酒店督導與實務教材課件匯總完整版ppt全套課件最全教學教程整本書電子教案全書教案合集最新課件匯編

1、 酒店督導與實務第1模塊 團隊建設教學目標1、熟悉團隊建設要經(jīng)過的五個階段。 2、理解團隊精神的表征。3、掌握培養(yǎng)團隊精神的方法。內(nèi)容概要團隊概述1團隊的發(fā)展階段分析2團隊建設中督導的主要工作3團隊精神4學習型組織51.1 團隊概述 團隊的含義 團隊的特征 團隊的類型 團隊成員角色認知 1.1 .1 團隊的含義 一般意義的班組并不等同于團隊。普通的班組只是企業(yè)的一般建制單位，它的成員良莠不齊，思想認識參差各異，雖然都在完成共同的工作任務，但并沒有形成一支思想統(tǒng)一、行動一致、工作突出的隊伍，它與優(yōu)秀而成功的班組是有很大區(qū)別的。一個成功的班組，是為了共同的目標，相互幫助、團結和諧、共同奮斗、取得優(yōu)

2、異成績的戰(zhàn)斗集體。在飯店中，唯有思想和行動達到了高度的一致的班組，才稱得上是團隊。把普通班組打造成優(yōu)秀團隊是飯店督導管理的重要職能。團隊是由兩個或兩個以上的人組成的，通過人們彼此之間的相互影響、相互作用，在行為上有共同目標和規(guī)范的一種介于群體與個人之間的一種形態(tài)。團隊的成員間在心理上有一定聯(lián)系，彼此之間相互影響。那些萍水相逢，偶然會合在一起的一群人，雖然在時間、空間上有某些共同的特點，但他們之間在心理上沒有什么相互影響和相互作用，因而稱不上是團隊。1.1 .1 團隊的含義比如，每年在美國的職業(yè)籃球大賽結束以后，常會從各個優(yōu)勝隊中挑選最優(yōu)秀的球員，組成一支“夢之隊”赴各地參加比賽，以為可以掀起另

3、一輪的高潮，但結果卻總是令球迷失望，往往是勝少負多，這是為什么呢？其原因就在于他們不是真正意義上的團隊。雖然他們都是頂尖的籃球高手，但是他們均為各個不同的球隊效力，無法培養(yǎng)團隊精神，不能形成有效的團隊出擊。1.1 .1 團隊的含義團隊與群體二者的區(qū)別 群體是指兩個或兩個以上相互依賴的個體，而結合在一起。在群體中，成員通過相互作用幫助每個成員更好地承擔起自己的責任，為了實現(xiàn)某個特定的目標來共享信息，做出決策。如果是團隊，就要承擔必要的發(fā)生矛盾沖突的風險，承擔合作共同產(chǎn)生的風險，承擔集體行動的風險。 在團隊中，通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用，其團隊成員努力的結果使團隊的績效水平遠遠大于個

4、體成員績效的總和，即1+12的結局。而在群體中，成員不一定非要到集體中才能工作，他們也不一定有機會這樣做，在業(yè)績上，他們僅僅依賴的是“個人績效”的總和，即1+12的模式。1.1 .1 團隊的含義 可以說，團隊并不是一群人的機械組合，一個真正的團隊應該有一個共同的目標，其成員的行為之間相互依存，相互影響，并且能默契配合，不斷創(chuàng)造和追求團隊的業(yè)績。判斷一個工作小組是工作群體還是工作團隊時，可以從目標、合作、責任、技能等方面來判斷和區(qū)別。工作群體中可能并沒有明確的長期或短期目標，而在團隊中，團隊的領導者運用領導力去促進目標趨于一致，使工作目標清晰明確，而且通過衡量集體績效的方式進行考核。1.1 .1

5、 團隊的含義1.1.2 團隊的特征 共同清晰的目標 成員之間相互依賴 成員具有團隊歸屬感 具有責任心 高效的領導者 1.1.2 團隊的特征1、共同清晰的目標團隊的成員們有著共同的目標，并清晰地知道目標是什么。為完成共同目標，成員之間彼此合作，這是構成和維持團隊的基本條件。實際上，正是這種共同的目標，才決定了團隊的性質(zhì)。1.1.2 團隊的特征2、成員之間相互依賴 從行為心理上來說，成員之間在行為心理上相互作用，直接接觸，彼此相互影響，與團隊中的其他個體形成了一種默契和關心。 1.1.2 團隊的特征 3、成員具有團隊歸屬感各成員具有團隊意識，具有歸屬感，情感上有一種認同感，意識到“我們是這一團隊中

6、的人”，“我是這一群體中的一員”，每個人都會感到團隊中有他人的陪伴是件樂事。團隊成員彼此心理放松、工作愉快，團隊意識和歸屬感成了團隊牢不可破的精神基礎。1.1.2 團隊的特征 4、具有責任心所有高效的團隊，其隊員都要共同分擔他們在達到共同目標中的責任。世界上沒有任何一個團隊中的成員是不承擔責任的，如果大家都不承擔責任，實現(xiàn)共同的目標無疑是空中樓閣。 請沒想一下，“讓我負責任”和“我們自己負責”之間的重要區(qū)別。前者可以導致后者，但是沒有后者，就不會有團隊?！拔覀冏约贺撠煛边@么一句簡單的話，卻道出了一個核心問題，那就是團隊成員對團隊的承諾，以及團隊對團隊成員的信任。1.1.2 團隊的特征5、高效的

7、領導者團隊要想取得高績效，需要具有果敢高效的領導者，高效的領導能讓團隊跟隨自己共同度過最艱難的時期，能為團隊指明前進方向。他們向成員闡明變革的可能性，鼓舞團隊成員自信心，幫助他們更充分地了解自己的潛力。優(yōu)秀的領導者不一定非得指示或控制。高效團隊領導者往往擔任的是教練和后盾的角色，他們對團隊提供指導和支持。1.1.3 團隊的類型問題解決型團隊自我管理型團隊多功能型團隊虛擬型團隊1.1.3 團隊的類型 1、問題解決型團隊 問題解決型團隊中的成員往往就如何改進工作程序、方法等問題交流不同的看法，并就如何提高產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率和改善工作環(huán)境等問題提供建議。在問題解決型團隊中，團隊的主要責任是通過調(diào)查研

8、究、集思廣益、理清組織存在的問題，擬定策略或執(zhí)行計劃。 問題解決型團隊對調(diào)動員工參與決策過程的積極性方面略顯不足。1.1.3 團隊的類型 2、自我管理型團隊自我管理型團隊是自然形成的工作小組，被賦予了很大的自主權，同時，他們也被要求控制自己的行為，取得重大的成果。集計劃、命令、監(jiān)督和控制行動的授權和培訓于一身，使這些團隊與許多其他類型的團隊迥然有別。他們擁有廣泛的自主權和自由。 可以說，自我管理型團隊是一種真正獨立自主的團隊，他們不僅探討問題怎么解決，并且親自執(zhí)行解決問題的方案，并對工作承擔全部責任，一般由管理部門批準。這種類型的團隊通常由10-16人組成，他們的工作是聚集在一起解決一般性的工

