市場(chǎng)與創(chuàng)新管理理念

1、第一部分：市場(chǎng)與創(chuàng)新1推崇混亂，樂(lè)于冒險(xiǎn)2最重要的準(zhǔn)則：讓市場(chǎng)去決定3強(qiáng)大的小魚：德國(guó)中型企業(yè)4唯市場(chǎng)是從：舊大將死，新大崛起！5唯市場(chǎng)是從：嘗試！打破！觸摸！6唯市場(chǎng)是從：異議人士與圣牛終結(jié)者7唯市場(chǎng)是從：為自己松綁8面對(duì)大矛盾：定型會(huì)成功，也會(huì)毀了適應(yīng)力第二部分：流行9天下事，事事在變10流行、多樣化、走向全球11發(fā)光！興奮！哇！12使用講明書是誰(shuí)寫的13蓋個(gè)“卓越”工廠14特不個(gè)案：全盤性設(shè)計(jì)觀點(diǎn)15“顧客化”：由顧客自編、自導(dǎo)、自演199結(jié)語(yǔ)：制造與毀滅引言：破壞企業(yè)結(jié)構(gòu)列寧曾講過(guò)，資本家將提供繩索吊死自己。從某種意義來(lái)講，他講得沒(méi)錯(cuò)。市場(chǎng)力量和信息時(shí)代的崛起，正迫使美國(guó)最大的經(jīng)濟(jì)組織

2、分解成更有效率的單位。彼得休伯，分崩離析的美國(guó)，福布斯英國(guó)最大的工業(yè)公司ICI今天發(fā)表了業(yè)績(jī)報(bào)告，但在它宣布將要分裂成兩家公司后，股價(jià)大漲。紐約時(shí)報(bào)1991年12月25日，IBM宣布它實(shí)際上分解成13個(gè)部門，等于自動(dòng)自發(fā)執(zhí)行20世紀(jì)70年代美國(guó)司法部讓它進(jìn)行，而它抗拒了10年的情況。(1982年1月，IBM的股票市值是340億美元，到了1992年6月，依照財(cái)寶雜志的數(shù)字，股票市值增加了65%，成為560億美元。1982年，AT&T分解成8個(gè)部門AT&T和7個(gè)“貝爾寶寶”。接下來(lái)10年，全部8個(gè)單位的股票市值加起來(lái)，從480億美元激增到1800億美元，增長(zhǎng)了275%。)20世紀(jì)80年代流行的“解

3、體”一詞，于90年代尤甚。大公司不斷發(fā)覺，各個(gè)組成單位的價(jià)值，是目前整體價(jià)值的好幾倍。ABB賣光了放眼所及的每一樣?xùn)|西，然后把它們壓碎成小單位，進(jìn)行數(shù)十年來(lái)最大膽的組織試驗(yàn)。日本公司大舉分裂出富有創(chuàng)業(yè)精神的單位，扭轉(zhuǎn)了數(shù)十年來(lái)大一統(tǒng)的趨勢(shì)。發(fā)達(dá)國(guó)家的公司平均規(guī)模差不多大為縮小。第二次世界大戰(zhàn)后德國(guó)的經(jīng)濟(jì)奇跡無(wú)與倫比，追根究底，應(yīng)歸功于精力充沛、極為獨(dú)立的中型公司。前面談的是組織，現(xiàn)在要談的是組織解體。要解體組織，沒(méi)有比市場(chǎng)效果更好的“工具”，因此本部分叫做“市場(chǎng)與創(chuàng)新”。往常所未見的規(guī)模去創(chuàng)新乃勢(shì)在必行，問(wèn)題是“如何樣做”。讓公司內(nèi)部和外在的市場(chǎng)自行運(yùn)作，看起來(lái)大概是最好，也是唯一令人中意的答

4、案。 HYPERLINK /book/view_readbook.asp?list_bookid=16&list_cookid=69 l top#top 置頂返回目錄 1 推崇混亂，樂(lè)于冒險(xiǎn)（本章字?jǐn)?shù)：7788 更新時(shí)刻：2007-2-10 15:41:18）時(shí)刻與運(yùn)氣是宇宙間的兩大動(dòng)力。庫(kù)爾特馮內(nèi)果，咒語(yǔ)一直做對(duì)情況，小孩就會(huì)成長(zhǎng)健壯。確實(shí)是這么簡(jiǎn)單，除了一些變數(shù)命運(yùn)、運(yùn)氣、遺傳、時(shí)機(jī)、孩童出生時(shí)的星座、在兄弟姐妹間的排行、第一次墮落的經(jīng)歷、無(wú)視他杰出的特質(zhì)依舊拋棄他的那個(gè)女孩、在他年輕時(shí)開打的戰(zhàn)爭(zhēng)、曾經(jīng)嘗試一次或多次毒品、往來(lái)的朋友、考試成績(jī)好壞、對(duì)本身缺點(diǎn)的承受力、野心有多大、落后多少、

5、間接證據(jù)、反諷的觀點(diǎn)、最出乎意料的危險(xiǎn)、制服環(huán)境的困難、葫蘆里不知賣什么藥的人，以及染上狂犬病的動(dòng)物。安貝蒂，描繪意志大象專門難適應(yīng)環(huán)境，而蟑螂比萬(wàn)物長(zhǎng)命。彼得德魯克1991年8月19日同意財(cái)寶采訪“擺脫層級(jí)”部分傳達(dá)的思想相當(dāng)矛盾。我們大聲稱頌獨(dú)立的單位，例如萊克蘭地區(qū)醫(yī)療中心的“看護(hù)雙人組”，ABB公司數(shù)十個(gè)由50人構(gòu)成的損益中心、IDG、蘭登書屋、艾柯迪亞公司。只是，我們也以同樣的熱忱支持網(wǎng)絡(luò)組織和建立關(guān)系的做法。事實(shí)上，總的來(lái)講，以往是“組織”的觀念當(dāng)?shù)?，現(xiàn)在則強(qiáng)調(diào)，在當(dāng)前瘋狂的經(jīng)濟(jì)世界中，“組織解體”扮演極其重要的角色。IBM一而再、再而三地從中央釋放權(quán)力，并與其他公司結(jié)盟，但I(xiàn)BM

6、的動(dòng)作至今仍然遲緩，而且未能壯起膽子來(lái)解構(gòu)大而無(wú)當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)組織。盡管80高齡的公司總部已趨式微，但其投下的陰影仍一再阻止新創(chuàng)意。羅伯特克林格利在意外的帝國(guó)一書中講：“富有創(chuàng)意的數(shù)據(jù)庫(kù)語(yǔ)言SQL與IBM其他高超的產(chǎn)品一樣，是秘密開發(fā)出來(lái)的。研發(fā)小組刻意隱瞞，直到最后才把產(chǎn)品展示給大人物看，令他們印象深刻、無(wú)從拒絕?！比A爾街日?qǐng)?bào)也刊出一篇類似的可怕報(bào)道，談到該公司因研究超導(dǎo)體而贏得1990年諾貝爾獎(jiǎng)的科學(xué)家J喬治畢諾茲和K亞歷克斯穆勒：“這兩位科學(xué)家默默地探究，只對(duì)上級(jí)主管透露部分實(shí)情，并引導(dǎo)好奇的訪客誤入歧途?，F(xiàn)在這成為IBM諸公的痛處。”但至少SQL存活下來(lái)了，兩位秘密行動(dòng)的科學(xué)家也獲得諾貝爾獎(jiǎng)

7、。另一篇更要命的報(bào)道刊于1992年5月的上層雜志，文中分析何以IBM原擬同意使用NeXT電腦公司的“目標(biāo)導(dǎo)向”操作系統(tǒng)，后來(lái)又打退堂鼓：Nextstep事件的最后進(jìn)展，是IBM高層政治環(huán)境中內(nèi)部權(quán)力斗爭(zhēng)使然Nextstep那筆交易喊停的時(shí)候，IBM工作站系統(tǒng)部門的主管是安德魯海勒，他對(duì)Nextstep尤其支持。當(dāng)時(shí)，海勒有充分的管道可與董事長(zhǎng)約翰艾克斯溝通。海勒認(rèn)為Nextstep是IBM長(zhǎng)期使用者偏愛的科技之外的另一種選擇。關(guān)于挑戰(zhàn)利潤(rùn)高的現(xiàn)行軟件系統(tǒng)，公司元老的態(tài)度審慎，IBM局內(nèi)人透露：“IBM確實(shí)是無(wú)法把更好的解決方案置于現(xiàn)行操作系統(tǒng)之上?！贝鸢负卧?是市場(chǎng)!馬里蘭大學(xué)教授朱利安西蒙寫

