提升領(lǐng)導(dǎo)能力系列談

1、提升領(lǐng)導(dǎo)能力系列談提升領(lǐng)導(dǎo)能力系列談1善會者得天下 (上)【編者按】 茫茫商海，你預(yù)備好做一個出色的領(lǐng)航人了嗎？作為一個或大或小的領(lǐng)導(dǎo)，你應(yīng)該如何引領(lǐng)好自己的團(tuán)隊，應(yīng)該如何樣加強(qiáng)你的凝聚力？從本期開始，我們將就有關(guān)問題向您介紹一些經(jīng)驗，希望給您以關(guān)心，并歡迎來信參與討論。我們一直在努力，但什么緣故我們的會議專門少像可能得那樣成功呢？現(xiàn)在就讓那個全美國最明白得開會的貝格曼（Michael Begeman）來告訴你如何樣召開一個完美的會議。 在那個繁忙的商務(wù)世界里，會議必不可少，而貝格曼就正是那個領(lǐng)域的權(quán)威。作為人類學(xué)家和計算機(jī)科學(xué)家的貝格曼，在美國3M公司旗下的3M會議網(wǎng)絡(luò)（Meeting Ne

2、twork）部門做領(lǐng)導(dǎo)，這是一個專門協(xié)助其他部門提升會議效率的地點，其創(chuàng)新能力一直倍受3M總部推崇。 41歲的貝格曼遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是一個會議策劃者了。他在美國英特爾公司做了4年的技術(shù)研發(fā)人員。在德克薩斯州MCC研究協(xié)會做了6年的研發(fā)經(jīng)理。而且也建立了屬于自己的顧問公司。簡單地講，在商務(wù)工作中，他是個最明白開會的人。 那么近來貝格曼所見到的最有效率的會議是哪個呢？它不在高層辦公樓的會議室里，也不在零亂的廠房車間，而是在一個印第安人的錐形帳篷里進(jìn)行。會議的背景取自1990年由凱文科斯特納主演的奧斯卡最佳影片與狼共舞，一個土人部落發(fā)覺凱文科斯特納就在離他們營地不遠(yuǎn)的地點的一刻。為了那個會議，組織者專門召集

3、了20多個部落聚攏到這。會議內(nèi)容確實是要解決一個問題：他們應(yīng)該如何樣對待那個奇妙的白種男人？殺了他，依舊留下他？ “事實上，人們喜愛聽不人的，”他講，“盡管會有不同的意見或是爭論，但每個人都會承認(rèn)不人的方法也是專門有道理的，并會試圖與不人取得一致。作為首領(lǐng)，大部分的時刻差不多上在傾聽。而當(dāng)應(yīng)該做出決定的時候，他會講一些比如專門難講如何樣做才最好、關(guān)于那個我們應(yīng)該更多地討論才行、這確實是我想講的。之類，然后那個會議就結(jié)束了！他足夠老實地承認(rèn)他還沒有預(yù)備好來做出一個決定?！?那個印地安人的儀式與我們的會議有何異同呢？“一想到商業(yè)會議，我的腦子里就會呈現(xiàn)如此的畫面：并肩而坐的人們就看起來一臺臺互相聒

4、噪的收音機(jī)。人們等待著不人的發(fā)言，如此他就能夠休息一會，講講話。而這種會議卻是毫無價值的?！?貝格曼的任務(wù)確實是讓如此的會議完全改變。3M會議網(wǎng)絡(luò)部每個月都要向上千的訂閱者們發(fā)送電子版的時事通訊，部門的網(wǎng)站也提供一些有用的建議，包括一些頗有價值的軟、硬件?！瓣P(guān)于現(xiàn)在的人們來講，會議是一門專門有用的科學(xué)，”他講，“我們了解一些能夠讓會議辦好的方法，然而大多數(shù)的人還不明白，或者有些人煩于使用這些技巧，但之后他們會發(fā)覺如何他們的會議都開得亂七八糟?！?會議即是工作好的會議可不能從天而降它們是需要精心設(shè)計的。召開一個成功的會議就像是生產(chǎn)一個好的產(chǎn)品一樣，你不僅僅只是建筑它，更應(yīng)該認(rèn)真地考慮、打算，并設(shè)

5、計：你需要什么樣的人和程序來使那個會議盡善盡美？然而首先你要讓人們保持一致的認(rèn)可，即會議確實是工作而不是一個空洞的典禮，不是讓你處于煎熬中，時刻想著回到辦公室去。 這是一次思想的大革命。所有的靈長類動物猴子、猿，還有人，這些差不多上社交動物。當(dāng)你離開人群，去了解非人類的靈長動物，你會為它們是如此地?zé)釔劢涣鞫锌?。它們一同出行，一起玩耍，互相修飾，這些差不多上你專門少見到的社交行為。但假如你走進(jìn)了某某公司，你看到的確實是秩序井然的人們，排列整齊的辦公室。人類應(yīng)該是上帝制造出來的最完美的社交動物，而我們卻辜負(fù)了他。人們互相隔離，然后又刻意制造另外的社交環(huán)境。專門多人會在做完他們認(rèn)為是最重要的工作之

6、后才去參加會議或是團(tuán)隊活動，在我的工作和生活中幾乎每天都能看到這些。幾乎所有的工作差不多上我和我的同事共同完成的，他們有的來自3M本身，有的來自其他地點。假如我整天都待在自己的辦公室里，而不是與人們互相溝通協(xié)作，警鐘就會在我的頭上敲響：我沒有做好我的工作。 有專門多的人向我抱怨：“我希望能夠不用花那么多的時刻白費(fèi)在會議上?！蔽揖蜁λv：“反對無效！”人們面對著一個問題：會議冗長乏味，討論的情況沒有進(jìn)展然后睡神的魔力操縱了他們。什么時候才會有清風(fēng)拂過，帶走云彩，讓你的會議室重新清爽起來。 不同的會議 不樣的交流不同的會議要解決不同的問題，因此不同種類的會議要求不同的交流形式。假如你不清晰會談的

