提升領導力的管理技術

1、共贏領導力-提升領導力5種技術內(nèi)容提要 第一、二講領導透視：理想領導者的特質(zhì) 第三、四講領導關系：是資源，也是殺手！ 第五、六講診斷技術：下屬的成熟度如何？ 第七、八講統(tǒng)馭技術：選擇你的領導風格 第九、十講教練技術：造就精英下屬！ 第十一、十二講激勵技術：提升下屬的工作意愿 第十三、十四講授權技術：該放手時就放手！第1講 領導透視：理想領導者的特質(zhì)【本講重點】職員心目中的領導領導角色的變遷新型領導角色的變遷職員心目中的領導下屬關于拙劣領導的負面反映美國治理專家霍根曾經(jīng)做過一項調(diào)查，他講：“不管是在哪里，不管是在什么時候進行調(diào)查，不管你針對的是什么樣的行業(yè)，60%75%的職員會認為在他們工作中，

2、最大的壓力和最糟糕的感受是來自于他們的直接上司。”霍根進一步指出：在美國不稱職的經(jīng)營治理者的比例占到了60%75%；德國人在過去的10年中，大概有一半的高級主管在治理方面是失敗的。以上是國外的調(diào)查結(jié)果，那么在國內(nèi)，也存在這種情況。有一項關于國內(nèi)一家的航空公司的調(diào)查，發(fā)覺不稱職的經(jīng)營治理者的比例占到了一半。調(diào)查報告顯示最普遍的兩類抱怨是：基層治理者不情愿履行他們的權威，他們不情愿面對問題和沖突，缺乏自信，那個比例占到了20%；治理者欺壓下屬，讓下屬沒有喘息的機會。從這些調(diào)查中，能夠得出一個結(jié)論：下屬關于領導的威信、阻礙力、績效產(chǎn)生了懷疑。從企業(yè)壽命看領導功過1.企業(yè)的平均壽命只有12.5歲企業(yè)是

3、一個生命體，像人一樣有自己的生命周期。企業(yè)的壽命大概是多久呢？關于世界500強這些世界上最優(yōu)秀的企業(yè)來講，其壽命大約是40年。但這僅僅是一些優(yōu)秀的企業(yè)，假如把在西歐、日本、北美所有的企業(yè)綜合在一起，它們的平均壽命大約也只有12.5歲。那么國內(nèi)企業(yè)的壽命大概有多長呢？據(jù)統(tǒng)計，結(jié)果是8年的時刻。那個8年事實上依舊要打折扣的，什么緣故？因為國內(nèi)企業(yè)一直是在打算經(jīng)濟的體制下運行的，國外專門多企業(yè)還沒有進入到中國來，還沒有形成競爭。在加入以后，中國的市場開放以后，各行各業(yè)都面臨著國外同行的競爭和挑戰(zhàn)。在沒有多少外來競爭和壓力的情形之下，國內(nèi)的企業(yè)壽命是8年的時刻，那么以后情況又會如何呢？關于行業(yè)，企業(yè)的

4、壽命更短。兩年前關于中關村電子一條街的調(diào)查結(jié)果顯示：中關村電子一條街中，企業(yè)的壽命只有2年零10個月，僅僅1年的時刻就有30家企業(yè)倒閉，50家企業(yè)再注冊。2.企業(yè)運行的第十年是關鍵年從這些數(shù)字來看，不管是國際依舊國內(nèi)，大部分的企業(yè)差不多上倒閉于10歲那個門檻之上。假如把企業(yè)的壽命按40年作為一個壽終正寢的年齡來看，企業(yè)從它的形成到滅亡，40年為一個時期，或者為一個生命的周期。那么企業(yè)在第10年那個門檻上倒閉，就相當于在青青年時期就夭折了。這就等于講家長沒有把自己的小孩帶到一個壽終正寢的年齡，假如沒有什么天災人禍，一個小孩在青青年時期就死掉了，那么這位家長是合格的嗎？顯然不是。假如一家企業(yè)的領導

