提升紡織印染企業(yè)國際競爭力濰坊二印管理改善案例分析

1、提升紡織印染企業(yè)國際競爭力 濰坊二印治理改善案例分析北京理實佳訊治理顧問有限公司只有建立一套科學(xué)的治理體系，濰坊二印才能提升國際競爭力；只有鍛造一支職業(yè)的職員隊伍，濰坊二印才能立于競爭而不敗。濰坊二印董事長 李德榮女士國營企業(yè)通過改制，調(diào)整了產(chǎn)權(quán)關(guān)系和勞動關(guān)系，僅僅具備了和國際企業(yè)一樣的經(jīng)營治理機(jī)制，能不能在競爭中制勝，最終還要靠現(xiàn)代的經(jīng)營理念和治理模式。 北京理實佳訊治理顧問公司總經(jīng)理 王 穎先生背景介紹濰坊二印紡織印染股份有限公司（以下簡稱濰坊二?。?，是一家有著優(yōu)秀傳統(tǒng)和輝煌歷史的國有企業(yè)，要緊從事印染產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，是行業(yè)內(nèi)首家擁有自營進(jìn)出口權(quán)的股份制公司。公司成立于1981年， 19

2、84年前效益一直不錯，1987年下半年到1993年公司進(jìn)展突飛猛進(jìn)，年銷售收入達(dá)到6個億，曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)潮流。1995年開始走下坡路，一直到1998年，效益嚴(yán)峻下滑。1998到2000三年間，在政府的主持下兼并收購了瀕臨破產(chǎn)的濰坊一印，遺留下來大量債務(wù)和職員，企業(yè)負(fù)擔(dān)更加沉重，進(jìn)展更加困難。2001年7月份，在政府大力推動下，經(jīng)改制組建濰坊二印紡織印染有限公司。改制后的濰坊二印，完成了產(chǎn)權(quán)關(guān)系的轉(zhuǎn)變，國家解除了對企業(yè)的無限責(zé)任，實行職員持股。然而企業(yè)與職員之間的勞動關(guān)系、公司治理結(jié)構(gòu)、治理運作等方面都沒有太大變化，改制僅停留在產(chǎn)權(quán)關(guān)系的改變上，企業(yè)和職工在觀念、體制及行為上沒有真正走向市場，隨著

3、WTO的到來，二印將面臨更加激烈的市場競爭。新公司設(shè)立伊始，領(lǐng)導(dǎo)班子面臨一系列問題：濰坊二印整體的進(jìn)展思路是什么？如何統(tǒng)一思想？濰坊二印面臨哪些機(jī)會和威脅？擁有哪些優(yōu)勢和劣勢？濰坊二印如何盡快提高營銷能力，使業(yè)務(wù)經(jīng)營走向良性循環(huán)？濰坊二印應(yīng)該采納什么樣科學(xué)合適的組織架構(gòu)？濰坊二印用什么樣的運行規(guī)范保證組織運行有效率？濰坊二印用什么樣的考核機(jī)制和獎懲機(jī)制做到責(zé)權(quán)利相對等，調(diào)動職員積極性？濰坊二印如何樣通過實際的治理行為轉(zhuǎn)變還停留在國營企業(yè)狀態(tài)下的干部職員觀念？濰坊二印如何樣提高干部治理能力來跟上企業(yè)的進(jìn)展？濰坊二印對要緊經(jīng)營者如何激勵？隨著WTO步伐的加快，國際化競爭的加劇，國際國內(nèi)市場將面臨更