7、類型，那你就要去了解，否則你的會議結(jié)果可能就可不能清晰。 舉個例子，有些會議是圍繞“集思廣益”而進(jìn)行的。組織者會承認(rèn)這次會議要緊是爭取大伙兒的意見方法，而不是要做出什么決定，會議的目的確實是要得到最好的創(chuàng)意；還有一些會議是圍繞“如何樣才好”來進(jìn)行，目標(biāo)也不是要取得最終的決定，而是要減少分歧意見或方法。會議會搜集專門多的信息，詳細(xì)地做分析，然后人們選擇各自的立場；最后，一個圍繞“決策”的會議產(chǎn)生了，目的確實是做出最后決定，之后，你就能夠帶著一個結(jié)論和幾個可行性建議離開那個房子了。 令人頭痛的是，會議中常常會出現(xiàn)問題。你開始了一個自由討論的會議（“集思廣益”），而人們不情愿發(fā)言，因為有些人可能會對

8、他們的觀點拍案而起更壞的是，有些人可能會講：“要不讓我們做做看?！被蛘吣阕隽艘粋€選擇立場的會議（“如何樣才好”）然后有的人把話題循環(huán)回到一個早就被否定了的建議這會讓每個人的頭大上兩圈。你要幸免如此的情況發(fā)生。假如你要召開一個會議，讓人們清晰地明白它是屬于哪種類型的，然后對他們強(qiáng)加幾則紀(jì)律。記?。簳h不要跑題！提升領(lǐng)導(dǎo)能力系列談2：善會者得天下 (下)我們一直在努力，但什么緣故我們的會議專門少像可能得那樣成功呢？現(xiàn)在就讓那個全美國最明白得開會的貝格曼（Michael Begeman）來告訴你如何樣召開一個完美的會議。按章辦事多數(shù)來參加會議的人都想看看不人是如何做的，假如會議的內(nèi)容滿足了他們的期望

9、，這些與會者會感受到這次真是不虛此行。假如會議上沒有他們感興趣的內(nèi)容，人們就會心不在焉，或是沉默寡言。解決那個問題的方法確實是把人們內(nèi)心的這種含蓄的愿望講出來，并為會議制定明確的規(guī)章制度。人們是否清晰地明白會議開始和結(jié)束的時刻呢？這一點一定要清晰地讓他們明白；那個會議有沒有一個足夠清晰的目的呢？你能夠如此對人們講：“假如在會議開始的前10分鐘之內(nèi)我們不能定位一個明確的目標(biāo)，那么會議就到此結(jié)束。等到有了明確的目的之后，我們將會安排另外一個會議的時刻表?！蹦闵踔聊軌驗槿藗兊男袨榕e止制定會議紀(jì)律。例如：在每個人發(fā)表意見之前，那個人要找出前一個人發(fā)言內(nèi)容中有價值的地點。或者，會議中領(lǐng)導(dǎo)們要給年輕的下級

10、一些表達(dá)自己意見的機(jī)會。 你要做的全部確實是讓無形的東西有形起來，讓無意識的東西有意識起來。這些會議的規(guī)章紀(jì)律會給在差不多形成壞適應(yīng)的組織吹去一股清風(fēng)，照亮一縷陽光。然后，你要提出那個基礎(chǔ)的問題：“我們?nèi)绾螛邮惯@些適應(yīng)通通改變？我們需要如何樣的行動？”這些會議的規(guī)章能讓人們以新的姿態(tài)重新對待一個又一個的會議。 你應(yīng)該了解，不是所有成功的會議最后都要做出一個決定這要講回到我什么緣故喜愛與狼共舞的那個會議場面（見上期）。決定是安定劑，在那個紛亂的世界里，它能夠減輕人們的不安，人們會如此幻想：“我們最后做了一個決定，現(xiàn)在我們再也不用擔(dān)心那個情況了?！倍ǔ?，一個組織在結(jié)束會議的時候卻沒有做出什么決定

11、，那個領(lǐng)導(dǎo)者確實是需要勇氣的。 會前交流關(guān)于會議，看起來總有一個固定的結(jié)構(gòu)模式。因此，我們都沒有懶惰，而是積極地投身于工作中；我們也沒有閑扯，而是把時刻完全地用在了真正的工作上。然而你是否注意到即使在會議中，你也應(yīng)該是完全的工作狀態(tài)。我所組織的專門多會議（特不是那些在一天的開始就進(jìn)行的會議），在會議正式開始之前，我會留出5到10分鐘的時刻，利用那個空閑來鼓舞人們做一些輕松的交流。假如你打罷了這段時刻，那就把它正式地放在你的議程上，那樣你將可不能感受到你沒有做到你應(yīng)該做的事。在這段時刻里，你能夠悠閑地在那個會議室里轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，問問人們他們昨天晚上都做了什么，或者是周末有什么好的打算。 關(guān)于有些會議，在