5、者沒有把企業(yè)帶到壽終正寢的年齡，即40歲50歲，而是在10歲那個門檻上就躍只是去了，就夭折了，也不能講這位領導者是合格的。因此講領導者應該關于企業(yè)過早地夭折負責任。這么多的企業(yè)在10年左右的時刻都關閉了，那么關于調(diào)查結(jié)果中顯示的60%75%的不中意，也就不足為怪了。因此從某種意義上講，這些調(diào)查的結(jié)論是正確的?！咀詸z】拿破侖講過：“只有糟糕的將軍，沒有糟糕的士兵?！蹦闶侨绾螛永斫膺@句話的呢？談談自己的方法吧！_見參考答案11領導者，你欠缺什么什么緣故大量的企業(yè)會在10年左右那個門檻中倒閉呢？企業(yè)的進展靠的是兩種作用力：即推力和拉力。1.企業(yè)進展的兩種作用力推力推力是指依靠系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化的

6、體系來推動企業(yè)的進展。企業(yè)在這方面運行的如何，是否建立了一種系統(tǒng)和標準，這部分的作用力占到了80%左右。即企業(yè)要想快速進展，就必須建立一套有效的制度化和體系化的標準。因此企業(yè)進入規(guī)?；臅r期以后，重復發(fā)生的情況就必須靠制度來規(guī)范。假如做到了這一點，那么企業(yè)就有可能躍過第十年那個門檻。拉力企業(yè)的進展靠什么拉動呢？靠領導者的領導風格，領導者的個人魅力，領導者的權力威信，這部分的作用力占到了20%。好的領導者能夠吸引大部分的職員跟隨他一起去工作，這是由領導者自身的引力而決定的，這確實是一種拉力，這種拉力來源于個人自身的修養(yǎng)。2.中層領導者應具備的12項技能從領導者自身來看，中層和基層領導者不敢面對沖

7、突，不敢面對問題去進行解決。溝通的結(jié)果是什么呢？什么緣故不敢面對呢？是因為缺乏自信，是因為缺乏領導者所必須具備的技能。一名中層的領導者最起碼要具備12項技能。決策治理企業(yè)治理的重點在于經(jīng)營，經(jīng)營的重點在于決策。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，存在大量需要決策的問題，決策分析是各級領導者的差不多技能。決策的正確能夠使企業(yè)沿著正確的方向前進，取得好的經(jīng)濟效益；決策的失誤會給企業(yè)帶來巨大的損失，甚至導致破產(chǎn)。時刻觀念有效地利用時刻，能夠提高工作效率。如何樣把最有效的時刻，放在最能夠制造領導績效的關鍵性的目標和任務上，這是一名中層領導者應該具備的一項較為重要的技能。授權的技巧領導者本身確實是在通過不人完成自己

8、想要做的工作，那么應該如何去授權呢？確定一個有效的治理幅度是特不重要的。所謂治理幅度，是指一名領導者所能直接領導下級人員的數(shù)量。由于各級治理人員的經(jīng)驗、知識、能力有限，因此在進行職權劃分時，必須依照不同崗位的性質(zhì)，確定治理幅度，以保證治理工作的有效進行。溝通的技巧不管跟上級、同事、下屬相處，依舊跟客戶、供應商相處，都需要靈活的溝通的方式。能夠講溝通在專門大程度上阻礙了人際關系，阻礙到領導的績效，因此掌握溝通的技巧是特不重要的。圖11 溝通過程目標治理公司的遠景目標、年度規(guī)劃、季度目標的制定對公司的進展是至關重要的。大量的企業(yè)所謂的目標治理事實上是在做指標治理，因為他們只關注銷售和利潤，而忽略人

9、員治理，忽略企業(yè)的文化等等，這不是真正意義上的目標治理方式?？冃гu估績效評估是對職員在工作崗位上的行為表現(xiàn)測量、分析、評價的過程，以形成客觀公正的人事決策。職員的工作任務完成了，領導要給他什么樣的認可呢？工作任務沒有完成，領導應該給他什么樣的懲處呢？這確實是績效評估的方式。激勵的技巧領導者激勵，要緊是領導者的品行給企業(yè)職員帶來的激勵效果。企業(yè)的領導者是職員的表率，假如領導者具有較強的能力，能給企業(yè)帶來較好的經(jīng)濟效益，有助于職員的價值實現(xiàn)，會對職員產(chǎn)生巨大的激勵作用。圖12 激勵過程應變能力面對復雜多變的經(jīng)營環(huán)境，作為企業(yè)領導必須能審時度勢，隨機應變。關于組織結(jié)構(gòu)的變革、市場策略的更新、人員的變

