戰(zhàn)略規(guī)劃能力考試真題

1、單選題：1、戰(zhàn)略治理的目的是（ C ）。A、加強(qiáng)內(nèi)部治理 B、拓展市場(chǎng)空間 C、提高企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)能力 D、保證打算的落實(shí)2、我國(guó)企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的理解存在的誤區(qū)有( D )A 認(rèn)為戰(zhàn)略是在預(yù)測(cè)以后 B 把戰(zhàn)略規(guī)劃看成是一項(xiàng)技術(shù)C 認(rèn)為戰(zhàn)略是決定“改日要做什么” D 以上都包括3、鈔票德勒在1962年出版的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國(guó)工業(yè)企業(yè)歷史的篇章一書(shū)中，研究了戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系，得出如此的結(jié)論：（ B ）。A、二者之間沒(méi)有必定聯(lián)系 B、組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略C、事業(yè)部制是實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的最佳模式 D、戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu)4、假如企業(yè)處于SWOT矩陣的第象限，那么宜采取的戰(zhàn)略是（ B ）A進(jìn)展型戰(zhàn)略 B先

2、穩(wěn)定后進(jìn)展戰(zhàn)略 C緊縮戰(zhàn)略 D多元化戰(zhàn)略5、操縱企業(yè)成本的關(guān)鍵是( B )A 勤儉節(jié)約 B 優(yōu)化流程和組織 C 大規(guī)模采購(gòu) D 加強(qiáng)治理6、你認(rèn)為公司總經(jīng)理和基層的車間主任治理職能的區(qū)不在哪里，在四個(gè)選項(xiàng)中選擇最適當(dāng)?shù)囊粋€(gè)（ D ）。A、總經(jīng)理要求具有較高的概念技能，車間主任則要求較高的技術(shù)技能 B、總經(jīng)理需要做大量的打算工作，車間主任一般不需要做打算C、總經(jīng)理要求有較高的技術(shù)技能，而車間主任則需要更多的概念技能 D、對(duì)總經(jīng)理來(lái)講概念技能和人際技能要比技術(shù)技能更為重要。7、一個(gè)某服裝企業(yè)額在開(kāi)發(fā)產(chǎn)品時(shí)堅(jiān)持高質(zhì)量、體現(xiàn)個(gè)性化色彩的原則。在營(yíng)銷理念上，要緊是通過(guò)專賣店的方式進(jìn)行銷售，而且銷售人員都

3、通過(guò)專門的培訓(xùn)，要求他們掌握銷售技巧并樹(shù)立為顧客服務(wù)的理念和行為準(zhǔn)則。依照以上信息，你認(rèn)為那個(gè)品牌產(chǎn)品的戰(zhàn)略是：（ B ）。A、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 B、差異化戰(zhàn)略 C、目標(biāo)集中戰(zhàn)略 D、多樣化戰(zhàn)略8、中國(guó)企業(yè)最常使用的治理方式是( B )A 戰(zhàn)略治理 B 經(jīng)驗(yàn)治理 C 成本治理 D 知識(shí)治理9、企業(yè)制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略屬于什么治理( A )A 進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃 B 市場(chǎng)營(yíng)銷治理 C 人力資源治理 D 財(cái)務(wù)治理10、戰(zhàn)略治理的主體是（ A ）。A、企業(yè)高層治理人員 B、企業(yè)中層治理人員 C、企業(yè)基層治理人員 D、企業(yè)所有的治理者11、“寬敞職員能夠自覺(jué)地把自己的一言一行與企業(yè)價(jià)值觀經(jīng)常對(duì)比進(jìn)行檢查，糾正偏差，發(fā)

4、揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，改正缺點(diǎn)，使自己的行為差不多符合企業(yè)目標(biāo)的要求”講明了企業(yè)文化的（ C ）功能。A 約束功能 B 凝聚功能 C 導(dǎo)向功能 D 協(xié)調(diào)功能12、企業(yè)治理的最高時(shí)期是：（ C ）A、知識(shí)治理和戰(zhàn)略治理B、知識(shí)治理和文化治理C、文化治理和戰(zhàn)略治理D、創(chuàng)新治理和戰(zhàn)略治理13、目前我國(guó)企業(yè)對(duì)品牌認(rèn)識(shí)存在的一個(gè)誤區(qū)是( B )A 一個(gè)好品牌是企業(yè)巨大的財(cái)寶B 品牌確實(shí)是打廣告，打了廣告就能樹(shù)立品牌C 中國(guó)目前市場(chǎng)上有專門多品牌D 品牌的延伸首先要建立在那個(gè)品牌差不多扎扎實(shí)實(shí)的基礎(chǔ)上14、星巴克咖啡在全球各大都市流行開(kāi)來(lái)，不僅僅由于它嚴(yán)格要求最優(yōu)秀的咖啡品質(zhì)，而且建立起信任和開(kāi)展社區(qū)活動(dòng)的價(jià)值觀。這就

5、產(chǎn)生了CEO霍德華舒爾茨所描述的“第三個(gè)場(chǎng)所”，即一個(gè)在工作與家庭之外的場(chǎng)所，它被專門多人認(rèn)為是生活中重要的聚會(huì)場(chǎng)所。那個(gè)案例給我們什么啟發(fā)？（ A ）A、除了提供高品質(zhì)的產(chǎn)品，一個(gè)成功的品牌還必須提供一種獨(dú)特的價(jià)值B、品牌是有價(jià)值的資產(chǎn)C、維持品牌的功能性價(jià)值是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)D、品牌是有效的認(rèn)知工具，以及差不化的工具15、某公司總裁決定進(jìn)一步采取授權(quán)行動(dòng)，在公司內(nèi)部推行民主治理。最近公司發(fā)文規(guī)定，在文件所列舉的20種緊急情況下，一線經(jīng)理有權(quán)自主采取行動(dòng)，但需將進(jìn)展情況和結(jié)果及時(shí)報(bào)告上級(jí)經(jīng)理。關(guān)于這一安排，你認(rèn)為下述描述中哪一條最貼切?（ D ）A.這表明公司顯著增加了一線經(jīng)理的決策權(quán)B.公司

6、有限度地?cái)U(kuò)大了一線經(jīng)理的自主決策權(quán)C.假如無(wú)須報(bào)告上級(jí)經(jīng)理，這種做法確實(shí)是授權(quán)D.這不是真正意義上的授權(quán)而只是一種工作落實(shí)16、某企業(yè)原先重大戰(zhàn)略決策的差不多過(guò)程是由各部門(如財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部、生產(chǎn)部、人力資源部等)獨(dú)立把各自部門的情況寫(xiě)成報(bào)告送給總經(jīng)理，再由總經(jīng)理綜合完成有關(guān)的戰(zhàn)略方案。后來(lái)，對(duì)此過(guò)程作了些調(diào)整，這確實(shí)是：總經(jīng)理收到各部門呈上的報(bào)告后，有選擇地找些治理人員來(lái)磋商，最后由自己形成決策。再后來(lái)，總經(jīng)理在收到報(bào)告后，就把這些報(bào)告交給一個(gè)有各部門人員共同參與組成的委員會(huì)，通過(guò)委員會(huì)全體成員的面對(duì)面討論，最終形成有關(guān)決策。對(duì)此你的看法是：（ ）A.這種處理方式的改變對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略決策以及其它

