人力資源管理如何向三支柱轉(zhuǎn)型

1、人力資源管理如何向三支柱轉(zhuǎn)型人力資源管理如何向三支柱轉(zhuǎn)型 “人力資源負(fù)責(zé)人在任何企業(yè)中都應(yīng)當(dāng)是其次號(hào)人物”，杰克韋爾奇認(rèn)為。但在中國，90%以上的企業(yè)都做不到，關(guān)鍵緣由在于：我國人力資源實(shí)踐落后于業(yè)務(wù)進(jìn)展需要。很多國內(nèi)大型企業(yè)也在奮起直追，三支柱模式轉(zhuǎn)型成為HR繞不開的熱點(diǎn)話題。但三支柱落地在企業(yè)中遇到很多現(xiàn)實(shí)阻力，從成果和時(shí)間投入統(tǒng)計(jì)來看，只有25%的變革行動(dòng)被認(rèn)定為成功的。 究其緣由，三支柱模型是人力資源職能定位、架構(gòu)、職責(zé)分解和業(yè)務(wù)流程等的重構(gòu)，假如沒有搞清楚三支柱轉(zhuǎn)型的適用范圍、變革價(jià)值，也沒有相應(yīng)的系統(tǒng)規(guī)劃，變革簡潔半途而廢。 分析爭論不同公司人力資源變革的進(jìn)展，我們認(rèn)為三支柱轉(zhuǎn)型首

2、先必需評(píng)估傳統(tǒng)HR職能架構(gòu)下的管理難題和痛點(diǎn)問題，以此為動(dòng)身點(diǎn)的變革概率會(huì)提高很多。傳統(tǒng)HR架構(gòu)下，從事業(yè)部和分子公司角度看HR管控遠(yuǎn)大于服務(wù)，HR沒有基于業(yè)務(wù)需求的系統(tǒng)組織方案，反而事事審批、流程冗長，HR被認(rèn)為是總部派來的“監(jiān)工”、“伴計(jì)”。在總部層面的HR政策制度頂層設(shè)計(jì)較弱，方案“不接地氣”，總部大部分人員忙于事務(wù)性的工作，沒有時(shí)間思考人力資源戰(zhàn)略落地。三支柱轉(zhuǎn)型假如企業(yè)典型痛點(diǎn)問題動(dòng)身，往往事半功倍。常見突破口有三項(xiàng)。 第一， 在事業(yè)部/分子公司的HR角色調(diào)整與力氣升級(jí)。HR定位為各業(yè)務(wù)單元的伙伴，依據(jù)對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵策略，從組織保障、人才供應(yīng)、團(tuán)隊(duì)激發(fā)、文化傳承的角度思考提出解決方案

3、，成為業(yè)務(wù)主管的得力伙伴，驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)進(jìn)展。 其次，專家中心(COE)構(gòu)建。系統(tǒng)解讀公司戰(zhàn)略，從組織結(jié)構(gòu)變革、關(guān)鍵人才選育用留等，發(fā)覺公司組織建設(shè)、人才進(jìn)展等方面的瓶頸，轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)的架構(gòu)、政策、制度和流程，指導(dǎo)HR在個(gè)業(yè)務(wù)單元的落地。很多公司引入外部詢問顧問，每年推動(dòng)幾項(xiàng)大項(xiàng)目變革，效果也很好。 第三，共享服務(wù)中心規(guī)劃建設(shè)。將大量標(biāo)準(zhǔn)化、高頻次的HR活動(dòng)，如入職手續(xù)、離職、福利查詢、薪酬核算、績效統(tǒng)計(jì)等，固化到IT系統(tǒng)，以電話、網(wǎng)頁自助、面對(duì)面等方式供應(yīng)服務(wù)，從而將HRBP從大量瑣碎的事務(wù)中解脫出來，供應(yīng)更結(jié)合業(yè)務(wù)需求的HR方案。 三支柱轉(zhuǎn)型絕非一蹴而就，華為、聯(lián)想等公司經(jīng)受了至少6年持續(xù)變革。除了系統(tǒng)的問題評(píng)估、架構(gòu)設(shè)計(jì)，更關(guān)鍵在于HR工的力氣提升和各方向人才選拔，系統(tǒng)重構(gòu)HR工作流程，以往依據(jù)六大模塊劃分的工作在不同角色之間動(dòng)態(tài)支配，相應(yīng)調(diào)整業(yè)務(wù)部門對(duì)HR的工作認(rèn)知。 實(shí)踐證明，三支柱轉(zhuǎn)型有利于人力資源工從戰(zhàn)略高