10、化和調(diào)整要應對自如，果斷地做出合乎實際的決策。駕馭能力組織和協(xié)調(diào)是駕馭能力的重要環(huán)節(jié)，為了有效地完成企業(yè)的目標，要善于觀看推斷，調(diào)動所有職員的積極性，以保證企業(yè)高效地運行。會議治理作為領導者差不多有30%50%的時刻是在開會，關于如何樣開會，并不是所有的領導者都清晰。常常是會而不議，議而不決，決而不行，行而未果。事實上開會也有技巧，有必經(jīng)的過程和時期，領導者必須要明白得會前如何預備，會中如何去執(zhí)行，會后如何去追蹤，這是一項技術性專門強的工作。對個體的領導企業(yè)的職員以企業(yè)為其要緊的生存空間，作為領導者要時刻關懷職員的需要和職員的困難，同時要尊重知識、尊重人才，注重對人才的培養(yǎng)和使用，以便更好地實

11、現(xiàn)對職員個體的領導。對團隊的領導團隊的成員要學會互相信任，要坦率真誠。作為團隊的領導者只有注重加強團隊的互助合作能力，注重團隊中人際關系的開發(fā)，才能更好地實現(xiàn)對團隊的領導。正是因為專門多的中層領導者缺乏這些差不多的技能，因此缺乏工作的責任和自信。要真正培養(yǎng)一名合格的中層領導者，需要用10年的時刻，十年磨一劍。這10年并不是一個漫長的等待，而是一個逐步培訓的過程。在麥當勞，差不多上每一個層級的領導者，都有自己相應的課程：有幼兒園的課程、小學的課程、中學的課程，直到大學的課程，每一名治理者、領導者，每一年都需要至少有20個以上的工作日去進行訓練。這種不間斷的、持續(xù)的培訓，使這些中層的領導者能夠不斷

12、地成長。從那個意義上講，合格的中層領導者必須是一個有意識不斷明白得培養(yǎng)的治理者。有專門多的企業(yè)在培養(yǎng)或者提升一名職員的時候，只看到這名職員相對比其他職員強一點而擢升上來，擢升上來以后是否符合那個崗位的要求呢？是否符合那個崗位的任職資格呢？這就不得而知了。那么相當多不合格的領導者充斥在領導崗位，能夠想象領導的績效會有多高？3.好領導者應該具備的技能在組織中的每一個人，不管他的地位和職位如何，都需要一些關鍵性的執(zhí)行能力來保證完成企業(yè)的任務，高層、基層和中層的領導者都不例外。關于領導的技能差不多上能夠分成3個層面：技術技能、思維能力（也稱概念的技能）、人際關系能力。技術技能技術技能是為完成特定任務而

13、需要運用的一種知識、方法、技巧和設備使用的一種能力。能夠通過學校教育、工作實踐、經(jīng)驗積存來掌握這項技能。這種技術技能，關于中層、高層領導者，隨著職位的提升要求相對應越來越少；關于基層領導者，這種技術技能要求則要更高一些。思維能力思維能力是領導者認識自己的企業(yè)以及企業(yè)中的各個部分之間的相互關系的一種能力，也能夠講是一種宏觀大局，或者講掌握大局中的各個部門，能夠看到它們有機的聯(lián)系。關于高層領導者來講，這種思維能力還包括對那個行業(yè)進展前景的一種認識。這種洞察力，能夠講領導的層級越高，這種思維能力的要求也越高。高層領導者在這方面要有足夠高、足夠好的思維能力。人際關系能力所謂人際關系的能力確實是跟不人一