4、為激烈的爭奪。濰坊二印通過改制，奠定了專門好的產(chǎn)權(quán)關(guān)系以及經(jīng)營機(jī)制的基礎(chǔ)，但進(jìn)展戰(zhàn)略、市場營銷、治理系統(tǒng)、人員觀念及素養(yǎng)等還沒有完全轉(zhuǎn)變到位，機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存。參與市場競爭，更多的依靠先進(jìn)超前的經(jīng)營治理觀念、科學(xué)的市場分析、規(guī)范的營銷運作、入微的客戶服務(wù)、優(yōu)秀的營銷隊伍以及配套的研發(fā)、生產(chǎn)、財務(wù)支持等綜合實力。要想抓住有利的市場機(jī)遇，必須盡快轉(zhuǎn)變觀念、改善治理、規(guī)劃營銷戰(zhàn)略、重組組織架構(gòu)、轉(zhuǎn)變考核激勵機(jī)制，將改制的成果真正轉(zhuǎn)化為公司的競爭優(yōu)勢，是刻不容緩的情況。二印董事長李德榮女士強(qiáng)烈認(rèn)識到：公司要擺脫目前的困境，要進(jìn)展，就要進(jìn)行治理變革，否則就無出路。在如此的背景下，提出邀請外腦，進(jìn)行治理變革

5、，以提升競爭能力，應(yīng)對國際競爭。為此，濰坊二印聘請北京理實佳訊治理顧問有限公司作為治理顧問，對企業(yè)治理進(jìn)行系統(tǒng)改善。項目建議依照對濰坊二印初步的系統(tǒng)診斷，理實佳訊提出治理改善的整體建議，建議濰坊二印的治理改善分三步走：第一步：解決大政方針問題1、以法治為基礎(chǔ)，完善法人治理結(jié)構(gòu)，理順領(lǐng)導(dǎo)體制，將現(xiàn)代企業(yè)制度落到實處，提高領(lǐng)導(dǎo)班子整體領(lǐng)導(dǎo)能力；2、以進(jìn)展為宗旨，規(guī)劃經(jīng)營戰(zhàn)略，明確進(jìn)展方向、目標(biāo)、思路和策略；3、以客戶為中心，以流程為導(dǎo)向，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，明確責(zé)權(quán)；4、以激勵機(jī)制為核心，設(shè)計目標(biāo)考核、薪酬體系，匹配責(zé)權(quán)利對等關(guān)系；第二步：解決運行規(guī)范問題1、以價值鏈為導(dǎo)向，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，提高公司反應(yīng)速

6、度；2、以投資回報為基點，完善預(yù)決算體系和財務(wù)治理；3、以品牌為目標(biāo)，規(guī)范營銷治理體系；4、以質(zhì)量為核心，導(dǎo)入ISO9000質(zhì)量保證體系；5、以能力為中心，建立人力資源治理體系；第三步：解決自動化治理問題以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，建立治理信息化系統(tǒng)。以上思路獲得濰坊二印領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)同，結(jié)合現(xiàn)實情況，將第一步優(yōu)化為四個咨詢課題：1、在綜合診斷和外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，規(guī)劃公司進(jìn)展戰(zhàn)略，確定進(jìn)展方向；2、通過營銷治理咨詢，在分析內(nèi)外營銷環(huán)境的基礎(chǔ)上，制定公司營銷戰(zhàn)略和營銷治理體系，解決公司生存基礎(chǔ)問題；3、通過組織治理咨詢，按現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)展需要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，明確責(zé)權(quán)，理順高層運行規(guī)范，將法人治理結(jié)構(gòu)落到實處；4、通

7、過考核薪酬咨詢，調(diào)整分配激勵機(jī)制，使責(zé)權(quán)利相對等，激發(fā)改革的原動力，調(diào)動職員積極性；5、通過配套治理培訓(xùn)，提高干部素養(yǎng)，改變觀念、提高技能，跟上公司進(jìn)展步伐。咨詢實施雙方確定合作關(guān)系后，理實公司組成項目組，同時濰坊二印由李總親自掛帥，副總經(jīng)理和要緊中層經(jīng)理參與，也組成項目小組，共同開展工作。顧問小組進(jìn)駐二印公司后，首先做的第一件事確實是對中層以上治理人員召開動員大會，就WTO對紡織行業(yè)帶來的威脅和機(jī)會，改制企業(yè)所面臨的問題，以及可能的解決思路做了詳細(xì)闡述，目的是統(tǒng)一中高層治理人員的思想認(rèn)識，增加危機(jī)意識，鼓舞士氣。接下來，進(jìn)行為期2周的治理診斷，通過高、中、基層各級人員訪談，通過數(shù)據(jù)資料分析，