9、作問題。一般來說，他們的責任范圍包括控制工作節(jié)奏、決定工作任務的分配、安排工作休息。徹底的自我管理團隊甚至可以挑選自己的成員，并讓成員進行相互績效評估。自我管理型團隊也被稱為高績效團隊、跨職能團隊或者超級團隊。例如，美國的L-S電子電鍍公司，整個工廠是按照自我管理型團隊來經(jīng)營的，他們制訂自己的工作日程表，自己輪換工作，設置生產(chǎn)目標，建立與能力相關的薪資標準。 自我管理型團隊的影響是巨大的，他們能提高30或更多生產(chǎn)力并且極大地改善產(chǎn)品服務質(zhì)量。他們從根本上改變了工作的組織方式，使一種更高水平的領導實踐成為可能。一種高水平的團隊授權經(jīng)常通過自我管理團隊得到實現(xiàn)。引入自我管理團隊將減少12個管理層，

10、因而產(chǎn)生了扁平式的組織結構，極大地提高了工作效率。1.1.3 團隊的類型1.1.3 團隊的類型3、多功能型團隊多功能型團隊由來自同一等級、不同工作領域的員工組成，他們來到一起之后，使組織內(nèi)（甚至組織之間）員工之間交換信息，從而激發(fā)出新的觀點，解決面臨的問題，協(xié)調(diào)完成復雜的項目。例如，20世紀60年代，IBM公司為了開發(fā)卓有成效的360度系統(tǒng)，組織了一個大型的任務攻堅隊，攻堅隊成員來自于公司的多個部門。任務攻堅隊其實就是一個臨時性的多功能型團隊。 實行這種團隊形式，由于團隊成員知識、背景、經(jīng)歷和觀點不同，再加上需要處理復雜多樣的工作任務，建立起有效的合作需要下一番工夫。1.1.3 團隊的類型4、

11、虛擬型團隊 隨著現(xiàn)代通訊技術的進步與迅猛發(fā)展，虛擬型團隊應運而生。虛擬型團隊結合來自不同地區(qū)的人員，通過電子郵件或是視訊會議等設備共同完成任務。 除了與其他類型團隊一樣要具備團隊的目標和成員因素外，虛擬型團隊更注重技術系統(tǒng)的應用。在虛擬型團隊運行中，三大類技術經(jīng)常被用到：桌面視聽會議系統(tǒng)（DVCS）；合作軟件系統(tǒng)；網(wǎng)絡系統(tǒng)。 虛擬型團隊僅用電子郵件和電話系統(tǒng)就能工作。然而桌面視聽會議系統(tǒng)重塑了傳統(tǒng)團隊面對面交流的某些方面。這種技術使得成員間更為復雜的水平交流成為可能。DVCS是一種相對簡單的操作系統(tǒng)，在電腦顯示屏上安放一架小型相機作為系統(tǒng)的電腦錄影設備，聲音通過一臺移動通信系統(tǒng)和麥克風設備傳遞

12、。同團隊成員的接觸，可通過電腦中的軟件控制系統(tǒng) 1.1.4 團隊成員角色認知實現(xiàn)者 合作者 塑造者 高智商者 協(xié)調(diào)者 監(jiān)控執(zhí)行者 團隊的建造者 完美主義者1.1.4 團隊成員角色認知實現(xiàn)者 這種類型的人比較保守，做事盡心盡責，喜歡按部就班，同時對工作有一定的預見性。優(yōu)點是具備一定的組織能力和實踐經(jīng)驗，努力工作而且自我約束能力強。但是缺乏靈活性，對未知的概念沒有興趣。1.1.4 團隊成員角色認知合作者這種類型的人做事比較鎮(zhèn)靜、自信，自我約束能力強。能夠從別人的優(yōu)點出發(fā)，不帶任何偏見地對待和接納所有有潛力的人，做事的目標性很強。但是這種人的智力和創(chuàng)造力卻很一般。1.1.4 團隊成員角色認知塑造者

13、這種類型的人有很強的組織能力，對人友好，思維敏捷。但常常會有一種沖動，有一種向習慣勢力、效率不高、安于現(xiàn)狀的現(xiàn)象挑戰(zhàn)的動力。這種人易怒和急躁，容易引起挑釁。1.1.4 團隊成員角色認知高智商者 這種類型的人個人主義嚴重，辦事雖然認真，但有一定的叛逆心理。這種人具備天才的素質(zhì)，有豐富的想像力，智商很高，知識廣博。但這種人自負，不屑于做一般的工作，漠視團隊的紀律。 1.1.4 團隊成員角色認知 協(xié)調(diào)者 這種類型的人性格外向，待人熱情，好奇心強，善于與人交流，能夠把大家集中起來去探求新鮮事物，能夠?qū)ν饨绲淖兓龀黾皶r的反應。但如果工作的魅力一旦削弱，對工作也很快喪失興趣。 1.1.4 團隊成員角色認

14、知監(jiān)控執(zhí)行者 這種類型的人做事比較冷靜和謹慎，不帶有任何感情色彩。這種人有很強的判斷力，做事腳踏實地，但缺乏靈感或激發(fā)別人的能力。 1.1.4 團隊成員角色認知團隊的建造者 這種類型的人有一定的社會地位，能夠起導向作用，性格溫和，比較敏感。這種人對團隊成員和出現(xiàn)的情況能夠做出及時的響應，能夠鼓舞整個團隊的精神。但在關鍵時刻往往猶豫不決。1.1.4 團隊成員角色認知完美主義者 這種類型的人做事有秩序，盡心盡責，并且渴望工作。這種人能夠圓滿完成任務，追求十全十美的工作。但由于這種心理，使他們過于拘泥于小節(jié)，不愿讓任何事情隨便通過。1.2 團隊的發(fā)展階段分析 形成期 激蕩期 凝聚期 收獲期 修整期

15、1.2 .1 形成期初步構成團隊的內(nèi)部框架建立團隊與外界的初步聯(lián)系 1、初步構成團隊的內(nèi)部框架 在團隊成立伊始，組織管理者應該對團隊的各個要素十分明確，包括團隊的目標、定位、職權、人員和計劃。其團隊內(nèi)成員的角色應如何分配，工作人員如何取得，都是在團隊的組建期設定的。1.2 .1 形成期 2、建立團隊與外界的初步聯(lián)系 主要包括：建立起團隊與組織其他工作集體及職能部門的信息聯(lián)系及相互關系；確立團隊的權限，如自由處置的權限、須向上級報告請批的事項、資源使用權、信息接觸的權限等；建立對團隊的績效進行激勵與約束的制度體系；爭取對團隊的技術（如信息系統(tǒng)）支持，高層領導的支持，專家指導及物資、經(jīng)費、精神方面