12、開始的時候我會留出一定的時刻來問問人們：“有人想為這次會議講點什么嗎？”記住，有時盡管人們走入了你的會議室，然而他們關(guān)于你的會議還沒有自己的方法。他們可能正在想著剛剛與一個同事之間的爭論，或者苦惱著由于一個小小的電腦故障而耽擱了一天的工作。在開始會議之前，你應(yīng)該讓人們把不愉快臨時放到一邊，清醒一下自己的腦袋，把注意力集中在你的會議上。 玩具總動員即使是嚴(yán)肅的商務(wù)人士也需要放松，應(yīng)該給人們制造一個輕松的工作環(huán)境，而不是整天掐著他們的脖子。我們并不是天才，來到那個地點開會也不是要和其他的天才來交流。你對出席會議的全體人員越是能輕松地交流，人們交流的東西也就越多，而且他們也情愿交流得更多。假如你希望

13、人們在一起更加有效率地工作，那就讓他們在一起快樂地玩吧！ 在會議上制造一些有味的因素是專門有價值的。發(fā)明一些有味的小活動，并樂在其中。時常去一些玩具店，花上20美元，并把你買的所有的玩具都放在會議室里。那些玩具能夠挽救肩負(fù)著沉重壓力的人們，并激發(fā)人們的制造力。我發(fā)覺當(dāng)人們在玩著什么東西的時候，當(dāng)他們把自己的身心更多地投入到他們所做的情況里的時候，他們就變得更有制造力。 我之因此在此聞名，確實是因為我包里的這些會議玩具，它們總是擺在我的手邊。去年夏天的一天，我與一個由領(lǐng)導(dǎo)組成的團(tuán)隊一起工作。開會之前，我做的第一件事確實是給每個人發(fā)兩個玩具：一個網(wǎng)絡(luò)會議鼠標(biāo)墊，一個能夠在手里擺弄的小皮球。這些領(lǐng)導(dǎo)

14、們在整個會議中都玩著這些東西。有個專門有味的現(xiàn)象：第一個人講的話可能不人不喜愛，然后第二個人就把球扔到桌子上，球會跳來跳去，在場的每個人都會放聲大笑。 要講一句，這些領(lǐng)導(dǎo)們在平常的工作中差不多上一本正經(jīng)，從來都不茍言笑的。一周以后，我來到同一個房間，以一個觀看者的身份，看著那個團(tuán)隊。人們走進(jìn)來，圍著桌子坐下，而當(dāng)那個會議就要開始的時候，一個家伙突然講：“稍等，我們還不能開始。”然后就跑了出去。過了不久他回來了，手中拿著他的小皮球！ 反對刻薄假如你苦于提升會議的質(zhì)量，你就要向不人請教。在每一個會議立即結(jié)束的后5分鐘里問一些簡單的問題：在那個會議上我們都做了什么有益的情況？我們還要幸免一些什么樣的

15、情況的發(fā)生？我們還依舊保持著什么壞適應(yīng)嗎？ 寫下人們的答案，然后看看下一次有沒有改進(jìn)。那個筆錄依舊制定紀(jì)律的一個依照來源。 然而不要做得過分，良藥雖好，但物極必反。關(guān)于提升會議質(zhì)量假如你表現(xiàn)過激，不久你就會變成一只恐懼的怪獸：“哦，不！那個家伙主持那個會議，這次他又想做什么？”因此，巧妙的點子也要巧妙地用。提升領(lǐng)導(dǎo)能力系列談3：造反有理在緊張的商務(wù)工作中，人們專門自然地對那些穿著莊重嚴(yán)肅的領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生信任，怎么講，他們明白自己在做什么，對嗎？事實不然，Michael Useem在Leading Up一書中講到：有時，老總也需要你的關(guān)心。人人當(dāng)家做主人在那個繁忙的商務(wù)世界中，科技不斷地進(jìn)展，商業(yè)競爭

16、越來越激烈，這使得站在戰(zhàn)斗前線的領(lǐng)導(dǎo)者們的職責(zé)更加重大，這要求他們有更加準(zhǔn)確的推斷力。而公司中的一般職員，他們離市場專門近，了解市場，并明白市場上的運(yùn)行情況。因此他們更貼近實際，能看到他們的領(lǐng)導(dǎo)所遺漏的東西。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)們不知所措的時候，他們完全能夠提出見解，助人一臂之力。要明白當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)也不是什么高貴的差事：他們要時刻警惕，不能做出任何錯誤的決定，不能延誤任何好的時機(jī)，要為整個團(tuán)隊謀福利，做貢獻(xiàn)。 勇敢地講出來在公司里，人們頭腦中都有一個固定的模式，即領(lǐng)導(dǎo)確實是要公布命令的。假如領(lǐng)導(dǎo)做出了一個帶有缺陷的決定，職員們就會希望在那個命令執(zhí)行之前有人能把當(dāng)中的錯誤指出來。Peter Pace可謂此事的榜樣，

17、他是美國邁阿密的一家公司的首席執(zhí)行官。他處事干脆決斷，但他決不在沒有問清每一個下屬的方法的時候草草地結(jié)束會議。挑戰(zhàn)每個職員的同時也確實是在挑戰(zhàn)他自己，Pace讓公司所有的人都感受到有權(quán)威在手，這是他努力建筑的公司文化。 掌握方法要對你的領(lǐng)導(dǎo)提出質(zhì)疑，選擇合適的時機(jī)是最重要只是的了，千萬不要走上危險之路。David Pottruck現(xiàn)在是Charles Schwab公司的第二執(zhí)行官，當(dāng)他依舊公司的小頭目的時候， Pottruck經(jīng)常和他的老總Larry Stupski在高級治理會議上發(fā)生沖突，不管Stupski講什么，Pottruck都會提出反對。而結(jié)果卻是一團(tuán)糟，多數(shù)的執(zhí)行人員站到了級不更高的

