戰(zhàn)略成本管理若干問題研究論文

1、1 緒論1.1 選題的背景與意義 次貸危機(jī)與金融風(fēng)暴席卷全球的今天，傳統(tǒng)的治理手段差不多不再適應(yīng)當(dāng)今社會的進(jìn)展，企業(yè)的治理者必須在治理思想、治理組織、治理方法和治理手段等方面有相應(yīng)的轉(zhuǎn)變與創(chuàng)新，以適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)的需求。企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于能否為社會提供質(zhì)量高、成本低的產(chǎn)品，能否獲得較大的經(jīng)濟(jì)效益，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化。戰(zhàn)略成本治理現(xiàn)在已成為各行業(yè)爭相討論的熱門話題，要適應(yīng)瞬息萬變的外部市場環(huán)境，取得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，企業(yè)就必須把重點(diǎn)放到制訂 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E6%88%98%E7%95%A5 o 競爭戰(zhàn)略 競爭

2、戰(zhàn)略上來，而傳統(tǒng)的 HYPERLINK /wiki/%E6%88%90%E6%9C%AC%E7%AE%A1%E7%90%86 o 成本治理 成本治理僅僅是在如何降低成本上做文章。不可否認(rèn)，在成本治理中，降低成本作為企業(yè)的一種經(jīng)營手段是不容置疑的，但事實(shí)上在企業(yè)采納不同競爭戰(zhàn)略的情況下，當(dāng)以保證企業(yè)產(chǎn)品的差異化（如 HYPERLINK /wiki/%E5%94%AE%E5%90%8E%E6%9C%8D%E5%8A%A1 o 售后服務(wù) 售后服務(wù)）為重點(diǎn)時，能夠適當(dāng)提高成本，同樣也能達(dá)到取得競爭優(yōu)勢的目的。 因此，現(xiàn)在社會所需要的不再是淺顯、片面的考慮問題查找解決的方法，而是深入分析、多角度的看待問

3、題。中國加入世界貿(mào)易組織以后，盡管為企業(yè)帶來了更為寬敞的市場與更多的機(jī)遇，但也讓企業(yè)開始面臨國際市場的競爭。國際上一些實(shí)力雄厚的房地產(chǎn)企業(yè)紛紛進(jìn)入我國，競爭更加激烈，能夠講本土企業(yè)的外部環(huán)境相當(dāng)惡劣。而我們也與國際上的大企業(yè)存在著專門大的距離。因此，為保證企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地，必須采納科學(xué)的治理手段來操縱房地產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)成本，不再是單純的以降低成本為目標(biāo)。我們必須在治理上有所創(chuàng)新，采納戰(zhàn)略的思想，進(jìn)行企業(yè)的治理和成本的操縱。1.2 國內(nèi)外研究情況1.2.1 國外戰(zhàn)略成本治理的研究現(xiàn)狀戰(zhàn)略成本治理（Strategic Cost Management）思想是上世紀(jì)80年代由英國學(xué)者肯尼斯

4、.西蒙茲提出，他從企業(yè)在市場中的競爭地位這一角度對戰(zhàn)略治理理論進(jìn)行探討，認(rèn)為戰(zhàn)略成本治理確實(shí)是“通過對企業(yè)自身以及競爭對手的有關(guān)成本資料進(jìn)行分析，為治理者提出戰(zhàn)略決策所需信息?！焙髞恚绹鹕虒W(xué)院的邁克爾.波特教授在競爭優(yōu)勢和競爭戰(zhàn)略兩本書中提出了運(yùn)用價值鏈進(jìn)行成本分析的一般方法。美國治理會計(jì)學(xué)者杰克.?？撕透晡牡氯饋喌热嗽谶~克爾.波特研究成果的基礎(chǔ)之上，于1993年出版了戰(zhàn)略成本治理一書，通過對成本治理的四個時期（戰(zhàn)略的簡單表述、戰(zhàn)略的交流、戰(zhàn)略的推行、戰(zhàn)略的操縱）所起的作用進(jìn)行研究，將戰(zhàn)略成本治理的一個或多個時期對成本信息的治理性運(yùn)用。20世紀(jì)90年代以后，日本成本治理的理論界和價值界也

5、開始加強(qiáng)對戰(zhàn)略成本治理及其競爭情報的應(yīng)用等研究，提出了具有代表意義的戰(zhàn)略成本治理模式成本企劃。這種戰(zhàn)略成本治理模式是從事物的最初點(diǎn)開始，實(shí)施從分透徹的成本分析，其本質(zhì)是一種對企業(yè)以后的利潤進(jìn)行戰(zhàn)略治理的情報研究過程。將成本治理的理念融入到成本治理的方法體系之中去。1.2.2 國內(nèi)戰(zhàn)略成本治理的研究現(xiàn)狀國內(nèi)對戰(zhàn)略成本治理的研究始于20世紀(jì)90年代末，由于治理理論和方法的研究要有相對應(yīng)的現(xiàn)實(shí)環(huán)境，而當(dāng)時我國企業(yè)的成本治理差不多上是處于傳統(tǒng)治理的時期，戰(zhàn)略成本治理先進(jìn)的概念和方法還沒有被大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者所認(rèn)識和同意，未能給戰(zhàn)略成本治理的研究提供現(xiàn)實(shí)的治理環(huán)境，這使得我國對戰(zhàn)略成本治理的研究起步較晚。

6、隨著企業(yè)戰(zhàn)略治理的興起和研究的深入，也出現(xiàn)了一批有阻礙的研究成果，如西南財經(jīng)大學(xué)會計(jì)研究所的戰(zhàn)略成本治理課題組就對我國實(shí)施戰(zhàn)略成本治理進(jìn)行了系統(tǒng)的研究。夏寬云先生于2000年出版了專著戰(zhàn)略成本治理，對戰(zhàn)略成本治理的內(nèi)容進(jìn)行了系統(tǒng)的介紹：陳軻先生于2001年出版了專著企業(yè)戰(zhàn)略成本治理研究，要緊是從差不多理論與應(yīng)用理論兩個層面對戰(zhàn)略成本治理的理論與方法及其信息系統(tǒng)構(gòu)建展開了系統(tǒng)研究。然而，在研究方法上國內(nèi)學(xué)者多局限于理論層面的分析而沒有與實(shí)際相結(jié)合，因此戰(zhàn)略成本治理實(shí)踐缺乏真正的科學(xué)了理論指導(dǎo)，同時理論研究與實(shí)際應(yīng)用脫節(jié)，現(xiàn)有的傳統(tǒng)成本治理信息系統(tǒng)也難以與企業(yè)開展戰(zhàn)略成本治理提供信息保障。具體地講

7、，戰(zhàn)略成本治理確實(shí)是適應(yīng)戰(zhàn)略治理的需要，從戰(zhàn)略的高度依照企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化對更廣泛的成本實(shí)施治理，治理人員運(yùn)用專門方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，提供從材料的采購、產(chǎn)品生產(chǎn)及銷售、顧客服務(wù)等一系列作業(yè)活動有關(guān)的、準(zhǔn)確的、與決策相關(guān)的成本信息，并進(jìn)行分析與考核，關(guān)心治理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，以有利于企業(yè)建立和保持長久的競爭優(yōu)勢。1.3 本文的研究思路、結(jié)構(gòu)和內(nèi)容1.3.1 研究思路本文首先介紹當(dāng)前我國房地產(chǎn)企業(yè)在成本治理方面的現(xiàn)狀和問題，從而引出戰(zhàn)略成本治理的這一概念。詳細(xì)分析戰(zhàn)略成本治理的核心內(nèi)容、差不多框架，然后重點(diǎn)闡述戰(zhàn)略成本治理的理論和方法，結(jié)合實(shí)例分析解釋戰(zhàn)略成本治理在我國房

8、地產(chǎn)企業(yè)中的實(shí)際運(yùn)用以及所存在的不足。1.3.2 論文結(jié)構(gòu)與要緊內(nèi)容本文共計(jì)六章，第一部分是緒論，要緊講明本文的選題、意義以及對我國目前的成本治理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，并在此基礎(chǔ)上引出戰(zhàn)略成本的概念；第二部分是對戰(zhàn)略成本治理進(jìn)行概述，要緊是對相關(guān)概念進(jìn)行界定；第三部分是對我國房地產(chǎn)企業(yè)的成本治理現(xiàn)狀以及存在的問題、今后的進(jìn)展進(jìn)行分析討論；第四部分是戰(zhàn)略成本治理在我國房地產(chǎn)企業(yè)中的應(yīng)用，以及應(yīng)該注意的問題;第五部分是結(jié)合實(shí)際案例對我國目前戰(zhàn)略成本治理的運(yùn)用進(jìn)行分析討論；第六部分是本文的結(jié)論，以及對以后的展望。研究框架如圖所示：傳統(tǒng)的成本治理優(yōu)勢劣勢戰(zhàn)略成本治理 HYPERLINK /cddbn/cddb