8、信給我，提及他覺得我有篇文章對(duì)IBM批判得太客氣。他講：“IBM把旗下業(yè)務(wù)分成幾個(gè)獨(dú)立的部門，同時(shí)又派一位高管去監(jiān)督他們?！盜DG和艾柯迪亞把旗下單位獨(dú)立出去的作風(fēng)就干脆多了。但即使是他們，也無(wú)法通過(guò)西蒙的嚴(yán)格測(cè)驗(yàn)：你必須把那個(gè)單位出售給它的經(jīng)理人或大眾，然后讓市場(chǎng)決定一切。我們會(huì)在下一章舉一些接近西蒙理想的例子，例如熱電子公司和泰克內(nèi)科隆公司。最好的做法到底是什么?把所有單位略微結(jié)合，只是為了追求某種綜效(如ABB)?把某些部門再分成小部門，賣給一般大眾(如熱電子)?最后把一切都賣掉(如泰克內(nèi)科隆)?在各部門擴(kuò)張到某種規(guī)模時(shí)，玩自動(dòng)分裂游戲(如艾柯迪亞、IDG)?或是打從一開始就不讓單位膨脹

9、得太大(理智公司)?坦白講，我也不確定。但我特不確定當(dāng)前流行的訊息是正確的!各種市場(chǎng)正在爆炸、瞬息萬(wàn)變，全然沒(méi)有足夠的時(shí)刻去考慮。而且因果關(guān)系糾纏，復(fù)雜得理也理不清，不管你從事的行業(yè)是高級(jí)時(shí)裝、軟件、原材料、化學(xué)制品、旅游服務(wù)，依舊電影業(yè)。不管在何處，每個(gè)人都急于超越他人。不管是什么工業(yè)，產(chǎn)品開發(fā)周期已縮短到一年或更短，短短幾周的周期也十分常見。假如你是IBM執(zhí)行長(zhǎng)艾克斯，單是祈禱在瑞士的那兩個(gè)奇妙科學(xué)家會(huì)扯謊，隱瞞研究成果不讓上級(jí)主管明白，結(jié)果為你贏得兩項(xiàng)諾貝爾獎(jiǎng)，差不多不夠。要生存?我同意彼得德魯克的話，現(xiàn)在是蟑螂當(dāng)?shù)赖臅r(shí)代。以下對(duì)多數(shù)人而言是苦澀的藥方：事物變化得太快，令人無(wú)暇理清當(dāng)下發(fā)

10、生的一切。專門無(wú)奈，我們對(duì)因果的認(rèn)識(shí)不完全，試著去了解時(shí)，也常被誤導(dǎo)，而且日復(fù)一日每況愈下；即使電腦的計(jì)算能力與日俱增也是徒然。因此，打破組織!接著打破組織!嘗試各種方法!場(chǎng)面弄得越糟越樂(lè)，不要陷入換湯不換藥的無(wú)止境的老模式。你必須迅速?gòu)?fù)元，然后嘗試其他方法。然后，對(duì)了，不妨拆散關(guān)節(jié)。把最有成效的商業(yè)單位給賣了。(我不是在開玩笑。)要快!亂成一團(tuán)的市場(chǎng)我承認(rèn)我喜愛市場(chǎng)，喜愛完全分散中央權(quán)力。我反對(duì)精雕細(xì)琢的打算，贊成快刀斬亂麻的行動(dòng)。我是過(guò)度講究秩序的敵人，卻是在紊亂中嘗試和犯錯(cuò)的盟友，特不是犯錯(cuò)。我是哈耶克忠實(shí)的仰慕者。要把他22冊(cè)的巨著濃縮成一小段，對(duì)他是極不公平的。但他在1988年出版的

11、小書致命的自負(fù)中是這么寫的：“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不是精心策劃下的產(chǎn)物，而且遠(yuǎn)超出了我們的理解范圍。”但他接著講，市場(chǎng)不單混亂且復(fù)雜，也不公平。成功未必總是歸于最努力的人(也確實(shí)是“最應(yīng)得”的人)。簡(jiǎn)言之，市場(chǎng)上一個(gè)產(chǎn)品的成功或失敗，完全歸因于一連串冗長(zhǎng)、復(fù)雜、關(guān)系松散的情況，這是在決定推出一種產(chǎn)品或成立新業(yè)務(wù)時(shí)無(wú)法預(yù)測(cè)的。擁抱失敗以發(fā)覺成功為市場(chǎng)的奇特力量歡呼。市場(chǎng)令人敬畏，甚至令人感到恐懼。市場(chǎng)并不美，因此也不理性。然而，以長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來(lái)看，自由奔放的市場(chǎng)是行得通的，理由也特不合理：市場(chǎng)制造出更多的試驗(yàn)、更多的嘗試、更多的勝利、更多的損失、處理更多的信息(市場(chǎng)訊號(hào))速度比其他任何方式都快。啊!是的，是有

12、損失。那是另一個(gè)惱人之處：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)和動(dòng)力是“失敗”，不是“成功”。不論公司、行業(yè)，依舊國(guó)家，以統(tǒng)計(jì)數(shù)字來(lái)看，成功只是是數(shù)不清的失敗后專門偶然的(而且通常是意外的)副產(chǎn)品；失敗的數(shù)目遠(yuǎn)超過(guò)成功。我們專門難同意這種概念，以往一直如此，但依舊要忍受，特不是現(xiàn)在。在瘋狂的市場(chǎng)，從交響樂(lè)到球鞋制造商之間的競(jìng)爭(zhēng)，假如不明白得這種瘋狂，或未能擬出應(yīng)對(duì)瘋狂世界的策略，勢(shì)將迅速失敗。市場(chǎng)，是的，我喜愛!包括公司內(nèi)外的市場(chǎng)皆同。我相信，單靠市場(chǎng)的力量，就能提供“指引”，并整頓一切?；诖?，我定了一些演講題目，像是“如何趕在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前先下手為強(qiáng)，毀滅自己的公司”。沒(méi)錯(cuò)，是毀滅!產(chǎn)品、生產(chǎn)線、公司和行業(yè)，都正

13、以驚人的速度互相顛覆。只有那些有膽識(shí)熱烈擁抱失敗，同時(shí)刻意不斷打破組織的人才有機(jī)會(huì)。只是，我不確定他們是否有那么多機(jī)會(huì)。積極查找運(yùn)氣位于加拿大東北部拉布拉多的納斯卡皮印第安人有種古老的狩獵策略，假如你聽了以后想笑，盡管笑吧，只是我倒是肅然起敬。組織研究專家卡爾威克也跟我一樣。威克在組織的社會(huì)心理學(xué)一書中講：納斯卡皮人每天都要面對(duì)一個(gè)問(wèn)題，確實(shí)是要選哪個(gè)方向去查找獵物。為了找到答案，他們把干的馴鹿肩胛骨放在火上烤，直到骨頭變熱、烈開、產(chǎn)生污點(diǎn)，再請(qǐng)專家解讀。這些裂痕指示獵人找尋獵物時(shí)應(yīng)走的方向。納斯卡皮人相信這種讓神明介入打獵決定的習(xí)俗。有味的是，這種習(xí)俗確實(shí)行得通。如何講呢?想想決策過(guò)程的一些

14、特征。首先決定去何處狩獵，并非一個(gè)人或一組人的決擇。假如找不著獵物，那是神明而非那群人的錯(cuò)。其次，最后的決定不受過(guò)去打獵的結(jié)果阻礙。假如印第安人受以往打獵的結(jié)果阻礙，絕對(duì)會(huì)冒著使獸源枯竭的風(fēng)險(xiǎn)。如此，先前的成功就會(huì)導(dǎo)致日后的失敗。再其次，最后的決定也不受人類典型的選擇與偏好模式所阻礙，否則會(huì)讓獵物易于躲避，同時(shí)變得靈敏于察覺人的存在。講得好!但或許1990年的電影壯志凌云中，虛構(gòu)人物克萊爾萊維奇博士講的比威克，甚至哈耶克還要好。她對(duì)賽車手科爾特雷克講：“操縱是一種幻覺，你這稚嫩的自大狂。沒(méi)有人能或明白如何操縱一切。”一件產(chǎn)品成為轟動(dòng)一時(shí)的搶手貨(如追求卓越一書中提到的蘋果二號(hào)電腦)，可能是成千

15、上萬(wàn)、前無(wú)記載可循的緣故使然。這確實(shí)是人生。不誤解我的意思，我并不反對(duì)努力工作。那是必要的。問(wèn)題是，努力工作的人多得專門，聰慧人多得專門；聰慧又努力的人也專門多。再舉IBM的例子來(lái)講，IBM是個(gè)溫床，培植了許多特不聰慧且努力的人才。然而，我認(rèn)為，IBM在19601985年間無(wú)與倫比的成功，大體上只是運(yùn)氣不錯(cuò)罷了。湯姆沃森在世紀(jì)之交，到國(guó)民收銀機(jī)公司(美國(guó)國(guó)立現(xiàn)金出納機(jī))工作。NCR老總威廉帕特森是位強(qiáng)調(diào)服務(wù)、注重人性面的先驅(qū)這種做法在當(dāng)時(shí)并不如何風(fēng)行。后來(lái)沃森成為帕特森的弟子。1913年，沃森買下這家公司，即今日IBM的前身。他極強(qiáng)調(diào)人和服務(wù)。這家小公司逐漸健壯成長(zhǎng)。電子計(jì)算機(jī)在第二次世界大戰(zhàn)

