措施.市場開發(fā)市場開發(fā)：積極開辟新市場.產品開發(fā)產品開發(fā)：不斷開發(fā)新產品，擴展產品差別.密集性開展戰(zhàn)略，是指某一特定市場上存在尚未被充分滿足的需求，企業(yè)可以利用現有的消費，在現有的運營范圍內謀求開展的戰(zhàn)略。一體化開展戰(zhàn)略后向一體化向后控制供應商或由本人供應，實現供產結合前向一體化向前控制分銷系統(tǒng)實現產銷結合或將產品進一步深加工。橫向一體化兼并或控制競爭對手的產品或企業(yè)，或合資運營。一體化開展戰(zhàn)略：指企業(yè)經過把本人的業(yè)務活動伸展到供產銷不同環(huán)節(jié)或與同類企業(yè)結合起來謀求開展的戰(zhàn)略。Case：青島啤酒開展戰(zhàn)略多元化開展戰(zhàn)略同心多角化指以現有的業(yè)務為中心向外擴展業(yè)務范圍，

12、開發(fā)新產品，添加產品門類和種類，尋求新的業(yè)務增長。橫向多角化指針對現有顧客的其他需求，開發(fā)新產品滿足其需求，從而擴展業(yè)務運營范圍。綜合多角化指經過投資或兼并等方式擴展運營范圍，跨行業(yè)運營，組成混合性企業(yè)集團。 多元化開展戰(zhàn)略：指多樣化或多元化，指向本行業(yè)外開展，跨行業(yè)運營。Case：春都集團的多元化戰(zhàn)略討論：企業(yè)是要專業(yè)化還是要多元化？羅曼斯特以為，那些堅持把多元化運營活動限制在本人的中心技藝或才干范圍之內的企業(yè)，其利潤率和生長率都高于其他類型的企業(yè)，詳細來說，約束型多元化企業(yè)的績效最好；單業(yè)務公司或銜接型多元化公司的績效處于中游程度；而非相關型多元化的企業(yè)績效最差。波特對19561986年間美國33家大企業(yè)運營歷程統(tǒng)計結果：經過混合兼并進展的無相關的失敗率最高，那些收買非本行業(yè)企業(yè)的活動有74以虧本再出賣告終。產業(yè)拓展多元化判別的五條規(guī)范1、快速生長時期不能多元化。2、市場集中度。假設企業(yè)的主業(yè)為市場領先者，那么需思索其最大競爭對手的間隔，假設間隔很近那么不可多元化，假設間隔很遠，即遠遠超越他的最大競爭對手那么可以多元化。假設