16、的支持；建立團隊與組織外部的聯(lián)系與協(xié)調(diào)的關系，如建立與企業(yè)顧客、企業(yè)協(xié)作者的聯(lián)系，努力與社會制度和文化取得協(xié)調(diào)等。同時，管理人員必須立即掌握團隊，快速讓成員進入狀況，降低不穩(wěn)定的風險。 1.2 .1 形成期這個階段團隊的關系方面要強調(diào)互相支持，互相幫助，此時期人與人之間關系尚未穩(wěn)定，不可能太過坦誠。此階段的領導風格要采取控制型，不能放任，大致目標由領導者自己確立（但是要合理和經(jīng)過大多數(shù)成員的認同），清晰直接的告知隊員想法和目的，不能讓隊員自己想像和猜測，否則容易走樣。此時也要盡快建立必要的規(guī)范，不需要完美，但是需要能盡快讓團隊進入軌道。1.2 .1 形成期 成員與成員之間的激蕩 成員與環(huán)境之間

17、的激蕩 新舊觀念與行為之間的激蕩1.2 .2 激蕩期 1、成員與成員之間的激蕩 團隊進入激蕩期后，成員之間由于立場、觀念、方法、行為等方面的差異必然會產(chǎn)生各種沖突，什么工作行為、任務目標、工作指導等統(tǒng)統(tǒng)忘卻于腦后。此時，人際關系陷入緊張局面，甚至出現(xiàn)敵視、強烈情緒及向領導者挑戰(zhàn)的情況。其結果是，一些人可能暫時回避，一些人準備退出。1.2 .2 激蕩期2、成員與環(huán)境之間的激蕩 首先，這種激蕩體現(xiàn)在成員與組織技術系統(tǒng)之間的激蕩。如團隊成員在新的環(huán)境中可能對團隊采用的信息技術系統(tǒng)或新的制作技術不熟悉，經(jīng)常出差錯。這時最緊迫的是進行技能培訓，使成員迅速掌握團隊采用的技術。 其次，成員與組織制度系統(tǒng)之間

18、的激蕩。在團隊建設中，組織會在其內(nèi)部建立起盡量與團隊運作相適應的制度體系，如人事制度、考評制度、獎懲制度等。但是，由于這些制度是在組織范圍內(nèi)制定和實施的，相對于小范圍的團隊來說，未必有效，也就是說，針對性差，所以制定適應團隊發(fā)展的行為規(guī)范已近在眉睫。1.2 .2 激蕩期再次，團隊在成長過程中，與組織其他部門要發(fā)生各種各樣的關系，也會產(chǎn)生各種各樣的矛盾沖突，需要進行很好的協(xié)調(diào)。 最后，團隊與社會制度及文化之間的關系也需要協(xié)調(diào)。1.2 .2 激蕩期3、新舊觀念與行為之間的激蕩 團隊在激蕩期會產(chǎn)生新舊觀念、行為之間的激蕩。 在傳統(tǒng)組織中進行團隊建設將不得不面臨著一系列行為方式的激蕩與改變，在這一過程

19、中，團隊建設可能會碰到很多阻力。如：成員可能會因為害怕責任、害怕未知、害怕改變等而拒絕新的團隊行為方式。這時需要運用一系列手段來促進團隊的成長。1.2 .2 激蕩期經(jīng)過一段時間的激蕩，團隊將逐漸走向規(guī)范。組織成員開始以一種合作方式組合在一起，并且在各派競爭力量之間形成了一種試探性的平衡。經(jīng)過努力，團隊成員逐漸了解了領導者的想法與組織的目標，建立了共同的愿景，互相之間也產(chǎn)生了默契，對于組織的規(guī)范有了了解，違規(guī)的事情減少，這使日常工作能夠順利進行。但是組織對領導者的依賴很強，還不能形成自治團隊。 在這一階段，最重要的是形成有力的團隊文化。如何形成有力的團隊文化，促成共同價值觀的形成，調(diào)動個人的活力

20、和熱忱，增強團隊的凝聚力，培養(yǎng)成員對團隊的認同感、歸屬感、一體感，營造成員間互相合作、互相幫助、互敬互愛、關心集體、努力奉獻的氛圍，將成為團隊建設的重要內(nèi)容。團隊能否順利渡過凝聚期以及團隊形成的規(guī)范是否真正高效有力，將直接影響團隊建設的成敗與最終的績效。1.2 .3 凝聚期 此時，還應該建議更廣泛的授權與更清晰的權責劃分。在成員能接受的范圍內(nèi)，提出善意的建議，如果有新進的人員，必須讓其盡快融入團隊之中，部分規(guī)范成員可以參與決策。在授權的同時，要維持控制，不能一下子給的太多，否則回收時會導致士氣受挫。配合培訓是此時很重要的事情。1.2 .3 凝聚期“養(yǎng)兵千日，用兵一時”。在這個階段，團隊結構已經(jīng)

21、開始充分地發(fā)揮作用，并已被團隊成員完全接受。團隊成員的注意力已經(jīng)從試圖相互認識和理解轉(zhuǎn)移到充滿自信地完成手頭的任務。至此，人們已經(jīng)學會了如何建設性地提出不同意見，能經(jīng)受住一定程度的風險，并且能用他們的全部能量去面對各種挑戰(zhàn)。大家高度互信、彼此尊重，也呈現(xiàn)出接收團隊外部新方法、新輸入和自我創(chuàng)新的學習性狀態(tài)。整個團隊已熟練掌握如何處理內(nèi)部沖突的技巧，也學會了團隊決策和團隊會議的各類方法，并能通過團隊追求團隊的成功。在執(zhí)行任務過程中，團隊成員加深了解，增進了友誼，除了高度的相互信任外，還可以退后一步，讓團隊顯示自己巨大的能量。1.2 .4 收獲期對于經(jīng)過以上各階段的努力還未能成為真正的高效團隊，在執(zhí)

22、行期表現(xiàn)不如人意的團隊，進入修整期時，可能會被勒令整頓。即通過努力消除些假團隊的特質(zhì)，經(jīng)過“回爐處理”，希望錘煉成真正的團隊。于是出現(xiàn)新的一輪的團隊建設。對團隊實行整頓的一個重要內(nèi)容是優(yōu)化團隊規(guī)范。1.2 .5 修整期這時可用到皮爾尼克（SPILNICK）提出的“規(guī)范分析法”：首先是明確團隊已經(jīng)形成的規(guī)范，尤其是那些起消極作用的規(guī)范，如強人領導而非共同領導，分別負責任而非聯(lián)合責任，彼此攻擊而非互相支持等假團隊的特質(zhì)。其次是制定規(guī)范剖面圖得到規(guī)范差距曲線。再次是聽取各方面的對這些規(guī)范進行改革的意見，經(jīng)過充分的民主討論，制定系統(tǒng)的改革方案，包括責任、信息、交流、反饋、獎勵和招收新的員工等。最后是對

