化纖制品公司薪酬管理制度

1、泓域/化纖制品公司薪酬管理制度化纖制品公司薪酬管理制度xxx（集團(tuán)）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112673020 一、 項(xiàng)目概況 PAGEREF _Toc112673020 h 3 HYPERLINK l _Toc112673021 二、 績效評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則 PAGEREF _Toc112673021 h 5 HYPERLINK l _Toc112673022 三、 績效評價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用 PAGEREF _Toc112673022 h 7 HYPERLINK l _Toc112673023 四、 績效診斷的過程 PAGEREF _Toc

2、112673023 h 10 HYPERLINK l _Toc112673024 五、 績效診斷的含義 PAGEREF _Toc112673024 h 12 HYPERLINK l _Toc112673025 六、 員工福利管理 PAGEREF _Toc112673025 h 13 HYPERLINK l _Toc112673026 七、 員工福利設(shè)計(jì)的流程 PAGEREF _Toc112673026 h 16 HYPERLINK l _Toc112673027 八、 法定福利 PAGEREF _Toc112673027 h 20 HYPERLINK l _Toc112673028 九、 非法

3、定福利 PAGEREF _Toc112673028 h 26 HYPERLINK l _Toc112673029 十、 目標(biāo)管理的含義 PAGEREF _Toc112673029 h 27 HYPERLINK l _Toc112673030 十一、 目標(biāo)管理的過程 PAGEREF _Toc112673030 h 29 HYPERLINK l _Toc112673031 十二、 平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程 PAGEREF _Toc112673031 h 30 HYPERLINK l _Toc112673032 十三、 平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)與功能 PAGEREF _Toc112673032 h 34 HYP

4、ERLINK l _Toc112673033 十四、 KPI的實(shí)例分析 PAGEREF _Toc112673033 h 37 HYPERLINK l _Toc112673034 十五、 關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義 PAGEREF _Toc112673034 h 38 HYPERLINK l _Toc112673035 十六、 公司基本情況 PAGEREF _Toc112673035 h 41 HYPERLINK l _Toc112673036 十七、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc112673036 h 42 HYPERLINK l _Toc112673037 十八、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對策 PAGER

5、EF _Toc112673037 h 45 HYPERLINK l _Toc112673038 十九、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc112673038 h 47 HYPERLINK l _Toc112673039 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc112673039 h 53 HYPERLINK l _Toc112673040 （一）股東權(quán)利及義務(wù) PAGEREF _Toc112673040 h 54 HYPERLINK l _Toc112673041 1、公司召開股東大會(huì)、分配股利、清算及從事其他需要確認(rèn)股東身份的行為時(shí)，由董事會(huì)或股東大會(huì)召集人確定股權(quán)登記日，股權(quán)登記日收市后登記

6、在冊的股東為享有相關(guān)權(quán)益的股東。 PAGEREF _Toc112673041 h 54項(xiàng)目概況（一）項(xiàng)目基本情況1、承辦單位名稱：xxx（集團(tuán)）有限公司2、項(xiàng)目性質(zhì)：擴(kuò)建3、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)：xxx4、項(xiàng)目聯(lián)系人：高xx（二）主辦單位基本情況公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)保”的原則，加強(qiáng)規(guī)劃引導(dǎo)，推動(dòng)智慧集群建設(shè)，帶動(dòng)形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強(qiáng)、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動(dòng)作用大的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)集群。加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機(jī)制，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時(shí)，公司以“和諧發(fā)

7、展”為目標(biāo)，踐行社會(huì)責(zé)任，秉承“責(zé)任、公平、開放、求實(shí)”的企業(yè)責(zé)任，服務(wù)全國。展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在“夢想、責(zé)任、忠誠、一流”核心價(jià)值觀的指引下，圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊(duì)伍體系重塑，推動(dòng)體制機(jī)制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術(shù)實(shí)力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實(shí)力進(jìn)一步增強(qiáng)。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團(tuán)成立至今，始終堅(jiān)持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn)，以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)展的方針。（三）項(xiàng)目建設(shè)選址及

