《供應鏈管理》案例集

1、一、戴爾公司供應鏈流的設計和管理供應鏈流（產(chǎn)品流、信息流和資金流）的設計和管理的優(yōu)勢與供應鏈運營成功與否密切相關。戴爾計算機公司是運用商品供應鏈來支撐其競爭戰(zhàn)略的一個成功案例。戴爾公司成立于1984年，直到1998年，它才成長為一個年營業(yè)額達120億美元的公司.自1993年以來，戴爾的收入年增長率高達65,預計未來5年其收入年增長率將超過30。自1993年以來，戴爾公司的股價也巨幅上揚。戴爾的成功很大程度歸功于其供應鏈流的管理方法。戴爾公司的基本供應鏈模型是面向顧客的直銷.由于略過分銷商和零售商，戴爾公司的供應鏈只有3個階段：顧客、制造商和供應商。由于戴爾公司直接與顧客接觸，因而有能力很好地將

2、顧客進行分類，分析每個顧客群的需求及贏利空間.與顧客保持密切接觸并理解顧客的需求，從而使戴爾公司能夠更好地對消費需求做出預測.為了進一步改善供給與需求的匹配性，戴爾公司采取了一項積極措施，以便在現(xiàn)實生活中通過電話或互聯(lián)網(wǎng)，將顧客引導到只要有零部件就能組裝出個性化計算機的消費上來.站在運營的角度看,庫存出清周期是戴爾公司密切關注的一個關鍵性運營指標。計算機的每個零部件都附有一個批號（日期代碼），以標明生產(chǎn)日期。戴爾只保存10天的庫存；相反,其通過零售網(wǎng)絡來銷售產(chǎn)品的競爭對手們,卻需要保存80100天的庫存.如果英特爾公司采用一個新的零部件，戴爾公司由于庫存較少而能夠以比競爭對手更快的速度將含有這

3、種零部件的計算機推向市場.如果產(chǎn)品價格突然下降，正如1998年上半年所發(fā)生的，戴爾的庫存少，損失就比競爭對手小.對于有些產(chǎn)品如索尼牌顯示器,戴爾根本就不做庫存。因為運輸公司可以方便地從戴爾位于奧斯丁的工廠裝上適當數(shù)量的計算機主機，在墨西哥的索尼工廠裝上一定數(shù)量的顯示器，按照顧客訂單將它們進行組裝，并將成品送達顧客。這個過程使戴爾公司節(jié)省了與顯示器庫存有關的時間和費用。頻繁的信息交流促進了戴爾供應鏈的成功。戴爾公司根據(jù)需求現(xiàn)狀向供應商提供第一手資料,供應商能方便地掌握戴爾工廠的零部件庫存狀況及日常生產(chǎn)需要.戴爾公司建立面向顧客的主頁,以便其主要供應商能察看需求預測及其他顧客敏感信息，幫助供應商發(fā)

4、掘好的創(chuàng)意以滿足顧客需求，并使生產(chǎn)進度與戴爾公司更好地配合。戴爾公司的生產(chǎn)主要集中在5個生產(chǎn)中心；得克薩斯的奧斯汀,巴西、中國、愛爾蘭和馬來西亞。由于每個生產(chǎn)中心的需求規(guī)模都較大、較穩(wěn)定,供應商因而有能力經(jīng)常更新零部件庫存,以使戴爾公司零部件庫存維持在低水平上。在一些案例中，戴爾公司只在其工廠中保存幾個小時的零部件庫存量.戴爾公司的低水平庫存還有助于確保大批產(chǎn)品的質(zhì)量.一種新產(chǎn)品剛一問世,供應商的工程師便被派往工廠,如果顧客提出問題,廠家便立刻停止生產(chǎn)，并在第一時間修正設計缺陷.由于庫存中沒有最終產(chǎn)品，生產(chǎn)出來的質(zhì)量有缺陷的商品量降到了最低。戴爾公司還從第三方供應商處尋求服務和支持。為了確保高

5、質(zhì)量的服務，戴爾公司安排服務人員在顧客要求的零部件送達時也抵達顧客處。信息流與原材料流的協(xié)調(diào)降低了高質(zhì)量服務所需的成本。戴爾公司還高效率地管理其現(xiàn)金流.平均地講,通過密切跟蹤和管理應收貨款和應付貨款.它可以在向供應商支付貨款之前5天,從顧客處收回現(xiàn)金。顯然，戴爾供應鏈的設計及恰當?shù)漠a(chǎn)品流，信息流和資金流管理是公司運營成功的關鍵.這種方法使戴爾公司在PC機行業(yè)中處于極為有利的地位。如果PC機行業(yè)的產(chǎn)品性能普遍較好，那么，競爭就集中在所提供的服務和供應鏈效率上。資料來源：森尼爾喬普瑞,彼得梅因德爾著供應鏈管理戰(zhàn)略、規(guī)劃與運營社會科學文獻出版社，2003案例問題（1）供應鏈管理對企業(yè)的重要性是如何在

6、案例中體現(xiàn)的？（2）供應鏈管理的主要內(nèi)容有哪些？二、惠爾普的物流外包伙伴美國惠爾普（Whirlpool）公司1911年建于紐約，總部設在密歇根州的奔騰港.1991年，美國惠爾普宣布全面收購飛利浦大型家用電器系列，從而成為全球最具規(guī)模的大型白色家電制造商，14的全球家電產(chǎn)品市場占有率令其多年位居世界家電業(yè)的前列。該公司在全球120多個國家設有600多家分公司和58家制造廠，全球員工人數(shù)超過4萬人。有數(shù)據(jù)表明,惠爾普始終在美國和南美市場上占據(jù)霸主地位，其龐大的物流配送體系的有效運作，很大程度上要歸功于物流外包的成功實踐。在美國國內(nèi)，惠爾普的運輸和倉儲業(yè)務被分為三大塊,其中的兩部分外包給了賴德公司進

7、行處理，主要是將原材料和零部件運到組裝工廠,將產(chǎn)成品運到地區(qū)配送中心以及直接將產(chǎn)成品運給大型貿(mào)易伙伴；另一部分披稱為“QualityExpress”的業(yè)務則外包給了Penske物流公司.惠爾普（美國）在物流外包方面的成功運作正是源于同以上兩家物流公司聯(lián)盟關系的建立和彼此間的友好合作?；轄柶眨绹┡c賴德公司的物流聯(lián)盟惠爾普（美國）的供應商達700多家，每年運輸?shù)脑牧虾椭瞥善烦^25億美元，在制定進貨計劃時，惠爾普的（11家工廠與在這些工廠之間穿梭往來的卡車沒有很好合作惠爾普公司認定，由外部第三方公司來提供汽車運輸保障是一個最好的選擇?；轄柶战?jīng)過一番競標后，最后選擇了賴德公司，并與其簽訂了5年

8、的合同。賴德的勝出，在于它是“唯一一家想考察不止一家工廠的公司，它也是唯一一家保證能為我們節(jié)省開支的公司。賴德公司在合同中保證，惠爾普公司在1994年進貨運輸方面肯定可以達到一個節(jié)省開支的比例目標，如果做不到這一點，差額部分將由它來支付。如果超過了這個目標，并使惠爾普公司的贏利超過預定水平，節(jié)省的開支將由兩家公司平分。賴德公司很快在克利夫蘭建立了專為惠爾普公司服務的物流指揮寧心.對汽車運輸?shù)娜娓母飪H走開端，賴德公司現(xiàn)在還管理著惠爾普的倉儲業(yè)務，克利夫蘭物流指揮中心也在收集資料，用來分析供應商的運營情況和發(fā)現(xiàn)降低成本的新機會.例如，賴德公司的責任包括記錄下它花費力氣才能從供應商那里提貨的次數(shù).