23、改革措施實現(xiàn)跟蹤評價，并作出必要的調(diào)整。此時管理者更需要運用系統(tǒng)的思考，通觀全局，并保持危機意識，持續(xù)學習，持續(xù)成長。1.2 .5 修整期 以上五個階段反映的是團隊建設的一般性過程，但是實踐中的團隊建設過程常常有所偏差。團隊建設過程會出現(xiàn)跳躍現(xiàn)象；或是會出現(xiàn)各個階段的融合。如，在團隊發(fā)展的前期和后期可能產(chǎn)生激蕩，在前期出現(xiàn)激蕩的原因可能是團隊成員定位之前的混亂思想，而后期出現(xiàn)的激蕩可能是獎酬分配過程中出現(xiàn)了“不公平”的現(xiàn)象導致的?？偟膩碚f，如果團隊建設過程順利，它通常會表現(xiàn)出如下特征：團隊行為與組織目標所規(guī)定的方向日趨一致；團隊績效逐漸提高；團隊的自我管理，自我調(diào)節(jié)和自我完善能力不斷增強；團隊

24、越來越能兼顧組織、團隊和個人的利益，并把三者有機的結合起來；團隊能持續(xù)學習提高。在不同的飯店，團隊的發(fā)展都會經(jīng)歷這五個階段，經(jīng)過這五個階段后，團隊的效率有可能會下降，因為同一群人工作太久，團隊內(nèi)部缺乏新意，沒有新鮮血液補充進來。作為一個不斷改善的團隊，要不斷進行批評與自我批評。一個項目做到一定階段，可以做一個評估。每一個成員必須認真傾聽別人的意見，虛心接受批評，重要的是要學習別人的優(yōu)點，在學習中不斷完善和提升自己。因為每一個人都有優(yōu)缺點，團隊最好的搭配是互相取長補短，所有內(nèi)部的意見要經(jīng)過充分的討論，最后達成團隊的共識。掌握班組的情況 明確班組的目標溝通管理理念 激發(fā)員工積極性 培訓員工 以身作

25、則 解決實際問題 評估檢查 1.3 團隊建設中督導的主要工作1.3.1 掌握班組的情況 能不能把班組建設成為一個團隊，督導起關鍵性的作用。督導對班組不是進行統(tǒng)治，而是要激發(fā)員工的工作熱情，引導員工去實現(xiàn)班組的目標。這里最重要的是要處理好人際關系，做好協(xié)調(diào)。對此，曾提出X理論與Y理論的美國管理學家麥克格里戈有一個精辟的論述，他說：“督導是由一系列協(xié)助員工的工作構成的：行動像教師、顧問、同事，極少像一個權威的老板。”首先，督導要熟悉工作、同事及工作環(huán)境。能夠針對員工的特點開展工作，認真做好溝通，關心他們的工作和生活，切實幫助解決實際問題，讓他們把心思都集中到工作上面來。其次，要了解協(xié)調(diào)工作，減少或

26、緩和矛盾，使員工相互合作，凝結成為一個團隊，以實現(xiàn)共同的目標。再次，要注意工作方法。要充分認識到，不同的領導態(tài)度和工作方法，對下級的工作態(tài)度和積極性有重大的影響。1.3.2 明確班組的目標首先，要讓員工了解企業(yè)的前景，知道企業(yè)發(fā)展的大方向，以增強信心，穩(wěn)定隊伍。其次，要讓每人都了解班組的工作目標和具體任務，明確企業(yè)對班組的要求和大家的共同利益所在，以便落實每個人的崗位任務。班組的目標，主要是在短期內(nèi)要實現(xiàn)的任務。目標明確應體現(xiàn)三項要求：1、符合上級的要求，圍繞飯店的總目標而設置。2、目標具有可實現(xiàn)性和可估量性，不是空話、套話。3、目標經(jīng)過大家商議，并非領導關門獨撰，而群眾不予承認的一紙空文。因

27、而，大家都支持已做出的決定，并努力落實它。不像普通班組或群體的人員那樣，把實現(xiàn)決定看做是領導的事情，不考慮自己有什么責任。1.3.3 溝通管理理念 要把企業(yè)的管理思想、價值觀、目的、戰(zhàn)略等等，向員工介紹清楚，求得上下認識的一致，使員工在生產(chǎn)和服務中能自覺體現(xiàn)企業(yè)精神，明確用什么方法去完成班組的任務。真正的團隊是建立在強烈的社會責任感基礎之上的，強調(diào)做人是第一位的，每個人體現(xiàn)對社會的貢獻作為最高價值取向，這樣的團隊才會是可持續(xù)的、真正意義上的團隊。1.3.4 激發(fā)員工積極性 發(fā)動員工討論如何把班組建設成為一個優(yōu)秀的團隊，讓每個員工都關心和投人到這個工作中去，共同解決團隊建設的問題。團隊成員如同兄

28、弟姐妹，不管什么問題都一起討論、商量，形成一種常態(tài)。團隊成員都能虛心聽取其他成員的意見建議，既能聽取正常的肯定，更聽得進不同的意見。這樣，發(fā)現(xiàn)問題能更深入，分析問題能更全面，解決問題能更到位。 1.3.5 培訓員工根據(jù)工作需要組織不同的培訓，提高員工的專業(yè)技能。團隊的成員可分為兩種類型。一種承擔主要的工作，負責實現(xiàn)目標；另一種是輔助性的，協(xié)助前者完成任務。不論哪一類型的人員，都要明確自己的職責，了解自己的任務，努力去實現(xiàn)它，體現(xiàn)自己的價值。特別是前一類人員，他們是實現(xiàn)目標的關鍵，更需要精通業(yè)務，各有專長。1.4 團隊精神團隊精神的表征 團隊精神的作用 如何培養(yǎng)團隊精神 讓團隊精神滲入整個組織中

29、 1.4.1 團隊精神的表征團隊成員表現(xiàn)出強烈的歸屬感團隊成員對團隊事務全心投入團隊成員彼此視為“一家人”1.4 .2 團隊精神的作用 培養(yǎng)團隊成員之間的親和力 提高團隊整體效能，增強競爭力 提高團隊員工的整體素質(zhì) 推動團隊有效地運作和發(fā)展 員工營造良好的工作氛圍1.4 .3 如何培養(yǎng)團隊精神建立明確共同的目標 增強領導者自身的影響力 引導全員參與建立系統(tǒng)科學的管理制度 運用物質(zhì)利益強化團隊意識良好的溝通和協(xié)調(diào) 開發(fā)人的潛能，促進每一位成員的成長 建立和諧的人際關系 尊重每一個團隊成員樹立全局觀念和整體意識1.4.4 讓團隊精神滲入到整個組織中對于一個組織而言，它的成功主要取決于三個層次的因素