7、方面的工作沒(méi)什么阻礙B.這種處理方式的改變能夠大大提高企業(yè)決策的效率C.這種處理方式的改變?cè)黾恿诵畔贤ǖ姆秶?，可帶?lái)更多的成員中意感D.這種處理方式的改變提高了企業(yè)上下信息溝通的效率17、假定請(qǐng)你主持召開(kāi)一個(gè)由公司有關(guān)“智囊”參加的會(huì)議，討論公司進(jìn)展戰(zhàn)略的制定問(wèn)題。假如在會(huì)上聽(tīng)到了許多與你觀點(diǎn)不同的意見(jiàn)，而且你也明白這些意見(jiàn)有失偏頗是因?yàn)榘l(fā)言者掌握的資料不全。對(duì)此你認(rèn)為最好采取哪一種做法?（A）A.依照情況談?wù)勛约簩?duì)一些重要問(wèn)題的看法。B.既然是智囊會(huì)議，就應(yīng)同意暢所欲言。C.及時(shí)提供資料，證明這些意見(jiàn)的錯(cuò)誤。D.及時(shí)打斷這些發(fā)言以發(fā)表自己的意見(jiàn)。18、企業(yè)面臨的境況正日益復(fù)雜多變，企業(yè)的決

8、策越來(lái)越難以靠個(gè)人的智力與經(jīng)驗(yàn)來(lái)應(yīng)付了，因此現(xiàn)代決策應(yīng)該更多地依靠：（ B ）A.多目標(biāo)協(xié)調(diào)B.集體智慧C.動(dòng)態(tài)規(guī)劃D.下級(jí)意見(jiàn)19、在以下幾項(xiàng)治理業(yè)務(wù)中，哪一項(xiàng)該由企業(yè)總經(jīng)理親自處理和拍板，（ C ）A.關(guān)于公司各部門辦公電腦的分配方案D.對(duì)一位客戶投訴的例行處理C.對(duì)一家要緊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手突然大幅削價(jià)作出反應(yīng)D.對(duì)一位公司內(nèi)部違紀(jì)職工按規(guī)章進(jìn)行處理20、在制定打算時(shí)，為了有效地確定前提條件，應(yīng)當(dāng)：（ A ）A.找出并著重研究那些關(guān)鍵性的、戰(zhàn)略性的的提條件，B.要預(yù)備不止一套的備選前提條件，以供出現(xiàn)偶發(fā)事件時(shí)應(yīng)急使用。C.所選擇的各前提條件相互間必須協(xié)調(diào)一致。D.對(duì)以上3條作綜合考慮。21、關(guān)于企

9、業(yè)一些重要經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的決策一定要進(jìn)行可行性分析，這是差不多的要求。在對(duì)可行性分析的工作思路上，張經(jīng)理認(rèn)為可行性分析要從項(xiàng)目的不可行性分析人手；王經(jīng)理則認(rèn)為可行性分析的大部分工作確實(shí)是分析其可行性，在可行性分析的初期時(shí)期千萬(wàn)不能引導(dǎo)人家考慮項(xiàng)目的不可行性。你認(rèn)為以下四種推斷中哪一種推斷是正確的? ( B )A.張經(jīng)理主持分析論證的項(xiàng)目，在實(shí)施過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)一定會(huì)更小些B.張經(jīng)理和工經(jīng)理的工作思路存在差異，但不存在本質(zhì)的差異C.對(duì)重大決策應(yīng)采取張經(jīng)理的思路，對(duì)般性決策應(yīng)采取工經(jīng)理的思路D.王經(jīng)理的思路不符合科學(xué)的決策過(guò)程要求22、某公司高層決策者對(duì)人力資源部提出目標(biāo)，要求通過(guò)努力必須在提供合格的人才，對(duì)

10、上這一要求，你認(rèn)為以下哪-種評(píng)價(jià)最有道理，( D )A.時(shí)刻不明確，在實(shí)際中難以操作B.關(guān)鍵崗位提法不具體，范圍認(rèn)定困難C合格人才的標(biāo)準(zhǔn)不清晰，需詳加講明D.需綜合考慮以上講法所反映的問(wèn)題23、在某條交通流量專門大的公路上，由于山洪暴發(fā)，交通受阻，被困的幾十輛汽車的司機(jī)們專門快自愿地組合起來(lái)，有的拿起手機(jī)通知交通部門請(qǐng)求援助，有的去查找清理工具，有的去安排食宿，大伙兒在統(tǒng)一的指揮下，有條不紊、齊心協(xié)力地開(kāi)展工作。關(guān)于上述司機(jī)們的行為和活動(dòng)，你最傾向于以下哪一種評(píng)價(jià)?（ ）A.他們只是一個(gè)臨時(shí)性的群體，與企業(yè)中的非正式組織沒(méi)有什么不同B.當(dāng)緊急事件產(chǎn)生時(shí)，人們會(huì)自動(dòng)地組合起來(lái)，并快速地進(jìn)行有效的

11、分工。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)假如經(jīng)常營(yíng)造出緊急事件，一定會(huì)提高組織的工作效率C.受困的司機(jī)中大部分都具有奉獻(xiàn)精神，否則就不可能有如此的情況發(fā)生，因此在招聘職員時(shí)應(yīng)把職員的奉獻(xiàn)精神放在首位D.這些司機(jī)事實(shí)上差不多形成了一個(gè)組織，他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而組合成了有機(jī)的整體24、關(guān)于企業(yè)文化的概念，人們有以下的理解和看法，你認(rèn)為哪種觀點(diǎn)是不正確的？（ D ）A.企業(yè)文化反映了一個(gè)企業(yè)上下所共同擁有的價(jià)值觀體系，代表一個(gè)企業(yè)的個(gè)性B.企業(yè)文化應(yīng)該包括物質(zhì)文化和精神文化兩個(gè)層次C.企業(yè)文化對(duì)企業(yè)職工的行為具有軟約束性D.假如沒(méi)有積極的指導(dǎo)和制造，企業(yè)就不可能形成企業(yè)文化25、專門多治理者追求自己對(duì)權(quán)力的掌控，他們適應(yīng)于指

