萬科績效考核實施方案標桿企業(yè)教學文案

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。萬科績效考核實施方案標桿企業(yè)-績效考核管理規(guī)范績效考核管理規(guī)范編制聞平洋日期2007年5月12日審核彥艷日期2007年5月26日批準郁亮日期2007年6月22日流程要素流程目標：流程時間要求流程監(jiān)控點數目流程主要責任崗位流程涉及職位數目修訂記錄日期修訂狀態(tài)修改內容修改人審核人批準人目的使考核成為各級管理者有效激勵員工、進行精細化管理的工具；建立良好的績效文化，促使公司總體績效全面、持續(xù)提升；促進員工能力不斷成長，提高員工的滿意度和成就感，實現公司目標、個人發(fā)展目標的高度結合。適用范圍公司除總經理以外的所

2、有在職員工。公司所有部門。區(qū)域管理中心的部門及個人。物業(yè)公司借調人員。術語和定義職責人力資源部為本規(guī)范的主要執(zhí)行部門。人力資源部負責本規(guī)范的制訂及維護、修改并負責對本規(guī)范進行解釋。人力資源部設立考核專員崗位負責公司日常考核的實施、考核系統的維護等工作，并在考核過程提供各項必要的支持。根據考核結果提供提升績效所需要的各種服務并依據考核結果向公司提出獎懲建議?？偨浝磙k公室、財務管理部、客服中心以及相關部門參與提供對各部門的考核數據。各級考核人負責對下級（部門）的工作進行考評并提供相應的指導、支持。工作程序考核原則：“公正透明、全面考察、及時跟蹤、幫助改進”考核對應關系：由部門考核和個人考核兩部分組

3、成。部門考核：分管各部門的公司領導為本部門工作業(yè)績的直接考核人；周邊（職能）部門提供客觀數據考核各部門的客觀指標成績；個人考核：個人的考核人為直接上級或授權考核人，依照人力資源部每月發(fā)布的“員工考核對應關系”執(zhí)行。參見6.2考核對應關系表，如有調整，以人力資源部最新發(fā)布為準。“員工考核對應關系表”由人力資源部考核專員根據崗位動態(tài)進行調整。各部門內部工作內容，組織結構的變動要及時知會考核專員，共同確定考核對應關系。公司總經理為部門和個人考核的最終審定人。考核周期部門及部門第一負責人（含）以上的管理人員考核為季度考核。除上述以外的個人考核采取月度考核：職員上司需要每月對下屬月度績效及時評判、記錄并

4、共同制定下月工作計劃。考核流程：見第2、3頁部門、個人考核流程圖。說明如下：部門考核由兩部分同時開始進行：部門第一負責人于每季度最后一個工作日填寫本部門“工作業(yè)績考核表格”，分管領導于三個工作日之內完成考評；周邊（職能）部門于每季度初前兩個工作日之內分別就各自負責的部門進行“客觀指標”數據考核，并提交人力資源部；人力資源部按電腦程序對上述數據匯總提交給部門及其分管領導，如無異議則提交給總經理；部門或分管領導如對考核結果有疑問或異議，須于當日提出，雙方協調無效則提交給上一級公司領導。個人考核：被考核人每月（季）最后一個工作日填寫考核表格后提交考核人進行考評；考核人與被考核人就考評結果進行溝通，意

5、見一致后將結果提交給部門經理；部門經理對本部門員工的績效進行評審、排名（等級）后提交給人力資源部（以上考核流程在五個工作日內完成）。部門第一負責人、公司高層領導的考核程序雷同，成績的最終審定人為公司總經理。人力資源部負責全體員工考核成績的甄別、匯總，并公布考核優(yōu)秀者成績?？己说囊罁€人及部門考核的目標依據以下文件由考核人和被考核人共同制定。集團對一線公司的經營指導文件。公司發(fā)布的各級經營計劃。部門年度工作執(zhí)行計劃。ISO9000規(guī)定的各項制度規(guī)范及重要的會議決議等。部門及個人實際的業(yè)績表現和結果是評價的原則依據。對部門考核須體現均衡記分卡的業(yè)績（財務）、內部流程、客戶、學習與成長四個維度?？己?/p>