8、通過內(nèi)外部調(diào)查研究，從企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、文化、治理規(guī)范、激勵機(jī)制、營銷、生產(chǎn)、研發(fā)等方面進(jìn)行了全面的診斷。診斷的結(jié)論是：濰坊二印面臨的問題是國有企業(yè)向市場化運作轉(zhuǎn)型過程中遇到的結(jié)構(gòu)性調(diào)整問題。其核心問題是：.經(jīng)營治理觀念滯后進(jìn)展戰(zhàn)略不清晰直線職能制的科層結(jié)構(gòu)和工廠制嚴(yán)峻制約了市場反應(yīng)速度現(xiàn)代市場營銷觀念和操作落后激勵機(jī)制不科學(xué)、不規(guī)范具體問題（略）顧問小組和二印領(lǐng)導(dǎo)層對治理問題進(jìn)行了充分的溝通并達(dá)成共識，遞交了濰坊二印診斷報告，進(jìn)而展開一系列治理方案的設(shè)計工作。1、公司戰(zhàn)略規(guī)劃依照濰坊二印經(jīng)營治理現(xiàn)狀，運用SWOT、BCG、價值鏈、PEST等戰(zhàn)略分析技術(shù)，通過對宏觀環(huán)境分析，找到對濰坊二印產(chǎn)生

9、阻礙的要緊因素；通過對紡織印染行業(yè)環(huán)境分析，找到二印的位置和走向；通過對內(nèi)部環(huán)境分析，明確資源現(xiàn)狀；然后進(jìn)行綜合SWOT分析，找到二印面臨的外部機(jī)會威脅、內(nèi)部優(yōu)勢劣勢；在大量分析的基礎(chǔ)上，提出公司進(jìn)展戰(zhàn)略，設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，分解戰(zhàn)略目標(biāo)，規(guī)劃實現(xiàn)目標(biāo)的支撐策略，然后進(jìn)行資源匹配分析和風(fēng)險防范分析，最后通過戰(zhàn)略質(zhì)詢會由公司高層貫徹推行。界定公司要緊進(jìn)展領(lǐng)域宏觀環(huán)境分析 （PEST分析、關(guān)鍵事件分析）織印染行業(yè)分析（競爭結(jié)構(gòu)分析、行業(yè)價值鏈分析、關(guān)鍵要素分析）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析（BCG分析、財務(wù)比率分析、核心能力分析、價值鏈分析等）SWOT分析在以上大量分析研究的基礎(chǔ)上，提出二印的進(jìn)展戰(zhàn)略，包括：公司宗

10、旨使命的確定、核心價值觀念的界定、戰(zhàn)略總體目標(biāo)的確定（指標(biāo)體系和標(biāo)準(zhǔn)）、戰(zhàn)略重點（1-2年、3-5年、5-10年）、競爭戰(zhàn)略方案、時期性整體進(jìn)展目標(biāo)等。并制定了系列的進(jìn)展戰(zhàn)略的支撐體系，包括：市場營銷策略、品牌策略、組織治理策略、財務(wù)策略、企業(yè)文化策略、人力資源策略、技術(shù)創(chuàng)新策略、協(xié)同策略等。 進(jìn)而進(jìn)行資源匹配評估，以保證戰(zhàn)略的有效實施，包括：盈虧平衡分析（損益分析）、現(xiàn)金流量分析、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)分析、人力資源匹配分析、生產(chǎn)資源匹配分析等。最后進(jìn)行戰(zhàn)略的風(fēng)險分析、評估和防范，包括：政策風(fēng)險、市場風(fēng)險、治理風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險等。顧問小組和二印領(lǐng)導(dǎo)層就進(jìn)展戰(zhàn)略問題達(dá)成共識后，遞交了濰坊二印戰(zhàn)略報告，進(jìn)而展開