9、n.Articles/Y812822/PDF/y8128220015.pdf t mainFrame 房地產(chǎn)企業(yè)成本治理現(xiàn)狀成本治理體系設(shè)計(jì)案例分析以后展望2對戰(zhàn)略成本的簡要概述2.1 戰(zhàn)略成本治理的產(chǎn)生背景中國加入WTO以后，本土企業(yè)開始面對眾多國際化且資金實(shí)力雄厚的企業(yè)，市場競爭日益激烈，傳統(tǒng)的成本治理理論差不多越來越難以適應(yīng)現(xiàn)代治理的需要。中國的企業(yè)要想在這種激烈的競爭中生存，就必須改變原有的成本治理模式，因此戰(zhàn)略成本治理應(yīng)運(yùn)而生。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步確立，部分企業(yè)開始意識到加強(qiáng)成本治理的重要性，開始結(jié)合本單位的實(shí)際情況加強(qiáng)成本治理，建立適合自己的成本治理方式提高經(jīng)濟(jì)效益，

10、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化。戰(zhàn)略成本治理是指從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與操縱的戰(zhàn)略成本治理思想（Strategic Cost Management），是上世紀(jì)80年代在英美等國治理會計(jì)學(xué)者的倡導(dǎo)下逐步形成的。企業(yè)戰(zhàn)略治理是運(yùn)用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進(jìn)行治理，是將企業(yè)的日常業(yè)務(wù)決策同長期打算相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營治理業(yè)務(wù)。2.2 戰(zhàn)略成本治理的核心內(nèi)容戰(zhàn)略成本治理是把戰(zhàn)略治理的思想具體運(yùn)用到成本的治理中去，同時結(jié)合企業(yè)的內(nèi)部和外部環(huán)境變化從戰(zhàn)略的角度動身，對成本進(jìn)行操縱。然而戰(zhàn)略成本治理并非單一的注重如何降低企業(yè)的成本，而是把重點(diǎn)放在了企業(yè)的競爭戰(zhàn)略上面，彼此相互配合，以保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢為導(dǎo)向。成本是戰(zhàn)略的關(guān)

11、鍵， 而戰(zhàn)略成本治理的觀念也隨之產(chǎn)生。事實(shí)上簡單來講戰(zhàn)略成本治理的核心：是尋求企業(yè)持之以恒的競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢是一切戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，它歸根結(jié)底來源于企業(yè)能為客戶制造的價值，將成本信息的分析與利用貫穿于整個戰(zhàn)略治理循環(huán)，因此，降低成本只是戰(zhàn)略治理的一種輔助方法而已，是為戰(zhàn)略治理提供戰(zhàn)略成本信息，以有利于競爭優(yōu)勢的形成和戰(zhàn)略治理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2.3 戰(zhàn)略成本治理的差不多框架戰(zhàn)略治理的差不多框架能夠概括為三部分：2.3.1價值鏈分析每一種產(chǎn)品的生產(chǎn)，差不多上從最初的原材料投入，通過許多個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，至最終到達(dá)消費(fèi)者手中，這確實(shí)是作業(yè)鏈。這種作業(yè)鏈既是一種產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，同時又是一種價值形成和增值的

12、過程，從而形成競爭戰(zhàn)略上的 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC%E9%93%BE o 價值鏈 價值鏈（Valuechain）。價值鏈分析是一種戰(zhàn)略性的分析工具。從戰(zhàn)略成本治理的層面上看,由于企業(yè)成本的發(fā)生與其價值活動有著共生的關(guān)系，所有的成本都能夠分?jǐn)偟矫恳豁?xiàng)價值活動之中，價值鏈分析能夠衍生出企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略，同時該戰(zhàn)略將會對企業(yè)的成本治理模式產(chǎn)生重大阻礙。價值鏈分析包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和行業(yè)價值鏈以及社會價值鏈分析四個方面的內(nèi)容。1）企業(yè)自身價值鏈分析對企業(yè)進(jìn)行自身價值鏈的分析能夠確定價值鏈中各價值活動間的相互關(guān)系，在價值系統(tǒng)中查找能夠降

13、低價值活動成本的信息機(jī)會和方法。依照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行價值作業(yè)之間的權(quán)衡、取舍，調(diào)整各價值鏈之間的關(guān)系，優(yōu)化企業(yè)自身價值鏈。一個企業(yè)的多項(xiàng)價值活動是相互聯(lián)系的，并非是獨(dú)立的個體，它們是相互依存共同制造價值而發(fā)揮作用的。2）行業(yè)價值鏈分析在戰(zhàn)略成本治理中，企業(yè)不應(yīng)局限于自身的價值鏈分析，應(yīng)全面考慮問題，把企業(yè)置身于整個行業(yè)的價值鏈中，上下對比查找自身的優(yōu)勢和劣勢。行業(yè)價值鏈?zhǔn)侵笍淖畛踉牧系阶罱K產(chǎn)品最后到達(dá)消費(fèi)者手中的整個過程。為尋求競爭優(yōu)勢，企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略的角度動身，分析考慮是否能夠利用上下游價值鏈進(jìn)一步降低成本或者調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置及范圍。企業(yè)只有縱觀全局，多角度分析問題，才能在

14、激烈的競爭中立于不敗之地。如下圖所示： 供應(yīng)商價值鏈（上游價值鏈）企業(yè)自身價值鏈銷售價值鏈（下游價值鏈）最終顧客價值鏈3）競爭對手價值鏈分析通過對競爭對手的情況進(jìn)行深入了解，摸清對手的產(chǎn)品的生產(chǎn)成本情況，并與本企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行對比，找出自身的不足和借鑒不人的長處，并能夠及時制定措施補(bǔ)救，依照企業(yè)確定的戰(zhàn)略，確定自己的成本目標(biāo)與定價策略同競爭對手的價值鏈對應(yīng)，爭取在成本上取得優(yōu)勢。4） 社會價值鏈分析在整個宏觀環(huán)境條件下，企業(yè)只是社會的一分子，從各種生產(chǎn)要素的取得到最終產(chǎn)品的銷售和使用，企業(yè)與外部物質(zhì)世界有著千絲萬縷的聯(lián)系，通過社會價值鏈分析，確實(shí)是要從戰(zhàn)略角度分析企業(yè)與外部物質(zhì)世界物質(zhì)交換的

15、價值關(guān)系，從中選擇最優(yōu)的物質(zhì)、價值交換形式，以確保企業(yè)可持續(xù)進(jìn)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。價值鏈?zhǔn)且粋€企業(yè)的生命鏈，是企業(yè)具有生命價值的基礎(chǔ)。價值鏈分析必須服從戰(zhàn)略治理會計(jì)的總目標(biāo)，將企業(yè)分解為與戰(zhàn)略相關(guān)的許多活動，通過與競爭對手的對比，采納更低的成本或更出色的展開這些重要的戰(zhàn)略活動來贏得競爭優(yōu)勢。價值鏈分析是企業(yè)制造和保持競爭優(yōu)勢的差不多途徑，也是企業(yè)將價值鏈分析運(yùn)用于戰(zhàn)略治理會計(jì)的要緊緣故。通過對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，能夠確認(rèn)企業(yè)的價值活動有哪些，處于什么樣的分布狀態(tài)，以及在整個行業(yè)價值鏈中的位置，并將本企業(yè)價值活動的所耗成本與其對產(chǎn)品價值的貢獻(xiàn)進(jìn)行比較，確定其發(fā)生的合理性，進(jìn)而決定對其是消除依舊改進(jìn)。

