擺脫衰退的戰(zhàn)略選擇

1、 擺脫衰退的戰(zhàn)略選擇衰退產(chǎn)業(yè)(decling industry)是指在一段時間內(nèi)產(chǎn)品的消費量絕對下降或者增長出現(xiàn)有規(guī)則減速的產(chǎn)業(yè)。衰退產(chǎn)業(yè)的基本特征是需求增長減速甚至停滯，產(chǎn)業(yè)收益率低于各個平均值而且呈現(xiàn)下降趨勢。信息時代的到來，技術(shù)更新的提速以及消費者需求的日益多樣化加速了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的衰退，越來越多的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)將步入衰退行列，而越來越多的滯留在衰退產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)將倍受煎熬。在我國，目前傳統(tǒng)家用電器、煤炭、白酒類產(chǎn)業(yè)已經(jīng)開始具有衰退產(chǎn)業(yè)的部分特征，相關(guān)產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略也面臨著重要的選擇。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)競爭能力的決定性因素，戰(zhàn)略管理是企業(yè)經(jīng)營活動的首位活動。因此企業(yè)的戰(zhàn)略選擇問題，就成為衰退產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略管

2、理的一個非常急迫的問題。根據(jù)不同的衰退產(chǎn)業(yè)類型以及本企業(yè)在行業(yè)中的特殊地位，企業(yè)可以選擇產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略或者產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略以擺脫經(jīng)營困境，使得企業(yè)走上基業(yè)常青的持續(xù)增長之路。產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)整合是指衰退產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者按照公司發(fā)展戰(zhàn)略，通過有目的的兼并、重組本產(chǎn)業(yè)或者相關(guān)產(chǎn)業(yè)的中小企業(yè)，配合價格和非價格競爭手段，積極擴(kuò)大本企業(yè)的市場份額或拉伸本企業(yè)的價值鏈，改變產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)市場勢力，從而獲得超額利潤。具體來說：產(chǎn)業(yè)整合模式包括橫向整合模式、縱向整合模式和綠色整合模式。1. 橫向整合模式產(chǎn)業(yè)橫向整合是指產(chǎn)業(yè)鏈條中某一環(huán)節(jié)上多個企業(yè)之間橫向的合并重組，整合后企業(yè)仍然在原業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行經(jīng)營，但是企業(yè)的市場份

3、額卻大大提升了。按照波士頓矩陣的分析框架，盡管產(chǎn)業(yè)橫向整合后的企業(yè)仍在原有產(chǎn)業(yè)內(nèi)經(jīng)營，但是由于其較大市場份額帶來的生產(chǎn)和銷售中規(guī)模經(jīng)濟(jì)和采購環(huán)節(jié)中的侃價能力，可以有效擠壓整個價值鏈上游供應(yīng)商和下游購買者( 主要是經(jīng)銷商) 的利潤空間，從而有效提升公司盈利能力和業(yè)績水平。LOCAlHoST2. 縱向整合模式產(chǎn)業(yè)縱向整合模式又稱為產(chǎn)業(yè)延伸模式，是指產(chǎn)業(yè)鏈條中上、下鏈條之間的企業(yè)合并與重組，包括前向一體化整合、后向一體化整合。通過突破原有的產(chǎn)業(yè)界限，使得企業(yè)由所從事的產(chǎn)業(yè)向上、下游方向延伸，企業(yè)能夠通過產(chǎn)業(yè)鏈的延伸來獲得新的價值。產(chǎn)業(yè)縱向整合模式的一種重要的方式是制造業(yè)的“服務(wù)化”傾向。3. 綠色整

4、合模式對于很多衰退產(chǎn)業(yè)而言，高能耗和高污染是導(dǎo)致需求下降的重要原因之一。因此，以節(jié)能、健康為主要內(nèi)容的綠色整合模式不僅能夠產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟(jì)效益，而且能夠鍛造出嶄新的產(chǎn)業(yè)模式。典型的例子是汽車工業(yè)經(jīng)過一個世紀(jì)的發(fā)展，制造技術(shù)已經(jīng)甚至老化，但是節(jié)能型汽車則方興未艾，新型節(jié)能汽車的出現(xiàn)，將根本改變傳統(tǒng)汽車的模式。另外一個典型的例子是，雖然同處于衰退的冰箱行業(yè)，科龍電器和新飛冰箱的競爭戰(zhàn)略就迥異。相較于格林柯爾通過科龍電器進(jìn)行的大刀闊斧的橫向一體化的并購策略，新飛強(qiáng)調(diào)“綠色冰箱”“節(jié)能冰箱”的綠色整合模式，進(jìn)行差異化競爭，取得了很好的收效。產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略企業(yè)競爭是一場面向未來并掌握產(chǎn)業(yè)的競爭，一場重新劃分

5、產(chǎn)業(yè)空間的競爭。產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，就是要突破傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略理論既定的已經(jīng)結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)業(yè)的束縛，以產(chǎn)業(yè)先見或者產(chǎn)業(yè)洞察力，構(gòu)想企業(yè)未來的產(chǎn)業(yè)輪廓以及通過核心競爭能力的培育使得構(gòu)想中的產(chǎn)業(yè)成為現(xiàn)實的過程。產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型是生產(chǎn)要素的重新組合，使得企業(yè)的主營業(yè)務(wù)由原有的衰退產(chǎn)業(yè)進(jìn)入一個全新的領(lǐng)域，其實質(zhì)就是產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新。產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新是一個比較廣泛的概念，產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的程度越高，風(fēng)險越大。產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新是衰退產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的基本途徑。產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的目的就是實現(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。只有建立在產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新基礎(chǔ)上的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型才能成功。離開了產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的風(fēng)險是極高的。大量“長壽”企業(yè)的成長史表明，以創(chuàng)新未來產(chǎn)業(yè)或改變現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)