14、起相處，或者講借助于不人去完成工作的一種能力，它包括激勵、推動、協(xié)調(diào)。人際關系能力是有效運用領導藝術的最重要的一個方面，專門多時候領導藝術的高和低，事實上跟做人有關系，跟阻礙下屬的水平有關系，跟自己所表現(xiàn)出來一些特征、個運氣行有關系。例如正直、工作動機、溝通、是否具有誠信、是否執(zhí)著、是否具有靈活性等等，這些因素都阻礙了人際關系的進展。執(zhí)著指的是關于工作標準的執(zhí)著，也確實是當制度定下來，游戲規(guī)則定下來以后，就要執(zhí)行那個標準，不能打折扣；執(zhí)著是關于標準的堅持，越是高層領導者在這方面越要注意，因為你的一言一行都關系到那個制度的破和立，制度定好了，你不執(zhí)行，你打破它，不人也能夠打破。因此，執(zhí)著一定是關

15、乎到企業(yè)工作標準的，一定是關乎到企業(yè)的制度和規(guī)章方面的。那么所謂的靈活是什么呢？領導者的靈活性要體現(xiàn)在關于不同的人，要采取不同的領導，有的人不情愿做，然而有能力去做。不同的人表現(xiàn)出來的狀況是不一樣的，領導者如何可能用一種方法來治理所有的職員，事實上是做不到的。從那個意義上來講，領導者要有相當程度的彈性，這種彈性確實是關于不同的人，用不同的方式。因此必須要用彈性的方式，這確實是靈活。領導角色的變遷領導是一個阻礙的過程領導是一個阻礙的過程，阻礙誰？自然是下屬，作為領導者事實上確實是跟下屬的人員進行有效的結(jié)合，來實現(xiàn)組織和個人的一個目標。也確實是講，領導是一個通過阻礙他人或者群體，來實現(xiàn)目標的如此一

16、種能力。關于領導這方面的討論有兩個重要的突破。1.在討論領導過程中，不再為領導而談領導有專門多關于領導這方面的著作，在談論的過程中，只是討論領導者要具備什么能力。事實上領導者個人做得再好，假如不跟下屬結(jié)合，假如不跟周圍的環(huán)境結(jié)合，確信是一句空話。因此第一個突破點確實是，把環(huán)境的因素加入到領導的過程中去，這是一個重要的突破。這種環(huán)境對領導者的績效有專門大的阻礙。例如，在外企中做得專門出色的人員，到了國有企業(yè)，到了民營企業(yè)，他不見得能夠成功，什么緣故？他的治理對象變了，他所處的環(huán)境變了。2.領導者與治理者是兩個不同的概念領導者和治理者究竟有什么樣的不同呢？領導和治理，在工作的動機、行為的方式方面存

17、在著專門多的差異。不能講治理者是用一種消極的態(tài)度來做工作，然而差不多上治理者可能是循規(guī)蹈矩，確實是按照企業(yè)某種要求來做情況，而可不能越雷池半步；然而領導者就不一樣了，他完全是用一種個人的、積極的態(tài)度來面對目標。只要是關于績效有關心和有阻礙的能夠隨時去改變它。治理者更多的強調(diào)一種程序化和穩(wěn)定性，因此治理總是圍繞打算、組織、指導、監(jiān)督和操縱這幾個要素來完成，這確實是治理的五個要素。然而領導者就不一樣，他強調(diào)一種適當?shù)拿半U，而這種冒險可能會帶來更高的回報。治理者與領導者的區(qū)不具體的來講，治理者和領導者有以下區(qū)不：表11 治理者與領導者的區(qū)不治理者領導者強調(diào)的是效率強調(diào)的是結(jié)果同意現(xiàn)狀強調(diào)以后的進展注

18、重系統(tǒng)注重人強調(diào)操縱培養(yǎng)信任運用制度強調(diào)價值觀和理念注重短期目標強調(diào)長遠進展方向強調(diào)方法強調(diào)方向同意現(xiàn)狀不斷向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)要求職員順從標準鼓舞職員進行變革運用職位權力運用個人魅力幸免不確定性勇于冒險例如，領導者就相當于把握著梯子，要確定靠到哪一面墻才是對的，他關注的是一種方向；而治理者則是如何順著那個梯子，最快地爬到頂端，也確實是達成企業(yè)的目標。因此這兩者存在著本質(zhì)的一些區(qū)不，今天更強調(diào)領導者那個角色和概念，而傳統(tǒng)的治理者的角色、責任、適應和行動，都差不多受到一些挑戰(zhàn)?！咀詸z】針對治理者與領導者的區(qū)不，你認為自己是治理者依舊領導者？總結(jié)一下自己的成功與不足。_新型領導角色的變遷如何讓自己成為一名領