11、其他模塊的設(shè)計工作。2、組織治理系統(tǒng)設(shè)計依照公司的經(jīng)營特點和經(jīng)營目標(biāo)，設(shè)計新的組織結(jié)構(gòu)，包括： 確定合理的治理組織形式、確定有效的治理體制和領(lǐng)導(dǎo)體制、確定合理的治理幅度和治理層次、按現(xiàn)代企業(yè)制度設(shè)置公司部門機(jī)構(gòu)等。 按照現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)的要求，結(jié)合公司章程和經(jīng)營特點，設(shè)計股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理辦公會等高層運行規(guī)范、重大事項決策流程；按照新的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計相應(yīng)的運行規(guī)范，包括： 按照科學(xué)合理的原則對公司的一級治理部門進(jìn)行三級職能分解、明確公司一級治理部門的職責(zé)任務(wù)、對公司一級治理部門要緊崗位進(jìn)行合理的定員定編、對公司一級治理部門經(jīng)理崗位編寫職位講明書等。顧問小組向濰坊二印遞交了組

12、織報告、職位講明書匯編。3、營銷治理系統(tǒng)設(shè)計依照市場進(jìn)展需求和長期進(jìn)展考慮，進(jìn)行細(xì)分的調(diào)查研究，包括：消費者市場調(diào)研、競爭者調(diào)研、銷售渠道的調(diào)研、公司內(nèi)部營銷環(huán)境診斷調(diào)查等。 在調(diào)研的基礎(chǔ)上，規(guī)劃營銷策略，包括：品牌營銷策略、定價策略、渠道策略、促銷策略等。然后設(shè)計銷售治理體系及銷售政策，包括：渠道成員的銷售政策制定、銷售業(yè)務(wù)員的銷售政策制定、業(yè)績考核獎懲政策建立、客戶服務(wù)體系的建立等。最后協(xié)助編制全年營銷行動打算，以推動實施。顧問小組向濰坊二印遞交了營銷策略報告、營銷治理體系報告。4、目標(biāo)治理、預(yù)算治理、考核薪酬治理系統(tǒng)設(shè)計依照職位設(shè)置的情況，設(shè)計職位序列：使得每一個職員都能在此序列中找到自

13、己的位置，為薪酬體系設(shè)計奠定基礎(chǔ)，也為職員職業(yè)生涯規(guī)劃提供明確的上升軌道。建立目標(biāo)及預(yù)算治理體系：使每一個職員以公司經(jīng)營目標(biāo)為動身點，層層分解，設(shè)定自己的工作目標(biāo)；以財務(wù)為核心，開展全面預(yù)算，使各部門圍繞預(yù)算增收節(jié)支，減員增效。建立績效考核體系，包括：績效考核組織保障、工作程序、考核指標(biāo)、考核內(nèi)容、權(quán)重、考核實施、績效改進(jìn)等。設(shè)計新的薪酬體系，建立“能者多勞，多勞多得”的利益機(jī)制，包括：人力資源總成本測算、確定以崗位和責(zé)任為中心的薪酬體系、確定動態(tài)靜態(tài)人態(tài)三態(tài)并存的薪酬結(jié)構(gòu)、不同崗位薪資試算等。顧問小組向濰坊二印遞交了目標(biāo)治理報告、預(yù)算治理報告、考核治理報告、薪酬治理報告。5、配套治理培訓(xùn)好的