12、揮部下，并總是將部下的努力換來(lái)的成績(jī)大部分歸功于自己。這種“大權(quán)在握”，“命令為主”的治理方式專門容易造成（ A ）A治理者身上的壓力過(guò)大，職員凡事都要請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)，等待治理者的命令。 B團(tuán)隊(duì)過(guò)分依靠于治理者，團(tuán)隊(duì)的成功也大半取決于治理者個(gè)人能否事無(wú)巨細(xì)地處理好所有問(wèn)題 C整個(gè)團(tuán)隊(duì)關(guān)于外部變化的應(yīng)對(duì)能力和應(yīng)對(duì)效率大幅降低26、核心競(jìng)爭(zhēng)力（核心能力）是指（ C ）。A產(chǎn)業(yè)的五種競(jìng)爭(zhēng)力B成功關(guān)鍵因素C企業(yè)所具有的在本行業(yè)獨(dú)樹(shù)一幟的、難以復(fù)制模仿的能力，是對(duì)企業(yè)生存和進(jìn)展最具阻礙的競(jìng)爭(zhēng)力D公司在特定市場(chǎng)獲得盈利必須擁有的技能和資產(chǎn)27、企業(yè)戰(zhàn)略治理過(guò)程中，戰(zhàn)略分析的作用在于（ A ）。A了解組織所處的環(huán)

13、境和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位B戰(zhàn)略制定、評(píng)價(jià)和選擇C采取措施使戰(zhàn)略發(fā)揮作用D一是經(jīng)營(yíng)范圍，二是協(xié)同作用28、戰(zhàn)略治理的主體是（A ）。A、企業(yè)高層治理人員 B、企業(yè)中層治理人員 C、企業(yè)基層治理人員 D、企業(yè)所有的治理者多選題：29、企業(yè)戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對(duì)企業(yè)以后進(jìn)展方向所作出的長(zhǎng)期性、總體性的謀劃?？傮w戰(zhàn)略決定企業(yè)各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內(nèi)的資源分配、業(yè)務(wù)拓展方向，是指導(dǎo)企業(yè)在今后若干年總體進(jìn)展、統(tǒng)率全局的戰(zhàn)略，是制定企業(yè)各個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域戰(zhàn)略(或事業(yè)部戰(zhàn)略)和各職能戰(zhàn)略的依據(jù)。企業(yè)總體戰(zhàn)略包括:( ABCD )A 進(jìn)展型戰(zhàn)略 B 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 C 緊縮型戰(zhàn)略 D 組合型戰(zhàn)略30、組織設(shè)計(jì)的隨機(jī)

14、制宜理論認(rèn)為，最適宜的組織結(jié)構(gòu)要緊取決于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略，但組織結(jié)構(gòu)也受企業(yè)的（ BCD ）等因素的阻礙。A、職員的素養(yǎng) B、規(guī)模和所處的進(jìn)展時(shí)期 C、企業(yè)所采納的技術(shù) D、所面臨的環(huán)境狀況 E、企業(yè)的傳統(tǒng)和企業(yè)文化31、優(yōu)秀戰(zhàn)略確實(shí)是適應(yīng)戰(zhàn)略，具體講確實(shí)是戰(zhàn)略要與（BCE ）相適應(yīng)。 A競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B環(huán)境C資源D文化 E組織32、一個(gè)好的企業(yè)使命應(yīng)該具備以下幾個(gè)方面：（ABCD ）。 A明確企業(yè)生存目的B使本企業(yè)區(qū)不于其他同類企業(yè)C作為評(píng)價(jià)企業(yè)現(xiàn)在和以后活動(dòng)的框架D清晰明白，易于為整個(gè)企業(yè)所理解E針對(duì)核心業(yè)務(wù)33、戰(zhàn)略治理過(guò)程包括（ACD ）。A、戰(zhàn)略分析 B、戰(zhàn)略演變 C、戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)

15、D、戰(zhàn)略實(shí)施34、企業(yè)文化作為一個(gè)完整的體系，包括（ ABCD ）A 企業(yè)整體價(jià)值觀念 B 企業(yè)精神 C 企業(yè)倫理道德規(guī)范 D 企業(yè)風(fēng)貌與形象35、領(lǐng)導(dǎo)者必須放棄古老的“野牛領(lǐng)導(dǎo)”典范，而進(jìn)展出一種新的“雁群領(lǐng)導(dǎo)”典范。以十分嚴(yán)格的同步領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)所制定的新典范，建構(gòu)于領(lǐng)導(dǎo)原則之中，下列講話正確的是：(ABCD)A領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)把工作責(zé)任歸屬權(quán)，轉(zhuǎn)移給那些實(shí)際執(zhí)行者。 B領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)制造出一個(gè)適合每個(gè)人都能各盡其職的環(huán)境，共享責(zé)任歸屬權(quán)。 C領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)指導(dǎo)職員開(kāi)發(fā)個(gè)人能力。 D領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)自我鞭策加緊學(xué)習(xí)，同時(shí)鼓舞他人一起求得進(jìn)步36、企業(yè)品牌是其所有者或經(jīng)營(yíng)者向消費(fèi)者傳遞重要信息的媒介，其所傳遞的內(nèi)容包括：（A

16、BCD）A產(chǎn)品定性 B社會(huì)信譽(yù) C經(jīng)營(yíng)理念 D產(chǎn)品個(gè)性37、企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中形成的反映本企業(yè)自身特點(diǎn)的價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、行為準(zhǔn)則、企業(yè)精神和企業(yè)形象的融合體。企業(yè)文化有三個(gè)顯著的特征：（ABD）A 企業(yè)文化是一種重視人、以人為中心的治理模式B 企業(yè)文化的核心要素是企業(yè)的共同價(jià)值觀C 企業(yè)文化與企業(yè)的體制機(jī)制相輔相成D 企業(yè)文化是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力38、企業(yè)形象識(shí)不系統(tǒng)中的視覺(jué)識(shí)不系統(tǒng)具體包含的內(nèi)容有(ABCE)A標(biāo)志 B標(biāo)準(zhǔn)字和標(biāo)準(zhǔn)色 C吉祥物 D建筑物 E服裝、名片39、一些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者以為企業(yè)文化建設(shè)是務(wù)虛的，是搞花架子，是做表面文章，是不務(wù)正業(yè)，沒(méi)有什么用，有的甚至認(rèn)為“

17、有鈔票能使鬼推磨”，有關(guān)系能走遍天下，搞企業(yè)只要用經(jīng)濟(jì)手段、行政手段、公共手段就能夠了。有鈔票、有關(guān)系，沒(méi)有企業(yè)文化，企業(yè)照樣嫩進(jìn)展，企業(yè)照樣能拉到客戶。對(duì)此你的看法是：（ABCDEF）A 企業(yè)文化有助于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力B 企業(yè)文化有助于增強(qiáng)企業(yè)的執(zhí)行力C 企業(yè)文化有助于增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)力D 企業(yè)文化有助于增強(qiáng)企業(yè)生命力E 企業(yè)文化有助于增強(qiáng)企業(yè)的變革力F 企業(yè)文化有助于形成企業(yè)品牌，增加市場(chǎng)輻射力40、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的主從關(guān)系能夠更具體地表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：（ ACDE ）。A、戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式 B、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的改變或變革要同步進(jìn)行 C、只有使戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)相匹配，才能成功地實(shí)現(xiàn)企業(yè)