9、它還負責查清每次發(fā)生錯誤是誰的“過失.如果一家供應商出現(xiàn)了經(jīng)常不能準時交貨的苗頭，賴德公司就會提出警告，惠爾普公司將采取相應的行動，它可能把這筆額外的費用記在供應商的賬上，或者與別的供應商合作.惠爾普（美國）與Penske公司的物流聯(lián)盟惠爾普稱之為“QualityExpress”的業(yè)務，主要是對8個地區(qū)配送中心和一個覆蓋約全國60交叉運輸?shù)木W(wǎng)絡進行管理。作為惠爾普品牌家電的主要配送渠道，QualityExpress每天要處理2.5萬到3萬件產(chǎn)品，這占到公司在全美業(yè)務量的40。在惠爾普決定將QualityExpress業(yè)務外包后，經(jīng)過激烈的竟標，最終的贏家是GreenHills的Penske物流

10、公司，惠爾普（美國）的供應鏈運作總監(jiān)SteveWhalen稱，惠爾普是被Penske先進的信息系統(tǒng)、極具競爭力的價格及其在實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟方面存在的極大潛力所吸引的.而Penske中標的首要原因在于，惠爾普深信Penske可以為其提供相當水平的管理,而且更加具有靈活性.許多公司對外包存有疑慮，因為當運作業(yè)務由一方轉(zhuǎn)移至另一方時，極有可能發(fā)生暫時性的混亂。Penske很好地解決了這一問題。他們使原有的網(wǎng)絡絕大多數(shù)仍保持原狀，以此令發(fā)生中斷的可能性降低最低程度。Penske收購了原統(tǒng)領6大地區(qū)配送中心的ERX。而亞歷山大和奧蘭多的作業(yè)則分包給了KLS，由KLS對這些地區(qū)的運作業(yè)務負責。Whalen稱,

11、這一系列的措施其結(jié)果是各配送中心的工作人員和交叉運輸?shù)臉I(yè)務基本上保持原狀,只有很小的一部分發(fā)生了變動。資料來源：贏得外包-如何成為跨國企業(yè)的物流伙伴中華品牌管理網(wǎng),20051222案例問題結(jié)合業(yè)務外包的相關理論，請思考惠爾普公司的物流外包業(yè)務為什么能夠成功?三、戴爾電腦公司的供應鏈和運營管理戴爾電腦公司的總部位于德克薩斯州倫德洛克，兩年前新建成的電腦裝配廠就在戴爾總部附近。在戴爾的廠房里，首先引人注目的是樓梯旁的墻壁上掛著的一排排專利證書.戴爾發(fā)明的重點不在于新產(chǎn)品的開發(fā),而是加工裝配技術(shù)的革新,比如,流水線的提速、包裝機的自動控制等等.戴爾公司把這些專利證書擺放在如此顯眼的地方，顯然是想告訴

12、每一位參觀者,這些專利確保了戴爾模式的精髓“效率第一”。每天組裝25000臺電腦負責臺式電腦裝配部門的艾根先生說，3年前，當戴爾公司決定在總部附近新建這家工廠時，他們告訴建筑設計師，新工廠的目標是讓每個工人的產(chǎn)量翻一番,零配件和裝好的電腦還不能放在廠里，既占用地方,又浪費人力.在設計師的努力下，這家新工廠的占地面積比原計劃小了一半，可產(chǎn)量卻幾乎增加了3倍多。裝配電腦的程序雖然沒有變化，但新裝配線的自動化程度卻大幅提高,工人們接觸電腦的次數(shù)比原來少了一半,過去,裝配好的電腦要先運到一個轉(zhuǎn)運中心去分發(fā)，就像郵遞員要先把信件送到分揀中心一樣，可現(xiàn)在電腦可以直接從工廠運走,省去了一個占地25萬平方英尺

13、的庫房.在廠房一側(cè)的中心控制室里，工作人員們正注視著電腦顯示屏上出現(xiàn)的各種數(shù)據(jù)。一位經(jīng)理介紹說，戴爾接到的訂單中有一半以上是通過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)出的，也有許多是通過電話發(fā)出的?？蛻舭l(fā)出訂單后一分鐘之內(nèi)，控制中心就會收到信息。工作人員把收到的訂單信息迅速傳遞給各個配件供應商，同時也將信息輸入管理裝配線的電腦程序。戴爾新裝的軟件系統(tǒng)將錯誤率減少到了每百萬臺不超過20臺。由于沒有倉庫，為了保證與配件供應商的緊密聯(lián)系，戴爾建立了一整套網(wǎng)絡管理系統(tǒng)，供應商們則聯(lián)合成立了配件供應中心。戴爾只要通過網(wǎng)絡發(fā)出指令,所需配件的數(shù)量，規(guī)格，型號、裝配和運輸全都按照電腦的安排精確運行，每道工序之間嚴絲合縫。供應商們通過配件

14、供應中心，就可以迅速組織運貨到裝配廠.戴爾發(fā)現(xiàn)客戶對某種配件需求量增大，也可以立即通知供應商，增加產(chǎn)量。戴爾用多少，配件廠商就供多少,減少了生產(chǎn)過剩的情況。在裝配車間的一頭，工人們按照電腦指令，把運到的零配件迅速分發(fā)到各條裝配線上。裝配線旁有不少小隔段,每個隔段里有一兩個工人，他們根據(jù)電腦的指示,在從流水線上運來的主機里裝上各種零配件.每臺機子都有一個編號,所需的配件上也有編號,安裝之前，先要用掃描儀掃一下編號，保證不會出現(xiàn)錯誤。從零配件進廠到裝配。檢驗完畢后裝車運出廠，平均每臺電腦只需要5個小時。工廠每兩個小時接到一批零配件，每4個小時發(fā)出一批裝好的電腦.在這個大體相當于5個橄欖球場的廠房里

15、，工人們每天要組裝2。5萬臺電腦.在新裝的三條裝配線上,每條裝配線每小時可以生產(chǎn)700臺根據(jù)用戶要求而配置不同的電腦,原來的裝配線每小時最多只能裝120臺。即便已經(jīng)有了如此大的提高,艾根先生仍認為，裝配線的潛力尚未完全開發(fā)出來,未來可以提高到每小時1000臺的生產(chǎn)水平,戴爾電腦的成功已經(jīng)成為現(xiàn)代商業(yè)、制造業(yè)供應鏈和運營管理的典范，不少專家將戴爾電腦比作大型連銷超市沃爾瑪用戴爾公司首席執(zhí)行官邁克戴爾本人的話來說，戴爾公司與沃爾瑪最大的相同之處就是把效率作為首要追求目標。過去10年來，戴爾的工人創(chuàng)造的價值翻了一番。1993年，每個工人年均創(chuàng)造價值為42萬美元，而現(xiàn)在是92。7萬美元。為顧客提供最適