16、后抬頭時(shí)，沃森并不如何熱衷。得來(lái)不易的客戶對(duì)他的打卡機(jī)專門中意，為必去冒翻船的風(fēng)險(xiǎn)?沃森叛逆的兒子游蕩多年返家后，才迫使老爸進(jìn)入電腦業(yè)。但沃森對(duì)服務(wù)和人一貫的重視絲毫未變，這點(diǎn)在當(dāng)時(shí)證明是正確的觀念。30年前，人們用電腦執(zhí)行一些瑣事，比如處理薪資賬冊(cè)資料。此外，那時(shí)的電腦并不十分可靠。起初在辦公室內(nèi)治理電腦的人都不是電腦專家，比較可能是資深會(huì)計(jì)。他們被迫引領(lǐng)新的電腦操作，只因例行的會(huì)計(jì)事務(wù)最先自動(dòng)化。(DrawingbyCheney;1990TheNewYorkerMagazine,Inc.)沃森大多數(shù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如數(shù)據(jù)操縱公司（CDC）的威廉諾里斯，差不多上出眾的科技專家，他們喜愛自己做的聰

17、慧機(jī)器，和整個(gè)電腦革命的構(gòu)想。和半世紀(jì)前的巴尼歐西斯一樣，他們強(qiáng)調(diào)技術(shù)特色，聘請(qǐng)技術(shù)銷售員推銷這些特色，而且搞不明白沃森那種“缺乏想象力的”產(chǎn)品竟會(huì)賺大鈔票。簡(jiǎn)言之，IBM在那機(jī)器運(yùn)作不良的時(shí)代里，是顆服務(wù)之星，努力到了極點(diǎn)。后來(lái)，情況逆轉(zhuǎn)，或許是從Digital電腦公司發(fā)動(dòng)迷你電腦攻勢(shì)時(shí)開始，20世紀(jì)80年代中期IBM掙扎得最厲害。這時(shí)，電腦變得專門可靠。薪水支票順利地在周五下午發(fā)出。電腦界也不再一枝獨(dú)秀，機(jī)器和系統(tǒng)被賣到“溫室”的領(lǐng)域之外，也超越企業(yè)界主管信息系統(tǒng)副總裁的權(quán)限之外。而且，現(xiàn)在如此的副總裁通常是位專家，而非盡全力保證自己免受失敗之苦的會(huì)計(jì)師；他們想做試驗(yàn)，按自己的意愿行事，并

18、搭配使用IBM的設(shè)備和其他公司的產(chǎn)品。突然間，由專家經(jīng)營(yíng)的電腦公司開始讓人覺得相當(dāng)優(yōu)秀，這些專家能夠協(xié)助你解決特定的問(wèn)題(這是Digital公司長(zhǎng)久以來(lái)的長(zhǎng)處)。結(jié)果：IBM嘗到一連串的挫敗，成為每個(gè)人的手下敗將，包括在市場(chǎng)“底層”的蘋果、中層的Digital和惠普，以及“頂層”的克雷和考慮機(jī)器。曾以“服務(wù)至上”聞名的IBM，突然變得狂妄自大、官僚化、信心膨脹、在錯(cuò)誤的顧客身上費(fèi)神。因此，IBM鶴立雞群的時(shí)代大致只是偶然拾得好運(yùn)。它付出過(guò)汗水、辛勞和淚水嗎?因此。但所有努力只投注在一個(gè)競(jìng)技場(chǎng)服務(wù)，同時(shí)在某種時(shí)空環(huán)境下得到莫大的回報(bào)。IBM賴以成功的本質(zhì)種下日后反應(yīng)不良的種子?，F(xiàn)在，IBM加倍努

19、力想向以往瞧不起的公司看齊惠普、蘋果、太陽(yáng)微系統(tǒng)、戴爾，等等。任何人都能夠預(yù)測(cè)IBM無(wú)法重拾20世紀(jì)70年代叱咤風(fēng)云的主宰角色：現(xiàn)在IBM的每個(gè)舉動(dòng)都隨他人的鼓聲起舞。在這些議題上，我是憑經(jīng)驗(yàn)做評(píng)論。追求卓越一書是一般“卓越”的產(chǎn)品一個(gè)相當(dāng)好的產(chǎn)品，推出的時(shí)機(jī)碰巧無(wú)懈可擊。商界人士比較愛用的字眼，是“時(shí)機(jī)”，而非“運(yùn)氣”，因?yàn)槟锹犉饋?lái)讓人覺得，你或許在成功上至少扮演一個(gè)小角色。追求卓越的魅力何在?它于1982年，美國(guó)失業(yè)率首次在蕭條后竄升至10%的當(dāng)月推出。大伙兒都籠罩在“垂頭喪氣”的氣氛中，而這本書聲稱談的是“偉大的美國(guó)企業(yè)”，自然引人注目。此外，在此之前最暢銷的企業(yè)治理書籍，如Z理論、日本

20、治理藝術(shù)事實(shí)上都在講：“一切新的和好的企業(yè)治理都發(fā)生在日本?！蹦切淖髡卟畈欢嗌衔覍ｉT熟的同行，他們趕在我和鮑勃沃特曼之前一年出書上市。我們進(jìn)度落后，當(dāng)時(shí)令人氣惱不已，想不到卻是天賜良機(jī)。大伙兒都看膩了“他們”的信息，而歡迎我們的追求卓越一書的內(nèi)容，因?yàn)闀刑岬綄ｉT多一反常理的方法“理性的考慮模式已誤導(dǎo)我們走入歧途。假如這些主意是由一位教授提出，那就甭提了。然而，我們的書以保守的黑色燙金封面問(wèn)市，并得到保守的治理咨詢公司麥肯錫的支持。容我再重復(fù)一次，我講的這些差不多上基于后見之明。當(dāng)時(shí)，我們并不明白這些情況的重要性。1989年，財(cái)寶雜志引述大陸銀行董事長(zhǎng)湯姆西奧博爾德的話講，他認(rèn)為自己能推

21、動(dòng)一項(xiàng)重大的改革打算，實(shí)在歸功于運(yùn)氣。他講，該銀行已來(lái)到死神門前，因此在他呼吁進(jìn)行改造時(shí)，不人把他的話聽到里面去了；他們不無(wú)選擇。我認(rèn)為這是以CEO之尊，最坦率的言論，因此寄一張短箋向西奧博爾德致意。他回信講：感謝你的來(lái)函。以我從業(yè)務(wù)往來(lái)所得到對(duì)美國(guó)企業(yè)的了解，我相當(dāng)確信改革的意愿與財(cái)務(wù)挫敗關(guān)系緊密。即使如此，這未必能實(shí)現(xiàn)!簡(jiǎn)單講，我們正陷入進(jìn)退兩難的境地。要使公司興盛，必須積極追求完美無(wú)瑕的產(chǎn)品或服務(wù)，以躍入成功之境(例如往常的IBM)。然而，要永續(xù)經(jīng)營(yíng)，就必須積極設(shè)法摧毀自己創(chuàng)建的成果。問(wèn)題是：你能同時(shí)積極地追求完美和毀滅嗎?答案不明。一位參加座談會(huì)的高級(jí)主管講：“取得一點(diǎn)操縱的唯一方法，

22、確實(shí)是承認(rèn)你失去操縱?！奔偃缒愠姓J(rèn)市場(chǎng)反復(fù)無(wú)常，用毛澤東的話講，你必須讓“百花齊放、百家爭(zhēng)鳴”。(因此啦，毛澤東本人也辦不到，但那仍是專門高超的方法而且專門中肯。)強(qiáng)生、百事可樂(lè)、3M、IDG和ABB等公司的高層治理人員都了解這點(diǎn)，惋惜其他大公司、大型博物館或大型國(guó)家機(jī)關(guān)高層治理人員少有明白的?？偠灾?，不妨看看下列有關(guān)那個(gè)不合邏輯的世界的邏輯命題：成功是運(yùn)氣使然。成功帶有失敗的種子在內(nèi)。能在百老匯長(zhǎng)年演出的節(jié)目少之又少。認(rèn)真革新和真正改造，幾乎是不可能做到的。你或許能在成功之后存活下來(lái)，但不可能再那么生趣盎然。策劃只會(huì)礙手礙腳，而廣受歡迎的“文化轉(zhuǎn)型打算”只是陷阱和妄想?！按鸢浮笔鞘裁?大概

23、是毀滅。如何做?下列幾點(diǎn)或許有用，接下來(lái)幾章會(huì)更詳細(xì)討論：（1）激烈地投入市場(chǎng)戰(zhàn)略(把企業(yè)單位丟入自由奔放的市場(chǎng)中同意磨煉)；（2）自發(fā)性解體(在突襲者來(lái)襲之前先“自我突襲”)；（3）從公司內(nèi)部改造；（4）大量引進(jìn)外人；（5）毀滅總部；（6）“反垂直整合”(把幾乎一切業(yè)務(wù)發(fā)包出去)；（7）不聽顧客的話(或者講，聽聽就好，不太認(rèn)真稍后會(huì)回頭解釋這點(diǎn))。從任何一個(gè)巨大、穩(wěn)固的公司觀點(diǎn)來(lái)看，重新定義一個(gè)產(chǎn)業(yè)的勝算專門低。但另一方面，從長(zhǎng)時(shí)刻的大數(shù)法則，重新把一個(gè)產(chǎn)業(yè)界定出局的勝算卻高得驚人。美國(guó)的零售業(yè)就在這10年間，被沃爾瑪、GAP、玩具反斗城、家居百貨公司和其他十幾家公司翻來(lái)覆去。報(bào)業(yè)也被今日美