18、目標(biāo) D、組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略 E、沒(méi)有組織結(jié)構(gòu)上的重大改變，則專門少能在實(shí)質(zhì)上改變當(dāng)前戰(zhàn)略41、關(guān)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略），以下表述正確的是：（ ABD ）。A要緊任務(wù)是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標(biāo)、進(jìn)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務(wù)單位具體的競(jìng)爭(zhēng)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略B涉及各業(yè)務(wù)單位的主管以及輔助人員C是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略D要針對(duì)不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中有效競(jìng)爭(zhēng)E首先要闡明企業(yè)組織的全然性質(zhì)與存在理由42、集中戰(zhàn)略可能給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)包括：（ ACE ）。A由于狹小的目標(biāo)市場(chǎng)難以支撐必要的生產(chǎn)規(guī)模，因此集中戰(zhàn)略可能帶來(lái)高成本的風(fēng)險(xiǎn)，從而又會(huì)導(dǎo)致在較寬范圍經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與采取集中戰(zhàn)略的企業(yè)之間在成

19、本差不上日益擴(kuò)大，抵消了企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)上的成本優(yōu)勢(shì)或差異化優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)集中戰(zhàn)略失敗B為降低成本而采納的大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備過(guò)于專一化，適應(yīng)性差C以較寬的市場(chǎng)為目標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取同樣的集中戰(zhàn)略；或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)中找到了能夠再細(xì)分市場(chǎng)，并以此為目標(biāo)來(lái)實(shí)施集中戰(zhàn)略，從而使原來(lái)實(shí)施集中戰(zhàn)略的企業(yè)失去了優(yōu)勢(shì)D顧客需求從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢(shì)變?yōu)榱觿?shì)E由于技術(shù)進(jìn)步、替代品的出現(xiàn)、價(jià)值觀念更新、消費(fèi)偏好變化等多方面的緣故，目標(biāo)市場(chǎng)與總體市場(chǎng)之間在產(chǎn)品或服務(wù)的需求上差不變小，企業(yè)原來(lái)賴以形成集中戰(zhàn)略的基礎(chǔ)也就失掉了43、美國(guó)治理學(xué)家波特（Porter）描述行業(yè)結(jié)構(gòu)的五種

20、競(jìng)爭(zhēng)力，包括（ ABCE ）。 A潛在進(jìn)入者的威脅 B替代品的威脅 C供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力 D消費(fèi)者需求的變化速度 E產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)44、關(guān)于外部進(jìn)展戰(zhàn)略，以下表述正確的是：（ AD）。 A指企業(yè)通過(guò)取得外部經(jīng)營(yíng)資源謀求進(jìn)展的戰(zhàn)略 B指企業(yè)通過(guò)挖掘內(nèi)部資源謀求進(jìn)展的戰(zhàn)略 C指兩個(gè)或兩個(gè)以上經(jīng)營(yíng)實(shí)體之間為了達(dá)到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系 D其狹義內(nèi)涵是購(gòu)并 E其狹義內(nèi)涵是新建45、關(guān)于企業(yè)總體戰(zhàn)略，以下表述正確的是：（ABCD）。A其開(kāi)發(fā)方向可分為三大類：穩(wěn)定、進(jìn)展和撤退B其中，穩(wěn)定戰(zhàn)略是指限于經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營(yíng)狀況差不多保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰(zhàn)

21、略C其中，進(jìn)展戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)充分利用外部環(huán)境的機(jī)會(huì)，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)資源，以求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級(jí)的方向進(jìn)展D其中，撤退戰(zhàn)略是在那些沒(méi)有進(jìn)展或者進(jìn)展?jié)摿ｉT渺茫的業(yè)務(wù)應(yīng)該采取的戰(zhàn)略E即企業(yè)業(yè)務(wù)單位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略案例分析題：20世紀(jì)80年代中期，計(jì)算機(jī)存儲(chǔ)芯片是英特爾公司的要緊業(yè)務(wù)，而日本的制造商想要占據(jù)存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)，因此相對(duì)英特爾以及其他芯片生產(chǎn)商的價(jià)格降低了10%，每一次美國(guó)企業(yè)在價(jià)格上進(jìn)行回應(yīng)后，日本生產(chǎn)商又降低了10%。針對(duì)日本生產(chǎn)商的挑釁性策略，可供英特爾選擇的方案有：設(shè)計(jì)更加高級(jí)的存儲(chǔ)芯片；撤退到日本生產(chǎn)商并不感興趣的市場(chǎng)上去。最終，英特爾決定放棄存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而致力于為

22、個(gè)人計(jì)算機(jī)開(kāi)發(fā)更加強(qiáng)大的微處理器。依照該材料談?wù)勀銓?duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)。答案要點(diǎn)：企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境，通過(guò)對(duì)企業(yè)過(guò)去、現(xiàn)狀與以后的預(yù)測(cè)所做出的對(duì)企業(yè)生存與進(jìn)展所作的長(zhǎng)遠(yuǎn)的、全局性的謀劃或方案。企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性、抗?fàn)幮耘c風(fēng)險(xiǎn)性的特點(diǎn)。就戰(zhàn)略而言，進(jìn)展比生存更重要，英特爾采取其他的選擇也可能生存，因此戰(zhàn)略要緊是要選擇一種長(zhǎng)期的盈利模式和業(yè)務(wù)。格蘭仕位于廣東省中山和順德的交界處-容桂鎮(zhèn)。1978年，梁慶德帶領(lǐng)十幾個(gè)人開(kāi)始創(chuàng)業(yè)。從做雞毛撣子起家，后搞紡織，進(jìn)展成為鎮(zhèn)辦的羽絨制品廠，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售收入46.81萬(wàn)元。1992年，從日本東芝引進(jìn)生產(chǎn)線，轉(zhuǎn)產(chǎn)微波爐，改名為格蘭

23、仕。1993年，第一臺(tái)格蘭仕微波爐誕生，當(dāng)年產(chǎn)量1萬(wàn)臺(tái)。除了在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新等方面所做的不懈努力，格蘭仕人長(zhǎng)期以來(lái)在國(guó)際市場(chǎng)上樹(shù)立的信用、信譽(yù)和創(chuàng)新激情也為出口加速進(jìn)展制造了條件。格蘭仕人展現(xiàn)給世界的全球名牌家電制造中心不僅是一艘反應(yīng)速度快、技術(shù)支持力強(qiáng)的航母，也是一個(gè)嚴(yán)格按照國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律行事、具有高度責(zé)任感的公司。格蘭仕堅(jiān)信，隨著3萬(wàn)名職員的不斷拼搏、求實(shí)、創(chuàng)新，隨著努力，讓顧客感動(dòng)的經(jīng)營(yíng)和服務(wù)宗旨日益深入人心，格蘭仕的產(chǎn)品國(guó)際化、品牌國(guó)際化都會(huì)取得更大的進(jìn)展。（1）格蘭仕在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中如何培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力？（2）試分析格蘭仕的核心競(jìng)爭(zhēng)力是如何演變的？1、解答:（1）