16、合的產(chǎn)品配置談起戴爾模式，人們自然會想到直銷，其實直銷不過只是戴爾模式的一個組成部分。購買了戴爾網(wǎng)絡設備的文迪連鎖旅店的經(jīng)理密勒說，戴爾的產(chǎn)品并不一定是最先進的但卻是最好用的，價格也是最合適的他們以前也曾購買過其他公司的產(chǎn)品，那些公司為了多賺錢，往往拼命推銷一些新產(chǎn)品和附加產(chǎn)品。高配置的電腦雖然很先進，但卻并不好用，有的功能根本用不上，安裝后等于閑置。而戴爾不同，你需要什么它就賣給你什么，量體裁衣。戴爾的調(diào)查表明，許多客戶選擇戴爾的產(chǎn)品，就是因為其他廠商提供了很多不必要的服務和設備。戴爾總裁兼首席運營官凱文在談到中國市場時，首先講的就是要以符合中國用戶需求的電腦來擴大市場份額，而不是推出新產(chǎn)品

17、或是更高級的電腦。他說：“我們在推出一種產(chǎn)品時，首先考慮的是用戶是否需要，是不是愿意或有能力購買，而不僅僅是技術(shù)上更先進或是更高的配置我們不應該浪費顧客的錢。如果一種發(fā)明僅僅是為了讓顧客多花錢而不能有效增加使用價值，意義就不大。每臺電腦都有一個編號,保證優(yōu)質(zhì)服務為了呆證質(zhì)量和效率，每臺戴爾電腦都是由一個工人裝配的，并且有一個編號，有了這個編號，戴爾能夠提供更好的服務?？蛻舸螂娫捊o戴爾，只要報出編號，工作人員就可以很快查出機型、配置，生產(chǎn)廠家、安裝者等信息，從而立即找到能夠解決問題的技術(shù)人員。美國一家公司曾做過調(diào)查，如果是服務器出現(xiàn)了兩樣的問題，其他廠商需要停機5個小時排除故障，戴爾只用1個小時

18、。更重要的是，當顧客發(fā)現(xiàn)電腦有問題而打電話咨詢時，是和生產(chǎn)商直接交涉，而不是通過銷售商再去找廠商。減少一個中間環(huán)節(jié)，就節(jié)省了很多時間。戴爾已經(jīng)把客戶，配件生產(chǎn)廠家、供應商、裝配線等連結(jié)成了一個整體。目前，戴爾與全球170多個國家的5萬多家供應商和配件生產(chǎn)廠保持著聯(lián)系，并掌握它們的庫存和生產(chǎn)信息。有了這樣一個網(wǎng)絡，戴爾就能夠保證按時、按質(zhì)送貨到位。如果一輛運送17英寸顯示器的貨車因暴風雪被阻，戴爾的控制中心得到消息后，就能夠迅速查到哪家供應商有存貨，并立即把最近的存貨調(diào)送給用戶。如果17英寸的顯示器無法按時運達，工作人員為保證及時供貨，還可以調(diào)運19英寸顯示器替補，只收取少量附加費。戴爾的管理人

19、員說，如果意外情況發(fā)生時，離交貨截止時間還有48小時，他們就有90的把握保證按時交貨，戴爾還與遍及全球的電器和電子生產(chǎn)廠商結(jié)成了一個龐大的服務網(wǎng)，6700多名服務人員隨時提供包括電話、網(wǎng)絡、數(shù)碼相機，打印機等各種配套設備、技術(shù)的服務。主管全球企業(yè)系統(tǒng)市場的副總裁哈格羅夫說，戴爾的目標就是通過全方位的服務“幫助你解決所有的問題”，運營成本比競爭對手都低相對于其他公司來說，戴爾在科研與開發(fā)方面的投入真不算多，每年大約只有4.4億美元，而惠普是40億美元但戴爾公司更注重降低運營成本，把所有不必要的開支減少到零，特別是努力減少中間環(huán)節(jié)上的花費，以最少的投入，獲取最大的收益。經(jīng)過多年的努力，戴爾的運營成

20、本占總收入的比例不斷下降，現(xiàn)在僅為10%,而惠普是21%，蓋特威（Gateway）是25%，思科別高達46%。運營成本低意味著價格可能下調(diào)的空間越大，價格成了戴爾近年來不斷蠶食對手市場份額的殺手锏”美國市場上的戴爾產(chǎn)品至少要比競爭對手的同類產(chǎn)品便宜10%.蓋特威賣500美元一臺的電腦，同樣配置的戴爾產(chǎn)品標價只有450美元。與競爭對手相比,戴爾的優(yōu)勢就在于,它能夠以更短的時間，更少的開支制造出更符合用戶需要的產(chǎn)品。這就是為什么這兩年電腦行情跌入低谷,戴爾卻仍然保持著較高收益的真實原因。2002年戴爾的銷售量增加了39%，銷售額達到337億美元，預計盈余20億美元。目前戴爾是全球個人電腦的最大銷售

21、商,占有全球個人電腦市場將近15的份額.大批量的生產(chǎn)還使戴爾具有了創(chuàng)立業(yè)界標準的實力。近年來，戴爾擴張的勢頭越來越強，它已經(jīng)轉(zhuǎn)向了服務器，網(wǎng)絡儲存器，掌上電腦等高端產(chǎn)品的裝配與銷售，甚至開始生產(chǎn)打印機。與此同時，戴爾也在走出北美,不斷建立和擴大在歐洲、亞洲的生產(chǎn)，銷售和服務網(wǎng)絡。戴爾在中國市場的銷售也迅速增長，僅2002年第三季度就比第二季度增加了42。面對戴爾的挑戰(zhàn)，有的對手不得不放棄裝配電腦，轉(zhuǎn)而委托供應商或其他廠家代為加工，惠普與康柏只好聯(lián)手合作,與戴爾抗衡。戴爾模式很難復制戴爾的經(jīng)理羅恩介紹說，在中國、墨西哥，戴爾的模式會根據(jù)當?shù)厍闆r的不同而有所調(diào)整,但其基本的原則和思路不會有大大變化

22、。邁克戴爾在回答“別的企業(yè)能不能復制戴爾模式?”這個問題時說，各國有各國不同的情況,各個企業(yè)也有各個企業(yè)不同的情況.幾年前有的美國公司想學戴爾,但最終還是沒有學成。戴爾公司的另一位主管也表示:“戴爾模式是一個綜合體.把那么多要素揉在一起，也許并不是每家企業(yè)都能做到的事情.重要的走如何找到最適合自己的，能夠提高效率的發(fā)展模式，而不是復制戴爾.”資料來源:在戴爾電腦廠感受效率環(huán)球時報，20030129第22版案例問題（1）結(jié)合本章內(nèi)容分析戴爾公司的需求特點。（2）什么樣的反應水平最適合戴爾的供應鏈？（3）戴爾公司是否取得了戰(zhàn)略匹配，為什么？四、本田美國公司與其供應商的合作伙伴關系位于俄亥俄州的本田

23、（Honda）美國公司，強調(diào)與供應商之間的長期戰(zhàn)略合作伙伴關系,本田公司總成本的大約80都是用在向供應商的采購上，這在全球范圍是最高的.為它選擇離制造廠近的供應源，所以與供應商能建立更加緊密的合作關系,能更好地保證JIT供貨，制造廠庫存的平均周轉(zhuǎn)周期不到3小時。1982年，27個美國供應商為本田美國公司提供價值1400萬美元的零部件,而到了1990年,有175個美國的供應商為它提供超過22億美元的零部件。大多數(shù)供應商與它的總裝廠距離不超過150里.在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車的零部件本地率達到90%（1997年）,只有少數(shù)的零部件來自日本，強有力的本地化供應商的支持是本田公司成功的原因之一。在本田公司