18、Stupski一邊。 Pottruck犯了兩個重大的錯誤：事先他沒有講服其他人同意他的意見，同時他的反對意見不合大眾口味；他用爭論代替了講服，為此他幾乎差點被強(qiáng)迫離開公司。但這之后他和Stupski商談了解決方法，結(jié)論是他將再可不能公然地與Stupski爭論。因此，他能夠反對，但他只能在私下里講出來。在接下來的幾個月，Pottruck終于學(xué)會了一點：要質(zhì)疑老總？能夠關(guān)起房門，講出方法，走出房門，帶著堅決的信心。 實話實講講起報告，可能我們多數(shù)人是要把它提交給不止一個的領(lǐng)導(dǎo)，這份報告是個困難的挑戰(zhàn)：你如何樣迎合這么多人的口味呢，況且他們之間又總喜愛互相反對。Pace的報告甚至要交給6個領(lǐng)導(dǎo)審查，

19、他的解決方法確實是一切公開。他告訴每一個老總他和其他的人是如何講的，而且事先他甚至要想到這些領(lǐng)導(dǎo)會如何反對他的建議。一次，歐洲總部的執(zhí)行長官Wesley Clark想讓美國的分部遷往巴爾干半島，Pace認(rèn)為這是一個愚蠢的決定。因此趕忙去告訴Clark：“假如你想那樣，因此就會是那樣。但假如你想問問我是如何想的，我會告訴你我有足夠的理由來反對你的方法?！?這話講得有些強(qiáng)硬，然而Pace明白，把這種強(qiáng)烈的反對意見告訴給Clark，這反而會加大自己的可信度。領(lǐng)導(dǎo)相信大膽講出真相的人，而可不能對那些頻頻點頭的好好先生有信任感。 我不是領(lǐng)導(dǎo) 我怕誰哪個公司會極力鼓舞人們?nèi)ヮ嵏舱?quán)呢？答案是General

20、 Electric公司。“GE公司有種造反精神，” Useem講，“在那，每個人都能夠挑戰(zhàn)他的領(lǐng)導(dǎo)，而這同時也是職員在挑戰(zhàn)自己?！睘榱斯奈枞藗兌颊酒饋砉餐卫砉?，GE甚至為此專門公布了一套打算。 專門多年來，GE都要求經(jīng)驗豐富的領(lǐng)導(dǎo)們多多指導(dǎo)下一代的頂尖人才。然而兩年往常，當(dāng)Welch認(rèn)識到網(wǎng)絡(luò)能夠改變一切的時候，他通知了遍布全球的GE各個分公司的600個領(lǐng)導(dǎo)，放下架子，請年輕的人來，虛心向他們學(xué)習(xí)有關(guān)網(wǎng)絡(luò)的知識。 在Leading Up一書中，Useem引用了Welch的話：“在公司里，網(wǎng)絡(luò)商務(wù)知識的掌握程度一般與人們的年齡和地位成反比?！?比起給長官們成立一個網(wǎng)絡(luò)知識速成班來講，與年輕人

21、直接的交流確實要好得多。依照統(tǒng)計，有兩種有味又不同的意見：“中層的治理人員經(jīng)常感到，假如他們向上級領(lǐng)導(dǎo)直抒胸臆，并最后得到了老總的確信，那個時候他們會覺得專門快樂，” Useem在書中寫到，“而高層治理者們講，他們在從下級那兒得到新奇方法的時候感受最好?！碧嵘I(lǐng)導(dǎo)能力系列談4：微服私訪英國一家電視臺連續(xù)邀請了幾位公司的老總離開他們的辦公室，下到戰(zhàn)斗的最前線，親眼看看在他們的公司里真正發(fā)生著什么情況。結(jié)果所看到的新奇事層出不窮，真是令人眼界大開。Thirkell不是專業(yè)顧問或者什么聞名商業(yè)學(xué)校的教授，作為英國BBC廣播公司的創(chuàng)意主管，他只是想如何樣能把商業(yè)做成好的電視節(jié)目，而另一方面，要讓電視把

22、商業(yè)宣傳得更好。 Thirkell的秘訣是什么？水往低處流，人往高處走，在競爭激烈的工作中，有誰不在努力地向上攀登呢。然而Thirkell的方法正與此相反。他勸講老總們完全變換角色，深入到組織機(jī)構(gòu)的最基層待上一個星期，把自己裝扮成清潔員、服務(wù)員、搬運(yùn)工，或者酒店侍者，并真正嘗試一下如此的工作。目的只有一個，確實是讓老總們親眼看看公司真正的面目是什么，從而把公司做得更好。 在整個微服私訪的過程中，什么新奇有味的事都出現(xiàn)了，一些老總到最后甚至忍無可忍，暴跳如雷。但Thirkell依舊勸講他們平心靜氣，做一回一般人，并認(rèn)真地工作。 20年前，當(dāng)Thirkell剛剛加入BBC廣播公司的時候，商務(wù)宣傳還

23、不是那的要緊課題。“我被告知不能夠做過分的商務(wù)活動，”他講，“而這是專門令人郁悶的?！比欢鳷hirkell專門快與ICI英國化學(xué)工業(yè)公司的傳奇人物John Harvey-Jones合作，取得了意想不到的勝利。為此，Thirkell獲得了英國電視電影藝術(shù)學(xué)院頒發(fā)的艾美創(chuàng)意獎，公司也從此許可他放開手腳，大膽地嘗試新方法。 因此Thirkell設(shè)計了那個創(chuàng)意，他把公司的老總們邀請來，大伙兒坐在一起，共同研究、分析在他們公司中暗藏的隱患問題?！盀榱俗龀龈玫墓?jié)目，我們需要更真實的環(huán)境，”Thirkell講，“我們要讓老總們充滿壓迫感?！?每一次，當(dāng)某個公司總裁被下放到一線的時候，Thirkell的研究