30、，最基層是其成員必須能力強，素質(zhì)高，具有足夠的“潛力”；中間層是必須充分調(diào)動各個成員的積極性、主動性、創(chuàng)造性，讓成員提供的“分力”盡可能的大；最高層是其成員富有團隊精神，通過很好的合作把各個“分力”整合成強大的“合力”，并指向組織共同的目標。 這三個層次的因素對組織的成功都至關重要，并且這三個層次是互相影響、互相促進、不能偏廢的。在一個組織中，倘若中間層的因素很強，各個“分力”很大，但如果分力的方向不一致，甚至相反，其合力必然很小，組織難以成功；倘若最高層的素質(zhì)很好，各個分力都方向一致，但如果中間層不行，各分力本身就弱，其合力也不會很大，組織照樣不能成功，中間層與最高層也是相互影響、相互關聯(lián)的

31、。如果一個組織有最高層的團隊精神并且業(yè)績也不錯，但不能使個人很好地發(fā)展并滿足個人需求，那么，該組織縱有“效果”也是沒有“效率”的，團隊精神與組織最終也會瓦解。反過來，倘若一個組織起初能充分強化中間層的因素，個人也能充分發(fā)揮，但如果缺乏最高層的團隊精神，那么，在個人只有與他人合作才能取得成績的今天，一個人處于這樣的環(huán)境下終究做不出什么成績，其積極性也必然受到打擊。1.5 學習型組織 團隊學習的效用 學習型組織的特征 學習型組織的原則 團隊學習中的障礙 團隊學習的技巧與方法 1.5 .1 團隊學習的效用 當團隊真正在學習上進行合作，不僅整體會產(chǎn)生出色的成果，隊員成長的速度也比其他的學習方式更快。

32、1.5 .2 學習型組織的特征組織中的個人具有強烈的學習欲望與能力組織具有高度的柔性組織具有強大的組織精神和優(yōu)異而蒸蒸日上的業(yè)績1.5 .3 學習型組織的原則全員學習取長補短在學中變通學無止境學習是有價值的投資1.5.4 團隊學習中的障礙過去的知識與經(jīng)驗領導者不能做出明晰的判斷1.5.5 團隊學習的技巧與方法團隊的工作技巧學習團隊學習的方法 內(nèi)部訓練 外部訓練 綜合訓練 評估訓練第1模塊 團隊建設 小結1、團隊并不是一群人的機械組合，一個真正的團隊應該有一個共同的目標，其成員的行為之間相互依存，相互影響，并且能默契配合，不斷創(chuàng)造和追求團隊的業(yè)績。2、高績效團隊應具有以下特征：共同清晰的目標、成

33、員之間相互依賴、成員具有團隊歸屬感、具有責任心、高效的領導者3、團隊建設一般要經(jīng)過形成期、激蕩期、凝聚期、收獲期和修整期五個階段。思考與練習1、簡述團隊的特征。2、團隊建設一般要經(jīng)過哪幾個階段？3、團隊精神的表征有哪些？4、如何培養(yǎng)團隊精神？5、學習型組織有哪些特征？6、案例分析：雁群在遷徙過程中會互相支援、鼓勵，包括：雁會鼓動雙翼，鼓舞同伴加速飛行；每只雁會運用影響力，防止他只雁脫隊；雁群的成員會自動調(diào)整及修正角色；雁只會以叫聲鼓勵伙伴前進。請通過雁群在遷徙過程中的合作并結合實際生活談談你對團隊精神的理解。酒店督導與實務第2模塊 人際溝通課前導讀俗話說：一個人靠智商得以錄用，靠情商得以發(fā)展。

34、飯店督導情商的高低，最終是通過與他人的溝通中表現(xiàn)出來的。飯店督導要提高自己的溝通能力，必須遵循溝通的四大準則：認識他人是溝通的起點；換位思考是溝通的基礎；彼此尊重是溝通的準則；溝通的結果是雙贏不敗。同時，要掌握不同層次的溝通技巧。內(nèi)容概要1團隊的發(fā)展階段分析2懂得360度人際溝通藝術3充分認識溝通在飯店督導管理中的地位和作用2.1 人際溝通概述 2.1.1 什么是人際關系 “人際關系”指的是人與人之間的相互聯(lián)系，相互影響和相互作用的狀況。 人們在相互交往的過程中，形成了多種多樣的人際關系，這些關系大體上可分為四種類型。即血緣人際關系，地域人際關系，志趣人際關系，工作人際關系。這四個方面有時是重

35、疊的。如有血統(tǒng)關系的往往也有地域關系，從事同一工作的人，有許多成為志趣相投的知己等等。2.1.1 什么是人際關系 人際關系包括人們的認識、情感和行為三個部分。認識是指人們相互之間的了解，它是人際關系的前提；情感是人們在感情上的滿意程度和親疏關系，這是人際關系的基礎；行為是在認識和情感的引導下，人們相互交往的實際表現(xiàn)和結果。 以上三者，三位體，不可割裂。但情感是人際關系的核心。 1、人際關系的內(nèi)容主要特點主要特點 人際關系的主要特點就是情感性。各種人際關系都以一定的情感為基礎而建立，并以情感為聯(lián)系紐帶，只是有的情感濃厚，有的淡??；有的融洽，有的抵觸；有的親密，有的敵對而已。同是血緣親屬或是思想一

36、致的同志，其人際關系的密切程度上也往往有很大的差異，不一定都有親密的相互關系。根本原因在于情感聯(lián)系上有差別，從而產(chǎn)生了心理上的距離，表現(xiàn)為行動上的親疏。這種心理距離的遠近，心理上的接納與排斥的情況，就是衡量人際關系的尺度。 心理距離相近、相通，情感就密切，人際關系就好，所謂“從心兒里喜歡”，說的就是這個意思；心理距離很遠，甚至反感抵觸，人際關系自然不會好。 2.1.1 什么是人際關系2、人際關系的類型美國的心理學家，從社會心理學的角度，把人際交往的密切程度和相互關系的狀況，劃分為6種類型。第一種，泛泛交往，屬于普通社會應酬。第二種，工作交往，有共同情趣和工作內(nèi)容。第三種，功利交往，是一種利益互

37、換、互補的交往。這三類都是一般的關系，情感聯(lián)系不太多，相互關系不十分密切。第四種，情誼交往，感情相投，關系親密、真摯。第五，交心交往，不但感情相投，情誼真摯；而且理想志趣和價值觀相同；在行動上相互幫助，為實現(xiàn)共同目標而努力。第六種，知己交往，比第五種更進了一步，達到了悲歡與共，禍福同享，“士為知己者死”的程度。這三類屬于情感密切的關系。2.1.2 酒店服務業(yè)的關鍵是處好人際關系 1、處好人際關系是生活和工作的重要因素一個人的事業(yè)能否有發(fā)展，當然要看他是否有能力，但人際關系的好壞，往往起到關鍵的作用。美國卡內(nèi)基大學通過對一萬多人的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，經(jīng)驗、技術和智慧只占成功因素的15，其余85取決于良好的