8、用地規(guī)模本期項(xiàng)目選址位于xxx，占地面積約17.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。（四）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資7404.08萬元，其中：建設(shè)投資6057.34萬元，占項(xiàng)目總投資的81.81%；建設(shè)期利息152.16萬元，占項(xiàng)目總投資的2.06%；流動(dòng)資金1194.58萬元，占項(xiàng)目總投資的16.13%。（五）項(xiàng)目資本金籌措方案項(xiàng)目總投資7404.08萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx（集團(tuán)）有限公司計(jì)劃自籌資金（資本金）4298.75萬元。（六）申

9、請銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，本期工程項(xiàng)目申請銀行借款總額3105.33萬元。（七）項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：14700.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：12356.12萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：1709.88萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：16.50%。5、全部投資回收期（Pt）：6.44年（含建設(shè)期24個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：6756.88萬元（產(chǎn)值）。（八）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃項(xiàng)目計(jì)劃從可行性研究報(bào)告的編制到工程竣工驗(yàn)收、投產(chǎn)運(yùn)營共需24個(gè)月的時(shí)間?？冃гu價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則1、以人為本，促進(jìn)員工發(fā)展的原則績效評價(jià)的根本

10、目的在于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，促使員工改進(jìn)和提高績效水平，進(jìn)而提高組織整體績效水平，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。為此，評價(jià)者必須向員工個(gè)人反饋評價(jià)的結(jié)果，i員工明確掌握已達(dá)到或未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的反饋信息，了解到自己績效的不足。只有這樣.員工才能更加清楚自己的努力方向和改進(jìn)工作的具體方式，從而促進(jìn)員工的發(fā)展。績效評價(jià)結(jié)果的反饋要堅(jiān)持“以人為本”，以誠懇、坦誠的方式與員工溝通，盡可能采取讓員工樂于接受的方式進(jìn)行。2、員工成長與組織發(fā)展相結(jié)合的原則組織的發(fā)展離不開員工個(gè)人的成長。組織不能單方面要求員工修正自己的行為和價(jià)值觀等來適應(yīng)組織發(fā)展的需要，組織應(yīng)當(dāng)參與到員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理中，將員工成長與發(fā)展納入組織管理

11、的范圍，從而實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的共同成長。因此，績效評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用要有助于增強(qiáng)員工的全局觀念和集體意識(shí)，使員工意識(shí)到個(gè)體的高績效與組織的高績效緊密相關(guān)，個(gè)人的目標(biāo)及成長與組織的目標(biāo)與成長是聯(lián)系在一起的，個(gè)人在為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出貢獻(xiàn)的同時(shí)，自己也在組織發(fā)展中得到成長與發(fā)展。3、統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用的原則員工的績效評價(jià)結(jié)果可為組織對員工的合理使用、培養(yǎng)、調(diào)整、薪酬發(fā)放、職務(wù)晉升、獎(jiǎng)勵(lì)懲罰等提供客觀依據(jù)，從而規(guī)范和強(qiáng)化員工的職責(zé)和行為，促進(jìn)組織人力資源開發(fā)與管理工作，完善員工的競爭、激勵(lì)和淘汰機(jī)制。從組織和員工發(fā)展視角考慮，績效評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用要堅(jiān)持統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用。組織中的人力資源開發(fā)與管理是一個(gè)系統(tǒng)

12、工程，只重視績效評價(jià)結(jié)果在員工管理的某一方面的應(yīng)用，并不能從根本上促進(jìn)員工和組織的共同成長與發(fā)展。因此，必須系統(tǒng)考慮績效評價(jià)結(jié)果對組織人力資源開發(fā)與管理工作的影響和作用，綜合應(yīng)用于組織發(fā)展的各方面和人力資源管理系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)?？冃гu價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用1、用于員工薪酬獎(jiǎng)金的分配及調(diào)整績效評價(jià)結(jié)果用于員工薪酬獎(jiǎng)金的分配及調(diào)整，是績效評價(jià)結(jié)果最主要的一種用途在大多數(shù)組織中，把員工的績效評價(jià)結(jié)果與其報(bào)酬掛鉤也是一項(xiàng)普遍的人力資源管理策略研究表明，盡管影響員工績效的因素有很多，但報(bào)酬仍然是最重要的因素之一，將績效評價(jià)結(jié)果與報(bào)酬聯(lián)系起來，建立一種付出與回報(bào)之間的條件關(guān)系，能夠增強(qiáng)員工對工作的投入程度，可以大幅