6、結(jié)構(gòu)、以對自己有利為出發(fā)點來制定企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略，是企業(yè)持續(xù)成長的關(guān)鍵所在。這是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中企業(yè)戰(zhàn)略中的最高層次，是克服衰退陷阱的根本方法，而其他的諸如企業(yè)重組、流程再造、組織轉(zhuǎn)型，包括前面的產(chǎn)業(yè)整合模式均是戰(zhàn)術(shù)性的措施。他們僅僅是針對企業(yè)發(fā)展停滯、業(yè)績下降、市場份額萎縮等積重難返的問題而提出的多種短期的應(yīng)付措施，是在原有的戰(zhàn)略平臺上企圖對企業(yè)的經(jīng)營效果進(jìn)行的改進(jìn)?；谥袊髽I(yè)案例的簡評在我國，產(chǎn)業(yè)整合和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型在衰退產(chǎn)業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略管理中都有著生動案例。家電行業(yè)，尤其是彩電和冰箱行業(yè)經(jīng)過多年的增長，已經(jīng)明顯出現(xiàn)了衰退行業(yè)的特征，主要有：增長緩慢、產(chǎn)能過剩、產(chǎn)品同質(zhì)化、價格惡性競爭等。以下我

7、們就選取這兩個行業(yè)十分具有代表性的兩家上市公司科龍電器和福日股份來比較產(chǎn)業(yè)整合模式和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型模式的異同。案例1 ：科龍電器相關(guān)并購案科龍電器(000921，sz)，作為制冷行業(yè)曾經(jīng)的領(lǐng)頭羊，曾經(jīng)有輝煌的過去。但是2000 年以來，面臨全行業(yè)的衰退，雖然實行了多次的改革和調(diào)整，從“不熟不做”到同制冷相關(guān)的多元化發(fā)展、從生產(chǎn)主導(dǎo)型向市場主導(dǎo)型的轉(zhuǎn)變，但是公司的業(yè)績卻一再滑坡，甚至帶上了特別處理“s t ”的帽子。正是在這種背景下，2002 年10 月3 1 日，格林柯爾科技控股有限公司(8056,hk)(以下簡稱“格林柯爾”)并購科龍電器。在收購科龍電器以后，格林科爾從節(jié)約成本出發(fā)，對于科龍進(jìn)行了

8、強(qiáng)力的整合，2002 年第三季度，科龍電器實現(xiàn)凈利潤 億元人民幣，盈利大幅增長。在對于科龍電器進(jìn)行強(qiáng)力整合的同時，基于行業(yè)整合的戰(zhàn)略考慮，格林柯爾又相繼投入3 億元人民幣整體收購吉林吉諾爾冰箱廠和合肥美菱電器(000521，sz)以及原來上菱的兩條生產(chǎn)線。案例2 ：福日股份從彩電業(yè)向信息產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型福日股份(600203)是福日集團(tuán)發(fā)起，于1999 年掛牌上市的公司，主要業(yè)務(wù)是依托日本的技術(shù)，進(jìn)行彩電的生產(chǎn)和銷售。福日股份上市伊始，彩電市場步入白熱化競爭，彩電全行業(yè)微利的時代已經(jīng)到來，行業(yè)產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化，規(guī)模利潤預(yù)期無法實現(xiàn)，上市公司經(jīng)營面臨很大的壓力。面對市場發(fā)展的巨大變化，從2000年下半年開

9、始，福日股份開始大刀闊斧進(jìn)行資產(chǎn)重組，推進(jìn)公司由傳統(tǒng)的家電制造行業(yè)向信息產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。首先通過資產(chǎn)置換，福日把原有的家電業(yè)務(wù)置換出股份公司：而后公司先后并購福建華融科技有限公司，設(shè)立北京無限商機(jī)通信技術(shù)有限公司、福建福日科光電子有限公司，成立1 t 事業(yè)部并投資建設(shè)年產(chǎn)10 萬臺筆記本電腦的生產(chǎn)線。通過以上一系列的資本運作，福日股份從彩電行業(yè)全身而退，確立了計算機(jī)硬件及外圍、軟件及系統(tǒng)集成、微電子三大主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)全面轉(zhuǎn)型的布局。目前福日公司已經(jīng)基本實現(xiàn)了從彩電產(chǎn)業(yè)向信息產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型?？讫埡透Ｈ兆鳛橥谒ネ水a(chǎn)業(yè)中掙扎的企業(yè)，面對縮減的市場和激烈的競爭，分別選擇了產(chǎn)業(yè)整合和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型不同的應(yīng)對策略。兩個企業(yè)不同戰(zhàn)略選擇是依據(jù)他們最先在原有行業(yè)中的地位決定的，科龍電器一直是制冷行業(yè)的排頭兵，在冰箱市場具有較大的市場份額和極強(qiáng)的品牌認(rèn)同度，因此，格林柯爾選擇通過科龍電器整合冰箱行業(yè)，其實施的難度較小，而格林科爾作為制冷劑供應(yīng)商，其對于冰箱行業(yè)的整合本來就具有縱向一體化的