14、治理方案，需要各級經(jīng)理職員的有效實施，為轉(zhuǎn)變觀念、提高技能，配合治理變革的有效推動，顧問小組開展了大量的培訓(xùn)，包括： 針對全體治理人員，開展了戰(zhàn)略規(guī)劃與治理培訓(xùn)、現(xiàn)代企業(yè)制度培訓(xùn)、法人治理結(jié)構(gòu)培訓(xùn)、組織設(shè)計與治理培訓(xùn)、職能設(shè)計與分解培訓(xùn)、職位設(shè)置與描述培訓(xùn)、目標(biāo)治理培訓(xùn)、考核治理培訓(xùn)、薪酬治理培訓(xùn)、預(yù)算治理培訓(xùn)等；還針對營銷業(yè)務(wù)人員，開展了有效的銷售技巧培訓(xùn)、商務(wù)談判技巧培訓(xùn)、有效客戶服務(wù)技能培訓(xùn)、渠道治理專業(yè)技能培訓(xùn)、銷售治理技巧培訓(xùn)、區(qū)域銷售經(jīng)理專業(yè)技能培訓(xùn)、產(chǎn)品經(jīng)理專業(yè)技能培訓(xùn)、營銷企劃與市場推廣培訓(xùn)等。咨詢效果通過為期6個月的治理咨詢，達(dá)到了預(yù)期的咨詢目的通過經(jīng)營治理診斷，比較全面地分

15、析企業(yè)的治理問題，對治理改善提供指導(dǎo)，對以后進(jìn)展提供借鑒；通過SWOT分析、BCG分析和其他戰(zhàn)略研究方式，確定公司戰(zhàn)略定位，提出公司進(jìn)展規(guī)劃，指明公司的以后進(jìn)展方向和經(jīng)營目標(biāo)，制定要緊的經(jīng)營策略和資源保障，使整個組織對一切行動有一種目標(biāo)感。也確實是解決了：二印將去何方？以后的業(yè)務(wù)組合是什么？什么樣的顧客需要二印來滿足他們的需求？二印將要建立什么樣的能力？要成什么緣故類型的公司？二印究竟要占據(jù)什么樣的市場位置？需要什么資源配置？通過戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略質(zhì)詢會和年度經(jīng)營打算及財務(wù)預(yù)算治理，促使公司經(jīng)理層樹立戰(zhàn)略意識，建立起戰(zhàn)略治理模式，并推行了財務(wù)預(yù)算治理，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門和崗位，成為公司所有

16、人的目標(biāo)，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供了落點。通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，理順組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計治理體制和領(lǐng)導(dǎo)體制，強(qiáng)化了規(guī)范運作的現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了從打算經(jīng)濟(jì)體制下的以行政治理為中心的組織結(jié)構(gòu)向市場經(jīng)濟(jì)條件下的以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)了從以職能權(quán)力為基礎(chǔ)向以價值鏈為基礎(chǔ)的組織形式轉(zhuǎn)變，逐步由集權(quán)走向分權(quán)，實現(xiàn)了以生產(chǎn)為中心向以市場營銷為導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變，增強(qiáng)了戰(zhàn)略規(guī)劃、市場治理、信息治理和人力資源治理職能。并進(jìn)行職能分解和職位設(shè)置，使責(zé)權(quán)相互匹配，解決了組織過于多變、多頭領(lǐng)導(dǎo)、越級指揮、職能缺乏、職責(zé)不清、責(zé)權(quán)不對等等一系列問題，使二印具備持續(xù)增長的治理組織模式，在組織上保證經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)；通過營銷治

