管理實踐：克隆母體的企業(yè)優(yōu)生學

1、 管理實踐：克隆母體的企業(yè)優(yōu)生學正如德國學者戈德伯格從太極八卦圖中受啟示，提出遺傳基因的物質基礎與陰陽假說?；蛟S從宏碁系的演化過程中，可以印證周易哲學中的陰陽消長，至極而變，故生生不息，千變萬化的道理。從企業(yè)優(yōu)生學的角度來看，宏碁是一個難得一見的好母體(matrix)，這個母體內每一次的沖突導致的兩儀消長，催生了一個個帶著優(yōu)良基因的新個體：新宏碁、明基、緯創(chuàng)以及只能算是“克隆的孩子”的華碩。 虧損9900萬美元下王振堂接班 “挑戰(zhàn)全球前三大并不是癡人說夢話”。同面容白皙帶著微笑的施振榮不同，王振堂黝黑的臉龐上沒有太多的表情，但是語氣卻是相當?shù)膱远āＲ簿褪窃谒麖?001年擔任宏碁總經理以來，宏碁

2、已經連續(xù)8個季度保持50%以上的增長率。idc的統(tǒng)計數(shù)據顯示：2004年第二季度，宏碁在全球pc市場的占有率為%，僅次于戴爾、惠普、ibm和富士通。 1981年，臺大機電系畢業(yè)的王振堂在畢業(yè)5年后進入宏碁，當時具體工作只是一名電子零件銷售工程師，自此卻一入“宏門深似?！薄?2000年底施振榮再造宏碁，已在宏碁系里修煉20年的王振堂正式被任命為宏碁總經理。2001年，宏碁共計虧損9900萬美元，王的當務之急是盡快讓宏碁走出虧損的泥潭。“施先生是用延展制造的方式在開拓市場，所以才會造成血流成河的局面?！蓖跽裉每偨Y道。在他接受之后，宏碁同緯創(chuàng)已經徹底分家，沒有了制造的包袱，宏碁便開始將訂單從緯創(chuàng)轉移

3、到廣達和任寶等更具競爭力的公司代工。在渠道方面，在歐洲通過同經銷商的緊密合作，將宏碁的利潤控制在兩個百分點左右，而整個的營銷成本控制在五個百分點，使得宏碁和經銷商都能夠賺到錢，從而調動經銷商的積極性。LoCALhoST同時，運用電子商務，直接將來自客戶的訂單發(fā)送到工廠，兩三天后貨物就可以達到經銷商或者客戶的手中，以此來抗衡戴爾賴以成功的快速反應優(yōu)勢。 2004年第二個季度，宏碁超越惠普成為歐洲最大的筆記本電腦供應商。“全球主要國家都這樣復制”，歐洲市場的成功讓王振堂的話語漸漸露出霸氣?！懊髂暝诿绹袌龃蟾趴梢宰龅?0億美元。” 2005年1月1日，王振堂將正式出任宏碁董事長。現(xiàn)在看來2000年

4、宏碁的第三次再造運動，點睛之筆就該是讓王站到了宏碁這個舞臺的中心。新角的登場就代表著舊角的謝幕，于是正如聯(lián)想有了神州數(shù)碼，宏碁系自此多了一個緯創(chuàng)。 “經營緯創(chuàng)，林憲銘有些吃虧” 1993年，因為施崇棠的離職，施振榮打電話給林憲銘，希望他能接管pc系統(tǒng)事業(yè)群。林憲銘接下了這個事業(yè)群，并完成了兩大事業(yè)群的整合。林憲銘在掌管pc事業(yè)群期間，積極擴展全球pc品牌廠商的oem訂單，并在1997年拿到了ibm的第一張大單。在此期間，宏碁的營業(yè)額從100多億躍升到超過1000億，增長了10倍之多。 2000年，林憲銘卻面臨職業(yè)生涯中最嚴酷的挑戰(zhàn)：ibm取消了oem訂單，宏碁退出美國市場時任宏碁總經理的林憲銘

5、，自然飽受非議，于是已經逐漸退出經營舞臺的施振榮也在該年底復出，宣布第三次再造宏碁。 2001年7月9日，宏碁決定將原來的業(yè)務分成三部分，當時集團內部負責代工制造的事業(yè)部體獨立出來成立新公司緯創(chuàng)資通(wistron)，林任董事長。 自有品牌和專業(yè)制作的分離有助于解除客戶疑慮，增加與客戶的合作。林憲明解釋說：“過去由于宏碁有自創(chuàng)品牌，過去大客戶在下單給宏碁時，多半會有為什么下給另一個有自有品牌的競爭者的疑慮，如今這個疑慮不復存在了?！蹦壳?，緯創(chuàng)出了宏碁、ibm等老客戶外，當年頻頻讓宏碁代工業(yè)務吃閉門羹的戴爾、惠普、聯(lián)想等一線品牌大廠，也陸續(xù)對緯創(chuàng)下訂單。 然而經營緯創(chuàng)，用施振榮的話來說林憲銘是“