24、員們就趕忙集中到一起，研究、診斷那個公司的實力和弱點，它面臨的挑戰(zhàn)和潛在能力。 然而，Thirkell指導(dǎo)的老總們在這之前都沒有在基層鍛煉過。因此Thirkell鼓舞他們參加Robert McKee的課程，那個人物充滿了奇妙色彩，他曾經(jīng)教過半數(shù)以上的好萊塢人如何樣寫電影劇本。從他的課堂上，老總們能夠?qū)W會制造緊張、焦慮和興奮情緒的技巧。 “我們所做的那個商業(yè)節(jié)目確實是講故事，”Thirkell講，“戲劇展現(xiàn)生活。我們通過老總們在基層的生活來講述這些故事。我們播出真實的鏡頭，介紹我們流放到一線的英雄，鑒不問題，從始至終地跟拍，而就在結(jié)束之前，當(dāng)一切看起來差不多上荒謬錯亂的時候哇！我們的英雄就從此誕

25、生了！” 不是所有的故事都有一個美好的結(jié)局。韋奇伍德裝飾陶瓷公司常務(wù)董事Radisson Edwardian在一線的“實習(xí)”期間，曾經(jīng)無法忍受服務(wù)人員對他的冷漠無禮，最后拍案而起，要控告他們的這種傲慢行為；餐飲業(yè)的百萬富翁Luke Johnson，在英國擁有多家連鎖店，當(dāng)他得知顧客們的食物中有專門多的原材料被一個廚師貪污了之后，他告訴職員們要小心一點，并讓攝制組停止拍攝。 除去那些意外，總裁們依舊學(xué)到了專門多的東西。現(xiàn)在，Thirkell的那個節(jié)目差不多放在黃金時刻播出，擁有兩百萬的聽眾，而且那個節(jié)目還被美國PBS公共廣播公司播出。 學(xué)無止境50多個公司的總裁和領(lǐng)導(dǎo)們與Robert Thirk

26、ell一起回到了公司底層。他們學(xué)到了什么？ Gillian duCharme是一家寄宿學(xué)校的校長，Thirkell讓她來到了倫敦東部的一所名為Forest Gate的公立學(xué)校，教那些不受拘束的小孩們?！斑@讓我學(xué)會了謙卑，”Gillian duCharme講，“我認(rèn)為我能教任何人，然而我卻無法操縱那群小孩，我必須向不人學(xué)習(xí)?！痹?000年，duCharme辭去了原來的職務(wù)，成為了一個教育顧問，但還始終和她在Forest Gate學(xué)校里的朋友保持著聯(lián)系。 Tom Riall原來是Onyx UK垃圾處理公司的治理人員，他曾經(jīng)花了一個星期的時刻親自下到一線收集垃圾，并用他自己的眼睛看到了問題的所在?！?/p>

27、假如你沒有去親軀體驗它，你是可不能真正了解它的。我發(fā)覺我們支付額外的鈔票，卻是在支持那些不斷上演的相同的錯誤，而我們上層治理人員得到的報告則是完全不可信的?！?現(xiàn)在Riall是另一家公司的治理者，而他還渴望能和Thirkell再度合作。 Adrian Lucas是蘇格蘭搶救服務(wù)組織的總裁，在那個扮演小角色的活動過程中，他學(xué)到了“千里之堤，毀于蟻穴”的道理：“有時小的情況能夠引發(fā)專門大的問題比如延遲給那些業(yè)績出色的工人們發(fā)獎金。這次經(jīng)歷提醒我，我在那個位置是要為那些服務(wù)于人的人們而服務(wù)的?！碧嵘I(lǐng)導(dǎo)能力系列談5：為官可鑒40歲的Maria Mele Dotson是Quintiles醫(yī)藥公司的老領(lǐng)

28、導(dǎo)了，也為公司培養(yǎng)了專門多出色的新領(lǐng)導(dǎo)?！把驖u進(jìn)才是正確的，”她講，“有時我們寧可做穩(wěn)重的烏龜，也不要做驕傲的兔子?！北尘埃篞uintiles醫(yī)藥公司正在研制一種治療骨質(zhì)疏松癥的藥物，全球16個國家的17000個病人在同意治療。其中要緊的一個工作團(tuán)隊由200人組成，包括大夫、護(hù)士、統(tǒng)計員和軟件專家，共同處理2百萬的臨床資料。那個試驗差不多運(yùn)行了3年之久，同時可能還要有5年的時刻才能完成。 以德服人深得人心的領(lǐng)導(dǎo)，才會得到職員的擁護(hù)。Dotson在Quintiles公司差不多做了兩、三年的治理者，和幾個不同的團(tuán)隊合作過，她所做的成績深受公司老總們的觀賞，然而Dotson仍然在不斷探究。“當(dāng)手邊