6、內容及指標根據考核對象分為三類：普通員工類、管理類和部門類考核表，各由不同模塊組成，考核表格參見7.1和7.2（電子化考核系統中的表格形式會有所不同）。部門考核表：考核內容包括“工作業(yè)績績效模塊”（權重為80%）和“客觀指標績效模塊”（權重為20%）兩部分，工作業(yè)績績效模塊的考核人為部門分管領導，客觀指標績效模塊的考核者為周邊（職能）部門。詳見7.2部門考核表。普通員工類考核表：內容包括工作績效模塊和行為績效模塊兩部分。權重分別為70%和30%。管理類考核表用于對有下屬的管理者的考核，分為通用表和部門經理用表。管理通用表在普通員工類考核表的基礎上增加管理績效模塊，三個模塊的權重分別為：工作績效

7、模塊70%、行為績效模塊10%、管理績效模塊20%；部門經理考核表與管理通用表結構相同，但以其所在部門考核的成績作為工作業(yè)績成績。三部分權重同樣為70%、10%、20%?？己酥笜耍赫f明及指引工作業(yè)績績效模塊是考核表最重要的內容，表述了個人及部門工作的主要內容。權重分別占個人考核成績的70%和部門考核成績的80%不等（具體由周邊考核部門的多少定）。該模塊的組成及填寫指引見6.3工作業(yè)績績效模塊填寫指引。行為績效模塊綜合體現了公司目前重點關注的行為準則，從執(zhí)行力、客戶意識、學習與改進、責任心、紀律表現等五個維度對員工的工作行為提出基本要求及期望。管理績效模塊適用于有下屬的管理人員，目前重點用團隊管

8、理和輔導下屬兩個指標對他們的管理能力進行考核，體現公司對管理人員在管理技能及管理效果方面的要求。行為績效及管理績效模塊的內容說明及考核指引詳見6.4行為、管理指標標準及說明。客觀指標適用于部門考核，主要考核對公司經營管理效果影響較大的過程數據。該部分指標或者對公司年度經營指標有直接貢獻，或者對改善業(yè)務流程效果有直接影響，由周邊（職能）部門提交相關客觀數據并進行評分，人力資源部進行匯總和甄別?？陀^指標的詳細說明見7.2：部門考核表格。行為績效模塊、管理績效模塊及客觀指標績效模塊的指標、權重和標準相對動態(tài)，人力資源部有權根據公司內外形勢以及不同時期的相應要求進行調整?？己巳艘部筛鶕唧w環(huán)境提出更為

9、具體的要求，在“本季度行為改進要求”中明確，季度末則根據以上標準進行考核，并在此基礎上進行加分扣分。評分方法工作業(yè)績模塊評分方法為工作結果達到既定基本標準為75分的基礎上進行加減分（可參考下表）。目標完成結果分值(X)超出上級預期的業(yè)績；得到公司表揚；完全可以作為從事相似工作的職員（或同級別職員）的典型表率。X90獨立完成工作且達到了全部標準要求，領導比較滿意；80X90基本達到各項要求，沒有重大失誤，偶爾需要領導指導，總體效果合乎要求；70X80結果與要求有一定差距，需要領導不時地指導，總體效果一般但尚可接受；60X70比較難達到相關要求，總體效果不好，迫切需要提高X60行為、管理類模塊中的

10、指標都對應公司的基本要求，考核人行為達到基本要求可得到基準分數，沒有達標或出現扣分行為的相應給以扣分，達到理想要求的給予加分。行為、管理的基本要求及加分扣分表現見6.4行為、管理指標標準及說明?？己巳藢臃只蚩鄯殖^5分的情況均要結合具體事件給以說明，方便員工了解上級對其行為的要求和評價?？陀^指標績效模塊的指標及評分辦法：在7.2：部門考核表格中有詳細說明?？己说目偡值臉嫵晒剑郝殕T考核總分工作績效得分70%行為績效得分30%管理人員總分工作績效得分70%行為績效得分10%管理績效得分20%部門總分=工作業(yè)績績效得分80%客觀指標績效得分(五分制)2020%考核等級的評定一般而言考核人根據考核

11、的總分確定被考核人的考核評定等級，分數與等級的對應關系見下表考核等級分數范圍條件描述（必要條件）備注優(yōu)秀1.2X85有非常突出工作業(yè)績表現或受到公司的表彰，可作為從事相似工作的職員（或同級別職員）的典型表率，且沒有不良的行政、紀律表現。全部滿足條件1.1X80工作業(yè)績良好，全部達到或超出原定的工作目標，業(yè)績表現在同部門員工中排名在前25%以內，沒有嚴重違反紀律的行為。全部滿足條件合格1.070X80基本達到各項要求，沒有重大失誤，偶爾需要領導指導，總體效果可以接受；沒有嚴重違反紀律的行為。全部滿足條件需改進0.9X701、工作績效不良或工作明顯失誤；2、工作能力、表現與要求有一定差距，需要領導