16、通過對競爭對手價值鏈的分析，能夠推斷誰擁有更大的競爭優(yōu)勢或劣勢，是那些價值活動或成本因素導(dǎo)致了這種情況的出現(xiàn)。而利用行業(yè)價值鏈分析，企業(yè)能夠決定是否需要實(shí)施縱向整和戰(zhàn)略，通過對供應(yīng)商和購買商的并購或建立戰(zhàn)略聯(lián)盟來降低成本實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢。2.3.2 戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位確實(shí)是依照企業(yè)所處的外部環(huán)境以及企業(yè)自身?xiàng)l件制定取得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，而不同的戰(zhàn)略定位和不同的市場策略決定了企業(yè)內(nèi)部的資源配置、成本行為、業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)的制定和執(zhí)行。要緊分為：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異領(lǐng)先戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略、生命周期戰(zhàn)略、以及整合戰(zhàn)略。 HYPERLINK /wiki/%E6%88%90%E6%9C%AC%E9%A2%86%E5%

17、85%88%E6%88%98%E7%95%A5 o 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是各種戰(zhàn)略中最為明確的一種。在這種戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)的目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)者，也確實(shí)是在提供的產(chǎn)品（或服務(wù)）的功能、質(zhì)量差不不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優(yōu)勢。將價格操縱在產(chǎn)業(yè)平均或接近平均點(diǎn)的水平，則必定獵取由于平均水平的經(jīng)營業(yè)績。在與對手相當(dāng)或相對較低的價位上，成本領(lǐng)先者的低成本優(yōu)勢將轉(zhuǎn)化為高收益。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略是指當(dāng)一個企業(yè)能夠?yàn)橘I方提供一些獨(dú)特的、對買方來講不僅僅是價格低廉的產(chǎn)品時，那個企業(yè)就具有了區(qū)不其他競爭對手的經(jīng)營差異性。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)就客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟，或在成

18、本差距難以進(jìn)一步擴(kuò)大的情況下，生產(chǎn)比競爭對手功能更強(qiáng)、質(zhì)量更優(yōu)、服務(wù)更好的產(chǎn)品以顯示經(jīng)營差異。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是指企業(yè)主攻某個特定的客戶群、某一產(chǎn)品系列或者是某一特定的地區(qū)市場上，力爭在局部市場取得競爭優(yōu)勢。而且，集中精力于局部市場，需要投入的資金、人力、物力較少。因此，這一戰(zhàn)略多為中小型企業(yè)所采納。此外目標(biāo)集聚戰(zhàn)略一方面能滿足某些消費(fèi)群體的專門需要，具有與差異化戰(zhàn)略相同的優(yōu)勢；另一方面，能夠在較窄的領(lǐng)域里以較低的成本進(jìn)行經(jīng)營，又兼有于低成本戰(zhàn)略相同的優(yōu)勢。生命周期戰(zhàn)略是指任何產(chǎn)品從導(dǎo)入市場到最終退出市場差不多上一個有限的生命周期，那個周期可由幾個明顯的時期加以區(qū)分，分不為產(chǎn)品的導(dǎo)入期、成長期、成

19、熟期和衰退期。在不同的時期，企業(yè)會面臨不同的機(jī)會和挑戰(zhàn)，因而需采取不同的時期策略。產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略成本治理的長遠(yuǎn)性思想，不僅適用于產(chǎn)品的生命周期，同樣也適用于企業(yè)的生命周期直至產(chǎn)業(yè)的生命周期。 整合戰(zhàn)略能夠擴(kuò)張企業(yè)的價值鏈活動。橫向整合擴(kuò)大企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模， HYPERLINK /wiki/%E7%BA%B5%E5%90%91%E6%95%B4%E5%90%88 o 縱向整合 縱向整合則往往超越企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍，沿著行業(yè)的價值鏈方向，向前或向后延伸整合。運(yùn)用整合戰(zhàn)略，調(diào)整（增加或解除）整合程度，能夠重構(gòu)企業(yè)價值鏈，提高企業(yè)整體盈利水平。 2.3.3 成本動因分析作業(yè)阻礙成本，而動因阻礙

20、作業(yè)，二者之間存在此消彼長的關(guān)系。因此，成本動因是引起產(chǎn)品成本發(fā)生的緣故。這些緣故構(gòu)成了成本的決定性因素。成本動因能夠分為兩個層次：一是微觀層次的，即企業(yè)具體生產(chǎn)作業(yè)相關(guān)的成本動因，如物耗、作業(yè)量等。二是戰(zhàn)略層次上的，規(guī)模、技術(shù)多樣性、質(zhì)量治理等。成本動因分析超出了傳統(tǒng)成本分析的狹隘范圍，而代之以更寬廣、與戰(zhàn)略相結(jié)合的方式來分析成本。 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E6%88%90%E6%9C%AC%E5%8A%A8%E5%9B%A0 o 戰(zhàn)略成本動因 戰(zhàn)略成本動因?qū)Τ杀镜淖璧K比重比較大，可塑性也大，從戰(zhàn)略成本動因來考慮成本治理，能夠操縱住企業(yè)日常經(jīng)營中

21、的大量潛在的成本問題。戰(zhàn)略成本動因又可大體分為 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%93%E6%9E%84%E6%80%A7%E6%88%90%E6%9C%AC%E5%8A%A8%E5%9B%A0 o 結(jié)構(gòu)性成本動因 結(jié)構(gòu)性成本動因（Structural Cost Driver）和 HYPERLINK /wiki/%E6%89%A7%E8%A1%8C%E6%80%A7%E6%88%90%E6%9C%AC%E5%8A%A8%E5%9B%A0 o 執(zhí)行性成本動因 執(zhí)行性成本動因（Execution Cost Driver）兩大類。結(jié)構(gòu)性成本動因是指與組織企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和阻礙成本姿勢（C

22、ost Position）相關(guān)的成本驅(qū)動因素，而執(zhí)行性成本動因是指與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序相關(guān)的成本驅(qū)動因素。二者有著不同的性質(zhì)。在企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)既定的條件下，通過執(zhí)行性成本動因分析。能夠提高各種生產(chǎn)執(zhí)行性因素的能動性及優(yōu)化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達(dá)到最優(yōu)化而降低價值鏈總成本。 從以上敘述看出，戰(zhàn)略成本治理的三個差不多框架之間具有內(nèi)在的邏輯性和彼此密不可分的關(guān)系。從戰(zhàn)略的角度，企業(yè)首先要分析企業(yè)產(chǎn)品所處的時期確定不同的戰(zhàn)略以進(jìn)展企業(yè)的可持續(xù)性競爭優(yōu)勢。在確定了這一戰(zhàn)略以后企業(yè)就要確定采取不同的取得競爭優(yōu)勢的策略，即產(chǎn)品差異戰(zhàn)略和成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略，一旦企業(yè)的競爭戰(zhàn)略確定，企業(yè)就要弄清其成本產(chǎn)生于

23、哪些地點(diǎn)，明白了產(chǎn)品成本的聯(lián)結(jié)。隨后企業(yè)要進(jìn)行動因分析，從戰(zhàn)略上找出引起成本發(fā)生的緣故，然后查找降低成本的戰(zhàn)略。3 我國房地產(chǎn)企業(yè)成本治理的現(xiàn)狀及以后進(jìn)展的趨勢3.1 治理現(xiàn)狀及形成的緣故戰(zhàn)略成本治理的產(chǎn)生是世界經(jīng)濟(jì)一體化的產(chǎn)物，順應(yīng)時代的要求。但由于我國起步較晚，在各方面還不夠成熟。盡管在理論方面有專門好的研究，然而并沒有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。再者我國長期采納的是傳統(tǒng)的成本治理思想，大多數(shù)企業(yè)不能專門快適應(yīng)新的治理模式，因此實(shí)施起來還具有一定的困難，只能在原有的傳統(tǒng)治理模式上進(jìn)行改革和完善。因此，全面實(shí)行戰(zhàn)略成本治理是一條漫長的道路。目前，我國的房地產(chǎn)企業(yè)在成本操縱方面還沒有專門好的經(jīng)驗(yàn)，大部分企

24、業(yè)依舊采納傳統(tǒng)的成本操縱方法。就目前國內(nèi)情況而言，大致可概括為四方面：（1）企業(yè)的成本治理尚未與不斷變化的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境相適應(yīng)成本治理是企業(yè)經(jīng)濟(jì)治理的重要組成部分，它與外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境緊密相關(guān)。就我國目前情況而言，對成本治理阻礙最大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化要緊有兩方面：一是我國產(chǎn)品賣方所建立的市場。二是指以電子技術(shù)為特征的變革。二者使得作為社會生產(chǎn)活動要緊參與者的企業(yè)受到了重大阻礙。由于我國傳統(tǒng)的成本治理僅限于生產(chǎn)領(lǐng)域即如何降低生產(chǎn)成本，把其作為企業(yè)成本治理的全部內(nèi)容，使企業(yè)無法立足于市場。電子技術(shù)革命是以計(jì)算機(jī)的運(yùn)用為要緊特征，它為現(xiàn)代成本治理提供了方便，計(jì)算機(jī)計(jì)算速度快、存儲功能強(qiáng)大、信息反饋迅速，增強(qiáng)了