19、導者，而不僅僅是一名治理者呢？這需要治理者在角色方面進行適當?shù)霓D(zhuǎn)變和調(diào)整。這種轉(zhuǎn)變包含三個層面：1.從策略者到“遠景”者什么是策略？什么是遠景？從策略那個層面中差不多看到，相當多的經(jīng)理人差不多把自己的工作放在如何去構(gòu)造企業(yè)的體系，按什么樣的方式來實現(xiàn)企業(yè)的目標，因此他們強調(diào)的是戰(zhàn)略戰(zhàn)術。然而今天更強調(diào)的是一種遠景，它比策略更重要。因為策略本身具有專門多的不確定性，假如你試圖通過策略來吸引一些追隨者，往往不一定能夠達成目標。人們關于領導者如何做情況并不感興趣，然而假如領導者給下屬展現(xiàn)的是一種遠景，是一個宏偉藍圖，現(xiàn)在，人們情愿跟隨領導者去共享這種榮耀。那么一個好的遠景，應該具有什么樣的條件呢？理

20、想性一個好的遠景應符合人們關于以后的一種期望，具有專門好的激勵性。它能夠制造出一種驕傲、自尊、活力和成就感?？珊饬啃砸粋€好的遠景應該具有一個能夠反映人們高度理想的卓越標準。統(tǒng)一性遠景要符合企業(yè)的歷史、文化和價值觀認同。吸引性一個令人心動的遠景目標，能夠引起廣泛的關注。為了便于經(jīng)歷，企業(yè)遠景都能夠用簡潔的文字來表述。例如，索尼公司的遠景確實是體驗進步所帶來的一種喜悅，同時運用對公眾最有益的技術；沃爾瑪讓一般人也有機會能夠買到跟有鈔票人相同的東西；還有我們所熟悉的迪斯尼樂園，他們的遠景確實是六個字：帶給人們歡笑。2.從指揮者到講書者什么緣故要變成一個講書者呢？事實上那個角色的調(diào)整跟第一條有關系，一

21、名策略性的領導者差不多上在布置任務，差不多上在下達命令。不管是買進賣出，不管是增產(chǎn)減產(chǎn)，不管是投資融資依舊在人員增減方面，差不多上差不多上下達命令。而遠景式的領導者確實是不一樣，他事實上是以一種鼓舞誘導的方式來達成目標。因此講遠景式的領導者，會用溝通的方式來代替命令。極力倡導領導者應該成為一名講書者，因此這也需要一些技能。會講故事的領導往往會通過故事來觸動人心，來鼓舞職員的士氣，甚至讓下屬懷抱遠景，然而反過來假如你那個故事講得沒有什么趣味性，你也就專門難鼓舞一群人去達到目標。事實上最好的故事，確實是關乎你自身的一些問題，包括你個人的一些問題，包括你所在的組織中的一些問題，包括你自己的經(jīng)歷，即從

22、本質(zhì)的問題開始。例如，你是誰，今天企業(yè)處于什么現(xiàn)狀，以后企業(yè)要達成什么樣的目標等等。這些問題能夠折射出領導者的一種考慮和價值觀，它是一種真實的再現(xiàn)和對以后遠景的一種展望。然而講故事的人有一點必須要注意，那確實是要做到言行一致。3.從系統(tǒng)的構(gòu)建者到變革者這種轉(zhuǎn)變跟前兩項內(nèi)容也有關系。假如領導者傳播的是眾所周知的一些觀念，是大伙兒都差不多熟悉的情況，那不需要你去做了。那么領導者要做什么呢？要做那些不人未知領域的情況，這就要求領導者變革。從那個意義上講，領導者的重要責任之一就在于變革和創(chuàng)新。要扮演一個既制造又破壞的角色，破壞的目的是為了制造得更好。傳統(tǒng)的金字塔一直以來，傳統(tǒng)的經(jīng)理人差不多上致力于維護