24、與供應商之間是一種長期相互信賴的合作關系。如果供應商達到本田公司的業(yè)績標準就可以成為它的終身供應商。本田公司也在以下幾個方面提供支持幫助，使供應商成為世界一流的供應商：（1）2名員工協(xié)助供應商改善員工管理；（2）40名工程師在采購部門協(xié)助供應商提高生產(chǎn)率和質(zhì)量；（3）質(zhì)量控制部門配備120名工程師解決進廠產(chǎn)品和供應商的質(zhì)量問題；（4）在塑造技術(shù).焊接、模鑄等領域為供應商提供妝術(shù)支持；（5）成立特殊小組幫助供應商解決特定的難題：直接與供應商上層溝通，確保供應商的高質(zhì)量：定期檢查供應商的運作情況,包括財務和商業(yè)計劃等；外派高層領導人到供應商所在地工作,以加深本田公司與供應商相互之間的了解及溝通。本

25、田與Donnelly公司的合作關系就是一個很好的例子。本田美國公司從1986年開始選擇Donnelly為它生產(chǎn)全部的車內(nèi)玻璃，當時Donnelly的核心能力就是生產(chǎn)車內(nèi)玻璃，隨著合作的加深,相互的關系越來越密切(部分原因是相同的企業(yè)文化和價值觀)，本田公司開始建議Donnelly生產(chǎn)外玻璃(這不是Donnelly的強項)。在本田公司的幫助下,Donnelly建立了一個新廠土產(chǎn)本田的外玻璃.他們之間的交易額在第一年為500萬美元，到1997年就達到6000萬美元.在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車是本田公司在美國銷量最好。品牌忠誠度最高的汽車.事實上，它在美國生產(chǎn)的汽車已經(jīng)部分返銷日本，本田公司與供應商之間的

26、合作關系無疑是它成功的關鍵因素之一.資料來源：馬士華,林勇，供應鏈管理第1版北京：高等教育出版社20036案例問題試分析本田公司與其供應商之間的供應鏈合作伙伴關系是如何取得成功的?應用本章中所學的知識,討論企業(yè)如何選擇合適的供應鏈合作伙伴？五、美國通用配件公司的網(wǎng)絡規(guī)劃美國通用配件公司(GenuinePartsCompany,GPC)是一家生產(chǎn)和經(jīng)營汽車配件產(chǎn)品、工業(yè)用品、辦公用品、電器及電子設備等多種產(chǎn)品的大型集團公司,是紐約股票交易所上市公司(NYSE：GPC)和道.瓊斯工業(yè)指數(shù)(DJI)成分股公司之一，在2002年美國“財富500強中名列第235位.GPC的網(wǎng)絡現(xiàn)狀GPC每年都生產(chǎn)和銷售

27、數(shù)目驚人的各類產(chǎn)品，其業(yè)務主要由四個子集團來完成：汽車配件集團通過NAPA(NationalAutomotivePartsAssociation和其他相關機構(gòu)分銷近300000的汽車配件產(chǎn)品目前NAPA公司已成為世界上最大的汽車配件及汽車用品分銷商，在美國擁有61家分銷中心,5800家汽配連鎖店,10800個連鎖的維修站、養(yǎng)護中心及事故車維修中心等,常備庫存能提供30萬種以上產(chǎn)品進行銷售，這些產(chǎn)品涵蓋美國、日本、德國和其他歐洲、亞洲及世界各地其他廠商生產(chǎn)的各種車型的配件、維修工具與裝備,汽奉養(yǎng)護用品，油品,化學品和其他附屬用品等;工業(yè)配件集團每年分銷兩百萬件以上的產(chǎn)品給各類用戶；辦公用品集團通

28、過下屬公司SPR(S.P。RichardsCompany)分銷數(shù)以千計的商務和辦公性產(chǎn)品；電子和電器設備集團也設有下屬于公司EIS,分銷75000件以上的產(chǎn)品。汽奉配件和汽車用品是GPC公司的主要產(chǎn)品。GPC汽車配件產(chǎn)品和辦公用品等產(chǎn)品的分銷方式如下:GPC是Rayloc的母公司，前者擁有Rayloc商品配送服務(RaylocMerchandiseDistributionService,RMDS),負責將GPC的產(chǎn)品從供應商配送到各配送中心.RMDS擁有自己的運輸車隊和配送中心,主要是利用公司自行擁有的條件完成配送任務，在極少的情況下才借助第三方單位的力量RMDS建立了多處配送中心，在奧特蘭大

29、的配送中心和印第安納波利斯的配送中心，還分別建立了5個Rayloc分銷中心，提供與配送中心相類似的業(yè)務.RMDS根據(jù)每周的計劃安排，主要是使用自己的運輸工具，完成給定的配送任務。RDMS的業(yè)務流程通常，RMDS的運輸車隊負責將配送中心的產(chǎn)品分發(fā)到一個或多個GPC配送中心。當產(chǎn)品運送到配送中心后,車隊將開往下一個計劃的供應商處或是其他的供應商處，裝載客戶定購的產(chǎn)品，再返回到配送中心里，將產(chǎn)品卸載到配送中心,再根據(jù)商品目的地的差異，有條理地存放這些產(chǎn)品，安排適當?shù)倪\輸車輛，以便完成下一次的運輸業(yè)務。車隊還經(jīng)常從配送中心挑選出少量的頻繁使用的產(chǎn)品和零部件,分別運送產(chǎn)品給供應商，運送零部件到工廠。每個

30、GPC配送中心都要獨立管理自己的車隊，并與RDMS運輸系統(tǒng)獨立開來,負責運送配送中心的產(chǎn)品給具體客戶。配送中心的典型操作流程如下：客戶（批發(fā)商和零售商）提供訂單給配送中心，配送中心根據(jù)得到的訂單中的商品清單，挑選出客戶指定的商品，組織運輸車輛，裝載運輸。配送中心每天有兩次主要的運輸安排.如果客戶的訂單下得早，商品中午就會被運送出去，在當天即可送到客戶的手中；如果訂單下得晚，車輛則要下午出發(fā)，午夜才能運送到客戶處.在每次運貨的時候；車隊都要從配送中心運送商品到多個客戶處。有些配送中心（例如,NAPA分銷中心）有時也搭便車，運送少量的急需產(chǎn)品到零售商店，甚至是車間。在配送中心，借助第三方單位的車輛

31、僅僅是運送一些小商品時才采用.3.GPC供應鏈網(wǎng)絡存在的問題如果我們仔細9觀察GPC的供應鏈網(wǎng)絡，很快就會發(fā)現(xiàn)大量問題的存在?；井a(chǎn)品倉庫貯存問題是GPC網(wǎng)絡系統(tǒng)的一個很嚴重的問題。在這里，我們自然會考慮以下兩個問題：（1）GPC擁有眾多的產(chǎn)品，那么在每個配送中心里要存放什么樣的產(chǎn)品?（2）每類產(chǎn)品的數(shù)量又是多少？現(xiàn)在,GPC制定了一個服務標準，即GPC承諾客戶所定購的商品要在24小時內(nèi)送到為此，在每一個配送中心里都不得不存放數(shù)量巨大的各類商品。但是，這樣的方式是許多行業(yè)中常采用的，是一種經(jīng)典的方式，已與實際需求有所差距。GPC的許多配送中心的產(chǎn)品存放量是非常有限的，如果有計劃地挑選一定數(shù)量的