25、企業(yè)處理業(yè)務(wù)的能力，關(guān)于及時準(zhǔn)確地進(jìn)行成本預(yù)測、核算，有效的實(shí)行成本操縱具有重要意義。但我國有些企業(yè)并沒有意識到這些變化，仍然依靠傳統(tǒng)的手工操作，這種方式差不多專門難再適應(yīng)現(xiàn)代化的要求。（2） 企業(yè)的技術(shù)水平制約了成本的降低一個企業(yè)的技術(shù)水平的高低直接阻礙了產(chǎn)品成本的降低，在一定時期，一定技術(shù)水平條件下，成本能夠通過加強(qiáng)治理來實(shí)現(xiàn)，但這種方法不可能使成本一直降低。因此，企業(yè)的治理者為了改進(jìn)產(chǎn)品成本，就需要不斷地提高企業(yè)的技術(shù)水平，但一般的治理者容易忽視對生產(chǎn)設(shè)備以及技術(shù)水平的改革，最終導(dǎo)致企業(yè)競爭力下降，在市場失去主導(dǎo)地位。（3） 成本資料缺乏準(zhǔn)確性傳統(tǒng)的成本核算要緊是采納手工帳進(jìn)行核算，因此

26、，在一些復(fù)雜的數(shù)據(jù)面前，核算者往往都將其忽視，導(dǎo)致最終的結(jié)果出現(xiàn)差錯，成本數(shù)據(jù)與實(shí)際不符?，F(xiàn)在現(xiàn)代科技飛速進(jìn)展，使用計(jì)算機(jī)進(jìn)行數(shù)據(jù)核算差不多被大部分公司所采納，也不用再像往常一樣簡化核算，對成本的歸集和分配進(jìn)行精確的核算，力求成本能準(zhǔn)確計(jì)算，為全面的成本治理打下良好的基礎(chǔ)。 綜上所述，在社會主義市場經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)制度逐步完善的過程中，傳統(tǒng)的成本治理觀念已不能適應(yīng)現(xiàn)在市場的需求，市場經(jīng)濟(jì)一方面為企業(yè)的進(jìn)展提供了更好的舞臺，另一方面也給企業(yè)帶來了更大的市場競爭 。企業(yè)要進(jìn)展壯大就需要不斷對往常的成本治理措施進(jìn)行改進(jìn)，加強(qiáng)對成本的治理，使其更加科學(xué)化、系統(tǒng)化，才能使企業(yè)在競爭中立于不敗之地。而創(chuàng)新是

27、改進(jìn)我國企業(yè)成本治理的首要問題，現(xiàn)在我們需要成本治理觀念的創(chuàng)新、制度的創(chuàng)新、以及治理人員理念的創(chuàng)新。加強(qiáng)成本操縱是我國改進(jìn)企業(yè)成本治理的關(guān)鍵，只有把成本操縱與成本治理手段有效的結(jié)合起來，運(yùn)用于企業(yè)中，配合經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的步伐，做出科學(xué)的適合企業(yè)進(jìn)展的經(jīng)濟(jì)性調(diào)整，如此才能促進(jìn)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展水平的提高。3.2 進(jìn)展趨勢 一定時期成本治理的理論方法反映了一定時期生產(chǎn)力進(jìn)展水平和治理科學(xué)進(jìn)展水平。傳統(tǒng)成本治理面對新經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化表現(xiàn)出許多不適，新的成本治理思想在萌芽并逐漸成形。西方發(fā)達(dá)國家經(jīng)歷了上百年的資本主義社會，市場進(jìn)展成熟，產(chǎn)生了許多新的治理思想和治理方法，其中不乏先進(jìn)者。我國的市場經(jīng)濟(jì)起步較晚，受到這些外

28、來的思想和方法阻礙，也逐漸形成了自己的一套治理觀念和方法。在成本治理方面，我國存在以下進(jìn)展趨勢:(l)成本治理的主體由專職人員向全員成本治理進(jìn)展。我國企業(yè)中，一般由專設(shè)的成本治理機(jī)構(gòu)及成本治理人員進(jìn)行成本治理和操縱，他們是企業(yè)日常成本操縱的組織者與實(shí)施者。然而假如只靠成本治理部門和個人的努力，難以保證成本治理的實(shí)施效果。企業(yè)在進(jìn)行成本治理時，應(yīng)將全體職員視為操縱成本的主體，并將全員參與成本治理的意識作為企業(yè)文化的一部分，充分發(fā)揮每一個職工的制造性和積極性，使成本操縱與成本節(jié)約成為每一個職工的自愿行動。 (2)成本治理的成本構(gòu)成因素分析從重視有形的成本動因向無形的成本動因轉(zhuǎn)變。在我國傳統(tǒng)的成本治

29、理的觀念里，材料費(fèi)、人工費(fèi)、制造費(fèi)用等有形項(xiàng)目構(gòu)成成本的要緊因素，而企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)展、市場的開拓、內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整等無形因素對成本的阻礙往往被忽略。事實(shí)上，對一個企業(yè)而言，一些有形的成本項(xiàng)目往往并不是阻礙成本最要緊因素，而一些傳統(tǒng)成本治理未能考慮的因素，如企業(yè)的規(guī)模、整合程度、地理位置、產(chǎn)品的復(fù)雜性等因素由于需要長期的積存形成，且一經(jīng)形成就難以改變，因此更需要強(qiáng)調(diào)從戰(zhàn)略上予以綜合考慮。現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行成本治理，逐漸由對財務(wù)上成本信息的關(guān)注轉(zhuǎn)向更多非財務(wù)因素方面。成本治理應(yīng)全面考慮各種潛在機(jī)會，分析各種機(jī)會成本，以增加企業(yè)的價值，提高企業(yè)的盈利。(3)成本治理的觀念從單純地降低成本向提高企業(yè)可持續(xù)性競爭

30、優(yōu)勢轉(zhuǎn)變。企業(yè)越來越重視戰(zhàn)略問題，如何取得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢是現(xiàn)代企業(yè)必須考慮的。傳統(tǒng)的成本治理未能依照企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，為企業(yè)戰(zhàn)略制定相應(yīng)的成本治理模式，單純把目光放在為降低成本而降低成本上，慢慢被企業(yè)治理者意識到它目標(biāo)狹窄。盡管降低成本關(guān)于企業(yè)來講，任何時候差不多上重要的，但成本最低并不表明企業(yè)能夠在競爭中獲得成本優(yōu)勢。事實(shí)上在企業(yè)采納不同的競爭戰(zhàn)略的情況下，降低成本能夠戰(zhàn)勝的對手，而以獲得產(chǎn)品的差異化特征而適當(dāng)?shù)靥岣叱杀?，也同樣能達(dá)到取得競爭優(yōu)勢的目的?？傊S著企業(yè)外部環(huán)境的變化，成本治理的目標(biāo)、內(nèi)容和方法都應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)母淖円愿玫剡m應(yīng)這種變化，來關(guān)心企業(yè)在日益變化多端的市場和激烈的

31、市場競爭中站穩(wěn)腳跟，戰(zhàn)勝對手。3.3 與傳統(tǒng)成本治理相比較3.3.1 傳統(tǒng)成本治理存在的利弊 傳統(tǒng)成本治理取得的成功：（1）成本打算方面。在實(shí)踐中形成了一套比較完整的體系和編制方法，尤其是在編織成本打算時期的項(xiàng)目算法在今天仍然是比較科學(xué)的。這一方法將成本打算降低額分為遞延降低額和打算年度節(jié)約額。從企業(yè)的各方面發(fā)掘內(nèi)部潛力，采取上下結(jié)合的方式，逐級進(jìn)行綜合平衡，使成本打算具有廣泛而堅(jiān)實(shí)的群眾基礎(chǔ)。（2）成本操縱方面即成本的日常治理。針對不同的成本項(xiàng)目采取各種操縱方法。例如：材料操縱實(shí)行限額發(fā)料制度，并通過分批核算法或定額核算法對原材料在生產(chǎn)使用中的數(shù)量差異進(jìn)行操縱，關(guān)于操縱損失的發(fā)生、降低成本、