29、有了一個新項目的時候，”她講，“我就把它宣布給大伙兒：誰想當(dāng)我們的開路先鋒？給我們講講你的方法！而當(dāng)有人自告奮勇的時候，我專門想明白是什么特不的事在激發(fā)著他們。假如我們正在研究一種抗癌藥物，而有的職員夜以繼日，廢寢忘食地工作，這會可不能是由于他們的親人死于癌癥呢？他們總是帶著這種心理在工作著嗎？” 鍛煉新人Dotson是訓(xùn)練狂，在她的公司里，訓(xùn)練新的部門經(jīng)理要分成28個不同的步驟，要讓這些新人真正熟悉、熱愛“企業(yè)生活”。人們要通過一系列復(fù)雜的挑戰(zhàn)，遭遇到不可想象的情況，甚至有人要通過情感的測試。有時Dotson會安排一些假設(shè)的情形，讓人們扮演不同的角色。比如，Dotson讓同意訓(xùn)練的人臨時通知

30、客戶，改日的藥物出貨將被推遲，讓他們在面對客戶的同時，還要幸免整個團(tuán)隊的士氣受挫。“假如不是身臨其境的話，專門難讓人覺得有壓力，” Dotson講，“因此你唯一能做的確實是不讓他們明白真相，盡可能地制造真實的情形?！?新手上路都要如此做。但他們并不覺得孤單，因為每一個新的部門經(jīng)理都會由一個老領(lǐng)導(dǎo)帶著。這些導(dǎo)師們會花四分之一的時刻與精力來指導(dǎo)年輕的同事，而這差不多是個專門大的比例了。指點歸指點，導(dǎo)師們依舊要受到嚴(yán)格的限制的。他們能夠參加部門會議，然而不能夠插嘴。他們會被介紹給客戶，然而可不能做什么。他們能夠從部門領(lǐng)導(dǎo)的手中看到客戶的信件，然而不能夠回信。 適時更新每個生命差不多上短暫的，而生命中

31、的每一天差不多上嶄新的。對待工作也是如此，不要讓一成不變，沒有目的的工作讓人們覺得乏味，沒有挑戰(zhàn)。在Quintiles工作，各種時刻表、材料、會議和決定都更新得專門快，幾乎每周都會更新一次，而且每周都會對那些做出突出貢獻(xiàn)的人，或是提出建設(shè)性意見的人給予獎勵。一般來講，Dotson和她的同事們會在星期一的時候去詢問各個部門的經(jīng)理，聽聽他們的方法、遇到的問題，和以后的需要。公司各個部門的例會在每周的星期二進(jìn)行，會上會回憶這一周的情況。星期三，這些部門依照實際情況做出調(diào)整，重新合理地安排人力資源和物質(zhì)資源。星期四，最關(guān)鍵的時刻到了：公司的各個部門要集中到一起開會，但那個會絕可不能冗長，而是要用最快的

32、速度解決最多的問題。 你是新當(dāng)選的頭人嗎？對上對下，你都不知如何應(yīng)對嗎？不可怕，只要記?。?五個凡事 凡事不要只憑自己的好惡 凡事不要忘了你的職責(zé) 凡事不能滔滔不絕，有如連綿江水 凡事要征詢大伙兒的意見 凡事要不卑不亢 時刻的故事決策 時刻確實是金鈔票，這句話用在商務(wù)領(lǐng)域可能是最恰當(dāng)只是的了。你是否觀看過，你的客戶服務(wù)部的人員要用多長時刻去回答電話？一個軟件開發(fā)公司要用多長時刻來研制下一個產(chǎn)品？做生意不僅僅只是追求投資回報，而是要分秒必爭。 團(tuán)隊 及時地查看公司的運(yùn)作情況。一個商業(yè)團(tuán)隊有時看上去像是一支球隊，在那兒每個人差不多上英雄，都有自己的特色，然而整個團(tuán)隊的配合才是最有價值的。作為那個球

33、隊的教練，你要明白什么樣的隊員最有速度，什么樣的隊員最會配合，你的球隊還需要什么樣的隊員，需要裁減什么樣的隊員而組隊是需要速度的，因為你時刻面臨著競賽。 青年 年輕人在白費(fèi)時刻上可謂是強(qiáng)者?？措娨暤臅r候，他們恨不得每分鐘調(diào)200個頻道；講電話的時候，他們會讓后面排隊的人等到瘋掉；玩起電腦游戲來不分晝夜但卻依舊講他們專門無聊！但這也確實是他們的可愛之處，接到工作的時候，他們也會投以專門大的熱情，不分晝夜地做好，大膽和直率確實是他們的優(yōu)點。公司里最好不要缺少如此的一群年輕人，盡管他們有時候都不明白復(fù)印機(jī)如何用，但這也專門有味，他們叫作“酷”。提升領(lǐng)導(dǎo)能力系列談6：超煩脫俗【編者按】看過大話西游的人

34、都明白那個令人捧腹的唐僧，孫悟空之因此不聽話的緣故之一確實是他師傅的話實在太多了。盡管是個喜劇，只是也影射了生活，您不想做個唐僧那樣的領(lǐng)導(dǎo)吧？ 江湖漂流這么多年，不管是講話、待人，人們難免形成一副不變的程式。Philippe Gaulier就正是在盡力挽救各個公司的老總們千萬不成為一個“煩”人。他用各種各樣的方法讓人們真正找到內(nèi)心深處屬于自己的精神。故事的開始，讓我們先玩?zhèn)€游戲：舞臺上擺一把椅子，兩個競爭者心驚膽戰(zhàn)地圍著它轉(zhuǎn)圈，突然喧鬧的音樂戛然而止，人們的心也緊跟著提到嗓子眼，因為最后只有一個人能夠坐下來。那個坐下來的人從此擁有了財寶、權(quán)力、力量，而失敗的人就只有安靜地走開。這是個小孩的游戲