24、依照微波爐產(chǎn)業(yè)起步時(shí)產(chǎn)業(yè)狀況與企業(yè)自身狀況，格蘭仕在起步時(shí)期堅(jiān)決不移地將自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定為在成本領(lǐng)先。在成本領(lǐng)先趨動(dòng)因素的諸要素中，格蘭仕與其他中國(guó)企業(yè)一樣，具有要素成本低廉和生產(chǎn)效率高兩大優(yōu)勢(shì)。然而，與國(guó)外跨國(guó)公司相比，格蘭仕實(shí)施成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的最大缺陷是規(guī)模上不去。規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)是成本領(lǐng)先趨動(dòng)因素中最重要的因素，中國(guó)企業(yè)盡管擁有要素成本低廉、生產(chǎn)效率高等優(yōu)勢(shì)，但假如沒(méi)有規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，在國(guó)際市場(chǎng)上成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)就無(wú)法持續(xù)下去。為了獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也基于應(yīng)付國(guó)際市場(chǎng)反壟斷的需要，格蘭仕在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的初期時(shí)期，走的是一條貼牌制造（OEM）的道路-通過(guò)與諸多世界名牌、世界主流渠道建立產(chǎn)業(yè)鏈同盟，在

25、微波爐、空調(diào)、小家電等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)世界名牌格蘭仕造，在迅猛提升產(chǎn)品占有率的過(guò)程中樹(shù)立企業(yè)和品牌形象。規(guī)模迅速擴(kuò)張使格蘭仕的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致。大規(guī)模的低成本的制造能力成為格蘭仕早期的核心能力的要緊方面。（2）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)力是一種持續(xù)的改善與自我提升。假如一個(gè)企業(yè)把盟主的寶座久放在既有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上，遲早會(huì)被不人取而代之。企業(yè)要持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，自身必須成為一個(gè)不定向的飛靶，在競(jìng)爭(zhēng)者趕上舊的優(yōu)勢(shì)前已進(jìn)展出新的優(yōu)勢(shì)。格蘭仕在做出全球制造戰(zhàn)略選擇時(shí)特不明確，不只是做簡(jiǎn)單的世界工廠、加工基地，而要通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新成為引導(dǎo)世界家電業(yè)潮流的全球名牌家電制造中心。隨著生產(chǎn)規(guī)模的急劇擴(kuò)張，格蘭仕大舉吸納海外權(quán)威技術(shù)專

26、家，專門從事家電產(chǎn)品尖端技術(shù)以及新材料、智能化的應(yīng)用研究，從此格蘭仕在技術(shù)上開(kāi)始由引進(jìn)消化時(shí)期走向自主開(kāi)發(fā)時(shí)期。作為全球最大的微波爐專業(yè)化制造商，格蘭仕憑借專業(yè)化、規(guī)?；?、集約化優(yōu)勢(shì)贏得了成本領(lǐng)先，為高新技術(shù)的迅猛進(jìn)展制造了越來(lái)越強(qiáng)有力的支點(diǎn)。產(chǎn)銷規(guī)模越大，技術(shù)投入的底氣就越足。成本優(yōu)勢(shì)支持技術(shù)創(chuàng)新，技術(shù)進(jìn)步又反過(guò)來(lái)推動(dòng)規(guī)模擴(kuò)張，規(guī)模與技術(shù)相互促進(jìn)，格蘭仕因此得以更低的價(jià)格供應(yīng)技術(shù)含量更高的產(chǎn)品，成功地實(shí)現(xiàn)了兼顧差異化與成本領(lǐng)先的混合戰(zhàn)略。海信空調(diào)是中國(guó)最早研發(fā)變頻空調(diào)的企業(yè)，在業(yè)內(nèi)有變頻專家之稱。自1997年推出中國(guó)第一臺(tái)變頻空調(diào)以來(lái)，海信連續(xù)12年以遙遙領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)高居變頻空調(diào)榜首。1999

27、年11月，海信自主研發(fā)出我國(guó)第一款直流變頻空調(diào)并正式推向市場(chǎng)。2004年，推出了我國(guó)第一款180度正弦波直流變頻空調(diào)。2004年6月，海信全直流變頻空調(diào)KFR-2301GW/ZBP研發(fā)成功，季節(jié)能效比達(dá)到7.01，刷新國(guó)內(nèi)空調(diào)能效比記錄。2006年5月，海信直流變頻空調(diào)KFR-22GW/FZBP通過(guò)檢測(cè)，能效比達(dá)7.50，再次刷新紀(jì)錄。2009年3月，海信御享的誕生實(shí)現(xiàn)更高突破：將180度正弦波技術(shù)升級(jí)到360度全直流驅(qū)動(dòng)技術(shù)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品批量上市。變頻空調(diào)具有卓越的節(jié)能、舒適性能早已獲得寬敞消費(fèi)者認(rèn)可，但過(guò)去，由于變頻空調(diào)的技術(shù)含量高，價(jià)格不菲，讓專門多消費(fèi)者可望而不可及。2009年7月，海

28、信空調(diào)宣布在全國(guó)開(kāi)展以舊換新活動(dòng)，消費(fèi)者憑一張舊家電發(fā)票（不限空調(diào)）換購(gòu)任何一款海信變頻空調(diào)，即可獲得200350元的政府補(bǔ)貼，同時(shí)還能獲得300850元的海信變頻節(jié)能補(bǔ)貼，雙重補(bǔ)貼加在一起，最低金額為500元，最高達(dá)到1 200元。受雙重補(bǔ)貼拉動(dòng)，同時(shí)由于其節(jié)能水平刷新紀(jì)錄，這款產(chǎn)品掀起了空調(diào)行業(yè)以舊換新熱潮。海信空調(diào)此次領(lǐng)先響應(yīng)國(guó)家的號(hào)召對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行補(bǔ)貼，本質(zhì)上是對(duì)消費(fèi)者的巨大讓利，這將會(huì)極大地刺激銷售的增長(zhǎng)。分析海信公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。2、解答:（1）海信公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略定位是差異化戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的實(shí)施使海信公司在空調(diào)機(jī)產(chǎn)業(yè)中占據(jù)了領(lǐng)先地位。自1997年推出中國(guó)第一臺(tái)變頻空調(diào)以來(lái)，海信連續(xù)12年

29、以遙遙領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)高居變頻空調(diào)榜首。（2）在差異化戰(zhàn)略的功能定位中研究開(kāi)發(fā)更強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和基礎(chǔ)研究，海信公司為了成功地實(shí)施差異化戰(zhàn)略，持續(xù)地進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。這是海爾成功實(shí)施差異化戰(zhàn)略的核心能力所在。1999年11月，海信自主研發(fā)出我國(guó)第一款直流變頻空調(diào)并正式推向市場(chǎng)。2004年，推出了我國(guó)第一款180度正弦波直流變頻空調(diào)。2004年6月，海信全直流變頻空調(diào)KFR-2301GW/ZBP研發(fā)成功，2006年5月，海信直流變頻空調(diào)KFR-22GW/FZBP通過(guò)檢測(cè)，再次刷新紀(jì)錄。2009年3月，海信御享的誕生實(shí)現(xiàn)更高突破：將180度正弦波技術(shù)升級(jí)到360度全直流驅(qū)動(dòng)技術(shù)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品批量上市。（3）實(shí)施