32、產(chǎn)品，配送中心將有可能更好地有利用起來。因此，一個關鍵性的問題就是要對配送中心的庫存產(chǎn)品進行分類和挑選。為此，GPC網(wǎng)絡的運行模式有大量需要改進的地方：（1）滯留產(chǎn)品可以保存在更少的配送中心里面。當一個配送中心接到一個客戶的訂單而這個配送中心的產(chǎn)品目錄中恰恰沒有這種產(chǎn)品時，這份訂單可以被送到有這類庫存產(chǎn)品的配送中去，然后再由這個配送中心直接運送產(chǎn)品到客戶處;配送中心也可以通過第三方單位代理，或者是送產(chǎn)品到離客戶最近的配送中心，再按常規(guī)途徑運送產(chǎn)品給客戶。（2）選擇何種運送方式是一個比較困難的抉擇，因為GPC要維護24小時內(nèi)送貨上門的承諾。解決這個問題的一種方式是允許客戶在下訂單的時候根據(jù)自己的

33、實際需求選擇運送的時間或者運送的方式，然后配送中心再根據(jù)客戶的選擇安排運送事宜例如，當客戶定購一個在這個配送中心內(nèi)沒有的滯留產(chǎn)品時，他可以選擇付費加快送遞的方式。這也是現(xiàn)在的大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)零售商常采用的方式。（3）另外，有時也會出現(xiàn)GPC的下屬集團在相同的城市內(nèi)分別建有自己的配送中心的情況。如果能將這些配送中心有機聯(lián)合起來,將會降低運輸費用.在上面,我們提到配送中心的庫存量有限的問題。這是許多配送中心不得不考慮的問題。下面有兩種選擇：（1）需求量大的產(chǎn)品保存在每個配送中心內(nèi).但是,由于配送中心庫存容量的限制，這種做法意味著其他產(chǎn)品的數(shù)量必須要減少；（2）需求量大的產(chǎn)品僅僅保存在某些特定的配送中心

34、內(nèi)，定購這些設備的訂單將被送到這些配送中心。正像上面提及的,在這種情況下,維持24小時送貨的承諾將是件困難的事情。但是,我們現(xiàn)在知道，很多的客戶并不是很需要一定要在24小時內(nèi)送貨上門的,特別是對于大數(shù)量的訂單，這些客戶往往喜歡低廉的運送費用，哪怕走運道時間加長。4還需考慮的問題在這個案例中，大量的問題都涉及到網(wǎng)絡的設計與優(yōu)化。對于一個以產(chǎn)品配送為主導業(yè)務的網(wǎng)絡，下面的問題應該重點考慮:配送中心的數(shù)量和地理位置分布；(1)產(chǎn)品清單管理辦法，包括每一個配送中心的產(chǎn)品的選擇、補給產(chǎn)品及數(shù)量；訂單的延遲時間由客戶選擇，客戶可以選擇不同的服務類型：在產(chǎn)品運輸上還有大量相關的問題值得我們?nèi)パ芯?例如公司如

35、何管理好自己的運輸車隊；在一個車隊中需要有多少車輛,需要什么類型的車輛:什么樣的工作任務需要公司自己的車隊完成，什么樣的任務需要借助第三方單位的力量來完成;需要多少個配送中心,它們應該如何分布:應該遵守怎樣的運送標準(例如，以星期為單位固定周期運送)；第三方單位采用怎樣的適貨方式。在每次產(chǎn)品運送中，什么樣的第三方單位要介入;第三方單位采用什么樣的運送方式，是比本單位效率低的，還是比本單位效率高的，還一定要相匹配.資料來源：美國通用配件公司的銷售網(wǎng)絡SCM.外貿(mào)精英網(wǎng)，2005.02.25案例問題GPC是如何解決網(wǎng)絡中存在的基本產(chǎn)品存儲問題的？有何實際意義；優(yōu)化供應鏈網(wǎng)絡對企業(yè)(公司)發(fā)展有何重

36、大意義?六、聯(lián)想供應鏈管理與采購戰(zhàn)略聯(lián)想是一個典型的IT企業(yè)，因此在分析聯(lián)想的供應鏈管理與采購戰(zhàn)略之前，我們先來看IT行業(yè)在供應鏈以及采購環(huán)節(jié)的4個主要特點。第一，IT行業(yè)價格波動的風險非常大，影響因素也非常復雜，難以進行準確的預測，第二，IT行業(yè)部件更新?lián)Q代的速度非常快也非常頻繁。按照聯(lián)想的統(tǒng)計，基本上每兩天就有一個機型發(fā)生大的或者是小的改動.因此,在市場發(fā)生變化的時候，需要快速地調(diào)整生產(chǎn)及經(jīng)營策略，才能既滿足客戶的需要，同時又避免國庫存導致的風險。第三，一方面滿足客戶差異化的需求日益強烈,另一方面規(guī)?；a(chǎn)又需要保證一定的杯準化,二者之間的矛盾需要很好的解決.最后，很多物料的價格大都是來自

37、于上一個供應商，上一個供應商利益驅(qū)動的情況是非常明顯的，并且很多供應商是寡頭壟斷或者是少數(shù)寡頭的特點,所以供應商對整個行業(yè)的影響實際上也是非常大的。1.下面將簡單介紹一下聯(lián)想集團供應鏈和采購方面的一些基本狀況。在供應鏈和采購方面,聯(lián)想采取一體化的運作體系,通過把采購,生產(chǎn),分銷以及物流整合成一個統(tǒng)一的系統(tǒng),從戰(zhàn)略層、執(zhí)行層使整個集團有一個統(tǒng)一的策略、統(tǒng)一的協(xié)調(diào).從供應鏈角度來看，聯(lián)想有三百多家的供應商和五千多家國內(nèi)的客戶渠道。聯(lián)想國內(nèi)主要分布有北京.上海和惠陽三個工廠，目前生產(chǎn)的主要產(chǎn)品除了臺式電腦、筆記本、服務器之外，還有MP3等其他的數(shù)碼產(chǎn)品，這也可以反映出這是一個非常復雜的供應鏈體系。聯(lián)

38、想的物料主要分為國際性采購和國內(nèi)采購，國際性的物料基本上都是通過香港分別轉(zhuǎn)運列國內(nèi)的惠陽，上海和北京；在國內(nèi)的物料則會直接發(fā)到各個工廠，然后由各個工廠制成成品發(fā)到代理商和最終的用戶。這是聯(lián)想的供應鏈雙鏈的模型，通過接收鏈和交互鏈很好的協(xié)同，表達到更好的適應供應的變化，滿足客戶的需求。聯(lián)想這幾年正在做一個供應模式的轉(zhuǎn)變，以前是一個基本的庫存驅(qū)動模式滿足客戶需求，因為這種庫存驅(qū)動不能很好的滿足客戶需求，現(xiàn)在則主要根據(jù)客戶需求來確定整個供應鏈的管理，從而調(diào)整從采購.生產(chǎn)到銷售各個環(huán)節(jié)的管理。在運作模式上，聯(lián)想目前還不是一個完全按訂單生產(chǎn)的企業(yè)，這也與集團面對的客戶群有關。聯(lián)想目前主要客戶的60%70