35、，但從中我們依舊能悟出道理。 在游戲里，當(dāng)音樂停止的剎那，那個坐在椅子上的人不僅僅只是坐在那，他擁有了那張代表權(quán)力的椅子。他應(yīng)該為了那個新的位置而狂歡，宣告他的成功，去承擔(dān)那個位置所要扮演的角色。而且他的歡呼也不是一時而已的，他坐在那兒一秒鐘就要擔(dān)當(dāng)一秒鐘勝利者的職責(zé)。事實上，那個游戲和我們的生活是一樣的。有時，我們坐在自己的位置上，但卻心不在焉，這山望著那山高，總以為不的地點會更好。 現(xiàn)在，再讓我們看看那個失敗了的人。瞬間，他失去了那張椅子，因此他默默地退到了一邊，顯得無精打采，像一朵凋謝的花，然后到下一輪的競賽中去。而他卻不明白事實上那個失敗才代表了真正的勝利：他令人同情而這一點正好和勝利

36、者的驕傲自負(fù)形成鮮亮的對比。失敗者同樣在感動著我們。他同樣能夠讓我們相信，假如不是那個該死的地面太滑的話，也許他才是勝利者。因此，懷著不同的心情，我們會同樣地關(guān)注勝利者和失敗者，從這點來看，也就無所謂勝利和失敗。事實上，勝利者和失敗者同樣在學(xué)習(xí)著如何樣做一個領(lǐng)導(dǎo)者。 在這堂課上，人們學(xué)習(xí)著如何樣擺脫自己日久形成的一成不變的領(lǐng)導(dǎo)模式。學(xué)生們差不多上各個公司的老總，他們通過游戲分析權(quán)力的核心，激活自己麻木的情緒。事實上權(quán)力是從人的內(nèi)心深處散發(fā)出來的一股力量，讓不人信服的力量。 Lecole Philippe Gaulier是倫敦北部的一所顛覆傳統(tǒng)的學(xué)校，這堂有味的課就在那兒進(jìn)行。這是專門為治理者開

37、設(shè)的學(xué)校，但絕不是一個灌輸權(quán)力的學(xué)校。57歲的Philippe Gaulier是學(xué)校的負(fù)責(zé)人，他培養(yǎng)學(xué)生的目的只有一個：如何樣才能不做個“煩”人。 難道你還沒有發(fā)覺？事實上我們專門多人都專門煩，而且，公司里的領(lǐng)導(dǎo)們是最讓人心煩的了。而假如他們還沒意識到這一點的話，這專門容易會破壞他們的權(quán)力。 Gaulier對剛剛來到學(xué)校的大多數(shù)的學(xué)生都專門中意，盡管他們除了煩人之外沒有不的了，但他們在努力地學(xué)習(xí)。 有一次，兩個學(xué)生在舞臺上玩那個搶椅子的游戲。當(dāng)音樂停止的時候，一個胖女的像個大麻袋一樣一屁股坐在椅子上，這讓她覺得專門不行意思，為了打破尷尬，她問另外那個人：“你從哪來？”“紐約！”那個人回答，“你

38、呢？”這不是權(quán)力之爭，這是談天。沒有人會聽他們的談話，沒有人關(guān)懷他們從哪來。勝利的人要明白把握權(quán)威的力量，然而那個女的放棄了這一切。Gaulier忍受不了那個局面，立即打開了音樂，讓他們離開舞臺。 被Gaulier訓(xùn)練過后，從學(xué)校里走出來，人們講話都會變得專門經(jīng)典，這讓這些老總們看上去專門酷。 要點回眸 在其位，謀其政。你要大膽擺開架勢，不用顧及太多，我確實是我！ 過分隨和反而更受輕視，釋放你的熱情，甚至憤慨，該出手時就出手！提升領(lǐng)導(dǎo)能力系列談7：新官上任（上）挑戰(zhàn)和壓力無處不在，但假如剛剛上任就要面對諸多棘手的問題，應(yīng)該如何辦呢？下面就讓他們講述一下自己當(dāng)初是如何樣克服困難迎接挑戰(zhàn)的。人物：

39、Gary Kusin職位：Kinko公司總裁基地：美國德克薩斯州達(dá)拉斯城 作為一個企業(yè)家，我明白自己不能總是居高臨下，最好能夠經(jīng)常走到隊伍的前線看看，去分析問題到底出在哪里。在我剛登上那個位置的前6個月里，我走遍了分布在美國各地的24個市場，走訪了200多個商店，會見了2500多個同事。要想明白到底應(yīng)該如何做才能讓那個公司更好地運(yùn)轉(zhuǎn)下去，就要去問問那些在前線戰(zhàn)斗的同事，他們所了解的情況會更實際。 在整個過程中，我了解到了一件最重要的事，那確實是我們的消費(fèi)者們差不多改變了。我們原本只是一味地做自己的生意，直到我和商店里的職員和客人交談才越來越清晰地發(fā)覺，現(xiàn)在的消費(fèi)者類型多樣化，而且他們的選擇也專

40、門多樣化，他們總是在比較和查找更多的商家。與我們合作的伙伴也不是僅僅需要一個突如其來的大單子，他們想明白的是與我們合作會可不能有更遠(yuǎn)的進(jìn)展前景。現(xiàn)在我們能做的確實是要提升信譽(yù)，廣泛聽取消費(fèi)者意見，了解他們的問題，更新我們的知識，找到解決方法。 在我走訪完畢回到總部的前幾個月里，我忙得不可開交。我把各個部門的經(jīng)理集中在一起，學(xué)習(xí)我從基層學(xué)到的東西。而在學(xué)習(xí)和掌握的過程中，仍然需要對原來的工作集中精力，保證工作的質(zhì)量。所有的這些都像是一部復(fù)雜的機(jī)器，有好多的齒輪在運(yùn)轉(zhuǎn)，其中假如有一個出了故障，那其他的齒輪也會隨之出現(xiàn)問題。要是想幸免出現(xiàn)問題，每個環(huán)節(jié)的運(yùn)行都要專門慎重，還要注意自我愛護(hù)。通常情況表

