“戰(zhàn)略平衡式薪酬體系”解讀

1、 “戰(zhàn)略平衡式薪酬體系”解讀將崗位職級與薪酬標準掛鉤，也就是常說的崗位定級定薪體制，是傳統(tǒng)人力資源管理的主要特征，采用這種模式最典型的就屬國有制企業(yè)了。在觀察中發(fā)現(xiàn)，往往企業(yè)的組織規(guī)模越大，這種模式運用的就越普遍，其中不乏眾多知名的跨國企業(yè)和本土民營企業(yè)。如今正在進一步深化的國有企業(yè)體制改革，進行了更深層次的改制、轉型，從根本上說就是要打破原有的分配體制，而改制轉型后的薪酬體制首當其中的成了是否改制轉型的重要象征。 雖說這種職級薪酬掛鉤制度，被企業(yè)普遍采用，且沿用這么多年，但這并不表示它就是一種完善的體制。因為在管理上，我們發(fā)現(xiàn)它缺乏戰(zhàn)略的靈活性，對新時代的人力資源發(fā)展不僅起不到促進作用，反而

2、會成為實施企業(yè)戰(zhàn)略的阻礙因素.不妨先看看下面所列舉的三個最常見的矛盾。 矛盾一：組織內部公平性受質疑。 這是一個普遍存在的現(xiàn)象，企業(yè)實行職級薪酬掛鉤體制，即根據職級高低的不同對應相應的薪酬標準。比如在大多數(shù)企業(yè)，銷售部、制造部經理的級別就比市場部、財務部經理高一個等級，而市場部、財務部經理的級別又比人力資源部和行政部的經理高一個等級。當然級別不同，他們的薪酬標準也不同?，F(xiàn)在的矛盾是，級別等級低的部門抱怨他們受到了不公平的對待，似乎自己的部門在企業(yè)中只是一個不起眼不受重視的部門。認為部門如何按等級排座次，全依賴企業(yè)一把手的個人態(tài)度，他認為這個部門重要，你的級別和薪酬就高，他認為這個部門不重要，你

3、的級別和薪酬就低。那么，到底需不需要對企業(yè)的各職能部門進行等級的排序呢?如果排序，又該以什么原則和標準來界定?在打破平均主義的同時，是否又能體現(xiàn)出內部的公平呢?我們不妨大膽的對這種傳統(tǒng)的人力資源管理提出現(xiàn)實的批判。lOcALHOst 矛盾二：優(yōu)秀員工的激勵措施易受到限制。 當一名優(yōu)秀的員工已處于該職系層面(如主管層面)最高職級時(如主管層面有三個級別g6g8，其已為高級g6)，業(yè)績持續(xù)性的表現(xiàn)突出，對企業(yè)貢獻大。對這樣的優(yōu)秀員工，企業(yè)肯定要對他的行為進行激勵，但目前又沒有空缺的職位給予其晉升的空間，他的薪酬已經達到了其主管層面的最高標準，經常性的口頭性激勵不可取，但又不能違背現(xiàn)有的薪酬政策給予

4、漲薪，這時激勵措施就將受到限制。如果沒有有效的激勵措施必定會打擊這類員工的工作積極性。 矛盾三：人事安排和薪酬預算難以控制。 這是企業(yè)常碰到的問題，也是人力資源部門難以解決的問題。舉一個實例，公司將全國20個市場根據發(fā)展的狀況劃分為三類(a、b、c)，a類市場是公司發(fā)展最好的市場，該類地區(qū)工廠廠長和銷售經理的級別為g3，b類市場是公司中處于開始略微贏利的市場，因此該類地區(qū)廠長和銷售經理的級別為g4，c類市場屬于未贏利業(yè)績差的市場，該類地區(qū)廠長和銷售經理的級別為g5。雖然同處于一個職系層面(經理)，但是級別和薪酬有很大的差別。管理者普遍認為這很正常，因為不同的市場貢獻不同嘛。如今，a類市場的發(fā)展

5、已經穩(wěn)定、難以增長，b類市場將成為新的贏利增長點，于是企業(yè)將有豐富經驗的a類市場的廠長或經理調往b類市場，以扶持b類市場的發(fā)展。將日類市場中優(yōu)秀的人員派往a類市場或c類市場。按照職級與薪酬掛鉤政策，原來a類市場的人員現(xiàn)在到8類市場后是否應該套用8類市場標準?我們都知道，這絕對不可行，于是這類人員的職級和薪酬不但不能降，反而還要有一定的額外激勵才行，最起碼也得維持原狀。然而從日類市場升到a類市場的人員屬于晉升，因此職級的上升，必定要提升相應的薪酬標準。這樣一來，企業(yè)的薪酬預算肯定無法控制，而原有的職級管理也會非?；靵y。 凡是實行職級薪酬掛鉤制的企業(yè)，必不可少的將碰到這類問題。 是職級管理體制不好