24、國(guó)有效的直銷廣告扯離了根基。電話公司和有線電視公司也立即對(duì)報(bào)業(yè)造成更大的損害。特納廣播公司和CNN及一般有線電視公司，都已在三大電視網(wǎng)身上撕扯出莫大的傷口。蘋果、戴爾、Everex、太陽(yáng)微系統(tǒng)、EDS等公司，都重新定義了電腦業(yè)。AMR以運(yùn)用信息的高超效率，已重新改造了航空業(yè)。MCI和McCaw行動(dòng)電話公司使電信工業(yè)煥然一新。ICI的分裂或許預(yù)示全球化學(xué)工業(yè)將大舉重整結(jié)構(gòu)和解體。你、我往常能預(yù)言這種種進(jìn)展嗎?誰(shuí)又是主導(dǎo)一切的人?沒(méi)有人能夠未卜先知!然而，我們拙于預(yù)測(cè)，并不表示重新定義產(chǎn)業(yè)的勝算不高。在公司內(nèi)部，唯一可能制勝的方法，確實(shí)是讓重新定義者那個(gè)討厭的惡棍我行我素，即使他們可能摧毀今天表現(xiàn)

25、最好的產(chǎn)品(他們那么做，不妨一笑置之)。可悲的是，大多數(shù)公司尚未預(yù)備同意這么劇烈的苦藥。而且，的確，假如你太早服用這帖藥(啊，“時(shí)機(jī)”真難以捉摸!)，或許在你還沒(méi)有變“紅”往常，就差不多給毀了。這確實(shí)是講，太早改變和太晚改變一樣糟糕。真難啊!提防自稱萬(wàn)事通的假先知我對(duì)詹姆斯格萊克的大作混沌十分著迷。這本書證明了一種深得我心的概念確實(shí)是各種現(xiàn)象的紊亂面是最重要的。舉例來(lái)講，在宇宙混沌理論形成前，科學(xué)家告訴我們，大果通常肇始于大因?，F(xiàn)在混沌理論家暗示，“初始時(shí)的小變化”可能產(chǎn)生巨大的后果。假設(shè)你在上班途中被三樓窗臺(tái)上掉落的花盆砸到頭，那么你明白在你、三樓房客和大樓建筑師的生活中，有什么復(fù)雜的事件串

26、連在一起，才使你被花盆砸到嗎?假如你的祖父在70年前的今天稍稍改變一下生活模式，今天早晨那個(gè)意外可不能發(fā)生的幾率就專門高嗎?迅速增長(zhǎng)的電腦運(yùn)算能力關(guān)心我們建立模式，去追溯過(guò)往，同時(shí)評(píng)估各種阻礙長(zhǎng)遠(yuǎn)且錯(cuò)綜復(fù)雜的連鎖反應(yīng)。因此，混沌理論無(wú)疑地會(huì)對(duì)氣象預(yù)測(cè)和醫(yī)學(xué)等活動(dòng)有重大貢獻(xiàn)，讓我們明白此處的亂流為何會(huì)在彼處激起巨大的風(fēng)暴，并解釋心臟機(jī)能中奇妙的紊亂特質(zhì)。然而務(wù)必小心，不要過(guò)分相信混沌理論的效用。更要留神這種理論的信徒提議立即把理論應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略上。有一次我和一位同事論及某種可笑的市場(chǎng)現(xiàn)象，他講：“混沌理論會(huì)證實(shí)這一點(diǎn)也不混亂。以狹義、技術(shù)性觀點(diǎn)來(lái)看，他講得可能對(duì)。但我可不能以你的公司做賭注。以下

27、摘自華爾街閑逛，經(jīng)濟(jì)學(xué)家伯頓馬爾基爾嘲笑選股高手：競(jìng)賽開始，1000名參賽者擲銅板決定勝負(fù)。正如同幾率理論預(yù)測(cè)的，其中500人擲出正面朝上，這些贏家獲準(zhǔn)進(jìn)入第二回合擲銅板競(jìng)賽。不出所料，250人擲出正面。按幾率法則，第三回合會(huì)有125個(gè)贏家、第四回合有63個(gè)、第五回合有31個(gè)、第六回合有16個(gè)、第七回合有8個(gè)。到了那個(gè)地步，群眾開始集結(jié)觀看這些擲銅板專家驚人的能力。這些贏家被尊奉為擲銅板的天才他們的傳記一本接一本出版，人們也熱切地向他們討教。怎么講，1000個(gè)參賽者中只有8個(gè)一直擲出正面。我得坦承自己也寫過(guò)類似的贊詞。頌贊這類“英雄”，這是因?yàn)槲覀冇袑で蠼忉尩男枰＿@種需求永久存在、無(wú)法抑制，

28、使我們有了洞穴壁畫、希臘神話、牛頓物理學(xué)、量子力學(xué)，和現(xiàn)在的混沌理論。我們的求知欲一直是現(xiàn)代化的動(dòng)力。事實(shí)上，所有資本主義經(jīng)濟(jì)驚人的力量，尤其是美國(guó)的經(jīng)濟(jì)，差不多上因?yàn)榍闆r被安排得讓人摸不清其中脈絡(luò)究竟為何!那些為數(shù)眾多的成功企業(yè)家，不管他們事后的傳記提出什么樣的分析，或多或少都只是在華爾街商業(yè)競(jìng)賽中僥幸進(jìn)入決賽的選手。因此，臨時(shí)不要為混沌理論喝彩，先不要急著成為萬(wàn)事通，讓我們反而以什么事都不明白為樂(lè)!在不得志的商業(yè)人接著請(qǐng)混沌理論學(xué)家建構(gòu)理論基礎(chǔ)，解釋昨天什么緣故出錯(cuò)時(shí)，優(yōu)秀的企業(yè)家已嘗試過(guò)另外10種方法，其中或許就有一種碰對(duì)了。此刻，不管如何，試圖耗費(fèi)時(shí)日去研究70年前祖父假如改變一件什么

29、事，就能使你今天早上免去花盆砸頂之災(zāi)。 HYPERLINK /book/view_readbook.asp?list_bookid=16&list_cookid=69 l top#top 置頂返回目錄 2 最重要的準(zhǔn)則：讓市場(chǎng)去決定（本章字?jǐn)?shù)：15480 更新時(shí)刻：2007-2-10 15:42:20）要緊因素是獨(dú)立自主、試驗(yàn)、多元化。西方世界之因此能夠引爆經(jīng)濟(jì)革命的火花，全然源頭在于他們肯在科技和組織上做試驗(yàn)；這點(diǎn)和不人大不相同。這套體系的要素，在于廣泛地分散試驗(yàn)所需的職權(quán)和資源；政治并未對(duì)試驗(yàn)造成不必要限制；試驗(yàn)成功便有大獎(jiǎng)，但若試驗(yàn)失敗，則有受到嚴(yán)懲的風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)森羅森伯格與伯澤爾，西方致富

30、之路我越來(lái)越清晰地發(fā)覺，在那個(gè)亂七八糟、所有商品或多或少差不多上流行性商品的世界里，只有讓企業(yè)每個(gè)單位充分同意市場(chǎng)洗禮，才會(huì)提高企業(yè)存活甚至表現(xiàn)卓越的幾率。稱頌混亂哈耶克是罕見的經(jīng)濟(jì)學(xué)者兼一流歷史學(xué)家。對(duì)這位信仰堅(jiān)決的經(jīng)濟(jì)歷史學(xué)者來(lái)講，混亂確實(shí)是歷史。哈耶克認(rèn)為，斷斷續(xù)續(xù)的經(jīng)濟(jì)和人類進(jìn)步，事實(shí)上是市場(chǎng)中豐富、多變、難以預(yù)測(cè)的試驗(yàn)結(jié)果。他把全球經(jīng)濟(jì)稱做是“宇宙間最復(fù)雜的結(jié)構(gòu)”其本質(zhì)無(wú)從理解。市場(chǎng)并不討人喜愛，卻遠(yuǎn)比其他任何方法有效；這點(diǎn)越來(lái)越清晰。探討哈耶克的世界，是令人歡愉的事。他舉了許多經(jīng)驗(yàn)證據(jù)來(lái)支持其理念。我看了哈耶克的一些文章，便下定決心，不再茍同秩序所能發(fā)揮的力量。獨(dú)斷的戰(zhàn)略規(guī)劃者、層

31、級(jí)、中央操縱者，想讓我們相信，一切井然有序，成功必定隨之而來(lái)。也確實(shí)是講，只要做好打算，好事便等在后頭。我卻認(rèn)為，我們應(yīng)該沉醉在一團(tuán)混亂的歡愉中，享受意外發(fā)覺的樂(lè)趣。這正是麥迪遜大街、好萊塢、硅谷以及專門久往常底特律的魅力所在。亂在哪里?1991年，我略微翻閱史蒂芬史納茲教授所寫的營(yíng)銷策略：客戶驅(qū)動(dòng)法后，便埋首其中。這是本專門有用的書，簡(jiǎn)潔地總結(jié)了當(dāng)今營(yíng)銷及企業(yè)戰(zhàn)略大師的重要看法：20世紀(jì)70年代波士頓咨詢公司的市場(chǎng)占有率，也確實(shí)是“經(jīng)驗(yàn)曲線”的興與衰；哈佛大學(xué)教授邁克爾波特三個(gè)“類型戰(zhàn)略”的是與非：PIMS(指市場(chǎng)戰(zhàn)略的利潤(rùn)沖擊，profitimpactofmarketstrategies)