13、度提高員工的績效。同時(shí)，績效評價(jià)結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)金的聯(lián)系，也提高了物質(zhì)利益分配的客觀性和邏輯性，薪酬獎(jiǎng)金的增減是組織對績效水平最真實(shí)的反饋?？冃гu價(jià)結(jié)果中目標(biāo)可量化的部分更多地與獎(jiǎng)金掛鉤，實(shí)現(xiàn)組織對員工的承諾，而有關(guān)行為或技能部分的評價(jià)結(jié)果則更多地與薪酬聯(lián)系在一起?？冃гu價(jià)結(jié)果與薪酬掛鉤體現(xiàn)了組織對員工的長期激勵(lì)，而績效結(jié)果用于獎(jiǎng)金的分配，則體現(xiàn)了組織對員工的短期激勵(lì)。具體情況因職位不同，績效評價(jià)結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)金聯(lián)系的緊密程度及其在總薪酬中所占的比例也會(huì)有所不同。2、用于員工的招募與甄選績效評價(jià)結(jié)果是組織作出招募計(jì)劃的主要依據(jù)。績效評價(jià)結(jié)果可以暴露組織內(nèi)的員工是否滿足組織所需的職位技能，當(dāng)員工不能滿

14、足職位需要而又無法在短期內(nèi)通過培訓(xùn)解決或是員工數(shù)量不足以完成工作任務(wù)時(shí)，組織就應(yīng)當(dāng)考慮通過招聘來替換原有職位的人員或填補(bǔ)職位空缺。另外，在研究招募與甄選效度時(shí)，通常都選擇績效評價(jià)結(jié)果作為員工實(shí)際績效水平的替代。在人員招募和甄選過程中相當(dāng)重要的“效標(biāo)”作用。即如果選拔是有效的，那么選拔時(shí)表現(xiàn)很好的人員實(shí)際的績效評價(jià)結(jié)果也應(yīng)該很好：反之，則有兩種可能要么是選拔沒有效度，要么評價(jià)結(jié)果不準(zhǔn)確。3、用于職務(wù)的晉升調(diào)配員工的歷史績效記錄，為員工的職務(wù)晉升和人員調(diào)配提供了基礎(chǔ)依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職，還包括橫向的工作輪換。通過分析員工歷史績效記錄，可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的適應(yīng)性問題，查找

15、出原因并及時(shí)進(jìn)行職位調(diào)配。如果員工在某方面的績效突出，則可以讓他（她）在這方面承擔(dān)更多的責(zé)任或得到晉升：如果員工在某方面的績效表現(xiàn)不佳，則可以通過職位的調(diào)整，使之從事更加適合的工作。4、用于員工培訓(xùn)與開發(fā)決策員工培訓(xùn)與開發(fā)，是組織通過培訓(xùn)和開發(fā)項(xiàng)目提高員工能力和組織績效的一種有計(jì)劃的、連續(xù)性的工作。通常情況下，培訓(xùn)的主要目的是為了讓員工獲得目前工作所需的知識(shí)和能力，幫助員工更好地完成好當(dāng)前工作，而開發(fā)的主要目的則是為了讓員工獲得未來工作所需的知識(shí)和能力。通過對績效評價(jià)結(jié)果的分析，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工與組織要求的差距，幫助培訓(xùn)部門有的放矢地做好下一步的培訓(xùn)計(jì)劃，開展有針對性地培訓(xùn)，即做到“缺什么，補(bǔ)

16、什么”.以提升員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)。5、用于員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（individualdevelopmentplan.IDP），是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制訂的一定時(shí)期內(nèi)完成的、有關(guān)工作績效和工作能力改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計(jì)劃?？冃гu價(jià)結(jié)果反饋給員工個(gè)人，揭示出員工工作的優(yōu)勢和不足，使得員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。在組織目標(biāo)的指導(dǎo)下，員工可以據(jù)此制訂個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃，不斷提高自身工作能力，開發(fā)自身潛能，改進(jìn)和優(yōu)化工作。這不僅有助于員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo)，也有助于員工個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展，同時(shí)還可以實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展與部門發(fā)展的有機(jī)結(jié)合，為組織創(chuàng)造一個(gè)高效率的工作環(huán)境除此之外，績效評價(jià)結(jié)果還有其