23、組織秩序的協(xié)調(diào)性、一致性。將工作責任進行細分，組織結(jié)構(gòu)事實上就像一個金字塔。誰在金字塔的頂端呢？因此是總經(jīng)理高層領導者。那么誰處于那個金字塔的底部呢？確實是一線的生產(chǎn)、銷售、服務人員。假如那個金字塔是如此的，領導者高高在上，真正接觸顧客的是基層的職員，職員就會把目光集中在金字塔頂部的人，而背對著顧客。如此，所有的注意力，所有的精力都集中到金字塔的頂層，各種信息也都會反饋上去，反饋上去以后等到領導者的批示下來，再來執(zhí)行。那個過程是漫長的，而顧客需要的是快速響應，然而有專門多的信息、專門多的問題都要不斷地反饋到金字塔的頂端，企業(yè)究竟是關懷誰呢？是100%的顧客中意，依舊100%的老總中意？從那個意

24、義上來講，應該把傳統(tǒng)的金字塔倒置。倒置的金字塔誰處在倒置金字塔的頂部呢？是一線的職員，他們能夠隨時面對顧客。誰處在金字塔的底部？是領導者，領導者要扮演一名服務人員的角色。領導者即服務者，必須真正站在一個服務的角度來看待職員們?nèi)绾卧谇熬€作戰(zhàn)，看他們需要什么，缺資源給資源，缺人員給人員。金字塔倒置過來以后，人們的這種觀念和思路趕忙有了專門大的轉(zhuǎn)變。過去以老總為中心，今天以顧客為中心；過去職員是圍繞著領導去轉(zhuǎn)，今天領導者要跟隨職員進行運轉(zhuǎn)。因此講完全倒置的金字塔，是對今天的領導角色的一個挑戰(zhàn)?！颈局v小結(jié)】這一講要緊講述了：職員心目中的領導、領導角色的變遷。從這兩個方面詳細講述了理想領導者應具有的特質(zhì)

25、。文中通過問題研討，列舉了中層領導者應該具備的12項技能；分析了一名好的領導者應具備技術技能、思維能力和人際關系能力。關于領導這方面的討論有兩個重要的突破：在討論領導過程中不再為領導而談領導以及領導者與治理者的區(qū)不。【心得體會】_第2講 領導透視：理想領導者的特質(zhì)（下）【本講重點】領導的6特質(zhì)權力等于你可能的阻礙力領導者的績效來源 領導的6特質(zhì)究竟領導者具有什么樣的特質(zhì)，才能成為一名合格的領導者呢？一名合格的領導者至少要具備六個方面的差不多特質(zhì)，這六個方面的英文單詞差不多上以開頭，因此也叫領導的6特質(zhì)。1.領導遠見（）領導者必須對以后有明確的進展方向，領導者應該向下屬展示自己的夢想，并鼓舞大伙

26、兒按夢想去前進。一旦下屬需要，領導者隨時就在周圍，就像比德杜扎克所講：“優(yōu)秀的經(jīng)營治理和平凡的經(jīng)營治理有一個不同，那確實是優(yōu)秀的經(jīng)營治理，能夠取得長期和短期的平衡?！币泊_實是講，在制定領導遠見的時候，同時必須要有領導的目標來進行配合。優(yōu)秀的領導者應該是一個方向的制定者。2.熱情（）領導者必須對自己所從事的工作和事業(yè)擁有特不的熱忱，例如聯(lián)想集團的領導曾經(jīng)講過，高層領導者必須要有事業(yè)心，中層的領導者必須要有上進心，基層的領導者必須要有責任心。不同層級的人都有這種工作的熱情，都情愿努力的去做情況，領導者要有全心全意搞經(jīng)營這種信念和承諾。同時，好的領導者不僅自己的主動性專門強，還要能點燃下屬的工作熱情

27、，一個不能夠燃燒下屬工作熱情的人，或者講可不能激勵下屬的領導者，是沒有資格做領導的。領導熱情既沒有替代物，也專門難量化，但它是企業(yè)完成目標和任務的一種催化劑。3.自我定位（）領導者應該特不清晰自己扮演的角色，面對那個角色應該擔負什么樣的責任。這些角色包括為人上司，為人下屬，為人同事，還包括一個角色，那確實是千萬不要不記得你自己。你如何讓你自己那個角色每一年逐步的提升，如何樣給自己充電，如何樣給自己加壓，如何樣去學習新東西，這確實是一個自我定位。解決好了這四個角色，你就能接著前進，就會產(chǎn)生好的績效。4.優(yōu)先順序（）優(yōu)秀的領導者的一個特點確實是能夠明確地推斷處理事務的優(yōu)先順序。有人講日本人專門能干