30、差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)之一，是企業(yè)形成產(chǎn)品差不化的成本過(guò)高，從而與實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品價(jià)格差距過(guò)大，購(gòu)買者不情愿為具有差異化的產(chǎn)品支付較高的價(jià)格。為了幸免這一風(fēng)險(xiǎn)，海爾在推出對(duì)消費(fèi)者補(bǔ)貼策略。變頻空調(diào)具有卓越的節(jié)能、舒適性能早已獲得寬敞消費(fèi)者認(rèn)可，但過(guò)去，由于變頻空調(diào)的技術(shù)含量高，價(jià)格不菲，讓專門多消費(fèi)者可望而不可及。海信空調(diào)此次領(lǐng)先響應(yīng)國(guó)家的號(hào)召對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行補(bǔ)貼，本質(zhì)上是對(duì)消費(fèi)者的巨大讓利，這將會(huì)極大地刺激銷售的增長(zhǎng)。1972年往常，索尼公司的治理者一直堅(jiān)持認(rèn)為所有的生產(chǎn)都應(yīng)該在日本本土進(jìn)行，進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的方式要緊以銷售和市場(chǎng)營(yíng)銷。直到索尼公司被控告在美國(guó)進(jìn)行傾銷，才最終導(dǎo)致了索尼公司

31、開(kāi)始考慮在美國(guó)進(jìn)行直接投資。在內(nèi)部意見(jiàn)和外部壓力的共同阻礙下，公司決定開(kāi)始對(duì)美國(guó)進(jìn)行初級(jí)職能水平（只執(zhí)行產(chǎn)品的最后組裝）的直接投資。那些到美國(guó)工作的索尼公司電視部的日本駐外人員將索尼電視方面的加工流程技術(shù)和生產(chǎn)技術(shù)帶到了美國(guó)的圣迭戈，建立了一條日本的裝配線。通過(guò)新的下屬公司的努力，逐步在美國(guó)本土租賃廠房，雇傭職員，就地采購(gòu)零件設(shè)備，并從日本總公司獵取財(cái)務(wù)、技術(shù)和治理資源。圣迭戈工廠開(kāi)始運(yùn)作起來(lái)，將母公司和美國(guó)當(dāng)?shù)氐馁Y源結(jié)合在一起，把各種零件組裝成電視整機(jī)。日本的治理者們嚴(yán)密地監(jiān)督著工廠的運(yùn)作，當(dāng)索尼公司對(duì)在美國(guó)組裝的成品質(zhì)量表示中意后，開(kāi)始讓下屬公司執(zhí)行更多的職能。不久以后，考慮到在越洋運(yùn)輸?shù)?/p>

32、過(guò)程中玻璃管的損壞及運(yùn)輸費(fèi)用，公司將顯像管的生產(chǎn)也轉(zhuǎn)移到美國(guó)。隨著時(shí)刻的推移，下屬公司能夠執(zhí)行更多的職能，包括從本地購(gòu)買組裝零件和設(shè)計(jì)一些附加產(chǎn)品。最后，下屬公司在誕生大約20年之后，確立了在北美電視業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)地位。以索尼公司進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)方式的選擇及其職能演進(jìn)為例，闡述企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)進(jìn)入模式的選擇。3、解答:企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的模式一般有出口、許可證交易、證券投資、對(duì)外直接投資等幾種要緊模式。這些方式的操縱程度從低到高、風(fēng)險(xiǎn)從小到大。每一種進(jìn)入模式都有各自的利與弊。跨國(guó)企業(yè)進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)方式的動(dòng)態(tài)表現(xiàn)構(gòu)成了其在國(guó)外市場(chǎng)的職能演進(jìn)過(guò)程。索尼公司在電視機(jī)行業(yè)進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)方式的選擇及

33、其職能演進(jìn)過(guò)程具有典型意義。1972年往常，索尼公司的所有的生產(chǎn)都在日本本土進(jìn)行，進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的方式要緊以銷售和市場(chǎng)營(yíng)銷為主。直到索尼公司被控告在美國(guó)進(jìn)行傾銷，才開(kāi)始對(duì)美國(guó)進(jìn)行初級(jí)職能水平（只執(zhí)行產(chǎn)品的最后組裝）的直接投資。通過(guò)新的下屬公司的努力，逐步在美國(guó)本土租賃廠房，雇傭職員，就地采購(gòu)零件設(shè)備，并從日本總公司獵取財(cái)務(wù)、技術(shù)和治理資源。圣迭戈工廠開(kāi)始運(yùn)作起來(lái)，將母公司和美國(guó)當(dāng)?shù)氐馁Y源結(jié)合在一起，把各種零件組裝成電視整機(jī)。當(dāng)索尼公司對(duì)在美國(guó)組裝的成品質(zhì)量表示中意后，開(kāi)始讓下屬公司執(zhí)行更多的職能?？紤]到在越洋運(yùn)輸?shù)倪^(guò)程中玻璃管的損壞及運(yùn)輸費(fèi)用，公司將顯像管的生產(chǎn)也轉(zhuǎn)移到美國(guó)。隨著時(shí)刻的推移，下屬

34、公司能夠執(zhí)行更多的職能，包括從本地購(gòu)買組裝零件和設(shè)計(jì)一些附加產(chǎn)品。最后，下屬公司在誕生大約20年之后，確立了在北美電視業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)地位。東星是一家專業(yè)生產(chǎn)鈦合金和高檔不銹鋼表殼的企業(yè)，年產(chǎn)180萬(wàn)套表殼，90%的產(chǎn)品出口到歐美、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)市場(chǎng)。在國(guó)際金融危機(jī)的沖擊下，在世界手表銷售數(shù)量持續(xù)下滑，計(jì)時(shí)行業(yè)萎靡不振的嚴(yán)峻形勢(shì)下，東星銷售收入和利潤(rùn)仍能穩(wěn)中有升，訂單連續(xù)不斷，工廠滿負(fù)荷生產(chǎn)，比較好地防范了國(guó)際金融危機(jī)的危害。面對(duì)此次國(guó)際金融危機(jī)，東星表示要堅(jiān)決信心，克服不利因素，發(fā)揮經(jīng)營(yíng)體系建設(shè)比較完善的優(yōu)勢(shì)，積極應(yīng)對(duì)國(guó)際金融危機(jī)的挑戰(zhàn)。不經(jīng)歷風(fēng)雨如何見(jiàn)彩虹？在國(guó)際金融危機(jī)結(jié)束的時(shí)