32、提高經(jīng)濟(jì)效益發(fā)揮了積極的作用。（3）成本計(jì)算方面。制造了定額比例法，簡化了完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間的成本分配問題，制造了平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法，克服了在采納逐步結(jié)轉(zhuǎn)分配法是下一步驟成本水平阻礙的缺陷，既加速了成本計(jì)算又便于對各步驟成本升降的分析和考核。（4）成本治理民主化和群眾化方面。制造了成本指標(biāo)分級治理，落實(shí)到各個部門、班組、個人，作為各成本單位的操縱標(biāo)準(zhǔn)，以保證成本指標(biāo)的切實(shí)貫徹，并及時發(fā)覺執(zhí)行過程中的問題，采取有力措施保證成本指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 以上這些經(jīng)驗(yàn)和方法對加強(qiáng)成本治理、提高經(jīng)濟(jì)效益起到了一定的推動作用。但也不能不看到，隨著經(jīng)濟(jì)體制改革和世界經(jīng)濟(jì)一體化的不斷深入，傳統(tǒng)成本治理在諸多方面差不多不能

33、適應(yīng)社會的進(jìn)展要求，存在一些弊端，面臨著更大的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)成本治理的弊端：（1）企業(yè)的成本治理側(cè)重于宏觀需要。成本治理是企業(yè)經(jīng)營治理的重要組成部分，成本治理的主體應(yīng)該是企業(yè)，成本治理的動力也應(yīng)該來自于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營治理的需要，然而有些企業(yè)未能充分認(rèn)識到這一點(diǎn)，成本治理側(cè)重于宏觀需要，而忽略成本治理對企業(yè)治理的重要性。（2）企業(yè)在成本治理中往往只注重如何讓減低生產(chǎn)成本，而對與企業(yè)的供應(yīng)和銷售環(huán)節(jié)則考慮不周全，不重視企業(yè)外部價值鏈，企業(yè)的成本治理缺乏市場觀念，是企業(yè)的成本信息在治理決策上出現(xiàn)誤區(qū)，最終導(dǎo)致企業(yè)面臨前所未有的競爭壓力，最終將造成企業(yè)投資、生產(chǎn)決策的嚴(yán)峻失誤。（3）傳統(tǒng)的成本治理過分依靠現(xiàn)

34、有的成本會計(jì)系統(tǒng)，使得成本治理陷入只為降低成本而降低成本的境地，不能提供決策需要的正確信息且專門難與全面的成本治理相適應(yīng)，治理理論和內(nèi)容僵化、手段老化。這些因素都最終導(dǎo)致企業(yè)競爭力下降，成本信息嚴(yán)峻失實(shí)。 綜上所述：傳統(tǒng)的成本治理有弊也有利，我們應(yīng)該客觀的看待，在實(shí)行戰(zhàn)略成本治理的基礎(chǔ)上，也不能將傳統(tǒng)的成本治理理論全部否定。凡事都有兩面性，企業(yè)應(yīng)該查找適合自己進(jìn)展的策略，而不是照搬理論。3.3.2 企業(yè)從傳統(tǒng)成本治理到戰(zhàn)略成本治理的必要性由于傳統(tǒng)成本治理模式已被實(shí)踐證明存在著種種弊端，那么新的成本治理模式的探究就成為必定的趨勢。新的成本治理模式需要適應(yīng)當(dāng)前新經(jīng)濟(jì)環(huán)境的急劇變化：經(jīng)濟(jì)全球化的潮流

35、席卷了世界的每個角落，接踵而來的是生產(chǎn)、貿(mào)易、投資、金融的全球化；金融風(fēng)暴以后，面對更加激烈的全球競爭，為了保持競爭力，企業(yè)紛紛采納新的生產(chǎn)和信息技術(shù)；客戶需求日益多樣化，產(chǎn)品品種也有了極大的豐富，新的業(yè)務(wù)流程關(guān)注于顧客中意度，為顧客制造價值中意度；企業(yè)的社會政治和文化環(huán)境也顯著變化。首先，基于價值治理的成本治理模式滿足適應(yīng)客戶的需求多樣化，以顧客為中心，沒有顧客，企業(yè)價值就無法實(shí)現(xiàn)。因此現(xiàn)代企業(yè)成本治理應(yīng)以滿足顧客的需求為動身點(diǎn)?，F(xiàn)在顧客要求獲得的商品價值除了產(chǎn)品本身的質(zhì)量和性能外，還必須兼顧產(chǎn)品的附加價值，如產(chǎn)品所附帶的服務(wù)等。其次，現(xiàn)在都強(qiáng)調(diào)多角度的考慮問題，從各個角度動身，全面考慮問題

36、從而才能在競爭中保持優(yōu)勢，幸免淘汰。我們能夠看出阻礙產(chǎn)品成本構(gòu)成及大小的因素不僅僅存在于企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)的顧客、市場、供應(yīng)商都會對其成本狀況產(chǎn)生阻礙，要找到企業(yè)的成本優(yōu)勢，除了自身比較之外，還要進(jìn)行行業(yè)比較，這使得企業(yè)的成本治理站在了一個戰(zhàn)略的高度，能夠?yàn)槠髽I(yè)提供戰(zhàn)略決策的依據(jù)。再次，從價值治理的角度分析，價值流構(gòu)成了成本治理的差不多要素，企業(yè)是一組價值流的集合。企業(yè)的人流、物流、資金流、信息流、知識流等差不多上通過價值流為顧客提供價值增值的，在那個價值增值過程中，也伴隨著資源的消耗，這些資源的消耗便導(dǎo)致成本的發(fā)生?，F(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營是以經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)，要提高經(jīng)濟(jì)效益，必須加強(qiáng)企業(yè)的成本治理，這關(guān)

37、于企業(yè)的進(jìn)展而言十分重要。由于專門多企業(yè)長期處于高度集中的打算經(jīng)濟(jì)體制下，國家直接對企業(yè)進(jìn)行調(diào)控。因此，企業(yè)的成本治理觀念比較淡薄，即使講成本治理也只是從表面入手，僅僅是側(cè)重于降低消耗、費(fèi)用的節(jié)約方面考慮，并沒有從全然入手，忽視所耗成本能得到的市場價值，不在提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量和功能上進(jìn)行改變致使企業(yè)經(jīng)營困難，最終只會在激烈的競爭中被淘汰?，F(xiàn)在，在社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)所面臨的外部環(huán)境發(fā)生了全然性的變化，傳統(tǒng)的成本治理越來越不能適應(yīng)新形勢的需要。企業(yè)為了能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，必須對成本治理的方式進(jìn)行改革，轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略成本治理，變傳統(tǒng)的被動式成本核算治理為主動地戰(zhàn)略成本治理，把成本治

38、理貫穿于整個生產(chǎn)過程，注重銷售，取得長期的競爭優(yōu)勢，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化。綜上所述，戰(zhàn)略成本治理將成為現(xiàn)代企業(yè)的一個突出特點(diǎn)，盡管在一定程度上增加了成本治理的工作量，然而隨著電子計(jì)算機(jī)的廣泛應(yīng)用和新科技的不斷研發(fā)，戰(zhàn)略成本治理的思想將廣泛應(yīng)用于實(shí)踐中，這無疑會給企業(yè)帶來新的活力和生機(jī)，企業(yè)從傳統(tǒng)的成本治理向戰(zhàn)略成本治理是順應(yīng)時代的要求，是市場經(jīng)濟(jì)的必定產(chǎn)物。4 戰(zhàn)略成本治理在我國房地產(chǎn)企業(yè)的應(yīng)用 4.1 房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本治理的現(xiàn)實(shí)意義 戰(zhàn)略成本治理作為傳統(tǒng)成本治理的補(bǔ)充和進(jìn)展，作為一種新的理論和方法體系，在深化改革開放，完善社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的今天，研究和推行戰(zhàn)略成本治理具有專門強(qiáng)的理