32、資料庫(kù)的優(yōu)劣等。我做了筆記，之后預(yù)備寫本書的這一部分。只是，當(dāng)我回過(guò)頭去看哈耶克著作中的個(gè)人涂鴉時(shí)，立即十分痛苦、生氣甚至嫌惡地把筆記撕掉。什么緣故?因?yàn)槟潜緯粵](méi)提到市場(chǎng)的豐富性、雜亂性、不確定性，沒(méi)有提到市場(chǎng)欠缺秩序、充滿歡樂(lè)、激情，以及苦悶與無(wú)望。相反，該書每一頁(yè)談的差不多上完美的打算，加上一點(diǎn)市場(chǎng)調(diào)查，便有可能制服市場(chǎng)。本書不談這些，你專門快就會(huì)了解，本書要傳遞的訊息是雜亂無(wú)章。哈耶克：雜亂無(wú)章便是訊息不管你喜不喜愛，要了解瘋狂世界中的創(chuàng)新，必須先回過(guò)頭談經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)知識(shí)。那個(gè)地點(diǎn)所講的經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)知識(shí)，不是指你我最先學(xué)到的那些沉悶的供需法則，而是十分真實(shí)的基礎(chǔ)知識(shí)喧囂沸騰的經(jīng)濟(jì)生活。哈

33、耶克專門早往常便認(rèn)為傳統(tǒng)宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)思想不對(duì)。我們不妨想想，市場(chǎng)是如何出現(xiàn)的。哈耶克在致命的自負(fù)中寫道：只有部分地區(qū)有少數(shù)獵人和游牧者：連最原始的使用工具群體也需要落地安居。由于沒(méi)有其他地點(diǎn)人類支援，大部分人發(fā)覺，想要落腳的地點(diǎn)，不是不適合人住，確實(shí)是只有一小塊地點(diǎn)能住人。供給充足的地點(diǎn)少之又少，而且專門有可能被人永久定居，并設(shè)法防衛(wèi)、抵御入侵者。然而已定居者，可能有一天發(fā)覺鄰近地點(diǎn)盡管不能供應(yīng)全部所需，也能提供大部分必需品，已定居者欠缺的只是一些間或需要的東西，像石燧、弓箭用繩索。他們深信，只要間或回到原居住地，滿足這些需求即可，因此他們離開原來(lái)的群體，搬到鄰近地點(diǎn)，或者住到更遠(yuǎn)處。早期人類和

34、必需品的遷移，其重要性不能單以數(shù)量來(lái)衡量。有些物品即使只占消費(fèi)量的一小部分，假如不引進(jìn)，早期移居他處的人依舊無(wú)法生存，更不講幸福生活了。只要原居地的人仍認(rèn)得他們，回到家鄉(xiāng)去補(bǔ)充物品便不成問(wèn)題。但通過(guò)幾代后，這些原始群體的子孫彼此之間開始形同陌路。居住在物品較充裕地點(diǎn)的人，往往開始用各種方式愛護(hù)自己的物資。為了取得專門的物品，想進(jìn)入原來(lái)居住地的訪客必須攜帶禮物，以表達(dá)善意，并滿足對(duì)方居民的欲望，才可獲準(zhǔn)進(jìn)入。如想得到更好的效果，這些禮物最好非當(dāng)?shù)赝偈挚傻玫娜粘Ｎ锲?，必須是專門誘人、新奇、不常見的裝飾品或美食。交易的一方常會(huì)提供“豪華物品”，理由便在那個(gè)地點(diǎn)這不表示交換的物品不是另一方的必需品。剛

35、開始，互有禮上往來(lái)義務(wù)的家庭間可能有經(jīng)常性互訪，包括交換禮物在內(nèi)。從親友間相互饋贈(zèng)，轉(zhuǎn)變到較無(wú)親屬關(guān)系的主“客”往來(lái)，以及按物品相對(duì)稀有性決定其價(jià)值而交換特定物品的過(guò)程，毫無(wú)疑問(wèn)相當(dāng)緩慢。到了最后，特定物品終于慢慢有了明確的定價(jià)。哈耶克發(fā)覺，延展性貿(mào)易在農(nóng)業(yè)時(shí)代之前即已存在，也確實(shí)是約3萬(wàn)年前的舊石器時(shí)代就有了。貿(mào)易要跨越狹隘的地域，幾種傳統(tǒng)和準(zhǔn)則證明有其必要。他宣稱，私有財(cái)產(chǎn)是其后所有進(jìn)展的準(zhǔn)繩，也是有組織的貿(mào)易行為，以及從孤立的野蠻小部落轉(zhuǎn)變?yōu)閺V布、相互依靠的現(xiàn)代文明的基礎(chǔ)。“延展性秩序”起源于地中海附近。依哈耶克的講法，那兒的社會(huì)首先同意了“一個(gè)人有權(quán)處理財(cái)產(chǎn)，因此同意個(gè)人進(jìn)展緊密的商業(yè)

36、關(guān)系”的觀念。哈耶克認(rèn)為，私有財(cái)產(chǎn)的觀念也重視分權(quán)的重要性。一個(gè)人有權(quán)處理自己的資產(chǎn)后，便能依據(jù)個(gè)人的選擇，決定要不要和另一人往來(lái)(這是分權(quán)的最差不多定義)。哈耶克想要探討的問(wèn)題是：緊密、分權(quán)化的網(wǎng)絡(luò)迅速出現(xiàn)后，后果變得無(wú)法預(yù)知。此外，數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的人彼此互不認(rèn)識(shí)，在沒(méi)有預(yù)先規(guī)劃的情形下不斷嘗試事物，往前推動(dòng)經(jīng)濟(jì)和文明。在那個(gè)過(guò)程中，大伙兒競(jìng)相模仿成功的試驗(yàn)，絕大部分不成功的試驗(yàn)丟到一邊即可。因此，經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張的過(guò)程并不理性，而且不能用中央打算和操縱的手段去應(yīng)付。哈耶克講：“沒(méi)有通過(guò)設(shè)計(jì)的秩序，遠(yuǎn)勝過(guò)刻意籌備的打算?！彼硎?，“延展性的(經(jīng)濟(jì))秩序，不是起于人類的設(shè)計(jì)或意圖，而是自發(fā)產(chǎn)生的”。然而不

37、管往?；颥F(xiàn)在，那些被看不見的手鎮(zhèn)住的人，正面對(duì)一個(gè)兩難困境：第一，由于市場(chǎng)十分寬敞，他們(或者我們)無(wú)法完全“了解”市場(chǎng)是如何運(yùn)作的；第二，“人完全無(wú)法預(yù)知”市場(chǎng)想要達(dá)到的目的；第三，“不易立即觀看出”其所產(chǎn)生的結(jié)果(也確實(shí)是，由于因果關(guān)系糾纏不清，結(jié)果曖昧不明)。然而哈耶克指出，這三個(gè)特質(zhì)是能夠探討的現(xiàn)代科學(xué)假設(shè)的定義基礎(chǔ)。哈耶克講：“聰慧人往往高估智慧的價(jià)值，認(rèn)為文明帶來(lái)的所有好處和機(jī)會(huì)，應(yīng)歸功于人們刻意的設(shè)計(jì)。”哈耶克堅(jiān)稱，事實(shí)正好相反。舉例來(lái)講，歐洲“中世紀(jì)大舉擴(kuò)張”，是“政治上陷于無(wú)政府狀態(tài)下的產(chǎn)物。無(wú)政府狀態(tài)本身導(dǎo)致了多元化進(jìn)展，直接造成了現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)“秩序”。文藝復(fù)興時(shí)期意大利北部、

38、德國(guó)南部、荷比盧三國(guó)、英格蘭等地資本家活躍的城鎮(zhèn)，是桀驁不馴的新“品種”推動(dòng)了現(xiàn)代的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。意氣風(fēng)發(fā)的無(wú)秩序狀態(tài)硅谷、中國(guó)臺(tái)灣、香港、廣東、好萊塢的經(jīng)濟(jì)欣欣向榮，有許多要?dú)w功于秩序的混亂。硅谷的“魅力”，除了始于斯坦福大學(xué)成果豐碩的實(shí)驗(yàn)室外，更有許多存在于酒吧、網(wǎng)球場(chǎng)中。正由于秩序無(wú)存，才能使各種機(jī)會(huì)間“產(chǎn)生”數(shù)量龐大的連接。因?yàn)閿?shù)量大，基于大數(shù)法則，硅谷才能成為硅谷，也使不人幾乎無(wú)法模仿。你能夠在巴西利亞造個(gè)硅谷，但要像加州硅谷那樣狂野、不受拘束、自由自在的成長(zhǎng)，可能專門難。一方面，哈耶克以具講服力的方式，表示人類的進(jìn)步要靠法規(guī)。另一方面，正由于這些法規(guī)不講人情，自由才能最大化。法規(guī)引導(dǎo)了