35、候，東星一定會(huì)獲得更大的進(jìn)展空間。總經(jīng)理?xiàng)畋鶟M懷信心地對(duì)記者講。分析山東東星表業(yè)能夠積極應(yīng)對(duì)國(guó)際金融危機(jī)的成功之處。解答:東星表業(yè)公司能夠在危機(jī)面前從容應(yīng)對(duì)，成功之處在于以下兩點(diǎn)：第一，樹(shù)立應(yīng)機(jī)的戰(zhàn)略思維。東星表業(yè)公司此次金融危機(jī)中能夠及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，適應(yīng)國(guó)際需求的變化，是此前公司不斷開(kāi)發(fā)適應(yīng)市場(chǎng)要求的新產(chǎn)品、拓展經(jīng)營(yíng)范圍等舉措的自然連續(xù)，是公司長(zhǎng)期樹(shù)立應(yīng)機(jī)戰(zhàn)略思維、不斷應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的必定結(jié)果。第二，培育適應(yīng)應(yīng)機(jī)戰(zhàn)略的核心競(jìng)爭(zhēng)力。應(yīng)機(jī)戰(zhàn)略的實(shí)施，需要企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力作保障。東星表業(yè)公司為了能夠適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)變化莫測(cè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，持之以恒地在提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力上下功夫：加大技術(shù)革新力度、降低原材

36、料生產(chǎn)成本、降低勞動(dòng)力成本、加強(qiáng)職員技能培訓(xùn)、以及注重以人為本的企業(yè)文化建設(shè)等。通過(guò)不斷的制造、學(xué)習(xí)和磨練，東興表業(yè)公司才能夠多次在世界眾多廠家望而卻步的客戶需求面前，堅(jiān)決信心，精神不倒，方寸不亂，按質(zhì)、按量、按時(shí)地完成任務(wù)。 依照美國(guó)哥倫比亞大學(xué)的一份研究報(bào)告的觀點(diǎn)，汽車工廠最低經(jīng)濟(jì)規(guī)模，排氣量為1升-2升的單系列生產(chǎn)轎車廠為25萬(wàn)輛-30萬(wàn)輛，中型貨車廠為6萬(wàn)輛-8萬(wàn)輛，輕型貨車總裝廠為10萬(wàn)輛-12萬(wàn)輛，按此標(biāo)準(zhǔn)，中國(guó)前幾年能夠達(dá)標(biāo)的廠商寥寥無(wú)幾，大多數(shù)廠商距最低經(jīng)濟(jì)規(guī)模還有較大差距。這也是中國(guó)汽車進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的一個(gè)要緊障礙。隨著中國(guó)汽車工業(yè)的迅速進(jìn)展，2006年中國(guó)汽車總產(chǎn)量達(dá)720萬(wàn)

37、輛，集中度也大大提高。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2007年，中國(guó)共有100多家整車生產(chǎn)企業(yè)，一汽、上汽、東風(fēng)、長(zhǎng)安等十大汽車廠家產(chǎn)銷量占全國(guó)汽車產(chǎn)銷總量的八成以上。其中，僅長(zhǎng)安集團(tuán)一家2007年生產(chǎn)汽車87萬(wàn)輛。到2010年，長(zhǎng)安的西南、華東、華中、華北四大基地將實(shí)現(xiàn)汽車年產(chǎn)銷量200萬(wàn)輛以上，年產(chǎn)值超過(guò)1 000億元，為長(zhǎng)安集團(tuán)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)、躋身于世界級(jí)汽車企業(yè)集團(tuán)行列奠定了基礎(chǔ)。（1）比較規(guī)模經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)曲線的概念。（2）什么緣故講規(guī)模經(jīng)濟(jì)是中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的要緊障礙？解答:（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì):規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在一定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務(wù)的絕對(duì)量增加時(shí)，其單位成本趨于下降。學(xué)習(xí)曲線是指當(dāng)某一產(chǎn)品累積生

38、產(chǎn)量增加時(shí)，由于經(jīng)驗(yàn)和專有技術(shù)的積存所帶來(lái)的產(chǎn)品單位成本的下降。規(guī)模經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)曲線往往交叉地阻礙產(chǎn)品成本的下降水平。因而區(qū)分由于規(guī)模而產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和由于學(xué)習(xí)曲線所產(chǎn)生的學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)是專門重要的。規(guī)模經(jīng)濟(jì)使得當(dāng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)處于一個(gè)比較大的規(guī)模時(shí)，能夠以較低的單位成本進(jìn)行生產(chǎn)；學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)是由于累積經(jīng)驗(yàn)而導(dǎo)致的單位成本的減少。即使是規(guī)模經(jīng)濟(jì)專門小時(shí)，學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)也能夠是專門大的；同樣的，學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)專門小的情況下，規(guī)模經(jīng)濟(jì)也可能專門大。（2）產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)專門顯著時(shí)，處于最小有效規(guī)?；蛘叱^(guò)最小有效規(guī)模經(jīng)營(yíng)的老企業(yè)關(guān)于較小的新進(jìn)入者就有成本優(yōu)勢(shì)，從而構(gòu)成進(jìn)入障礙。如案例所闡述的，汽車產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著，中國(guó)前幾年能夠

39、達(dá)到美國(guó)哥倫比亞大學(xué)的研究報(bào)告所提出的最低經(jīng)濟(jì)規(guī)模寥寥無(wú)幾，大多數(shù)廠商距最低經(jīng)濟(jì)規(guī)模還有較大差距。因而規(guī)模經(jīng)濟(jì)成為中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的一個(gè)要緊障礙。華為總裁任正非創(chuàng)建了生生不息的華為文化，以企業(yè)文化為先導(dǎo)來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，是任正非的差不多理念，通過(guò)他的一些講話能夠關(guān)心我們理解華為文化的內(nèi)涵。任正非認(rèn)為資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才能生生不息。他講：“人類所占有的物質(zhì)資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會(huì)開(kāi)采光，而唯有知識(shí)會(huì)越來(lái)越多。以色列那個(gè)國(guó)家是我們學(xué)習(xí)的榜樣。一個(gè)離散了兩個(gè)世紀(jì)的猶太民族，在重返家園后，他們?cè)谫Y源嚴(yán)峻貧乏，嚴(yán)峻缺水的荒漠上，制造了令人難以相信的奇跡。他們的資源確實(shí)是有聰

40、慧的腦袋，他們是靠精神和文化的力量，制造了世界奇跡?！?任正非講：“華為公司有什么呢?連有限的資源都沒(méi)有，然而我們的職員都專門努力，舍命地制造資源。真正如國(guó)際歌所唱的，不要講我們一無(wú)所有，我們是改日的主人。從來(lái)就沒(méi)有什么救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我們自己。八年來(lái)的含辛茹苦，只有我們自己與親人才真正明白。一聲辛苦了，會(huì)使人淚如雨下，只有華為人才真正地理解它的內(nèi)涵?；钕聛?lái)是多么的不容易，我們對(duì)聞名跨國(guó)公司的能量與水平還沒(méi)有真正的認(rèn)識(shí)?，F(xiàn)在國(guó)家還有海關(guān)愛(ài)護(hù)，一旦實(shí)現(xiàn)貿(mào)易自由化、投資自由化，中國(guó)還會(huì)剩下幾個(gè)產(chǎn)業(yè)?為了能生存下來(lái)，我們的研究與試驗(yàn)人員沒(méi)日沒(méi)夜地舍命干，舍命地追趕世界潮流，我們有名的墊子