17、理系統(tǒng)設(shè)計，規(guī)劃了二印營銷定位、目標(biāo)、戰(zhàn)略，規(guī)劃營銷策略組合，建立銷售治理體系，解決了營銷觀念落后、營銷職能殘缺、銷售治理不力、客戶服務(wù)與治理不到位等問題；按公司經(jīng)營價值鏈，設(shè)計了目標(biāo)治理與績效考核體系，建立起一套環(huán)環(huán)相扣的運行機(jī)制，設(shè)計薪酬、福利等組合措施構(gòu)成的利益機(jī)制，對職員尤其是治理人員和業(yè)務(wù)骨干具有激勵和穩(wěn)定的作用，不斷地推動經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。解決了目標(biāo)不明確、考核靠感受、責(zé)權(quán)利不一致、職員抱怨多等問題，使公司能夠適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境和職員需求的雙重需要，實現(xiàn)“客戶、職員、股東、社會四贏”；通過對各層治理者有打算有層次的治理培訓(xùn)和輔導(dǎo)，轉(zhuǎn)移經(jīng)營治理知識、經(jīng)驗和技能，使各層治理者和經(jīng)營者樹立起現(xiàn)代

18、治理觀念，掌握了差不多治理技能，使治理人員和治理系統(tǒng)改善同步進(jìn)行，形成互動，全面提高了治理水平和業(yè)務(wù)進(jìn)展能力。濰坊二印干部職員認(rèn)識：治理咨詢收獲專門大，原來只明白抓生產(chǎn)，將市場營銷看作“經(jīng)營”，事實上如此只是工廠不是企業(yè)。原來只有推銷，差不多沒有市場功能，確實是“只銷不營”。原來對品牌重視也不夠，對產(chǎn)品只是命名型號，而不是針對客戶使用的功能確定品牌，改過來就大不一樣了。原來客戶服務(wù)的意識專門差，現(xiàn)在意識到，客戶中意是讓客戶喜出望外的感受，一個客戶服務(wù)不行，有可能對600多個客戶帶來壞阻礙摘自濰坊二印營銷部職員總結(jié)原來沒有搞清晰改制對大伙兒意味著什么，現(xiàn)在覺得沒有鐵飯碗了，確實需要大伙兒團(tuán)結(jié)起來

19、，加緊工作，否則企業(yè)不行了，自己也就沒飯碗了。原來入了幾千塊鈔票股份，總認(rèn)為是企業(yè)集資，現(xiàn)在才明白“股東”是不能向企業(yè)要利息的，干不行，企業(yè)沒效益，不但沒有分紅，可能連入股的鈔票也拿不回來了。干不行，事實上股東也要下崗的摘自濰坊二印生產(chǎn)部職員總結(jié)李德榮董事長在總結(jié)會上談到：入世以后，中國紡織印染企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，如何盡快提升競爭力，迎接挑戰(zhàn)，是一個重要課題。參與國際競爭依靠什么？依靠強(qiáng)有力的品牌，依靠科學(xué)規(guī)范的治理，依靠高素養(yǎng)的職員隊伍。引進(jìn)治理咨詢，不是沒有顧慮，不是沒有風(fēng)險，但風(fēng)險和機(jī)會是并存的。不敢冒風(fēng)險，就永久走不出原來的禁錮。實踐證明，那個風(fēng)險，我們值得冒。通過和理實佳

20、訊的緊密合作，我認(rèn)為：達(dá)到了引進(jìn)治理咨詢的目的，專門多方面超出了預(yù)期目標(biāo)。我總結(jié)有四點：明確了方向，建立了體系，培養(yǎng)了隊伍，學(xué)習(xí)了精神。尤其是學(xué)習(xí)了精神，什么精神？是面對國際競爭，我們需要的職業(yè)化精神、創(chuàng)新性精神，這是治理咨詢過程中帶給我們的。看到現(xiàn)在的局面，我完全有理由相信：治理改善之后的濰坊二印，必將以矯健的步伐在國際國內(nèi)市場中突飛猛進(jìn)！顧問觀點： 中國的印染企業(yè)與世界產(chǎn)業(yè)鏈的融合度不夠中國的印染行業(yè)應(yīng)當(dāng)迅速溶入世界產(chǎn)業(yè)鏈的整體框架體系，摒棄簡單的加工基地的尷尬局面，逐漸形成中國特有的價值鏈。其中要加強(qiáng)與上游原料生產(chǎn)、紡絲、織布的聯(lián)合開發(fā)，增強(qiáng)印染行業(yè)的適應(yīng)能力。同時要加強(qiáng)與下游服裝設(shè)計、