39、%來自于個人和中小型企業(yè).所以，聯(lián)想的運作模式采取的是一種安全庫存加按單生產(chǎn)的方式，我們會有l(wèi)2天成品的安全庫存，但更多的是會根據(jù)用戶的訂單來快速的響應客戶和市場的需求。2在這樣的供應鏈管理模式之下,我們主要是解決如下4個問題：怎么樣保證準確的市場預測：怎么樣保證在預測出現(xiàn)偏差的時候,能夠快速調(diào)整；怎么樣滿足客戶差異化和定制的需求；怎么樣很好地完成供應商在采購方面的協(xié)同。這4個問題可能也是很多企業(yè)在當今需要面對的主要問題，（1）給大家介紹一下聯(lián)想在預測方面怎么樣保證一個比較準確的預測。預測的最基本條件是要基于歷史數(shù)據(jù)（聯(lián)想從市場和代理商當中積累了大量的歷史數(shù)據(jù)），我們通過對銷售的歷史數(shù)據(jù)分析會

40、發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的銷量跟很多的實踐固子相關，比如說市場自然的增長、季節(jié)的因素，聯(lián)想所做的一些優(yōu)惠活動、新產(chǎn)品的推出等等,都會影響市場的銷量，所以，我們會針對每一個實踐的因子都會牽動一個數(shù)字的算法、一個數(shù)學的模式的特點,通過準線的分析和線性的回歸對這些因子進行線性的評估，從而確定我們在運算方面的一個模型。另外，加上我們的代理商和區(qū)域市場對客戶的預測,得出聯(lián)想在短期和長期以及產(chǎn)品對整個市場多維度的預測.因此,首先，這個預測是一個多維度的，它包括了對產(chǎn)品在不同的區(qū)域，不同的時期,不同渠道的預測;其次，這是一個受很多因素、很多事件影響的模型,會受到一些像節(jié)假日、新品促銷等的影響；另外，在預測方面也應用了很多算

41、法，諸如指數(shù)平滑法、加權(quán)平均,線性回歸等.通過這樣的銷售預測體系,聯(lián)想預測方面的準確度提高了30%.（2）在預測出現(xiàn)偏差的時候，聯(lián)想怎樣進行快速調(diào)整，這要涉及采購計劃和生產(chǎn)計劃兩個方面。采購計劃的調(diào)整，除了剛才講到的需要根據(jù)預測的調(diào)整之外，還要考慮采購的提前期、安全庫存的策略以及采購批量等等的影響,另外還要根據(jù)聯(lián)想在國內(nèi)多個工廠，多個庫存地的實時生產(chǎn)計劃,最終確定采購計劃應該怎樣進行調(diào)整和改變.目前,當銷售發(fā)生調(diào)整或者供應商的狀況發(fā)生變化的時候，聯(lián)想可以做到在幾個小時之內(nèi)，把幾十種產(chǎn)品,幾千種物料、面對幾百家供應商的計劃調(diào)整完畢，這樣就加快了對市場變化的應對能力.在生產(chǎn)計劃的調(diào)整方面,目前聯(lián)想

42、主要通過電子商務和主要的代理伙伴，代理商以及分銷商進行合作，基本上每年會有兩千多張訂單通過網(wǎng)絡進入聯(lián)想，聯(lián)想通過這種生產(chǎn)計劃系統(tǒng)快速地完成生產(chǎn)計劃的制定，并且可以很快地提供給供應商比較準確的送料計劃，以達到和供應商的協(xié)同。另外,剛才介紹過通過銷售的預測以及采購計劃和銷售計劃的調(diào)整，我們可以實現(xiàn)內(nèi)部快速對市場供應的變化的調(diào)整。通過需求協(xié)同，更好地使客戶得到整個分銷渠道的庫存和協(xié)調(diào)的狀況.通過供應商的系統(tǒng)，可以更好的和供應商實現(xiàn)交貨的計劃和采購訂單和預測等等方面信息的協(xié)同，從而可以保證從客戶端一直到聯(lián)想內(nèi)部的系統(tǒng)和供應商端整體的信息協(xié)同和同步.（3）對于客戶定制方面，聯(lián)想的客戶可以自主的進行配置選

43、擇，網(wǎng)上系統(tǒng)可以自動的提供報價。這樣客戶就可以在網(wǎng)上選擇產(chǎn)品,并且可以得到實時的價格以及供貨的時間。通過銷售預測，可以比較準確的來把握聲場的變化和用戶的需求；通過采購計劃、生產(chǎn)計劃,來更好的協(xié)調(diào)在供應市場和這種銷售市場發(fā)生變化時的應對；通過需求協(xié)同和供應商的協(xié)同,來達到市場的需求以及供應商的供應狀況和聯(lián)想整個的統(tǒng)籌中心;另外，通過客戶自動的配置系統(tǒng)，來更好地滿足客戶差異化的需求。在這種供應鏈的管理下，時時了解銷售訂單以及各方面的物料、運輸、采購、生產(chǎn)資源信息,可以更好地協(xié)調(diào)聯(lián)想的采購、生產(chǎn)，配送和訂單的交付，從而更好地滿足客戶的需求。從指導思想來講是兩個維度，一個是能夠更好地滿足客戶需求，從而

44、達到高效的決策;另外一點是快速的信息獲得，滿足客戶的訂單。聯(lián)想以快速的調(diào)整以及訂單的模式來滿足客戶的需求。（4）聯(lián)想與供應商的協(xié)同主要體現(xiàn)在兩個方面:一是做到全程協(xié)同。包括在產(chǎn)品研發(fā)過程當寧和供應商同步開發(fā)，以及在品質(zhì)和供應彈性、成本方面，需要進行一個持續(xù)的改善；在采購價格方面需要供應商能夠保持最佳的競爭力。另外一點，采取全程緊密協(xié)同的策略.首先在供應商端實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，尋找有競爭力的合作伙伴，并且在供應商端設立相應的采購平臺,加強日常管理，對于突發(fā)問題的解決以及持續(xù)改善項目的推進，反映了聯(lián)想進行供應商協(xié)同一個主要目的，就是要力圖在業(yè)界自由的供應商爭奪以及采購資源的爭奪中，能夠保持一種有利的戰(zhàn)略

45、位置。因為當前的競爭已經(jīng)不單純是一個企業(yè)和企業(yè)之間的競爭,而是企業(yè)和企業(yè)之間供應鏈的競爭。基于剛才供應商協(xié)同的理念,聯(lián)想會定期對采購的策略進行一些相應的調(diào)整，制定整體的采購策略,并且根據(jù)采購策略的情況確定是否需要導入新的供應商，同時進行供應商策略的調(diào)整。另外，對供應商的管理和績效還會定期進行一個評估，主要從研發(fā)、質(zhì)量，服務和供應以及成本5個方面來進行評估，根據(jù)這種評估的結(jié)果對供應商進行一些日常的采購管理.綜合上述在供應商協(xié)同方面主要包括以下工作.第一，協(xié)同策略和規(guī)范方面:要確定供應商的總體策略，包括價格成本以及采購比例的控制;引入淘汰機制以及框架協(xié)議的簽署方面；是一些研發(fā)的協(xié)同，怎么樣在研發(fā)當