41、文化，將萬(wàn)古流芳。我們生產(chǎn)隊(duì)伍，努力進(jìn)行國(guó)際接軌，不惜調(diào)換一些功臣，也決不遲疑地堅(jiān)持進(jìn)步；機(jī)關(guān)服務(wù)隊(duì)伍，一聽(tīng)槍聲，一見(jiàn)火光，就全力以赴支援前方，并不需要長(zhǎng)官指令。為了點(diǎn)滴的進(jìn)步，大伙兒熬干了心血，為了積存一點(diǎn)生產(chǎn)的流淌資金，到1998年，985的職員還住在農(nóng)民房里，我們?cè)S多博士、碩士，甚至公司的高層領(lǐng)導(dǎo)還居無(wú)定所。一切是為了活下去，一切是為了國(guó)家與民族的振興。世界留給我們的財(cái)寶確實(shí)是努力，不努力將一無(wú)所有?！?“我認(rèn)為內(nèi)地的企業(yè)不景氣，不僅僅是一個(gè)機(jī)制問(wèn)題，關(guān)鍵是企業(yè)文化。能否把我們?nèi)A為的文化推到內(nèi)地去，救活中國(guó)內(nèi)地的企業(yè)。因此有機(jī)制和治理方面、資金方面的問(wèn)題，但也有一個(gè)企業(yè)文化問(wèn)題，內(nèi)地許多

42、企業(yè)就沒(méi)有企業(yè)文化。” 試分析：1.華為“狼文化”的內(nèi)涵是什么？2.簡(jiǎn)述企業(yè)文化對(duì)企業(yè)進(jìn)展的重要性1.華為“狼文化”的內(nèi)涵是什么？華為內(nèi)涵是“狼文化”，這是因?yàn)槔怯腥N特性被華為人利用。一是嗜血，反映出對(duì)市場(chǎng)信息的敏感性；二是耐寒，反映出百折不撓進(jìn)取精神和不畏困難的意志；三是結(jié)群，反映出團(tuán)隊(duì)合作的精神。2.簡(jiǎn)述企業(yè)文化對(duì)企業(yè)進(jìn)展的重要性。每一家公司現(xiàn)在都必須分析其文化，這不僅是為了加強(qiáng)本身的總競(jìng)爭(zhēng)地位。盡管這差不多是充分的理由，而且還因?yàn)槲覀儑?guó)家以后的財(cái)寶要由公司的文化來(lái)決定。；公司唯有進(jìn)展出一種文化，這種文化能激勵(lì)在競(jìng)爭(zhēng)中獲得成功的一切行為，如此公司才能在競(jìng)爭(zhēng)中成功。每個(gè)公司都必須為它的職員

43、和股東訂出一套文化的進(jìn)展打算。；凡能正確掌握在以后環(huán)境中阻礙企業(yè)文化的內(nèi)外力量，并能采取對(duì)應(yīng)措施的人，才能在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。一個(gè)企業(yè)要想健康進(jìn)展，成為百年老店，企業(yè)文化是最為重要的。假如企業(yè)沒(méi)有自己的企業(yè)文化，就沒(méi)有方法對(duì)其職員進(jìn)行相應(yīng)的約束，也就沒(méi)有方法具體的告訴其職員，哪些情況是應(yīng)該做的，哪些情況是不應(yīng)該做的；假如企業(yè)沒(méi)有自己的企業(yè)文化，職員就不明白如何處理公司的正常業(yè)務(wù)，只能按照領(lǐng)導(dǎo)的意思去做。長(zhǎng)而久之，職員的心思就可不能放在公司的業(yè)務(wù)之上，而去揣摩領(lǐng)導(dǎo)的心思，搞人際關(guān)系，如此做的結(jié)果勢(shì)必對(duì)企業(yè)健康的進(jìn)展產(chǎn)生不利的阻礙，最終導(dǎo)致企業(yè)的衰落。企業(yè)文化的樹(shù)立，不僅僅是一種公司的宣傳手段，最重要的

44、是如何將其落實(shí)下去，讓公司里面的每一名職員都能深刻的體會(huì)到企業(yè)文化對(duì)公司進(jìn)展的重要性。只有當(dāng)職員深刻的意識(shí)到自己的行為是符合企業(yè)文化要求的，處處以企業(yè)文化來(lái)嚴(yán)格要求自己，那么企業(yè)文化才能真正的發(fā)揮其最終的效果在經(jīng)濟(jì)全球化日趨明顯、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，企業(yè)既面臨著良好的機(jī)遇，又面對(duì)著巨大的挑戰(zhàn)。任何企業(yè)要抓住機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)，就得以優(yōu)秀的企業(yè)文化，來(lái)塑造與提升企業(yè)的品牌形象，擴(kuò)大企業(yè)的內(nèi)涵。然而，我國(guó)專門多數(shù)企業(yè)，盡管擁有著幾十年的進(jìn)展歷史和深厚的文化底蘊(yùn)，然而由于缺少對(duì)企業(yè)的優(yōu)秀文化元素的挖掘、提煉與總結(jié)，以及對(duì)自身文化的創(chuàng)新與提升，從而使得企業(yè)品牌缺少?gòu)V度、深度與力度。因此，構(gòu)筑特色的企業(yè)

45、文化，打造高質(zhì)量的企業(yè)品牌，是目前我國(guó)大多數(shù)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。企業(yè)文化和品牌，差不多上塑造企業(yè)阻礙力、操縱力、領(lǐng)導(dǎo)地位的有力武器。它們直接阻礙著企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展，甚至決定著企業(yè)的成敗與興衰。因此，企業(yè)文化建設(shè)與品牌建設(shè)，差不多上企業(yè)十分重要的課題。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的浪潮，不斷沖擊著各行各業(yè)，也不斷淹沒(méi)著文化力與品牌力薄弱的企業(yè)。特不是大部分國(guó)有企業(yè)因長(zhǎng)期受打算經(jīng)濟(jì)模式的阻礙，呈現(xiàn)著思想觀念陳舊，市場(chǎng)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)與危機(jī)意識(shí)淡薄，治理與文化滯后等弊端，假如要改變這種現(xiàn)狀，就得用優(yōu)秀的文化理念，統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)人的思想、變革企業(yè)人的思維和規(guī)范企業(yè)人的行為，樹(shù)立良好的品牌形象。試分析企業(yè)文化與品牌的關(guān)系答案：一、企業(yè)文化是品牌的靈魂企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中形成的，并為企業(yè)全體人員遵守和奉行的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則和經(jīng)營(yíng)理念的綜合反映。而品牌是一種精神、一種品位、一種格調(diào)，它的要緊特征是與用戶共鳴和推動(dòng)企業(yè)的價(jià)值取向?，F(xiàn)代，國(guó)際聞名的品牌每到一個(gè)地點(diǎn)，都實(shí)行文化本土化戰(zhàn)略，意以把當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)文化融入自己的品牌中，以拉近與用戶的距離，從而促使用戶視其品牌為生活的一部分。總之，企業(yè)文化確實(shí)是品牌的精神力量、品牌價(jià)值的