6、?還是不應實行職級與薪酬的掛鉤?如果將職級與薪酬脫鉤，那還有職級存在的必要嗎?試問只給員工升級而不調薪可以嗎? 傳統(tǒng)的職級薪酬掛鉤體制存在很多缺陷，因此如今人力資源領域的專家學者提出了諸如寬帶式薪酬、市場制薪酬、技能定薪制等多種新的薪酬模式，并在一些企業(yè)中進行嘗試。但是這些新的模式都未能使人力資源管理真正上升到戰(zhàn)略性的層面。 筆者在吸收傳統(tǒng)人力資源管理精華的同時，結合自己多年工作中的一些摸索，提出一個新的薪酬模式，姑且暫時稱之為“戰(zhàn)略平衡式薪酬”。在此與各位企業(yè)家和人力資源領域的專家分享一點心得，僅供借鑒參考。我們以典型的快速消費品行業(yè)為例來說明。 制訂“戰(zhàn)略平衡式薪酬”體系第一步一一明確企業(yè)

7、的戰(zhàn)略重心 我們不難發(fā)現(xiàn)一個常見的現(xiàn)象，企業(yè)中銷售部和市場部是最牛的部門，底氣最足，調子最高，他們的級別和工資普遍很高，因為它們是營利性部門，而人事部、行政部的級別和工資是較低的，因為是非營利性部門。即使在非營利性部門中，生產部門又比服務部門的級別高。很自然一個*梯隊就出來了。 這樣的定級是否公平?是否合理?如果說論價值，每個崗位都有價值，如果沒有價值，就沒有這個崗位存在的必要性。而價值不是以是否為營利性部門來判定的。如果說論貢獻，每個崗位對企業(yè)都是有貢獻的，有的部門是前臺英雄，有的部門是幕后功臣，只是貢獻的表現(xiàn)形式不同罷了，因此貢獻大小也不能以是否為營利性部門來判定。但是否各個部門都應該一樣

8、對待呢?當然不是，否則這樣的平均主義只能破壞企業(yè)的激勵氛圍。因此必定是要有差別的，如何體現(xiàn)差別，同時又不失公平，這就要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結合起來。 企業(yè)針對自身處于不同的發(fā)展階段而制定著不同的戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略目標的不同直接決定了企業(yè)的價值取向。 組織、產品、市場、品牌是企業(yè)賴以生存的四個重要戰(zhàn)略性因素，企業(yè)處于不同的發(fā)展時期，其戰(zhàn)略重心是不同的。 企業(yè)的四大戰(zhàn)略重點，由不同的核心部門給予支援，并對該項戰(zhàn)略負責。 不同的發(fā)展階段，戰(zhàn)略重心的排序自然不同，各個部門的戰(zhàn)略職責地位跟隨著發(fā)生轉變，這樣也就存在不同的排序。按符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略需求，對部門進行分類就是最合理最公平的原則。是“戰(zhàn)略平衡式薪酬”體

9、系的原則和標準。為了避免排序對員工造成的心理影響，可以將所有的部門根據戰(zhàn)略重心的不同，劃分為兩類一一核心戰(zhàn)略部門和次戰(zhàn)略部門，只進行分類而不進行排序。 以處于起步成長期和高速成長期兩個階段為例，將所有部門按戰(zhàn)略性不同分為兩大類一一核心戰(zhàn)略部門和次戰(zhàn)略部門。根據企業(yè)不同的發(fā)展時期，兩大戰(zhàn)略層的組成部門是不同的、是動態(tài)的。他們的劃分也只是暫時性的。因此，為了公平起見，我們暫時假定同一職系層面的人員，享受同樣的級別和薪酬標準，比如說，第一層面的各部門高級經理，全部定為g1級，薪酬標準為10000元月。然而，我所要的是在實現(xiàn)內部公平的同時打破平均主義，這樣是否會步人平均主義的誤區(qū)呢?答案是：“不會”。

10、因為在公平性得到保障的前提下，可以體現(xiàn)出戰(zhàn)略性的差異。如何體現(xiàn)?進行第二步工作一一崗位的工作咸果分布分析。制訂“戰(zhàn)略平衡式薪酬”體系第二步一一根據工作成果分布，確定考核的原則和尺度 根據各個部門的工作成果分布不同，可以對部門進行歸類。美國學者詹姆斯拜倫和大衛(wèi)克雷普斯按照工作成果的不同分布，將工作劃分為三類：明星型、護衛(wèi)型、步兵型。在他們的基礎上，我劃分了一個新的類型一一蕭何型。因為工作成果分布的不同，決定了考核激勵方式的不同。 在此，需要說明的一點，為什么市場部和銷售部的工作成果分布不同?因為市場部是戰(zhàn)略型部門，銷售部是執(zhí)行型部門，市場部對市場調研、市場戰(zhàn)略規(guī)劃、廣告?zhèn)鞑?zhàn)略、品牌戰(zhàn)略負責，而