21、面料設(shè)計的、成品生產(chǎn)的聯(lián)合，緊跟國際服裝進(jìn)展的先進(jìn)趨勢，形成在花色品種設(shè)計、產(chǎn)品功能設(shè)計的完美結(jié)合。最終擺脫簡單來樣、來料生產(chǎn)的低級的經(jīng)營模式，向高增值，高技術(shù)領(lǐng)域推進(jìn)。形成中國世界服裝行業(yè)的高端地位。小批量多品種的印染產(chǎn)品特點與規(guī)?；a(chǎn)的存在矛盾中國印染行業(yè)打算經(jīng)濟(jì)的歷史，使得大企業(yè)的規(guī)?；a(chǎn)適應(yīng)小批量多品種需求的矛盾日益突出，形成了目前印染行業(yè)的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)性的怪現(xiàn)象。在南方的中小企業(yè)的小批量反而比國內(nèi)大型印染企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益好，生存風(fēng)險低。因此面對矛盾，大型印染企業(yè)應(yīng)當(dāng)提高內(nèi)部的治理水平，引進(jìn)精益生產(chǎn)的治理思想及模式，提高企業(yè)信息化的治理水平，在產(chǎn)品生產(chǎn)安排、工藝設(shè)計、物流治理、人員配備

22、等方面的統(tǒng)籌安排將逐漸發(fā)揮大型企業(yè)的規(guī)模效益。形成以市場、銷售為龍頭的產(chǎn)、供、銷的柔性體系。對印染技術(shù)重視過多，但對客戶產(chǎn)品花色品種的需求把握不足印染行業(yè)上游的原料、紡織的技術(shù)合作較多，單純?yōu)檫m應(yīng)布匹的印染技術(shù)的研究較多，然而關(guān)于下游主導(dǎo)消費趨勢的服裝設(shè)計、地域文化、經(jīng)濟(jì)能力的研究不足，對世界范圍內(nèi)的客戶需求特點把握不足，不能緊緊跟住世界印染面料的進(jìn)展趨勢，從而不能形成中國理念的印染產(chǎn)品。因此應(yīng)盡快實現(xiàn)以需求為導(dǎo)向的經(jīng)營機(jī)制，健全市場研究機(jī)能，完善內(nèi)部營銷體系建設(shè)，逐漸完成從生產(chǎn)型企業(yè)向經(jīng)營型企業(yè)的轉(zhuǎn)變。品牌族的建立缺乏客戶導(dǎo)向，缺乏連續(xù)性品牌的建設(shè)思路比較簡單，關(guān)于產(chǎn)品品牌系列的設(shè)計缺乏長遠(yuǎn)

23、考慮，連續(xù)性差，致使品牌形象不明確、定位不清，更為嚴(yán)峻的是品牌間相互沖突，造成資源的嚴(yán)峻白費。另外產(chǎn)品命名的相當(dāng)一部分仍然沿用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)命名，過分強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品內(nèi)在機(jī)理及工藝，缺乏客戶意識，沒有號召力，不適應(yīng)現(xiàn)在的客戶對功能特點的需求。內(nèi)部營銷意識淡薄，缺乏合格的營銷人才眾多印染企業(yè)內(nèi)部營銷治理松散，沒有完善的打算、實施、監(jiān)控、反饋的機(jī)制，僅僅停留在簡單推銷的時期，對市場的客戶需求、競爭分析等的研究僅僅停留在認(rèn)識時期，在組織內(nèi)仍然沒有完善的體系。市場與銷售嚴(yán)峻脫離。營銷人才缺乏，長期的治理滯后造成人才的流失，以及人才的鈍化現(xiàn)象，在人才的培養(yǎng)與引進(jìn)方面仍然有相當(dāng)?shù)臅r刻要走。激勵機(jī)制落后，等靠心理嚴(yán)峻國有