17、他應(yīng)用，如開發(fā)員工潛能，為組織人力資源規(guī)劃提供決策支持，在人員選拔錄用和員工培訓(xùn)效果評估過程中發(fā)揮重要的效標(biāo)作用等?？冃г\斷的過程1、確立初始目標(biāo)確立初始目標(biāo)就是要明確績效診斷的目標(biāo)，把績效問題轉(zhuǎn)化為與組織績效類型、績效層次相吻合的績效診斷目標(biāo)。要確立初始目標(biāo)，首先要確定績效問題的初始征候?？冃栴}的最初征候往往來源于某組織的負(fù)責(zé)人，也就是這個(gè)問題的發(fā)起人。這些初始績效征候的形成最典型的是圍繞著某個(gè)關(guān)鍵事件、某個(gè)人或某種外部條件的變化。其次，確定績效問題的類型?？冃栴}的類型可以劃分為三種：0當(dāng)前的績效問題；對當(dāng)前績效問題的改進(jìn)；將來的績效需求。將績效問題歸納為上述三種類型中的某一種，有助于分

18、解多維的績效問題，并且有助于使組織診斷的目的變得更加清晰。再次，確定績效目標(biāo)的層面。明確績效診斷的目標(biāo)所需要考慮的另一個(gè)問題就是績效目標(biāo)的層面，績效層面一般分為組織層面、流程層面、團(tuán)隊(duì)層面和個(gè)人層面。最后，在確定組織績效類型和績效層次的基礎(chǔ)上，明確績效診斷的目標(biāo)。2、考量績效變量所謂績效變量，就是一種能從根本上作用于系統(tǒng)績效的因素?？冃栴}通?？赡苡梢韵?個(gè)績效變量中的一個(gè)或多個(gè)引起，它們是：使命/目標(biāo)、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、產(chǎn)能、激勵(lì)和專業(yè)技能（Swanson，1999），考量績效變量，首先就是要通過掃描各個(gè)績效變量的現(xiàn)有數(shù)據(jù)，來了解目前各個(gè)績效變量在所診斷的組織中的運(yùn)作狀況。這就要求分析人員運(yùn)用有關(guān)績

19、效的層面、績效需求以及績效衡量的所有相關(guān)知識(shí)，來探尋這些數(shù)據(jù)與5個(gè)績效變量之間可能的關(guān)聯(lián)。3、細(xì)化績效考評在績效診斷中，具體的績效考評包括三個(gè)步驟：首先，要確定組織相關(guān)層面的績效系統(tǒng)產(chǎn)出：其次，選擇適當(dāng)?shù)目珊饬康目冃Э荚u單位，一般可選擇“時(shí)間”、“數(shù)量”、“質(zhì)量”和“成本”指標(biāo)作為績效單位；最后，對這些績效單位的適合性給出確認(rèn)。4、確定績效需求對績效需求的確定，首先要根據(jù)績效層面和類型進(jìn)行績效需求的分類。查理德.A.斯旺森（RichardA.Swanson，2007）根據(jù)系統(tǒng)理論把績效分為5個(gè)層次：理解、操作、排疑解難、改進(jìn)、創(chuàng)新，這種分類通常被劃為兩個(gè)系統(tǒng)：維持系統(tǒng)和變革系統(tǒng)。績改要么表現(xiàn)為

20、維持組織系統(tǒng)的運(yùn)作，要么表現(xiàn)為變革組織系統(tǒng)。其次，確認(rèn)績效層面和類型的劃分，形成關(guān)鍵問題矩陣。最后，根據(jù)績效層面和類型細(xì)化績效需求，找出績效差距。5、擬訂績效改進(jìn)方案前四個(gè)績效診斷步驟提供了績效改進(jìn)方案所需的診斷信息。擬定績效改進(jìn)方案的流程主要包括草案擬定、預(yù)測績效收益和提交方案并待批。一份完整的績效改進(jìn)方案至少應(yīng)包括績效差距、績效診斷、措施推薦和收益預(yù)測4個(gè)要素?？冃г\斷的含義所謂績效診斷（performancediagnosis）就是指管理者通過績效分析和績效評價(jià)，判斷組織不同層面的績效水平，識(shí)別低績效的征兆，探尋導(dǎo)致低績效的原因，找出可能妨礙評價(jià)對象實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的問題及癥結(jié)的過程，它是一