39、互不相識(shí)的許多人間多重的關(guān)系，孕育出分權(quán)而非集權(quán)的環(huán)境。分權(quán)之后，個(gè)人競(jìng)相試驗(yàn)，產(chǎn)生數(shù)量專門多的“盲目變種”(即進(jìn)化模式)；在那個(gè)地點(diǎn)面，一些事先難料但專門有用的成果(叫做“選擇性保留”)間或會(huì)出現(xiàn)。哈耶克一再?gòu)?qiáng)調(diào)無(wú)秩序分權(quán)的重要性，認(rèn)為這是“使用各式各樣、分散各處信息的唯一方法。經(jīng)由私人擁有的財(cái)產(chǎn)分權(quán)操縱資源，比中央指導(dǎo)產(chǎn)生和利用的信息要多”。什么緣故要花那么多時(shí)刻談哈耶克?因?yàn)槿舨涣私馐袌?chǎng)機(jī)制的豐富、激情和狂亂，就沒(méi)方法做好預(yù)備，去領(lǐng)導(dǎo)一家公司(或領(lǐng)導(dǎo)區(qū)域性經(jīng)濟(jì)、全國(guó)性經(jīng)濟(jì))特不是處于今天發(fā)狂錯(cuò)亂的全球市場(chǎng)中。毫無(wú)疑問(wèn)，經(jīng)濟(jì)學(xué)家和規(guī)劃人員不喜愛肆無(wú)忌憚的資本家。大通計(jì)量經(jīng)濟(jì)模式(或通用汽車

40、公司的戰(zhàn)略打算)中，沒(méi)有今天的史蒂夫喬布斯、泰德特納、阿爾紐哈斯，或昨天的托馬斯愛迪生、摩根、安德魯卡內(nèi)基等破壞穩(wěn)定的人立足之地。哈耶克的主張自由和財(cái)寶(“文明”)起源于“延展性的秩序”，也確實(shí)是生產(chǎn)者、經(jīng)銷商和購(gòu)買者互不相識(shí)，但能跨越距離的障礙進(jìn)行貿(mào)易。延展性秩序是基于少數(shù)幾個(gè)至高無(wú)上的“法規(guī)”，也確實(shí)是私有財(cái)產(chǎn)、合約的執(zhí)行效力。遵循少數(shù)幾個(gè)統(tǒng)一、不摻雜人性因素的法規(guī)，能使多樣化蓬勃進(jìn)展。多樣化(競(jìng)爭(zhēng)和分權(quán)的結(jié)果）又是發(fā)覺新事物和制造財(cái)寶的關(guān)鍵。無(wú)形事物，如金鈔票和銀行業(yè)務(wù)、不同的品位，是延展性秩序的基礎(chǔ)。所有價(jià)值(交易)能夠產(chǎn)生，是靠無(wú)形事物或人際關(guān)系，而不是實(shí)體財(cái)產(chǎn)。重新安排事物，才能制

41、造價(jià)值。比方講，中間商就比生產(chǎn)者重要。不斷嘗試、犯錯(cuò)；從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)；競(jìng)爭(zhēng)、成功者生存(以及模仿成功者)，才能促進(jìn)成長(zhǎng)。(成功者專門少事先明白自己會(huì)成功。成功總是無(wú)意間獲得的，或起因于無(wú)止境、無(wú)法預(yù)知的一連串因果關(guān)系。)分散處理信息是延展性秩序的關(guān)鍵。一個(gè)“解體后的”(分權(quán)化的)體系，能夠更快速地處理更多的信息，也確實(shí)是講，能制造更多機(jī)會(huì)、事先無(wú)法預(yù)測(cè)的關(guān)聯(lián)性，進(jìn)而制造更多的“盲目變種”，最后則是有更多的“選擇性保留”。(因此不能十分確信必定如此，因?yàn)椤斑x擇性保留”更靠運(yùn)氣。)成功不見得歸于“當(dāng)之無(wú)愧”的人，無(wú)事關(guān)乎“公平”與否，因?yàn)槟莻€(gè)體系十分復(fù)雜，有一長(zhǎng)串的無(wú)心后果，連最聰慧的預(yù)言家也專門難

42、立即預(yù)測(cè)其長(zhǎng)遠(yuǎn)的阻礙。邁克爾波特：不可能推崇雜亂無(wú)章的人改變主意了所有歐洲各國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的行業(yè)，是各國(guó)能干的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相互施壓、促進(jìn)彼此進(jìn)步的行業(yè)，如德國(guó)的汽車和化工業(yè)；瑞士的制藥、暖氣操縱和調(diào)味料；瑞典的重型貨車、造紙和機(jī)械；意大利的制衣和工廠自動(dòng)化設(shè)備。相對(duì)地，合作普遍，或者因?yàn)檎鲋捕啡备?jìng)爭(zhēng)力的行業(yè)，則漸式微。有些人認(rèn)為，日本因此成功，是因?yàn)榭ㄌ貭柡推髽I(yè)攜手合作。他們錯(cuò)了。在國(guó)際經(jīng)營(yíng)成功的日本工業(yè)，總有許多用心一致、競(jìng)爭(zhēng)激烈的本國(guó)對(duì)手。日本有9家汽車制造商、15家電視機(jī)制造商、10家傳真機(jī)制造商，每一家公司在本國(guó)市場(chǎng)的占有率都不大，卻通過(guò)迅速升級(jí)，也有意愿進(jìn)軍全球市場(chǎng)，因而在海外欣欣向

43、榮。韓國(guó)的情形也一樣。日本通產(chǎn)省每次想要整頓工業(yè)界(如汽車業(yè)、鋼鐵業(yè)、機(jī)械工具業(yè))，總是無(wú)功而返。邁克爾波特，經(jīng)濟(jì)學(xué)人一提起邁克爾波特，令人立即想到詳盡的企業(yè)戰(zhàn)略分析。哈佛大學(xué)教授波特把企業(yè)戰(zhàn)略思潮推到巔峰，因而名揚(yáng)四海。他教導(dǎo)人們?nèi)绾谓M織，如何分析“企業(yè)系統(tǒng)”，如何做好打算，逐退競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。只是那是在他寫國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之前的事。這本書花了4年的時(shí)刻，詳細(xì)探討了10個(gè)國(guó)家的情形，厚達(dá)855頁(yè)。然而波特的權(quán)威著作能夠濃縮成幾個(gè)字：“激烈的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)”。也確實(shí)是：在本國(guó)市場(chǎng)遭遇競(jìng)爭(zhēng)最激烈的公司，通常進(jìn)步得最快。一國(guó)如能毫無(wú)保留地鼓舞國(guó)內(nèi)業(yè)者相互競(jìng)爭(zhēng)，則在國(guó)際市場(chǎng)往往有最好的表現(xiàn)。相對(duì)地，限制競(jìng)爭(zhēng)和競(jìng)爭(zhēng)同

44、業(yè)數(shù)目的公司和國(guó)家，表現(xiàn)最差。波特詳盡地研究丹麥、意大利、韓國(guó)、新加坡、瑞典、瑞士、英國(guó)的工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情形，因此還包括日本、德國(guó)、美國(guó)。研究動(dòng)機(jī)是，大伙兒都同意的經(jīng)濟(jì)理論不再能解釋今天全球經(jīng)濟(jì)的變化。結(jié)果令人驚奇的是，他和哈耶克的結(jié)論相同，都公開表示，幾乎不受限制的市場(chǎng)力量才是值得重視的課題。波特使用的方法專門新穎，得到的結(jié)論專門獨(dú)特：要解釋現(xiàn)代的經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)，正確的分析重點(diǎn)不是放在個(gè)不公司或宏觀經(jīng)濟(jì)力量上，而應(yīng)該放在某行業(yè)或某行業(yè)的一部分上，像是德國(guó)的印刷出版業(yè)、美國(guó)的病人監(jiān)控儀器業(yè)、意大利的瓷磚業(yè)、日本的機(jī)器人工業(yè)。波特發(fā)覺，少數(shù)幾個(gè)國(guó)家主控了某行業(yè)或其中的重要部分。此外，重要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也往往群聚

45、在一國(guó)的某狹小地區(qū)內(nèi)。他的結(jié)論是：“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是通過(guò)高度的地域化過(guò)程制造出來(lái)和維持下去的。”探討地域化的過(guò)程時(shí)，波特以國(guó)家之“鉆”來(lái)講明，也確實(shí)是，有四種力量共同決定了一國(guó)在某行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。第一種力量是“要素條件”。他講，要樹立經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，龐大的勞動(dòng)人口和豐富的天然資源不再是決定性要素。一些“先進(jìn)要素”，如數(shù)據(jù)通信、工程師和科學(xué)家人數(shù)、周密領(lǐng)域中的大學(xué)研究，才攸關(guān)經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)的大小。第二個(gè)力量是“需求條件”。拿日本電視機(jī)產(chǎn)銷成功為例，美國(guó)的電視機(jī)產(chǎn)量明顯領(lǐng)先，然而日本的需求因幾個(gè)理由而起飛，市場(chǎng)在美國(guó)之前趨于飽和。因此，日本公司被迫盡全力降低成本、增加專門多新特色，以求能在擁擠不堪的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)生存下去。