41、現(xiàn)得一切良好的時候，人們就會放松警惕。而不管情況如何樣，我們都應(yīng)該時刻自我提醒，同時堅持目標(biāo)。 人物：Susan Lyne職位：美國ABC Entertainment電視集團(tuán)會長基地：美國紐約、洛杉磯 不管何時，當(dāng)有新人來到一個治理職位的時候，他總是會去打倒一部分舊的適應(yīng)和體制，正所謂新官上任三把火，我也不例外。 要明白，一般來講電視的傳播范圍之廣、傳播速度之快是無人能夠匹敵的，但也總是好事不出門，壞事傳千里。作為ABC新一任的會長，我首先做的確實是要下放一部分權(quán)力，讓那些年輕的、充滿制造力的人能夠自由地發(fā)表言論。 在我接任往常，這的治理推動力依舊專門強(qiáng)的。工作效率專門快，任務(wù)總能如期完成。然

42、而我重新認(rèn)真地查看了一下我們的陣營，我就認(rèn)識到不能再如此的散漫了。我們需要整理電視節(jié)目安排的時刻表，找到不合理的因素，分析那些流失了的觀眾的種類，并強(qiáng)制每個職員了解那個問題的必要性。 ABC有著偉大的傳統(tǒng)和偉大的歷史。但現(xiàn)在確實有一個巨大的挑戰(zhàn)擺在我們的面前：整整有6年的時刻，我們沒有更新，沒有新奇的創(chuàng)意。而我們僅僅才50歲而已，依舊一個容光煥發(fā)的青年，不應(yīng)該如此平乏下去。要像公司剛剛啟動時那樣，建立良好的、少而精的基礎(chǔ)原則。那個時候我們針對美國家庭，制定了專門多好的打算，吸引了許多觀眾。而有時候，我們也要有新的創(chuàng)意，并敢于冒險。 但我依舊要提醒職員接著保持原有的偉大傳統(tǒng)，這相當(dāng)重要，我們不能

43、失去原來的特色。我們還要把這種精神散播出去，向外傳播的過程同樣能夠?qū)?nèi)激勵我們自己，讓自己更熱愛工作，充滿激情，而不是應(yīng)付差使。 人物：莊思浩職位：BEA Systems公司總裁基地：美國加利福尼亞 你能相信嗎，在我剛剛同意那個職位時候，還沒等完全熟悉起來，隨之而來的確實是9月11日。我全然沒法形容那個時候整個公司職員的心理狀態(tài)。在這次災(zāi)難中我們失去了專門多的職員，而且還有一個職員乘坐了那架撞在世貿(mào)大廈上的飛機(jī)。一切都變得特不糟糕，人們專門難再重新回到恢復(fù)平靜的工作中。 確實是在那個極度虛弱的時期里，我同意了BEA總裁的職務(wù)，而這絕對是一個瘋狂的舉動。我必須跟我自己講：“OK，讓我們平靜下來，

44、好好想想現(xiàn)在應(yīng)該如何樣做才能對我們的雇員和股東最有利？”專門明顯，第一步確實是要重整陣容。接下來，我相信我們能夠利用公司內(nèi)部逐漸增長起來的業(yè)務(wù)來重新調(diào)整我們的信心。 每隔一段時刻，我都會按照需要把公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)好好調(diào)整一下，因為公司大約有三分之一的職員在國外工作，網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用和電子郵件能夠關(guān)心我們來解決問題、發(fā)送信息。我還要求各個部門的治理者們經(jīng)常在辦公室里轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，和每一個職員談話，因此要緊的話題依舊工作。我們必須從交流中策劃長遠(yuǎn)的打算。 我相信，假如人們能夠清晰地看到他們正在往一個光明的地點走的話，只要堅持就一定能走過困難時期，而我所要做的確實是不斷地告訴他們，我們要往哪里走，具體應(yīng)該如何走。提升

45、領(lǐng)導(dǎo)能力系列談8：新官上任（下）挑戰(zhàn)和壓力無處不在，但假如剛剛上任就要面對諸多棘手的問題，應(yīng)該如何辦呢？下面就讓他們講述一下自己當(dāng)初是如何樣克服困難迎接挑戰(zhàn)的。人物：雪莉蒂爾曼職位：普林斯頓大學(xué)校長基地：美國新澤西州 當(dāng)我成為普林斯頓大學(xué)校長的那天起，就有兩件棘手的問題擺在面前。第一，我必須換下一批早就應(yīng)該退休的老教師，給隊伍換上年輕的血液。第二，我必須盡快了解在那個大學(xué)里的那些我并不熟悉的角落，還有那些我們平常不太關(guān)注的部門，比如人力資源部，一方面，那個部門必須存在，另一方面，它又專門容易被忽視。 在改變的過程中，最重要的是聽取大伙兒的意見。而那個過程不必搞得專門正式，那樣的話不人會更拘謹(jǐn)。比如吃午飯的時候，我和大伙兒坐在一起，隨便談?wù)劊蚴窃谡n間休息的時候和同學(xué)們聊聊。而通過這段時刻的談話，我強(qiáng)烈地感受到，現(xiàn)在的學(xué)生們關(guān)于自己以后的設(shè)想差不多和往常大大