12、不時地指導；3、總體效果一般但尚可接受，但總體績效在部門內排名在后15%范圍4、紀律表現不良，行政扣分較多。符合某單項條件0.8X701、工作績效很不理想，不能滿足崗位需求，需迅速提高；2、工作上有重大失誤，對公司、部門造成較大影響；3、有嚴重違反紀律或違反職員職務行為準則的行為；4、受到公司通報批評。符合某單項條件考核等級與考核分數并非完全對應，部門經理可根據強制排序的要求（見5.9.1）、相應客觀指標限定、部門內績效排名以及重點工作完成情況調整員工的考核等級。部門的考核等級由公司總經理做最終裁定。部門的分管領導有建議權，同時人力資源部也將依據客觀指標的成績提出建議。其他影響考核等級評定的因

13、素參見相應的公司文件行政違規(guī)行為記分辦法。強制排序部門內員工考核等級的分布比例應滿足25:60:15的比例，即考核等級為1.1及以上的員工占部門人數的25%；等級1.0的員工占部門人數的60%；0.9及以下的占15%。按“六舍七入”的原則，部門人數為7以上(不含部門經理)的必須有一名以上員工考核等級為0.9。部門經理須將本部門所有員工的考核分數進行調整、平衡，消除考核人評分標準不同造成的異常差異，然后按強制排序比例的要求將本部門所有員工的績效表現進行排序，調整、最終確定部門內員工的考核等級。部門經理對考核成績調整幅度較大的應與員工及其考核人進行溝通解釋。部門經理將考核排序結果提交人力資源部甄別

14、、匯總。部門內等級比例不能達到要求的，人力資源部有權進行強制調整?？冃嬲効冃嬲劦哪康模和ㄟ^坦誠的溝通，讓被考核人了解工作的目標和標準，消除對考評的誤解，也讓考核人了解下屬的需求和困難，以便正確有效地引導員工?？冃嬲劦念l率：每半年考核人與被考核人應進行一次詳細的績效面談（建議每季度進行一次）。因各種原因不能及時進行的要用其他形式溝通，務必明確目標，消除分歧。面談內容建議包括：對被考核人上季度工作、行為的評價以及考核的標準，未來公司、部門以及被考核人工作目標；肯定過去的成績，指出員工工作中出現的問題以及改進的方法；了解被考核人的困難及其對上級、公司的支持性需求。具體的步驟、內容和注意事項可參

15、考6.5績效面談指引面談記錄：進行公司要求每年兩次的績效面談結束后，考核雙方須向人力資源部提交簡要的面談紀要，說明面談的內容、效果。紀要內容作為評估考核人以及相應部門成績的依據。面談記錄表格見7.3績效面談表格甄別和申訴為保證考核的公正性，人力資源部對各部門提交的考核結果做有效甄別，重點是對各部門的1.1和0.9員工的確定。對考核等級比例沒有做到強制排序要求的將進行強制調整。員工對績效考核結果或執(zhí)行過程有異議可與其考核人溝通解決，若經溝通仍有異議者，可越級申訴或向員工關系專員、考核專員或人力資源部經理申訴。申訴一經確認有效，則公司可根據具體情況，有權調整申訴人及被申訴人的考核結果。申訴內容可包

16、括：不與員工進行應有的績效面談；未事前明確目標和標準；未將考核結果及時反饋給被考核人；拖延考核；考核結果缺乏客觀、公正性等等。跟蹤和評估人力資源部設考核專員持續(xù)對考核過程進行督導，幫助職員解答考核過程的疑問，對管理人員的考核提供技術方面的支持，必要時對考核的指標、標準進行調整。同時會對各部門的考核情況進行評估，評估結果作為部門考核的指標之一?？己嗽u估的依據和手段為考評質量、申訴情況、調查問卷結果、員工訪談以及員工提交的“績效面談紀要”等。考核結果應用作為員工工資級別、內部福利級別、季度獎金、年終獎金分配的核心依據之一。作為職員任用、發(fā)展的重要因素：如競聘上崗、專業(yè)級別評定、輪崗、調動、職位晉升、降職、解除合同等的參考。了解員工培訓需求，評估培訓成效。年度考核個人年度考核：原則上參加集團的統一考核方式，流程見“個人年度考核流程圖”，具體過程參考個人平時考核流程。年度考核成績?yōu)槠綍r12個月（四季度）考核成績（等級）的平均值，年終考核等級由部門