46、在那個(gè)過(guò)程中，他們的卓越產(chǎn)品不知不覺中取得了全球領(lǐng)導(dǎo)地位。第三個(gè)力量是“相關(guān)和支持性行業(yè)”。拿意大利鞋業(yè)獨(dú)步全球來(lái)講，最終產(chǎn)品(鞋子)的優(yōu)勢(shì)，要靠同樣強(qiáng)大的皮革加工、皮革生產(chǎn)機(jī)械、專業(yè)鞋類設(shè)計(jì)服務(wù)的支持。同樣地，意大利輕工業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，是由相關(guān)家具工業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位支撐起來(lái)的；反之亦然。最后一個(gè)力量是“企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)”。波特堅(jiān)稱，除非四種力量全部湊齊，否則極少數(shù)行業(yè)能崛起為全球霸主。但他又立即表示，酷熱的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)是其中最重要的，不但擁有“極大的力量，能重塑鉆石”，還能促進(jìn)鉆石的另三個(gè)層面進(jìn)步。比方講，“先進(jìn)要素”中的大學(xué)研究方向，會(huì)因附近一些企業(yè)集中全力在少數(shù)幾個(gè)領(lǐng)域而改變。競(jìng)爭(zhēng)會(huì)刺激國(guó)內(nèi)需

47、求，因?yàn)槟苤圃斐鲆饬现獾南M(fèi)者欲望。最后，激烈的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)鼓舞“相關(guān)和支持性行業(yè)”，并施加專門大的壓力要求他們升級(jí)。波特談?wù)撸嘿澴u(yù)制止托拉斯集團(tuán)的人和自由貿(mào)易主義者波特強(qiáng)調(diào)教育培訓(xùn)的重要性，也贊成制定嚴(yán)格的產(chǎn)品安全標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)最嚴(yán)格的國(guó)家，將迫使本國(guó)公司的產(chǎn)品升級(jí)，從而制造出長(zhǎng)期的全球工業(yè)優(yōu)勢(shì)。波特堅(jiān)持嚴(yán)苛的反托拉斯執(zhí)法“有其必要”；要刺激國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有其他方法比這件事更重要。波特的其他建議同樣都令保守人士聞之震顫。他講，替艱困工業(yè)“紓困”是十分荒謬的，因?yàn)槿绱说拇胧ｉT少能使情況好轉(zhuǎn)。他還抨擊各式各樣的進(jìn)口限制。另外一些建議也激怒了幾乎每一個(gè)人。波特主張應(yīng)該嚴(yán)格限制合作研究的努力，緣故

48、是這種做法通常阻礙了國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)。波特還質(zhì)疑企業(yè)間的合作和戰(zhàn)略性結(jié)盟。他的研究報(bào)告講，這么做“通常有害競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”以及“降低競(jìng)爭(zhēng)程度”。波特指出，知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保證也可能做得過(guò)火。他認(rèn)為，加速創(chuàng)新的傳播，而非阻礙創(chuàng)新傳播的速度，才是正道?？偠灾?，波特所有的建議都使市場(chǎng)發(fā)揮最大的力量，其中一些方法，哈耶克應(yīng)該會(huì)舉雙手贊成。破壞性競(jìng)爭(zhēng)大部分企業(yè)人士都把大學(xué)看成是平靜、安謐、高不可攀的境地，也確實(shí)是所謂的象牙塔。真是一派胡言。事實(shí)上，全球各大學(xué)間的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，輸家只有在一旁哭泣的分兒，有時(shí)還走上自殺之途。這一陣子，各大學(xué)院?？赡苄枰酶嗟墓ぷ鲌F(tuán)隊(duì)執(zhí)行更偉大的試驗(yàn)，然而毫無(wú)疑問(wèn)，許多人從事的是破壞不人的觀

49、念，并以決定性的研究成果取而代之?？茖W(xué)和經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步，是破壞性競(jìng)爭(zhēng)下的產(chǎn)物。哥白尼打破了地球是宇宙中心的神話，晶體管取代了真空管。拿吸塵器來(lái)講，家用電動(dòng)吸塵器無(wú)情地?fù)魸⒗鲜降靥呵鍧嵠?。正如“破壞”一詞所顯示的，不管是在大學(xué)院校，依舊在半導(dǎo)體或冷飲市場(chǎng)，依舊在公司內(nèi)部，如此的競(jìng)爭(zhēng)看起來(lái)并不賞心悅目。美國(guó)內(nèi)戰(zhàn)后的20年內(nèi)，私營(yíng)鐵路業(yè)者到處鋪設(shè)鐵軌，破壞性競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致鐵路興建過(guò)度19世紀(jì)最后15年內(nèi)，鋪好的鐵軌中，整整有20%必須廢棄。多白費(fèi)?話不能這么講。首先，猛烈的競(jìng)爭(zhēng)除了造成鐵軌鋪設(shè)速度快得驚人之外，科技和行政治理也因此有了專門大的突破。我們或許能夠這么講：由于鐵路業(yè)者激烈的競(jìng)爭(zhēng)，美國(guó)的鐵路建設(shè)才能

50、縮短1/4個(gè)世紀(jì)完成。有人講，硅谷的破壞性競(jìng)爭(zhēng)太過(guò)火，白費(fèi)了工程人才等稀有的國(guó)家資源。許多企業(yè)的確關(guān)門大吉，有些牽強(qiáng)生存，但生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品乏善可陳。工程師花在這些公司身上的時(shí)刻都白費(fèi)掉了?不然，工程師理應(yīng)從這些經(jīng)營(yíng)失敗的公司身上學(xué)到寶貴的教訓(xùn)，今后能夠在其他許多公司里引以為戒。不講究全球化的20世紀(jì)50年代，美國(guó)汽車業(yè)驕矜自得，后來(lái)因破壞性競(jìng)爭(zhēng)才覺醒；這股競(jìng)爭(zhēng)力量正是來(lái)自外部。首先，大眾汽車教會(huì)美國(guó)公司，汽車的油箱不一定都相同。美國(guó)汽車公司講，那個(gè)方法專門聰慧，但沒(méi)那么重要。接著，饑渴的日本汽車?yán)峡?不只是激進(jìn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更是無(wú)情的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)使整個(gè)行業(yè)面目一新。悲傷的美國(guó)三大汽車公司，未能更迅

51、速地在公司內(nèi)部認(rèn)真地推動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)。比方講，假使通用汽車公司早在1973年就把底特律的數(shù)千人總部解體成像ABB公司那樣的150人單位，同時(shí)遷移到美國(guó)新興經(jīng)濟(jì)地區(qū)，如洛杉磯、達(dá)拉斯、亞特蘭大，情況或許將會(huì)不同。也確實(shí)是，通用汽車應(yīng)搶在日產(chǎn)等日本汽車公司之前先毀滅自己。問(wèn)題是，專門少老公司有能力自我毀滅。激進(jìn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生產(chǎn)的智能芯片等于美國(guó)的成功有人講，美國(guó)正“重振”半導(dǎo)體業(yè)的雄風(fēng)。隨著“智能型”芯片成為龐大市場(chǎng)的基石，以及現(xiàn)貨芯片失去光彩，美國(guó)人正奪回整個(gè)市場(chǎng)，而且領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)越來(lái)越大。此役能夠成功，要緊歸功于許多激進(jìn)的中小型公司，以及一些競(jìng)爭(zhēng)十分激烈、不講究紳士風(fēng)度的大型公司，如英特爾。英特爾在新興對(duì)手

52、和不講究紳士風(fēng)度的CEO(安迪格魯夫)鞭策之下，加緊努力。必備的基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)學(xué)本部分首先探討了經(jīng)濟(jì)生活中幾率所扮演的角色，本章前面幾頁(yè)談的則是一團(tuán)亂麻的市場(chǎng)機(jī)制差不多面。這些是不是離題太遠(yuǎn)了?你可能要問(wèn)：什么緣故會(huì)扯上基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)學(xué)?在那個(gè)動(dòng)蕩不安的時(shí)代里，本書所談最重要的觀念確實(shí)是自由自在的市場(chǎng)力量。大部分企業(yè)人士會(huì)贊頌整體性的市場(chǎng)，而且可能私底下承認(rèn)，他們會(huì)處于目前的狀態(tài)，99%“全靠運(yùn)氣”。然而談到組織的設(shè)計(jì)，尤其是談哪種組織形態(tài)能夠度過(guò)改日及日后的競(jìng)爭(zhēng)旋風(fēng)時(shí)，這些“事實(shí)”都被丟到了腦后。不管公司大小，有些公司了解其中道理。他們見到官僚習(xí)氣和懈怠之心慢慢侵入目前還活力四射的公司，因而采取了一些措