28、，交代給他的情況，他都能夠?qū)ｉT快地完成。然而日本人也有一個缺點，那確實是工作太熱情了，那個也做，那個也做，什么都面面俱到。換句話講，日本人太注重的是效率，而不是最終的效果。領導者要想加強領導績效，就必須明白得有所取舍，在有限的時刻和資源范圍之內(nèi)，就要決定到底先做什么，這確實是優(yōu)先順序的思維方式。因此領導者既要確定今年做什么，又要確定放棄什么，做這兩個決定同等重要。有的時候決定放棄什么，比你決定要做什么可能更難，然而領導者要有這種勇氣和智慧。“二八規(guī)則”在企業(yè)中普遍適用，例如，在銷售的過程當中，排在前20位的這些代理商所作出的貢獻接近于企業(yè)總銷售額的80%，這確實是“二八規(guī)則”。20%的目標能夠

29、制造80%的績效；20%的優(yōu)秀骨干制造了企業(yè)整體80%的利潤；80%的電視收視率來自于20%的頻道；80%的錯誤決定是由20%的領導做出來的；80%的病假是由20%的職員請出來的。領導者假如遵循那個規(guī)則，你就要集中你的精力來治理和服務那些重要的合作伙伴，這確實是取舍，這確實是優(yōu)先順序。5.人才經(jīng)營（）領導者應該相信，不管是上司、同事和下屬差不多上企業(yè)能夠依靠的資源，差不多上企業(yè)的績效伙伴。人員可能是企業(yè)的資產(chǎn)，也可能成為企業(yè)的負債。什么樣的人是資產(chǎn)呢？企業(yè)真正的人才，發(fā)揮作用的人才，是企業(yè)的資產(chǎn)。否則一個再能干的人，你把他請進來，每個月給他高薪，然而又沒有制造出什么結(jié)果，又不給他授權和機會，那

30、么那個人在這家企業(yè)就相當于負債。一般來講，在一家企業(yè)中有20%的人是領著大伙兒干，有60%的人是跟著大伙兒干，還有20%的人是在搗亂，這確實是“262風波原則”，關于這一點在后面的內(nèi)容中會進一步地談到。6.領導權力（）自古以來，領導和權力是緊密相關的。領導能力包含著領導風格的因素，也包含著權力的因素。所謂權力確實是一個人阻礙另外一個人的能力，權力的關鍵是依靠性，你對他有專門強的依靠性，反過來他對你就有專門大的權力。領導者的權力和權術領導者所掌握的資源是專門重要的，是專門稀缺的，是不可代替的。那個時候，你關于下屬的制約權就專門大，或者講下屬關于你的依靠性就專門強。那個地點有一個關鍵的概念，確實是

31、權力的關鍵是依靠性的強弱，依靠性越強，這種權力和作用力也會越大。依靠性取決于資源的重要程度領導者所掌握的資源是重要的，同樣一種資源在不同的企業(yè)中它的重要性是不一樣的。例如，關于工程師那個群體，其在英特爾公司比起在寶潔公司來講權力就更大，什么緣故呢？因為英特爾公司是以技術為導向的一個企業(yè)，它的企業(yè)之因此能保持領先優(yōu)勢，是在于它的質(zhì)量和技術，那么企業(yè)關于如此一群工程師依靠性就專門強。而寶潔是一家以市場為導向的公司，在這家企業(yè)中市場部的工作人員，做銷售的人權力較大。依靠性取決于資源是否稀缺物以稀為貴，有的資源是不能夠代替的，不能代替的資源更難得。在一家企業(yè)中，假如某位職員所掌握的技術是獨門的，就他自