38、人際關系。哈佛大學對數(shù)千名被解雇的人員的調(diào)查證明，人際關系不好的比不稱職的高兩倍多。我國對每年調(diào)動工作的人員進行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，90是因為人際關系不好，無法發(fā)揮才干、專長，而求他去。2.1.2 酒店服務業(yè)的關鍵是處好人際關系 因此，酒店工作人員必須要十分重視人際關系問題。據(jù)調(diào)查，學員畢業(yè)后，發(fā)展最快的，不是在校內(nèi)死啃書本的人，而是學習努力，積極參加社會工作，善于處理人際關系的學生。日本東京有名的“誠心烹調(diào)學?！?，雖然任務為培訓廚師，但所設置的四類必修課程中，除了“烹調(diào)技術”外，其余三類是“經(jīng)營管理”、“服務接待”、“公共關系”，都是與人際關系相關的內(nèi)容，可見即便是從事技術工作的酒店人員，也不例外。

39、2.1.2 酒店服務業(yè)的關鍵是處好人際關系2、從督導管理的角度說，處好人際關系也是領導工作的關鍵大量的事實證明，管理人員怎樣對待員工，員工就怎樣對待客人，企業(yè)的管理狀況，直接影響客人服務的質(zhì)量（如表21）。當領導對員工尊重、關心時，員工就會努力把工作做好；當領導對員工冷淡、粗暴時，員工就會把自己的一肚子氣，撒到客人的身上，心想：“反正領導對我不好，干什么要那么使勁？企業(yè)好壞管我什么事兒，客人愛滿意不滿意，我就這個樣！”美國德爾塔航空公司的職工說：“你把我當三流人員看待，我就給你做三流的工作；你把我看成一流的，你就會得到一流的結果”?？梢婎I導對員工的態(tài)度，與員工對客人的態(tài)度，是一個因果循環(huán)的關系

40、。2.1.2 酒店服務業(yè)的關鍵是處好人際關系2.1.2 酒店服務業(yè)的關鍵是處好人際關系3、對企業(yè)的員工來說，處好人際關系，是發(fā)揮才能的前提條件只有在人際關系良好的環(huán)境中，即上級重視，同事尊重；為群體接受和認同；大家和睦相處，關系融洽時，個人的工作潛力和積極性才能得到充分的發(fā)揮。少了這些，員工心情就不舒暢，缺少積極性。如果人際關系很糟，處處受排擠，待遇不公平，在這種環(huán)境中，沒有什么人愿意發(fā)奮工作。2.1.3 人際交往原則 心理學家研究指出，人們交往必須要遵守一些基本的原則，否則就很難處好人際關系。 2.1.3 人際交往原則人際交往只有在情趣相投，或需求相補，或儀表相吸，或空間相近，相互傾向性一致

41、的情況下才有可能。如果傾向不一致，話不投機，人們就無法進行交流和交換。人際交往是思想、感情、物質(zhì)上的交流和交換，只有相互承認，相互容納才有可能。承認和容納就是客觀地承認對方的存在，在接納其“長處”的同時，也容忍其“不足”，完整地接納對方，這樣才能和睦相處。如果不能容忍對方的一點毛病，不斷挑剔和糾正對方，千方百計要把別人改造得符合自己的愛好和準則，人際關系必然緊張。這種凌駕于別人之上的態(tài)度，就是相互關系惡化的根源。1、相互傾向性的一致性2.1.3 人際交往原則與人交往，目的是和睦相處，密切情誼，做好工作，而不是要去改造別人。只有把對方看做一個獨立、自主的人，相互容納，求同存異，不把自己的意愿強加

42、給對方，這樣才有真正的思想感情上的交流與交往。承認和容納對方，并不表示自己完全同意對方的一切，也不是放棄原則，而是與人相處的一種技巧。因為人們只有在思想放松，沒有精神壓力的情況下，才樂意與你相處，愿意與你進行思想和情感上的交流，這時才談得上相互幫助。美國總統(tǒng)林肯說得好：“一滴蜂蜜，可以捉住很多蒼蠅，但是一加侖毒汁，卻不能捉到一只蒼蠅”，這句話是很值得深思的。2.1.3 人際交往原則一般來說，承認和容納是相互的。如果你容納、承認了對方；對方也會容納、承認你。一方的態(tài)度和行為，會隨另一方的態(tài)度、行為而變化，這就是常說的：“你敬我一尺，我敬你一丈”。有人曾說過：“你能容納一個人，就有一個人會容納你；

43、你能容納一千個人，就有一千個人會容納你；你能容納天下所有的人，天下所有的人就會容納你”。因此，在與人相處時，務必要表現(xiàn)出對方所希望的態(tài)度和行為。比如，在接待客人時笑臉相迎，就是表示對客人的接納和歡迎，這正是客人所期望的?？腿私蛹{了服務人員的微笑，也就會以滿意的心情接納服務人員。2.1.3 人際交往原則人們在交往中，都會考慮自己的得失，維護自己的利益。要維持良好的關系，就要雙方都得到實際好處，交往的收益大致相等，在思想、感情和物質(zhì)上的相互交流要相對平衡。這種平衡、相等，不能用數(shù)字去計算，它只是人們心理上的一種感覺，認為與對方交往值得，劃得來，不吃虧，這就是平衡了。如果雙方都覺得，在思想、情感和物

44、質(zhì)上的交流有收益，付出與換入相等，這種關系就會發(fā)展，越來越密切。如果雙方的交流和交換不等值，一方付出的多，一方付出的少，或雙方都很少付出，感到收益不大，或吃虧了，這種交往就很難維持下去。這樣，領導與員工之間就只剩下純粹的上下級的關系，再無心理上的相互接納和交換，人際關系就會越來越疏遠。所以，領導只有經(jīng)常到群眾中去，和大家打成一片，相互交流思想感情，才能處好關系。2、交流要相對平衡2.1.3 人際交往原則在人們的交往過程中，每個人都有一種心理狀態(tài)，即要別人承認自己的價值，確認自己的重要性，并盡力去保護它。一個人如自認沒有什么價值，那也就失去了與人交往的條件，因為他沒有什么東西可以去和別人交換，別

45、人也不愿意與一個毫無價值的人進行交流。因此，在交往中，要懂得尊重別人的價值，承認別人的價值，這樣他才會愿意與你交往，否則就無法與對方相處。3、要承認對方的價值尊重對方的價值，最重要的就是要平等待人。不管自己的地位多么高，名聲多么顯赫，在與人相處時，都要把自己放在與對方平等的水平線上，只有這樣才能談得到平衡、相等地交換思想和感情。在交往中，如果一方高高在上，一方只能仰人鼻息，就不存在平衡的交換，也就沒有什么朋友關系了。以這種態(tài)度去處理人際關系，肯定百分之百地招人怨罵。法國一位哲學家說得好：“如果你要得到仇人，就表現(xiàn)得比你的朋友優(yōu)越吧；但如果你要得到朋友，就要讓你的朋友表現(xiàn)得比你優(yōu)越?！?.1.4