53、施作為應(yīng)對(duì)。熱電子公司通過(guò)股票上市而分家1956年，喬治赫索波洛斯拿到麻省理工學(xué)院的機(jī)械工程博士學(xué)位，向朋友彼得諾米科斯借了5萬(wàn)美元，立即成立了熱電子公司。1967年，公司股票公開上市(諾米科斯仍是大股東)。營(yíng)業(yè)額有805億美元(1991年的數(shù)字)，雇用了6000多人，總盈利中，用于研發(fā)的比率高達(dá)8%。華爾街一位分析師在研究進(jìn)展雜志上講它是“永不停歇的點(diǎn)子機(jī)器”(熱電子贏得該雜志1989年的“年度公司”獎(jiǎng))。喬治赫索波洛斯1991年告訴我們：“我的方法是建立一家科技基礎(chǔ)廣泛的公司，同時(shí)著手于許多高風(fēng)險(xiǎn)的構(gòu)想。只要其中任何一項(xiàng)行得通，我們就能賺鈔票。”熱電子目前從事六大行業(yè)，都與熱動(dòng)力的應(yīng)用存在

54、某種程度的關(guān)聯(lián)：儀器(熱電子最大和最賺鈔票的業(yè)務(wù))；生化醫(yī)療設(shè)備；共生(即共生、替用能源、生化燃料發(fā)電廠的設(shè)計(jì)和建筑)；生產(chǎn)加工設(shè)備(如紙類回收設(shè)備和電鍍系統(tǒng))；先進(jìn)科技(包括光電系統(tǒng)和信號(hào)處理激光)；服務(wù)。1987年以來(lái)營(yíng)業(yè)額近乎倍增，美國(guó)本土以外的業(yè)務(wù)占營(yíng)業(yè)收入的1/3左右。“永不停歇的點(diǎn)子機(jī)器”觀念，具體而微地呈現(xiàn)在赫索波洛斯獨(dú)特的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中。在一個(gè)日益龐大的公司中，為了保持創(chuàng)業(yè)精神恒久如新，赫索波洛斯不斷把相當(dāng)大的小股分離出去自立公司。熱電子目前有7家股票公開上市的子公司。比方講，熱處理系統(tǒng)公司開發(fā)冶金熱處理系統(tǒng)、熱廢氣處理設(shè)備和服務(wù)、航空熱處理服務(wù)；74%為熱電子所有，投資大眾持

55、有其余股份。熱醫(yī)學(xué)公司60%為母公司所有，開發(fā)一些儀器，用以探測(cè)爆炸物、毒品、致癌物質(zhì)，也開發(fā)生化共容聚合物。在熱電子企業(yè)集團(tuán)中，熱醫(yī)學(xué)公司顯得相當(dāng)獨(dú)特，因?yàn)樗膊粩喟炎庸痉蛛x出去給投資大眾持有，例如熱心臟系統(tǒng)公司生產(chǎn)氣動(dòng)和電動(dòng)心臟輔助裝置(熱電子和熱醫(yī)學(xué)公司共同擁有55%的股份)。除了股票公司上市的子公司(包括子公司的子公司)，也有三家股票未公開上市的子公司，私人投資擁有約5%的小股。分家的動(dòng)機(jī)喬治赫索波洛斯一開始就主張要不斷孕育永不止歇的創(chuàng)業(yè)行為，例如，長(zhǎng)久以來(lái)便開放職員認(rèn)股權(quán)。他的座右銘是“讓市場(chǎng)決定”。他講，這是靠研發(fā)起家的公司不可或缺的。從都市內(nèi)各處出現(xiàn)的新餐廳到街角冒出來(lái)的軟件公

56、司，在那個(gè)以知識(shí)為基礎(chǔ)、講究流行的市場(chǎng)中，有哪個(gè)組織不是“靠研發(fā)起家”的?赫索波洛斯表示，單依目前的財(cái)務(wù)狀況發(fā)放薪酬的做法并不合時(shí)宜。舉例來(lái)講，某個(gè)業(yè)務(wù)部可能正瘋狂地以大手筆投入研究進(jìn)展，手上有一堆潛力雄厚的創(chuàng)意，這時(shí)，短期盈余可能下降。如此的業(yè)務(wù)部制造了價(jià)值，但是你又如何去衡量?高層治理人員如何獎(jiǎng)勵(lì)如此的表現(xiàn)?赫索波洛斯是這么講的：“你能想象，盈余下降50%(緣故是研發(fā)支出龐大)的業(yè)務(wù)部，我把獎(jiǎng)金加倍，而盈余增加50%的業(yè)務(wù)部，卻獎(jiǎng)金減半。不管我如何解釋，一整年里我一直花鈔票，并設(shè)法不使職員的士氣消沉?！睂?shí)施認(rèn)股權(quán)確實(shí)是把如此的推斷交給市場(chǎng)決定，赫索波洛斯指出，只要分析師了解公司的戰(zhàn)略，股票

57、公開交易市場(chǎng)便會(huì)把研發(fā)投資納入考慮。高級(jí)主管講，在公司飛躍增長(zhǎng)的20世紀(jì)70年代，認(rèn)股權(quán)打算實(shí)施成效良好；那時(shí)公司每年增長(zhǎng)20%。然而到了80年代初，熱電子的成長(zhǎng)和多元化經(jīng)營(yíng)已到某一程度，認(rèn)股權(quán)的獎(jiǎng)賞措施和個(gè)人績(jī)效的關(guān)聯(lián)性變?nèi)?。赫索波洛斯講：“某一部門表現(xiàn)差，另一部門表現(xiàn)專門好，股價(jià)依舊有可能下跌。不管有無(wú)貢獻(xiàn)，每個(gè)人得到的獎(jiǎng)賞方式都相同?！币虼怂麤Q定“把公司分成幾家股票公開上市公司。這一來(lái)，便有新形態(tài)的治理結(jié)構(gòu)。公司的每一個(gè)部分都有自己的股東，用他們的鈔票包去投票，決定個(gè)不業(yè)務(wù)部的表現(xiàn)是好是壞?！焙账鞑逅钩姓J(rèn)，公司分家，股票分開上市不是原創(chuàng)性觀念，然而熱電子所用的方法和傳統(tǒng)的做法不同。他講

58、：“過(guò)去企業(yè)的分家行動(dòng)總是限于周邊業(yè)務(wù)，我們的戰(zhàn)略是把核心業(yè)務(wù)公開上市。往常從沒(méi)有公司如此試過(guò)，據(jù)我所知，其他公司到目前還沒(méi)這么做。”熱醫(yī)學(xué)公司的CEO補(bǔ)充講：“在我們這么做之前，所謂分家，指的可能是如何擺脫爛東西。我們所用的方法恰好相反：如何把好東西分出去，籌措資金，使它成長(zhǎng)得比仍留在大公司里還要快同時(shí)給治理團(tuán)隊(duì)提供更大的激勵(lì)，把它經(jīng)營(yíng)成功?”熱電子的高級(jí)主管承認(rèn)，乍看之下，新的結(jié)構(gòu)使母公司看起像是控股公司。熱電子的財(cái)務(wù)總監(jiān)、喬治赫索波洛斯的兄弟約翰赫索波洛斯指出：“我們不是控股公司，而是渾然一體的公司，有共同的目標(biāo)和利益，讓投資人和職員得到機(jī)會(huì)，分享分家成功的好處。”約翰赫索波洛斯指出熱電

59、子的分家策略和其他公司的另一個(gè)差異：母公司不出售分家后子公司的股票，而是讓分家后的子公司自行出售股票!他講：“假使是由母公司出售股票，那就看起來(lái)我們?yōu)榱俗砸言诨I募資金。由子公司自行出售股票，是子公司為了自己的成長(zhǎng)而去籌措資金?！贝送?，約翰赫索波洛斯講，熱電子“從沒(méi)有出售任何一個(gè)子公司的龐大股票，把資金用在自己身上。我們是讓子公司去賣股票，籌措資金。假如他們需要專門多鈔票，危及我們的操縱權(quán)，則我們(母公司熱電子)會(huì)加入購(gòu)買股票的行列”。結(jié)構(gòu)與獎(jiǎng)勵(lì)子公司的治理團(tuán)隊(duì)通常有認(rèn)股權(quán)，比率占子公司全部股份的8%12%。然而子公司主管的薪酬結(jié)構(gòu)鼓舞他們要采取更寬廣的眼光。一般的薪酬內(nèi)容包括40%的子公司認(rèn)股

60、權(quán)、40%的母公司認(rèn)股權(quán)、20%的兄弟子公司認(rèn)股權(quán)。盡管薪酬結(jié)構(gòu)鼓舞子公司治理人員保持全局觀念，但子公司在設(shè)計(jì)上是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的。例如，每一家子公司都有自己的董事會(huì)，成員通常包括熱電子的高層治理人員、子公司的主管、兩位外部董事。另外，喬治赫索波洛斯講：“我們?cè)囍颐庾尭鲉挝槐舜私灰?，做法是使每一單位從事各種不同的業(yè)務(wù)?！绷硪环矫妫a(bǔ)充講：“大伙兒不斷分享經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)；假使某個(gè)業(yè)務(wù)部需要一些重要人才，另一個(gè)業(yè)務(wù)部往往會(huì)自告奮勇提供支持。”熱電子鼓舞高級(jí)主管在各子公司間輪調(diào)，以擴(kuò)大視野和經(jīng)驗(yàn)，并到處散播不同的觀念同時(shí)保持脆弱但十分重要的“整體感”。母公司提供各式各樣的服務(wù)給分家出去的單位。子公司成立之