39、論和現(xiàn)實(shí)意義。1）.推行戰(zhàn)略成本治理是我國市場經(jīng)濟(jì)的必定要求 從中國入世、世界經(jīng)濟(jì)一體化、全球化再到今年的次貸危機(jī)與金融危機(jī)，企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了專門大的變化，競爭更加激烈。成本是決定一個企業(yè)在市場競爭中的關(guān)鍵因素，而房地產(chǎn)企業(yè)更是如此，如何能在滿足顧客需要的同時又能降低成本，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一直尋求的目標(biāo)。目前，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展與完善，企業(yè)競爭環(huán)境也日趨激烈。實(shí)施戰(zhàn)略成本治理，是市場經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的必定要求，也是我國成本治理改革的方向。為了適應(yīng)這種競爭的需要，戰(zhàn)略成本治理應(yīng)運(yùn)而生。2）推行戰(zhàn)略成本治理，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和進(jìn)展戰(zhàn)略的目標(biāo)。戰(zhàn)略成本治理與企業(yè)所處理的環(huán)境之間是相互促進(jìn)、相互

40、制約的辯證統(tǒng)一關(guān)系。推行戰(zhàn)略成本治理，能夠促使我國房地產(chǎn)企業(yè)多角度看問題，而不再是單純的在降低成本上做文章，當(dāng)前利益服從長遠(yuǎn)利益，改變以往的只顧眼前利益的短期行為，統(tǒng)籌兼顧，協(xié)調(diào)進(jìn)展，從而更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和進(jìn)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。3）推行戰(zhàn)略成本治理，有利于提高企業(yè)的科學(xué)治理水平?，F(xiàn)代成本治理強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)全員治理、全過程治理、全環(huán)節(jié)治理和全方位治理，是經(jīng)濟(jì)和技術(shù)結(jié)合的治理。在現(xiàn)代成本治理中，戰(zhàn)略成本治理占有十分重要的地位，它突破了傳統(tǒng)成本治理把成本局限在微觀層面上的研究領(lǐng)域，把重心轉(zhuǎn)向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更為寬敞的研究領(lǐng)域，諸如生產(chǎn)關(guān)聯(lián)、采購關(guān)聯(lián)、技術(shù)關(guān)聯(lián)、財務(wù)關(guān)聯(lián)、競爭對手關(guān)聯(lián)中的成本分析等。實(shí)施戰(zhàn)略

41、成本治理，有利于企業(yè)將成本治理活動提高到戰(zhàn)略層次，這對提升企業(yè)成本科學(xué)治理水平具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。4）推行戰(zhàn)略成本治理，有利于更新成本治理的觀念在我國傳統(tǒng)成本治理中，成本治理的目的是降低成本?；趹?zhàn)略成本治理的視角，不難發(fā)覺，成本降低是有條件和限度的。而戰(zhàn)略成本治理，通過成本動因分析和價值鏈分析，成功地實(shí)現(xiàn)了由“成本降低”到“成本幸免”的轉(zhuǎn)變。因此，在我國房地產(chǎn)企業(yè)推行戰(zhàn)略成本治理，有利于更新成本治理的觀念，改變過去為降低成本而降低成本的做法，樹立戰(zhàn)略成本治理的觀念，采取與企業(yè)整個的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略相匹配的成本戰(zhàn)略，為企業(yè)持續(xù)降低成本、取得競爭優(yōu)勢的總體目標(biāo)而服務(wù)。4.2 我國戰(zhàn)略成本治理研

42、究與應(yīng)用現(xiàn)狀盡管我國戰(zhàn)略成本治理理論的研究還處在引進(jìn)和探究時期，但隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化迅速到來，市場競爭日趨激烈，而傳統(tǒng)的成本治理顯然不能滿足企業(yè)長期穩(wěn)定進(jìn)展的戰(zhàn)略經(jīng)營需要。為此，我國的一些大型企業(yè)為適應(yīng)競爭環(huán)境的變化和戰(zhàn)略治理的需要，借鑒西方的先進(jìn)成本治理模式，進(jìn)行了長期的探究，取得了長足的進(jìn)步，同時涌現(xiàn)出一些先進(jìn)典型。諸如萬科的“品牌戰(zhàn)略” “以市場為導(dǎo)向”的成本治理戰(zhàn)略模式等等，代表著我國戰(zhàn)略成本治理實(shí)踐方面差不多取得的進(jìn)步。不難看出，戰(zhàn)略成本治理在我國的理論研究，將會進(jìn)一步豐富我國的成本治理理論，為改革傳統(tǒng)的成本治理模式提供有益的啟發(fā)，而萬科房地產(chǎn)企業(yè)的成功實(shí)踐為戰(zhàn)略成本治理在我國企業(yè)的

43、應(yīng)用制造了良好的空間，預(yù)示著戰(zhàn)略成本治理在我國應(yīng)用具有寬敞的前景。因此，戰(zhàn)略成本治理在我國的研究與應(yīng)用，為我國在新世紀(jì)新時期實(shí)施戰(zhàn)略成本治理奠定了堅(jiān)實(shí)的理論和實(shí)踐基礎(chǔ)。4.3 我國房地產(chǎn)企業(yè)在運(yùn)用戰(zhàn)略成本治理時應(yīng)注意的問題戰(zhàn)略成本治理是一種全面性與前瞻性相結(jié)合的新型成本治理模式，西方發(fā)達(dá)國家應(yīng)用戰(zhàn)略成本治理，取得了良好的成效。然而，由于社會制度不同，經(jīng)濟(jì)環(huán)境也不同，我國房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)用戰(zhàn)略成本治理應(yīng)注意以下問題。1.樹立戰(zhàn)略成本治理觀念如前所述，由于源于歐美發(fā)達(dá)國家的戰(zhàn)略成本治理具有長期性、全局性、外向性和競爭性的特點(diǎn)。面對全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢的到來和市場競爭的加劇，我國企業(yè)要融入世界經(jīng)濟(jì)，參與國

44、際競爭，必須樹立戰(zhàn)略成本治理觀念，這是企業(yè)推行戰(zhàn)略成本治理的重要前提。為此，建議做好以下幾點(diǎn):(l)加強(qiáng)戰(zhàn)略成本治理理論的研究理論是行動的指南，正確的成本治理理論將對企業(yè)的進(jìn)展起到積極的推動作用。我國成本理論研究要沖破傳統(tǒng)理論的束縛，勇于開拓新的研究領(lǐng)域和研究課題。同時，目前我國從事成本治理專門研究的人員要緊是高校的教授和研究人員,他們大部分沒有直接參與企業(yè)治理的經(jīng)驗(yàn)，對成本治理的研究差不多上是從理論到理論，沒有有效的地與企業(yè)成本治理的實(shí)踐結(jié)合起來;而另一方面，成本治理的成功經(jīng)驗(yàn)也沒有上升到理論層面，以便指導(dǎo)我國的戰(zhàn)略成本治理實(shí)踐。因此，針對我國戰(zhàn)略成本治理存在的問題，進(jìn)一步加強(qiáng)戰(zhàn)略成本治理理

45、論的研究，并與案例結(jié)合起來相互印證，以充分發(fā)揮戰(zhàn)略成本理論對戰(zhàn)略成本治理實(shí)踐的指導(dǎo)作用。(2)樹立正確的戰(zhàn)略成本治理目標(biāo)作為戰(zhàn)略治理的一個決策支持系統(tǒng)，戰(zhàn)略成本治理目標(biāo)應(yīng)服從于戰(zhàn)略治理目標(biāo)，即不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。建議企業(yè)確立戰(zhàn)略成本治理目標(biāo)時，以企業(yè)的全局為對象，它把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來，從企業(yè)所處的競爭環(huán)境動身，不僅要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的價值鏈，更要重點(diǎn)關(guān)注競爭對手價值鏈和企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈，關(guān)心決策者選擇最佳戰(zhàn)略方案，并輔之以對應(yīng)的成本治理戰(zhàn)略，借以促進(jìn)戰(zhàn)略治理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(3)樹立正確的競爭觀念競爭是市場經(jīng)濟(jì)的靈魂和差不多法則，是戰(zhàn)略成本治

46、理特點(diǎn)之一，而目前我國深化改革開放，完善社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制，也必須遵循市場經(jīng)濟(jì)的差不多法則。為此，萬科集團(tuán)在競爭上強(qiáng)調(diào)與競爭對手合作，取長補(bǔ)短，以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，雙方共同進(jìn)展。(4)提高全員治理的成本意識和素養(yǎng)戰(zhàn)略成本治理的成本內(nèi)涵拓展到產(chǎn)品生命周期成本，不僅包括產(chǎn)品策劃、開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、營銷與物流等過程中的成本，以及消費(fèi)者購入產(chǎn)品后發(fā)生的使用成本、廢棄處置成本，還包括資本成本、工程成本、作業(yè)成本、時刻成本、質(zhì)量成本等。實(shí)施戰(zhàn)略成本治理，要實(shí)行全方位、全過程、全員的成本治理，人人關(guān)懷成本。因此，企業(yè)應(yīng)該在提高全員成本意識和成本治理人員的個人素養(yǎng)方面有所加強(qiáng)。不僅要明白會計(jì)和財務(wù)治理，還要明白