46、 溝通是建立良好人際關系的前提溝通是指人們之間語言和非語言（文字、體態(tài)動作）的信息交流。一方發(fā)出信息和另一方的反饋，構成一個溝通過程。人們除了睡眠外，余下的70的時間都在交往和溝通。溝通目的就是把信息傳給別人，達到相互了解、促進情誼、共同發(fā)展的目的。溝通是建立良好人際關系的前提，人際關系不好，其中的一個重要原因就是溝通不夠，相互之間不了解。做一個稱職的督導，要想在工作中得到上級、同事和員工的支持和幫助，就必須溝通良好，做到多傾聽、常通氣、好商量。2.2 有效溝通的要義2.2.1 溝通的作用 溝通是一項十分重要的工作，也可以說是一門藝術。如果說紀律是維護組織完整的硬性手段的話，那么溝通則是維護團

47、隊完整的軟性措施，它是組織的無形紐帶和潤滑劑。 有效溝通的作用體現(xiàn)在以下幾個方面： 作用4、 提高組織決策水平 1、促進組織內(nèi)成員 間的相互了解 5、 增強組織 的創(chuàng)造力 6、 加速問題解決 2、增強凝聚力 3、保障組織目標順利實現(xiàn)威斯汀飯店在每次接受一批新員工時，都只對他們提一個要求：要非常開心。如果員工的工作做得不開心，飯店會要求他們講出不開心的理由并解決這些問題，否則就會被解雇。在這樣輕松愉快的氛圍中，服務員都表現(xiàn)出了難以置信的良好精神狀態(tài)，贏得了顧客高度的滿意。2.2.2 溝通形式與內(nèi)容許多研究表明，人們在組織中的各種工作，有大量時間花在溝通上，美國的一項調(diào)查表明，在企業(yè)中，生產(chǎn)工人每

48、小時進行16-46分鐘的溝通信息活動；對于企業(yè)領導人員來說，他們工作時間的20-50用于同各種人進行語言交流；而企業(yè)領導者在工作時間內(nèi)則有6689的時間用于語言溝通。1、溝通的形式（1）自上而下，由組織領導者向成員進行溝通（2）自下而上，由組織成員向領導者進行溝通 （3）水平的，組織成員間或組織間的溝通 1、溝通的形式 2.2.2 溝通形式與內(nèi)容（2）非信息溝通指包括思想、感情等方面的內(nèi)容。以誠意和真情待人，與任何成員都保持親切的關系，重視和發(fā)掘成員的愿望。 （1）信息溝通主要是傳遞管理決策前提的過程，同樣也有正式溝通與非正式溝通兩種形式。 溝通的內(nèi)容 2、溝通的內(nèi)容2.2.3 溝通的特點 1

49、、溝通是雙向活動一方發(fā)出信息，另一方接收并予以反饋，構成一次溝通，起到相互交流、了解的作用。只是單向的發(fā)出信息，或只是接收信息，都起不到交流信息的作用，也不能持久。2.2.3 溝通的特點 老板告訴其秘書：查一查我們有多少人在上海工作，星期三的會議上董事長會問到這一情況，我希望準備得詳細一點。公司的秘書打電話告訴上海分公司的秘書：董事長要一份在你們公司所有工作人員的名單和檔案，請準備一下，兩天內(nèi)需要。分公司的秘書又告訴其經(jīng)理：董事長要一份在我們公司所有工作人員的名單和檔案，可能還有其他材料，需要盡快送到。結果第二天早晨，四大箱航空郵件到了公司大樓。 2.2.3 溝通的特點 因為個人因素、環(huán)境情況

50、、設備條件等原因，溝通常會失真。例如，人員的性格、氣質(zhì)、口音對溝通就有很大的影響。又如，環(huán)境情況對信息也有很大的影響。在嘈雜的場合，發(fā)出和接收信息都不會很清楚；層次越多，信息衰減就越嚴重，多一個層次，信息就多損失一部分。心理學家研究證實，信息由董事長經(jīng)總經(jīng)理傳達到副總經(jīng)理，37的信息沒有了，到中層經(jīng)理時只有信息的56，到主管只剩下40，到班組僅有 20了。所以，要聽取匯報或調(diào)查了解情況，一定要第一手材料，層層反映上來的材料，對信息都作了大量的篩選和刪節(jié)，許多東西都沒有了。 2、溝通會受干擾 2.2.3 溝通的特點 最重要的是可以在自由的氣氛下，無拘束、無壓力地、開誠布公地溝通。領導要想聽到員工

51、的意見和建議，就要創(chuàng)造一個讓員工說話的機會和場合，比如定期召開大會，通報情況，聽取意見；領導和下級在一起吃飯，參加員工的聚會等等。 3、 要有溝通環(huán)境 2.2.3 溝通的特點 完成一次溝通，有6道程序，見圖21。由于發(fā)信息和接收信息者的條件、環(huán)境、素質(zhì)、性格、經(jīng)驗、心情等因素的影響，在發(fā)送和接收時，每道程序都可能產(chǎn)生錯誤，引起誤會，使溝通中斷。只有仔細地對待溝通的每一步，才能防止干擾，準確地掌握信息的本意。4、 溝通經(jīng)常會出錯2.2.4 有效溝通的原則1、進行有針對性的溝通 2、對信息量要有所控制3、要保證所提供的信息必須是有價值的4、保證溝通信息的質(zhì)量 5、及時反饋6、限制越級溝通7、控制非

52、正式溝通 2.3 溝通指導 2.3.1 信息傳遞的四邊形模型美國心理學家弗萊克提出的信息傳遞四邊形模式，對我們完整領會信息的含義有重要意義。他認為每個信息都包含有四層含意，溝通時要全面領會，才能避免片面性，見圖22信息傳遞四邊形。四邊形模型1、信息本身信息發(fā)送方說些什么，信息表達什么內(nèi)容。2、情感狀態(tài) 傳送信息時的情感狀態(tài)如何，對方的話語、聲調(diào)是隨意的、平和的，還是怒氣的、有埋怨情緒的？同樣一句話，由于表達時的情緒不一樣，語音語調(diào)不同，其含義也就不同。俗話說“聽話要聽音”，就是這個意思。 3、相互關系這里包含了兩層內(nèi)容。首先，要明確發(fā)信息的人與接受信息者相互是什么關系；其次，根據(jù)相互關系的情況