11、銷售部主要是全力執(zhí)行市場部制訂的各項戰(zhàn)略，并正確反饋各類信息。因此，市場的失敗往往是決策的影響因素更大。 明白了崗位的工作成果，那相應的考核政策不就有了科學的標準依據了嗎? 制訂“戰(zhàn)略平衡式薪酬”體系第三步一一找到薪酬控制的平衡點 根據企業(yè)的發(fā)展狀況和激勵的力度，我們可以設定一個適當?shù)莫劻P標準，比如設定以正常月度薪酬標準的 30%、15%(1 0%)、52為重度、適中、輕度的三個標準。當然，正常薪酬的標準應注意外部公平性，即該類人員的薪酬標準在同行業(yè)的地域之間具備競爭性。通過列表顯示會更清晰： 這樣一來，由于考核部分占總體工資的比重不同，導致各個崗位的固定工資部分就有所差異了，而處罰的工資范圍

12、和獎勵的工資范圍也有所不同，最終結果是實際的薪酬因工作成果的分布不同。在體現(xiàn)公平的基礎上，得到了差異體現(xiàn)，這個差異完全決定于個人的工作業(yè)績。我們仍然遵守著“pay for performance”的原則，因為如果所有人都按要求完成了工作，既沒有受到獎勵也沒有受到處罰，那么他們的實際薪酬都是一樣的。在這種情況下，核心戰(zhàn)略部門的員工會認為還有欠公平，畢竟自己身上的擔子要比次戰(zhàn)略部門重些、完成工作的難度也大些。怎么樣再把這個因素考慮進去呢?這時，我們就要引入“任務達標基數(shù)”這個平衡點，它就像一個天平的標尺砝碼一樣，調控著整個薪酬體系的平衡。 為了體現(xiàn)這個差異，設定如果核心戰(zhàn)略部門完成了任務的90%，

13、也就是績效考核得分為9 0分(應根據各個企業(yè)實際情況來制定標準)即算達標，可以將他的完成系數(shù)定為1，不獎不罰。低于90分則完成系數(shù)小于1，按實際比例扣發(fā)考核部分工資，如果完成100%即考核得分為100分，則完成系數(shù)可定為12(考核得分在120分或以上，系數(shù)定為15，此為上限，拿滿獎勵部分)，按超額比例計發(fā)獎勵工資。而次戰(zhàn)略部門必須以完成100%的任務為達標基數(shù)。 當企業(yè)發(fā)展到下一個時期，戰(zhàn)略目標調整時，原來的核心戰(zhàn)略部門轉變?yōu)榇螒?zhàn)略部門，此時也不需降級降薪，只需將達標系數(shù)由90%提高到100%而已，同樣，次戰(zhàn)略部門轉變?yōu)楹诵膽?zhàn)略部門，也不需再提級漲薪，只需將達標系數(shù)由100%放寬到90%而已。

14、只要部門都達標，大家的薪酬都是一樣。而達標基數(shù)的差異，是為了激勵核心戰(zhàn)略部門盡可能的超過任務目標， 獲得更多的獎勵，以體現(xiàn)他們與次戰(zhàn)略部門的價值差。但是，并不等于核心戰(zhàn)略部門的薪酬水平會始終或一定高于次戰(zhàn)略部門，也不等于上一職系的薪酬水平會始終高于下一職系。 如：處于核心戰(zhàn)略部門高級經理職系的財務部經理當月工作僅達標，則他當月的薪酬為10000元，而處于次戰(zhàn)略部門高級職系的市場部經理當月的工作完成的較好，拿了50%的獎勵部分，則他當月的薪酬為11500元。又如：處于核心戰(zhàn)略部門高級經理職系的制造部經理當月工作未達標，考核得分為50分，則他當月的薪酬為8500元；另一處于核心戰(zhàn)略部門市場部下屬經

15、理職系的促銷活動部經理，當月工作表現(xiàn)業(yè)績突出，考核得分為120分，他所在的職系正常薪酬標準為7000元月，則他所得的獎勵部分為2100月，當月實際薪酬應為9100元。即使職務級別低，但努力的工作，突出的業(yè)績，同樣可以在報酬上超過上一職系。 回過頭來，我們最初都是在一種暫時假定的情況下討論的，而這種假定經過我們剛才的分析是完全成立的。因為，我們始終是在遵守公平性、原則性和動態(tài)性基礎上進行探討的。首先注重公平，即同一職系層面的部門，崗位級別、正常薪酬標準都保持了一致，沒有差異。其次注重兩條根本原則，第一條原則是以按符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略需求，進行部門分類就是最合理最公平的原則，我們只是對部門進行了分類，而沒有對他們進行排序，這是與傳統(tǒng)人力資源管理有所區(qū)別的根本點。第二條原則是按照各崗位的工作成果分布來確定公正合理的考核原