47、經(jīng)營治理，特不是要熟悉生產(chǎn)技術(shù)，學(xué)會運(yùn)用價值工程、成本最優(yōu)化理論和方法，而且還要熟悉并掌握現(xiàn)代成本會計(jì)的理論與方法，學(xué)會預(yù)測、決策和操縱，使用電子計(jì)算機(jī)進(jìn)行信息處理等，以確保戰(zhàn)略成本治理的順利實(shí)施。(5)加強(qiáng)成本信息系統(tǒng)建設(shè)，為戰(zhàn)略成本治理提供強(qiáng)大的信息技術(shù)支撐。由于戰(zhàn)略成本治理涉及面廣，所需信息量大，且須隨時進(jìn)行分析和處理，而傳統(tǒng)成本治理信息系統(tǒng)難以對企業(yè)開展戰(zhàn)略成本治理提供信息保障。因此，建議企業(yè)加強(qiáng)成本信息系統(tǒng)建設(shè)，對傳統(tǒng)成本治理信息系統(tǒng)，按成本項(xiàng)目和成本要素提供的現(xiàn)行的成本信的要求進(jìn)行重新整理，以便與企業(yè)各項(xiàng)價值活動相匹配，同時要拓展信息來源渠道，提供戰(zhàn)略成本治理所需的上、下游渠道與企

48、業(yè)及外部競爭對手的成本信息，以便建立一個網(wǎng)絡(luò)化交互式的成本信息系統(tǒng)，這是成功實(shí)施戰(zhàn)略成本治理的重要保證。2.正確對待國外戰(zhàn)略成本治理的經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略成本治理是以市場驅(qū)動為標(biāo)志、以重視環(huán)境適應(yīng)性為特征、以取得長期競爭優(yōu)勢為目標(biāo)的成本治理模式。一經(jīng)產(chǎn)生，便顯示出強(qiáng)大的生命力，已被世界上許多國家的企業(yè)采納，成為企業(yè)繁榮成長的重要保證。目前，我國要進(jìn)一步擴(kuò)大對外開放，參與國際市場競爭，就必須學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的成本治理經(jīng)驗(yàn)，爭取在國際市場中獲得競爭優(yōu)勢。否則，就不能在市場競爭中生存和進(jìn)展。然而，由于社會制度不同，經(jīng)濟(jì)環(huán)境也不同，企業(yè)在運(yùn)用國外戰(zhàn)略成本治理的經(jīng)驗(yàn)時應(yīng)依照自身的實(shí)際情況。首先，要有鑒不的汲取。對那些市

49、場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中帶有共性和普遍性的東西，要充分汲取，為我所有;而關(guān)于那些不適應(yīng)或糟粕的東西，要堅(jiān)決摒棄。其次，要符合我國國情。由于我國推行的是有中國特色的社會主義市場經(jīng)濟(jì)，因此在借鑒時，建議結(jié)合我國實(shí)際情況加以改造，使之符合我國國情。最后，還要不斷創(chuàng)新。要全面推進(jìn)戰(zhàn)略成本治理，建議企業(yè)要進(jìn)一步改進(jìn)內(nèi)外部環(huán)境，在成本實(shí)踐中不斷創(chuàng)新。通過汲取國外先進(jìn)的成本治理理念和技術(shù)，將國外先進(jìn)的成本治理方法和治理思想與國內(nèi)企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，走出一條符合企業(yè)自身利益的、治理科學(xué)化的、具有長期競爭優(yōu)勢的道路。3.不斷總結(jié)和完善我國的成本治理經(jīng)驗(yàn)我國企業(yè)在長期實(shí)踐中，積存了許多行之有效的成本治理經(jīng)驗(yàn)，為進(jìn)展成本治理

50、、豐富其內(nèi)容做出了專門大貢獻(xiàn)。建議深入學(xué)習(xí)，認(rèn)真總結(jié)，將實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)上升到理論，加以總結(jié)完善。因?yàn)椋杀局卫砀母锊⒉灰馕吨鴮鹘y(tǒng)成本治理的全盤否定，不考慮我國的國情，完全照搬照抄西方的成本治理制度。關(guān)于傳統(tǒng)成本治理的評價，既不能持完全否定的態(tài)度，單純認(rèn)為傳統(tǒng)成本治理是打算經(jīng)濟(jì)體制下的產(chǎn)物，完全不適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)的要求;也不能持完全確信的態(tài)度，認(rèn)為傳統(tǒng)的成本治理方法在實(shí)踐中是行之有效的，我們應(yīng)當(dāng)辯證的看待我國成本治理的經(jīng)驗(yàn)和存在的問題。4.加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部操縱機(jī)制內(nèi)部操縱是戰(zhàn)略成本治理實(shí)施的保證，企業(yè)要想成功的運(yùn)用戰(zhàn)略成本治理，提高并保持自身的競爭優(yōu)勢，就必須進(jìn)行嚴(yán)格的成本內(nèi)部操縱。而成本操縱是成本

51、治理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有做好成本的內(nèi)部操縱，解決成本內(nèi)部操縱中的難點(diǎn)，企業(yè)的戰(zhàn)略成本治理才能得到順利實(shí)施。因此，建議加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部操縱，以保證戰(zhàn)略成本治理的順利的實(shí)施。5.建立和完善有中國特色的戰(zhàn)略成本治理模式作業(yè)成本治理側(cè)重于生產(chǎn)過程中的各種作業(yè)，強(qiáng)調(diào)依照不同的成本動因來分配間接制造成本，以使成本信息更為相關(guān)和精確，不失為一種極佳的事中操縱模式。而成本企劃則注重在產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)之前就確定產(chǎn)品的目標(biāo)成本，以達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的目的。因此，成本企劃是一種事前操縱手段。在企業(yè)成本治理實(shí)踐中，依照作業(yè)成本治理和成本企劃有著相互融通、互補(bǔ)的特點(diǎn)，最好能把兩者結(jié)合加以運(yùn)用。在進(jìn)行研發(fā)、設(shè)計(jì)時，運(yùn)用成本企劃流程進(jìn)行成

52、本壓縮，以達(dá)到事前制定的目標(biāo)成本。在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，依照不同的成本動因?qū)Σ煌淖鳂I(yè)分配相應(yīng)的成本，可使間接制造成本得以合理、公平的分配，同時企業(yè)也能夠區(qū)分出對顧客而言的增值作業(yè)和非增值作業(yè)，盡量減少非增值作業(yè)，去除對顧客而言多余的功能，提高顧客中意度，體現(xiàn)了作業(yè)成本治理中“資源-作業(yè)-產(chǎn)品”的成本歸集模式，提高了企業(yè)的成本治理水平。因此，作業(yè)成本治理和成本企劃二者并不是絕對排斥的，在企業(yè)成本治理實(shí)踐中，結(jié)合二者各自的優(yōu)勢和長處進(jìn)行卓有成效的實(shí)踐，必將有助于企業(yè)成本治理水平的提高。因此，作業(yè)成本治理和成本企劃作為兩種先進(jìn)的成本治理模式，企業(yè)在應(yīng)用時，應(yīng)注意汲取二者的優(yōu)點(diǎn)，將其專門好地結(jié)合起來。我

53、們要充分利用作業(yè)成本治理與成本企劃的優(yōu)點(diǎn)，使成本治理面向市場，運(yùn)用價值鏈分析，挖掘成本動因，采納價值工程改進(jìn)成本工作，使成本治理得以全面創(chuàng)新，取長補(bǔ)短，并有選擇地與責(zé)任成本、價值工程等先進(jìn)的成本治理方法相融合，在成本治理的廣度、深度、高度和力度上進(jìn)行改革和創(chuàng)新，構(gòu)建更科學(xué)、合理、有用的企業(yè)戰(zhàn)略成本治理模式，使成本治理得以全面創(chuàng)新，使企業(yè)在日益激烈的市場競爭中取得成本競爭優(yōu)勢，全面提高市場競爭能力。理論是需要依照實(shí)踐的進(jìn)展不斷創(chuàng)新的。這無疑向我們昭示:企業(yè)能夠借鑒外來先進(jìn)成本治理模式，但必須注意結(jié)合自身實(shí)際制造性地應(yīng)用，來不斷提高自身市場競爭力。現(xiàn)代成本治理并不是全盤西化，也不是對傳統(tǒng)的成本代理