53、，信息發(fā)送者對接受信息的人有某種期望和要求，希望從對方得到些什么。這種要求和期望在信息本身中是沒有公開表示出來的，即傳送信息的人在講話時，并沒有這些內(nèi)容，它只是通過表情、聲調(diào)、體態(tài)流露出的一種暗示，要仔細分析才能體會出來。4、行為變化發(fā)信息的人希望對方采取某些行動，以適合自己的要求和期望。這種要求并沒有在信息本身中公開表示出來，而是根據(jù)相互關系的狀況，在溝通時通過自己的情緒、體態(tài)、聲調(diào)流露出來，隱隱約約地表露出這種要求。這些要靠信息接受者琢磨、分析才能掌握。臺灣雅芳公司總經(jīng)理王子云初出社會時曾在公司重要客戶的要求下，一起去pub應酬消費?！拔?，你第一天來上班?。咳ネ鏄返拈T票還拿來報帳？”財務部

54、人員不客氣地說?！拔覡奚约旱臅r間帶客人去，連加班費都沒報?！蓖踝釉苿t覺得很委屈，但她還是跑了一趟pub請對方開立發(fā)票?！澳菢娱_不對，你應該要含稅價。”財務部承辦人員又質(zhì)疑，王子云聽了火冒三丈：“上面都有地址，你可不可以寄給他們，請他們改完之后寄回來?！睂Ψ交卮穑骸拔覟槭茬垡獛湍阕鲞@件事？”雙方爆發(fā)沖突，在辦公室嚴重口角。2.3.2 溝通技巧 1、積極傾聽2、確認和澄清3、準確表達4、使用肢體語言 5、平衡反饋2.3.3 會議技巧 會議是組織運作過程中的主要活動。會議討論是傾聽群眾意見，商量問題的好方法，是督導人員經(jīng)常要使用的一種工作手段。許多事情和需求可以通過有效的會議使組織的互動達成共識。

55、解決問題、制定決策、確立目標、進度報告、績效評估、計劃和安排工作、培訓和發(fā)展這些都可以通過會議來有效解決。兩個不可或缺的因素：會議內(nèi)容和過程控制。2.3.3 會議技巧 一般來說，督導所組織的會議都比較簡短，沒有文件準備的問題。只要抓好兩件關鍵的事就可以了： 一是做好會議的開頭和結尾工作； 二是組織好討論，發(fā)動大家積極發(fā)表意見。2.3.3 會議技巧 討論開始時，要講清楚三個問題：會議討論的目的；會議要開多久；請大家積極參與討論。討論結束時，有兩個問題必須講明白： 第一，有關會議討論的結論意見。如果沒有統(tǒng)一的結論意 見，應把達成一致的認識和分歧點講清楚。 第二，會議后的行動步驟，如何貫徹會議的要求

56、等等。組織大家探討意見，是會議中最重要的階段。在進行交流和選擇意見時，要給大家一個自由討論、自由交換看法的空間，有探討問題的輕松活潑氣氛，不要給大家許多條條框框。建議 1、積極邀請大家提建議2、廣泛聽取意見再做決定3、感謝提出建議的人4、討論發(fā)生困難時，要放松限制5、集中行動2.3.4 面談技巧 1、要在舒適安靜的場合面談。 2、讓溝通充滿安全氣氛。 3、領導的態(tài)度是關鍵。 4、從淺易的問題入手，從輕松的話題開始。 5、多傾聽。 6、談話簡明扼要。 7、選擇恰當?shù)恼勗挿绞健?8、工作面談時，員工不說話怎么辦？ 9、冷靜處理。 10、可以不同意，但要尊重。 面談要避免的問題 切忌自我陶醉，領導自

57、己占用了交談的大部分時間；不可在背后批評、指責他人，領導在背后說員工的缺點和毛病，極容易成為小道消息，影響團結，損壞領導的威信；不要談容易引起對立的話題。如政治、宗教，球賽都是易引起爭論的話題，盡量少涉及；不要嘮叨，嘮叨就是對別人的毛病揪住不放，不斷地埋怨，挑剔。對員工的缺點和毛病，只要本人知錯就可以了，不要沒完沒了。嘮叨對問題毫無幫助，只會激怒對方。2.3.5 有效利用溝通渠道 所謂溝通渠道，是指信息在溝通時流動的通道。這些流動的通道可以分為兩種：正式溝通渠道和非正式溝通渠道。每種渠道又有許多種表現(xiàn)形式。在組織中，這兩種渠道是同時存在的，領導者應該有效地利用這兩種渠道來提高組織溝通的效率。2

58、.3.5 有效利用溝通渠道 （1）鏈式溝通。指在平等網(wǎng)絡中，其中屬于兩端與屬于中心的成員聯(lián)系，居中的人則可以分別與兩端的人溝通信息。（2）環(huán)式溝通。指五級層次中五個人之間依次聯(lián)絡和溝通。其中，每個人都可同時與兩側的人溝通信息。（3）輪式溝通。指其中只有一個成員是各種信息的匯集點與傳遞中心。（4）Y形結構。指表示幾個層次的逐級傳遞，其中只有一個成員位于溝通內(nèi)的中心，成為溝通的媒介。（5）全渠道式溝通。指各個人之間都可自由地進行溝通并充當中心人物。1、正式溝通渠道2.3.5 有效利用溝通渠道 非正式溝通渠道是指通過正式組織途徑以外的信息流通程序，俗稱“小道消息”。非正式溝通渠道無所謂好壞，主要在于

59、領導者如何運用。在相當程度上，非正式溝通是形成良好團隊氛圍的必要條件。非正式溝通在某種程度上滿足了人們天生的需求，通過這種溝通途徑來交換或傳遞信息，常常可以滿足個人的某些需求。因此，對依靠非正式溝通渠道可以獲得這種信息的環(huán)境，是會感到滿意的。2、非正式溝通渠道2.4 360度人際溝通藝術督導要具備起碼的與人溝通的能力與經(jīng)驗即：如何處理好與你的上級、平級和下級三個方面的關系。2.4.1 謹慎處理好與上級的關系1、服從領導，但不奉承恭維 2、及時匯報，不推托拖拉3、積極建議，但不表現(xiàn)自己 4、體諒難處，不埋怨牢騷 5、上下貫通，不頂撞壓制6、距離適當，不要有親有疏7、認識上司對自己的要求案例美國第

60、28任總統(tǒng)伍德羅威爾遜，在他鞍前馬后工作的許多人，都覺得他是“一扇老橡木做的門”，任何新鮮的意見都被毫無例外地拒之門外。威爾遜有才能，自負，所以對別人的意見往往瞧不起，要么不采納，要么根本不予理睬。但是，有一個人是獨一無二的例外 ，這個人就是他的助理豪斯。豪斯有什么絕招呢？豪斯自己說，有一次，他被單獨召見，他明知總統(tǒng)不容易接受別人的建議，但還是盡自己所能，清楚明了地陳述了一種政治方案。因為他苦心研究過，自認為相當切實可行，所以 說得理直氣壯。然而他沒有得到與其他同事不同的命運。威爾遜當即表示：“在我愿意聽 廢話的時候，我會再次請你光臨?！钡菙?shù)天之后，在一次宴會上，豪斯很吃驚地聽到威爾遜正在把