32、己明白，這就講明，該職員在那個企業(yè)中專門稀缺，具有不可替代性。企業(yè)對他有一種專門強的依靠性，那么他對企業(yè)來講，就有專門強的阻礙力，或者講權力專門大。越稀少的職業(yè)在市場中、行業(yè)中就越寶貴。例如精算師，保險行業(yè)都有一位精算師，而這位精算師在市場上專門難找，如此他的工資就高了。這位精算師的工資和待遇，是處于專門前面的位置，這是由他本身的這種資源稀缺而決定的。【自檢】（1）在領導的6特質(zhì)中，你具備哪幾項？（2）你預備如何培養(yǎng)自己缺少的特質(zhì)呢？（3）給自己做一個打算吧！_權力等于你可能的阻礙力權力的五個層面1.強制性權力這種權力是建立在懼怕的基礎之上，也確實是講，作為下屬假如不服從領導，領導就能夠懲處、

33、處分、批判下屬。因為你是領導，你是長官，你有那個權力，那么這種權力就叫強制性權力。在企業(yè)中領導能夠解雇一個員會特不在乎你，尤其是這份工作是他所希望的工作時。因此在那個時候，上司關于下屬就有這種強制性的權力。2.獎賞性權力與強制性權力正好相反，領導能夠獎賞職員，讓職員來重視自己。獎賞性的權力是讓人們情愿服從領導者的指揮，通過獎勵的方式來吸引下屬，這種獎勵包括金鈔票、晉升、學習的機會等。安排職員去做自己更感興趣的工作，或者給職員更好的工作環(huán)境等等，這些都屬于獎賞性權力的范圍。強制性權力和獎賞性權力是一對相對的概念，假如你能夠剝奪和侵害他人的實際利益，那么你就具有強制性的權力；假如你能夠給不人帶來積

34、極的利益和免受消極因素的阻礙，那么你就具有獎賞性權力。跟強制性權力不一樣，獎賞性權力不一定要成為領導者才具有，有時作為一個一般的職員，也能夠表揚另外一個職員，也能夠在會上強調(diào)不人所做出的貢獻，這本身也是一種權力和阻礙力。因此權力并不一定在領導和下屬之間才會出現(xiàn)，有時候平級之間，甚至下屬關于上司都可能存在。3.法定性權力在組織結(jié)構(gòu)中，你處于什么位置，高層、中層、依舊低層，由此獲得的這種權力確實是法定性的權力，一旦有了正式的任命，你就具有了法定性的權力。法定性的權力比前兩種權力覆蓋面更廣，它會阻礙到人們關于職位權力的接收和認可，沒有這法定作為基礎，前面的強制性權力和獎賞性權力往往都不能夠證實。例如

35、沒有給你任命，盡管告訴你要負責那個部門，然而你的這種獎賞性的權力和強制性的權力就會大打折扣，什么緣故呢？所謂名不正、言不順，沒有正式任命，那么你確實是臨時的。4.專家性權力這種權力取決于你的知識、技能和專長。今天的企業(yè)進展越來越依靠技術因素，因此，專門的知識技能也成為權力的要緊來源之一。隨著工作的細分，專業(yè)化越來越強，企業(yè)的目標越來越依靠不同部門和崗位的專家。正如人們所知，大夫在他的行業(yè)和領域中有權威性，什么緣故呢？因為他有專門強的專家性權力，大夫所講的話不能不聽。因此大多數(shù)的人都情愿遵從于醫(yī)囑。還有一些職業(yè)，例如計算機方面的專家、稅務的會計師、培訓師等等，他們差不多上因為在某一領域中的專門阻礙力，而獲得了專家性權力。5.參照性權力假如你對某個人有一種崇拜的心理，同時希望自己成為像他那樣人的時候，被你崇拜的那個人就獲得了參照性的權力。這是一種關于人格魅力的仰慕，有的人這種仰慕甚至達到了效仿他人行為的程度。這確實是請名人來做廣告的緣故，名人在這方面有一種參照性的權力，他做廣告的效果就會特不行。權力的運用技術（權術）上述五種權力都能夠通過權術的方式表達出來，運用出來。同樣具有強制性的權力，然而不同的人運用起來可能結(jié)果不一樣，這確實是人們所講的權術的問題。通常領導者如何樣來使用這些權力呢？合理化的方式這是一種比較常用的表達方式，用事實和數(shù)據(jù)來表達方法，想方法讓不人覺得這是合情合理的，