6、有些吃虧了”。制造這一塊的利潤率低于關鍵零部件生產和行銷的利潤率；信息電子代工的各家廠商產能持續(xù)擴充，而客戶數(shù)量逐漸減少，在代工價格的談判上代工廠商的籌碼是愈來愈少了。除了議價居于劣勢外，公司發(fā)展還會受制于客戶。為了優(yōu)化成本架構，代工客戶看到哪里生產成本低，就會要求代工廠商到哪里設廠生產，代工廠商必須具備“逐水草而居”的生存能力。 三年前，緯創(chuàng)剛剛分離出來的時候林憲銘提出要在2004年達到60億美元的銷售額?，F(xiàn)在看來，這還是一個挑戰(zhàn)?；蛘哒f這個目標更像是他為昔日同門而定的，施崇棠在掌舵華碩十年后，2003年實現(xiàn)營收500億人民幣。 離開10年施崇棠創(chuàng)造500億華碩 1989年4月1日，童子賢、

7、謝偉琦、徐世昌、廖敏雄四位才30歲左右的工程師離開宏碁，每人出資250萬臺幣，共籌措1000萬臺幣在臺北長春路租下一個35平米的公寓開始成立華碩電腦。在這四位昔日的部下離開宏碁外出創(chuàng)業(yè)時，施崇棠給予資金上的支持。 1992年，華碩年度營業(yè)收入達到了億元臺幣，稅后凈利潤為億元臺幣；但是四位創(chuàng)始人都只懂技術而不懂行銷，這極大地阻礙了華碩當時的發(fā)展。1993年，華碩人才不斷流失，技術上也遇到了一些瓶頸，這一年華碩的營業(yè)收入與上一年的營業(yè)收入基本持平，利潤也不甚理想。 在這種情況下，他們想到請施崇棠來掌管華碩；而此時在宏碁內部忍受外來管理者的沖突的施崇棠也萌生退意，終于選擇了離開。 “他離開是對的，要

8、是留在宏碁也會被內耗掉”，李焜耀評論說，當時的李焜耀也由于忍受不了這種內耗，選擇去瑞士進修一年。 1994年，施崇棠終于離開宏碁，開始擔任華碩董事長兼總經理，42歲的他開始了新的創(chuàng)業(yè)。 “施崇棠的技術水平在宏碁內沒人可比”，就連施振堂也相當贊許施崇棠的技術實力。入主華碩之后，施崇棠開始發(fā)揮它的技術和銷售專長，三年就將華碩的主板產量做到了全球第一的位置，還把當時世界第一主板廠商micronics打得落花流水。此間華碩的銷售業(yè)績增長了12倍，利潤率高達20%以上。 1996年，華碩開始向別的領域擴張，不到三年，華碩分別涉足筆記本、多媒體和服務器等領域。華碩電腦此前公布的2004年上半年財務報告顯示

9、：該公司上半年營業(yè)收入為新臺幣1063億元，上半年稅后利潤為新臺幣億元，較去年同期增長約30%；而在2003年，華碩全年的營業(yè)收入還僅為500億元人民幣。在華碩的傳統(tǒng)強項主板方面，華碩上半年已完成1850萬片主板出貨量，預估第三季度主板出貨仍可達1100萬片，全年4000萬片的出貨目標有望順利達到；華碩筆記本電腦去年的出貨量已經排名全球第5，其中自由品牌也進入前十名。同時華碩生產的pda、cablemodem、縣卡、光存儲、無線網絡等產品都已經進入了全球第5名。目前，華碩還在研發(fā)3g領域中的多向高端產品。華碩已經完成了其it產品多元化的初步布局。 “在臺灣，只有座部件和行銷才有利潤”，在施振榮看來，施崇棠是選擇了一條正確的創(chuàng)業(yè)道路?！叭A碩很多時候就是把宏碁原來沒有做好的東西再做一遍，主板、筆記本電腦都是這樣”，李焜耀認為正是在宏碁15年的歷練才造就施崇棠今日的成就。 隨著華碩代工業(yè)務和自由品牌業(yè)務的日益壯大，如何處理代共同自有品牌的