54、方法一概否定。只要能夠適應(yīng)我國生產(chǎn)進(jìn)展和經(jīng)濟(jì)體制改革要求，有利于提高經(jīng)濟(jì)效益的治理方法，都應(yīng)視為現(xiàn)代成本治理方法。改革開放近二十年來，成本治理改革取得了顯著的成績，然而與市場經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)制度的要求相比，還存在著一定的差距。同時，企業(yè)成本治理的進(jìn)展也是專門不平衡的，一些企業(yè)的成本治理仍然是薄弱環(huán)節(jié)。因此，這就要求我國企業(yè)在成本治理工作中，必須注意將成本治理與企業(yè)戰(zhàn)略治理相結(jié)合、與企業(yè)文化相結(jié)合，在工作中秉持以人為本的治理思想，發(fā)揮職員的積極性和創(chuàng)新精神，在借鑒國外先進(jìn)戰(zhàn)略成本治理模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合自己的特點(diǎn)，建立有中國特色的、行之有效的戰(zhàn)略成本治理模式。5 戰(zhàn)略成本治理在我國企業(yè)的應(yīng)用分析-萬

55、科集團(tuán)當(dāng)前，戰(zhàn)略成本治理方法已被我國大多數(shù)企業(yè)所采納，其思想在企業(yè)治理界差不多頗具阻礙力，治理方法的應(yīng)用使企業(yè)效益有明顯改觀。下面列舉萬科集團(tuán)實(shí)例來講明戰(zhàn)略成本治理方法在我國企業(yè)的應(yīng)用情況。本部分首先簡單介紹萬科集團(tuán)成本治理體制進(jìn)展歷程，隨后重點(diǎn)介紹萬科集團(tuán)當(dāng)前成本治理的特點(diǎn)，即以形成競爭成本優(yōu)勢為焦點(diǎn)的戰(zhàn)略成本治理體制，分析萬科集團(tuán)如何應(yīng)用三種不同的戰(zhàn)略分析工具形成企業(yè)的成本優(yōu)勢，最后總結(jié)其應(yīng)用戰(zhàn)略成本治理的成果及成功經(jīng)驗(yàn)。5.1 萬科集團(tuán)價值鏈分析在戰(zhàn)略成本治理中，應(yīng)用價值鏈的分析方法能夠極大的拓展了傳統(tǒng)成本治理的范圍，從而使企業(yè)的治理者從更多角度來研究企業(yè)各因素對成本態(tài)勢的阻礙，實(shí)現(xiàn)了企

56、業(yè)全方位的成本治理。對萬科的價值鏈分析，包括內(nèi)部價值鏈分析和外部價值鏈分析，通過這些分析能夠確認(rèn)公司的價值活動，以及在整個行業(yè)價值鏈中的位置，并將公司價值活動的所耗成本與產(chǎn)品價值的貢獻(xiàn)進(jìn)行比較，確定其發(fā)生的合理性，找出阻礙成本降低的瓶頸，進(jìn)而決定對其是消除依舊改進(jìn)，同時與競爭對手的價值鏈比較，發(fā)覺公司目前的成本是處于競爭優(yōu)勢依舊競爭劣勢，從而進(jìn)行成本競爭地位的維持和改進(jìn)。5.2.1 外部價值鏈分析外部價值鏈能夠分為，行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈。在行業(yè)價值鏈上，要緊涉及到供應(yīng)商價值鏈-企業(yè)自身價值鏈-銷售價值鏈-顧客價值鏈。由于房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)商要緊是出讓土地使用權(quán)的政府部門、金融機(jī)構(gòu)、建材供應(yīng)

57、商以及提供人力資源的個人和組織等。政府(供應(yīng)商)由于土地資源的稀缺性，加上調(diào)控房地產(chǎn)市場的需要，與房地產(chǎn)企業(yè)的關(guān)系是一種近乎不對稱的關(guān)系，處于主動的地位。房地產(chǎn)企業(yè)是資金密集型企業(yè)，且融資渠道單一關(guān)于資金的依靠程度專門高，銀行貸款占房地產(chǎn)開發(fā)資金的大部分。萬科作為房地產(chǎn)企業(yè)的龍頭老大，在銀行方面有專門高的信譽(yù)，因此在借款方面并沒有太大困難。銷售方面萬科注重廣告效果，打響品牌戰(zhàn)略，讓顧客有耳目一新的感受。并引入了國外先進(jìn)的規(guī)劃設(shè)計(jì)理念，使得配套完善，同時注重營造環(huán)境和社區(qū)文化，強(qiáng)調(diào)人與人之間的親情與溝通，使品牌的整體風(fēng)格越來越成熟細(xì)致。而在大部分住宅僅僅限于規(guī)劃、建筑、建材、質(zhì)量等環(huán)節(jié)時，萬科差

58、不多開始從理念和實(shí)踐層面去關(guān)注、探究住宅的可持續(xù)進(jìn)展研究。在競爭對手價值鏈上，萬科強(qiáng)調(diào)與競爭對手合作，以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，雙方共同進(jìn)展，同時萬科也收購一些對自己有利的公司，以加強(qiáng)其競爭力。2005年，萬科與中糧集團(tuán)合作開發(fā)廣州科學(xué)城鵬利項(xiàng)目。寧高寧最擅長的是資本市場，鵬利做地產(chǎn)、酒店也有好多年，然而產(chǎn)品線一直不夠明確，而萬科在房地產(chǎn)開發(fā)方面專門有經(jīng)驗(yàn)，在雙方的大力合作下，把產(chǎn)品鏈打造得更好。在收購方面：萬科分不于2005年3月3日和2006年8月3日，兩次與中橋、上海南都實(shí)業(yè)投資有限公司、南都集團(tuán)控股有限公司簽署系列協(xié)議，分不以總額人民幣18.58億元和17.66億元，收購了南都房產(chǎn)集團(tuán)有限公司、

59、上海南都置地有限公司、鎮(zhèn)江潤橋置業(yè)有限公司、鎮(zhèn)江潤中置業(yè)有限公司、蘇州南都建屋有限公司的股權(quán)。5.2.2 內(nèi)部價值鏈分析首先，萬科專門設(shè)立了創(chuàng)新研究部門，不斷地創(chuàng)新，開發(fā)出更多的新產(chǎn)品。萬科產(chǎn)品的創(chuàng)新要緊體現(xiàn)在人性化的細(xì)節(jié)處理上，讓業(yè)主能在萬科開發(fā)的房產(chǎn)中享受生活。這也是萬科高度關(guān)注客戶的體現(xiàn)。其次，注重職員素養(yǎng)的培養(yǎng)，讓每一個職員都能夠熟悉公司的產(chǎn)品，及時滿足客戶的需求。把企業(yè)的 HYPERLINK /wiki/%E6%A0%B8%E5%BF%83%E4%BB%B7%E5%80%BC%E8%A7%82 o 核心價值觀 核心價值觀深入職員的內(nèi)心，并引發(fā)他們相應(yīng)的行動，通過進(jìn)展，就形成了具有強(qiáng)大

60、力量的企業(yè)文化。最后，萬科以Pulte Homes公司作為其標(biāo)桿，對自己目前的情況做出反思，關(guān)注投資者利益，對全體股東負(fù)責(zé)。5.3 萬科集團(tuán)戰(zhàn)略定位分析戰(zhàn)略定位是企業(yè)在市場上選擇如何樣的競爭手段來提高企業(yè)的競爭能力，以實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。萬科在對自己所處的國內(nèi)外競爭環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，采納差異領(lǐng)先戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略、以及整合戰(zhàn)略要緊體現(xiàn)在其品牌戰(zhàn)略、市場開發(fā)、多元化進(jìn)展戰(zhàn)略等方面。首先，基于企業(yè)自身狀況和外部環(huán)境，萬科提出了全國化品牌戰(zhàn)略。其外部環(huán)境體現(xiàn)在，品牌建設(shè)的第一時期面臨著十分嚴(yán)峻的品牌單純符號化，盡管擁有廣泛的知名度但沒有個性化的內(nèi)涵，品牌對消費(fèi)者購買決策的阻礙有限。因此萬科在企業(yè)品牌