46、中更好地為成本制造更多方便服務，以及一些上作的開展；就是KBI,定期的和供應商之間這種互惠的制作，更好的推進合作.第二，產(chǎn)品品質(zhì)服務方面:包括新品供應商的掌控、品質(zhì)的管理、對于一些重要零部件上游供應商的管控和定期對供應商工廠生產(chǎn)線進行一些審核的工作。第三，管理供應商供應能力方面:主要涉及到新品進入過程當中的管控，在新品導入的時候,怎么樣能夠上市、上量方面的管控，另外是物料退出的時候的一些管理和控制。第四，供應商服務管理方面,主要會涉及到在索賠和維修服務方面的支持的管控，以及對供應商財務狀況的分析和對日常方面的索賠和物料導控方面的管理,這方面聯(lián)想是和供應商之間共同合作的工作。資料來源：根據(jù)禚春磊

47、（聯(lián)想集團采購部總經(jīng)理）在“2003年第二屆中國企業(yè)采購國際論壇”上的講話改編案例問題（1）結(jié)合本章所學，談談選擇供應商時你有哪些建議?（2）聯(lián)想集團在供應鏈環(huán)境下其采購活動主要從哪幾個方面展開的?其是否需要實施即時制采購？（3）結(jié)合本章內(nèi)容評價聯(lián)想集團的供應商的管理情況。七、上海汽車齒輪總廠實施MRPII的成功經(jīng)驗上海汽車工業(yè)（集團）總公司下屬的大型汽車變速箱專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)-上海汽車齒輪總廠，主要生產(chǎn)桑塔納四檔，五檔變速器，同時還生產(chǎn)十五噸卡車變速箱,以及一些外貿(mào)出口產(chǎn)品。幾年來，汽車齒輪總廠緊扣技術(shù)與管理同步發(fā)展的集約化經(jīng)營主線，在進行大規(guī)模技術(shù)改造的同時，又積極推進先進管理技術(shù)的實施。在技

48、術(shù)進步的同時，運用現(xiàn)代化的企業(yè)管理技術(shù)-MRPII，致力于企業(yè)管理過程的改造與重組，增強了企業(yè)的競爭能力，使之連續(xù)幾年保持高速發(fā)展的勢頭，企業(yè)的綜合實力得到了明顯的提高。1尋找企業(yè)問題上海汽車齒輪總廠自“八五以來進行了大規(guī)模的技術(shù)改造，使企業(yè)的裝備同國際先進水平的差距明顯縮短,也使企業(yè)的產(chǎn)品能夠很快推向市場，并取得了優(yōu)良的經(jīng)濟效益.隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步建立，市場競爭的形式與重點已不僅是設備“硬件”方面，同時還有質(zhì)量。成本。信息、交貨期、服務、技術(shù)領先等“軟”的方面.如果說“八五”企業(yè)通過技改引進了設備與技術(shù)，那么“九五”企業(yè)引進了管理。實施BPCS正是適應了上海齒輪廠的這種需要。具體

49、地說這種需求可涉及如下諸多方面:（1）計劃靈活性差,跟不上市場的變化.隨著桑塔納變速箱生產(chǎn)批量的迅猛增長，物流的日益復雜，導致了信息量的急劇膨脹，同時，由于市場變動的因素，經(jīng)常要求調(diào)整計劃。上述這些原因，造成了信息不能很好地指導物流，而物流的不正確又導致資金流的錯誤，由此而反饋的信息流當然不能很好地指導物流，由此循環(huán)，造成全廠的物流不能很好地配置.（2）物流不能同資金流整合,庫存量不能正確地反映實際到貨量，由此也影響了計劃的準確性.（3）庫存的賬面數(shù)與實際到貨數(shù)不相符合，資金賬不能反映全部的實際存貨，資金流不統(tǒng)一于物流，造成資金流不能跟蹤與及時控制全部的物流。（4）企業(yè)內(nèi)部信息未有效的集成，信

50、息流形式不統(tǒng)一，相互間信息不共享,信息傳遞的渠道不暢通，信息反饋滯后于物流，無法滾動指揮物流,未能在整體上進行有效的整合.（5）高速發(fā)展的企業(yè)和相對滯后的業(yè)務管理流程,在相當程度上阻礙了企業(yè)在一個整體的高度進行管理重組.企業(yè)各組織之間管理標準多年未變.各部門的管理流程有諸多方面是沿襲了計劃經(jīng)濟體制下的原有模式，不能適應以市場為導向的管理形勢，一旦市場需求發(fā)生變化,則計劃經(jīng)濟的管理模式很難適應市場變化形式下的計劃編制.進行JIT生產(chǎn)，必須做到車間每天的報廢量和未完成量能及時補充，保證車間的定置量的穩(wěn)定。但由于此工作量非常大，信息量的集成靠手工是無法完成的。上述種種情況，都需要企業(yè)從單純局部的優(yōu)化

51、,具體優(yōu)化的管理變革席位中跳出，而致力于整體、宏觀的管理優(yōu)化，實質(zhì)上，上海齒輪廠的物流、信息流與資金流必須通過新的管理模式加以規(guī)范,企業(yè)內(nèi)部資源應按市場經(jīng)濟的要求加以配置。為有效地解決企業(yè)面臨的問題，使企業(yè)的科學管理再上一個新合階，企業(yè)高層決心實施當今世界最為流行的制造資源計劃一一MRPII。其實施定位是：引進先進的管理思想和手段，以制造企業(yè)的企業(yè)管理哲學MRPII為靈魂，以當今世界最先進的計算機技術(shù)和軟件工程為手段,使企業(yè)的制造、財務和分銷流程在符合世界制造業(yè)標準的基礎上提高其整合度,實現(xiàn)企業(yè)的管理吏整,以適應企業(yè)不斷發(fā)展的需要，確立企業(yè)在同行業(yè)中的競爭優(yōu)勢。從開發(fā)CIMS的需要來看，CIM

52、S是把制造業(yè)的全部生產(chǎn)、經(jīng)營和技術(shù)等各項工作,通過計算機連成一體,成為一個高度自動化、智能化和最優(yōu)化的綜合制造系統(tǒng),是制造業(yè)的發(fā)展方向，也是總廠的目標,而MRPII是CMIS系統(tǒng)的中堅，MRPII的成功實施，為CIMS的實現(xiàn)奠定了基礎。2.MRPII系統(tǒng)的實施從1994午7月開始，企業(yè)通過對幾家公司的背景、產(chǎn)品功能、服務支持能力和擁有成功的中國用戶群幾方面進行調(diào)查了解，最終確定SSA公司作為上海齒輪廠實施MRPII的合作伙伴.系統(tǒng)實施主要從以下三方面入手.（1）項目的組織遵循“第一把子工程原則實現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)代化，首先是對現(xiàn)代化管理方法和定義在思想上有超前的認識，在觀念上有深刻轉(zhuǎn)變,同時在決策時