24、企業(yè)的內(nèi)部目標(biāo)治理、績效評估、薪酬待遇等的激勵機(jī)制體系極為欠缺，大鍋飯心理依舊十分嚴(yán)峻，由因此國家支持的出口要緊行業(yè)，更加加重了企業(yè)的依靠內(nèi)心，內(nèi)部的營銷人員仍然沒有公平的競爭環(huán)境。另外由于機(jī)制落后，企業(yè)的壞帳嚴(yán)峻、效率低下。資金體外循環(huán)、拉走客戶等現(xiàn)象時有發(fā)生。因此建立內(nèi)部的營銷治理體系，維持公平的競爭環(huán)境是大型印染行業(yè)的燃眉之急。信息化建設(shè)，形成全新的快速反應(yīng)機(jī)制（生產(chǎn)與銷售的銜接）盡快完成信息化建設(shè)，是實現(xiàn)精益化生產(chǎn)的基礎(chǔ)保障，通過信息化建設(shè)，有效解決市場與生產(chǎn)、生產(chǎn)與供應(yīng)、研發(fā)與生產(chǎn)的矛盾，同時也有利于在人員與治理、效益與成本、考評與激勵的全面提升。銷售渠道缺乏，產(chǎn)品缺乏滲透能力大型印

25、染企業(yè)，由于打算經(jīng)濟(jì)的阻礙天生缺乏渠道的建設(shè)與開拓能力，特不是人民生活水平的提高，關(guān)于染布需求逐漸轉(zhuǎn)變到關(guān)于成衣的需求，這種市場的轉(zhuǎn)變需要企業(yè)扭轉(zhuǎn)經(jīng)營思路，在渠道的建設(shè)上應(yīng)區(qū)分都市與鄉(xiāng)村、企業(yè)與個人、大客戶與小客戶、服裝用布與產(chǎn)業(yè)用布、南方與北方、東方文化與西方文環(huán)、國內(nèi)與國外等各方面的因素，構(gòu)建直銷、分銷的渠道有機(jī)體系，從而奠定企業(yè)向市場滲透的物質(zhì)基礎(chǔ)。形成企業(yè)的市場物流、神經(jīng)體系。理實佳訊濰坊二印項目組營銷咨詢顧問顧問觀點：濰坊二印是外向型企業(yè)，其產(chǎn)品的80%直接或間接出口到美國、日本、香港、東南亞等國家，企業(yè)要想在日益激烈的國際市場競爭中求得生存和進(jìn)展，就必須提升二印的國際競爭力。在引入

26、治理咨詢之前，由于企業(yè)改制不完全，治理機(jī)制轉(zhuǎn)換不到位，企業(yè)債務(wù)和人員包袱沉重，國有企業(yè)長期形成的治理粗放、職責(zé)不清、相互推諉、人浮于事、辦事拖拉、不計成本、效率低下、缺乏服務(wù)問題仍專門嚴(yán)峻，如何從全然上解決這些企業(yè)的經(jīng)營和治理問題，完全改變企業(yè)的贏利模式，成為擺在二印新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子的首要問題。以年輕的企業(yè)家李德榮女士為首的濰坊二印領(lǐng)導(dǎo)班子，以對企業(yè)高度的責(zé)任感、使命感和敏銳的市場競爭洞察力，充分認(rèn)識企業(yè)國際競爭力的源泉，首先來自于企業(yè)的戰(zhàn)略治理能力和正確的戰(zhàn)略決策。濰坊二印在中國印染行業(yè)曾經(jīng)有過的輝煌，盡管有市場供小于求的大背景，但要緊是由于企業(yè)當(dāng)時的投資決策和經(jīng)營決策適應(yīng)了市場需求，近些年由于忽視了對外部環(huán)境、競爭狀況、內(nèi)部資源與能力變化的反應(yīng)，忽