53、要有開拓氣魄，只有這樣才具備計算機開發(fā)應用的思想基礎。上海齒輪廠陳因達廠長擔任項目經(jīng)理，直接參與到項目實施過程中去；他認為實施MRPII是企業(yè)“三大管理工程之一，是企業(yè)科學管理上一個新臺階的必由之路，是企業(yè)的“騰飛之路”。他率領整個MRPII領導小組對企業(yè)應用MRPII的范圍、目標作出決策，批準并監(jiān)控MRP）總體及各主要階段的實施計劃，從整個企業(yè)的高度總體協(xié)調(diào)項目在各業(yè)務部室的實施進程，井對企業(yè)推行MRPII所需的資源（人、才、物等）提供組織保證。廠長的參與對項目的實施來說是關鍵的關鍵。(2)項目實施采用科學的方法按照BASIS方法并結(jié)合上海齒輪廠具體情況進行有效的項目實施控制,進行先制造,分

54、銷，后財務的二期實施方法。第一期按庫存、計劃、車間控制、采購、分銷模塊的順序進行實施。第二期實施財務模塊，并使應付賬和應收賬模塊與制造模塊的采購與分銷進行集成,最終完成MRPII的閉環(huán)運作。BASIS(BPCSADVANCEDSYSTEMIMPLEMENTATIONSTRATEGY)即卩BPCS高級系統(tǒng)實施戰(zhàn)略是一種被證明能使用戶快速成功地實施MRPII的方法。依照BASIS并結(jié)合上海齒輪廠的具體情況，按照培訓、項目定義備忘錄、產(chǎn)品安裝,現(xiàn)場診斷檢查、建立原型。開發(fā)修改、領航員測試、培訓最終用戶、系統(tǒng)切換及跟蹤維護等BASIS十大步驟，企業(yè)同SSA共同制定實施計劃詳案,提出了一個合理的服務天人

55、數(shù)的支持計劃，具體指明每一個階段的工作目標、任務、時間、人員、成果核定等內(nèi)容。在實施過程中，一方面企業(yè)嚴格按BASIS要求進行,另一方面結(jié)合企業(yè)的具體情況進行適當調(diào)整，保證了項目實施監(jiān)控工作的有效進行。同其他先進管理方式的融合與互補MRPII作為世界制造業(yè)先進的管理模式，同其他先進的管理模式之間相互聯(lián)系、相互補充、相互融合，都是企業(yè)科學管理中的一個方面。項目實施過程中,企業(yè)通過比較分析及時明確其內(nèi)在聯(lián)系,從而能夠為整體管理優(yōu)化提供相互促進的精確切入點。上海齒輪廠推行精益生產(chǎn)的車庫存及拉動式管理,致力于以最少、最佳形式安排的物流，依靠準確的信息流來產(chǎn)出最大限度的資金流,IS09001則從建立與完

56、善質(zhì)量保證體系的角度來展大限度地保持合理的物流,從而最大程度地實現(xiàn)企業(yè)資金流，MRPII則注重于以準確而靈活的信息流來指導物流與資金流，并在此基礎上強調(diào)物流、信息流和資金流的集成與統(tǒng)一。在項目實施過程中，通過MRPII車間訂單丁達后看板卡的打印，有效地實現(xiàn)了在MRPII集中計劃指揮下靈活而及時的拉動式管理，使得MRPII與精益生產(chǎn)的拉動式看板管理統(tǒng)一于“在合適的時間，把合適數(shù)量的物料放在合適的地點”這一機理中.MRPII制造數(shù)據(jù)管理(MDM)的歸口化要求，權(quán)好地符合了IS09002質(zhì)量程序文件的“一致性”要求；每天車間產(chǎn)品質(zhì)量情況的登錄又為質(zhì)量改進提供了依據(jù)，MRPII以及時的廢品損失金額提醒

57、質(zhì)量管理者其重點所在。三者的有機融合使企業(yè)的信息流、物流與資金流的緊密程度今非昔比。3.MRPIl實施效果MRPII實施兩年多的時間以后，上海齒輪廠上線的模塊已有14個，業(yè)務覆蓋制造、財務、分銷三大部分。全廠終端用戶已經(jīng)達到80多個。按時完成原定的“分工期實施制造、分銷、財務集成上線”的計劃,MRPII的總體構(gòu)架已經(jīng)形成在近兩年的實施過程中，使上海齒輪廠在人員觀念,物流、資金流、信息流等方面發(fā)生了較大的變化，作為管理信息集成的效果，絕不是簡單的數(shù)量疊加,而是使管理水平和素質(zhì)在質(zhì)量上的飛躍。信息集成和規(guī)范化管理是相輔相成的,規(guī)范化管理是MRPII運行的目標。通過上述工作的完成，上海齒輪廠取得了較

58、好的效果，可從定量和定性兩方面來分析.(1)企業(yè)的物流、資金流和信息流產(chǎn)生積極變化通過MRP的實施，庫存有所降低,盤點準確性大大提高,極大地提高了倉庫管理人員的積極性，在計劃方面，通過MRP的實施，由于信息的集成，其中桑車生產(chǎn)計劃的編制由原來的6天縮減到2個小時.計劃部的工作正在向周計劃靠攏，每周滾動一次計劃卩將成為現(xiàn)實。計劃的運轉(zhuǎn)盡可能放在每月的月底,縮短了計劃截止期.同時,由于全廠的外購件，外協(xié)件、自制件都掛在BOM上,縮短了計劃截止日期，只要修改以下客戶訂單即可重新運轉(zhuǎn)MRPII,產(chǎn)生新的計劃，而且全部零件計劃同步產(chǎn)生，為計劃職能的集中創(chuàng)造了有利條件。合理利用資源，生產(chǎn)周期縮短，使勞動生

59、產(chǎn)率提高oMRPII實施以后，制造部每天的在制品日報只需運行一個報表即可,每天可提前1個小時看到在制品信息,這樣他們就有充分的時間去做分析工作，從而提高了工作質(zhì)量。由于計劃周期的縮短,減少庫存資金、增加了利潤；通過對MRP計劃的嚴格控制，進行適時供貨，減少了采購費，從而降低了成本.MRPII系統(tǒng)與財務系統(tǒng)的集成，減少了財務收支上的差異或延誤，減少了經(jīng)濟損失.特別是倉庫按實物做賬，自動產(chǎn)生原材料暫估，極大程度地保證了物流。資金流和信息流的準確性。（2）企業(yè)管理模式和思想觀念發(fā)生深刻變化由于計劃的自動生成、各項生產(chǎn)報表的自動生成、信息的自動傳遞、各項考核報表的完成和領導決策查詢系統(tǒng)的產(chǎn)生，極大地節(jié)

60、約了管理人員的作業(yè)時間，信息反饋的速度及質(zhì)量也進一步提高，信息的形式和發(fā)送渠道也得以規(guī)范。同時，通過制造.分銷和財務模塊的上線，形成了一個閉環(huán)的MRPII,使得采購和應付賬模塊集成在一起，分銷和應收賬模塊集成在一起，完成了物流、資金流和信息流的整合，杜絕了賬外物流，使資金流可對物流進行及時跟蹤。MRPII形成的規(guī)范化管理，對產(chǎn)品質(zhì)量起到了一定的保證作用.如上海齒輪廠材料采用批號控制，可跟蹤材料的流轉(zhuǎn)，如發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，可根據(jù)批號找到此材料的廠家、進廠日期爐號等信息。改善經(jīng)營決策，提高企業(yè)的應變能力和競爭地位。企業(yè)領導可了解銷售、生產(chǎn)和財務等方面的運行狀況，加快了決策反應的速度.資料來源：ssa助