21、項(xiàng)復(fù)雜、多維度的活動(dòng)?？床坏匠煽兊牡胤?1981一定能看出問題。我們可以把績效診斷看作一個(gè)界定問題和尋找機(jī)會(huì)的方法，通過這種方法一方面可以確認(rèn)組織各個(gè)層面的現(xiàn)實(shí)績效與期望績效之間的差距，另一方面可以制定出改進(jìn)績效的具體干預(yù)措施?？冃г\斷和分析是績效改進(jìn)的第一步，也是績效改進(jìn)最基本的環(huán)節(jié)。在績效反饋面談中，管理者和員工通過分析和討論評價(jià)結(jié)果，找出關(guān)鍵績效問題和產(chǎn)生績效問題的原因，這是績效診斷的關(guān)鍵任務(wù)。員工福利管理員工福利管理是指對選擇福利項(xiàng)目、確定福利標(biāo)準(zhǔn)、制定各種福利發(fā)放明細(xì)表等福利方面的管理工作。有效的福利管理有利于企業(yè)獲得社會(huì)聲望，增強(qiáng)員工信任感和對組織的歸屬感，合理避稅又不降低員工實(shí)際

22、薪酬水平，適當(dāng)縮小薪酬差距。（一）員工福利管理的原則（1）平等性。員工福利管理的平等性主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是強(qiáng)調(diào)所有員工都有享有員工福利的權(quán)利；二是所有員工享受的福利水平都應(yīng)該保持在一定的范圍內(nèi)。（2）激勵(lì)性。員工福利管理的激勵(lì)性是指，通過設(shè)置符合員工需要的福利項(xiàng)目、改進(jìn)員工福利管理的方式方法、改善員工福利的效果，可以增加員工對企業(yè)員工福利的滿意度，進(jìn)而達(dá)到激勵(lì)員工的效果。（3）經(jīng)濟(jì)性。經(jīng)濟(jì)性主要關(guān)注的是資源投入和使用過程中成本節(jié)約的水平和程度及資源使用的合理性。企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，追求利潤最大化是其根本目標(biāo)。因此，企業(yè)在強(qiáng)調(diào)競爭力和激勵(lì)性的同時(shí)，也要重視經(jīng)濟(jì)性，從而盡量降低員工福利的管理

23、成本，提高福利管理效率。（4）透明性。透明性是指對員工福利的設(shè)計(jì)和管理要公開、透明。這既有利于員工全面了解企業(yè)的福利體系，又可以更大范圍地聽取員工的意見，以便更好地優(yōu)化員工福利項(xiàng)目內(nèi)容，改進(jìn)員工福利管理工作。（5）動(dòng)態(tài)性。員工福利管理的動(dòng)態(tài)性主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是員工福利的管理應(yīng)當(dāng)隨著員工人口數(shù)量和質(zhì)量的變化而變化；二是員工福利管理要與新的管理理念、新的管理技術(shù)緊密結(jié)合，提高員工福利管理的效率；三是員工福利方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施應(yīng)與國家的相關(guān)法律緊密結(jié)合，并隨之進(jìn)行調(diào)整。（二）員工福利管理的內(nèi)容員工福利管理的內(nèi)容主要包括福利調(diào)查、福利規(guī)劃、福利執(zhí)行以及福利評估與反饋。（1）福利調(diào)查。福利調(diào)查是福利

24、設(shè)計(jì)和規(guī)劃的前提，要使福利真正滿足員工的需求，就必須進(jìn)行福利需求的調(diào)查。通過福利需求調(diào)查，了解企業(yè)福利規(guī)劃設(shè)計(jì)的必要性和人員規(guī)模，確定大部分員工的福利愿望，明確員工福利的目標(biāo)，并確保福利目標(biāo)與企業(yè)薪酬策略保持一致4081在福利管理過程中，福利調(diào)查主要涉及三種調(diào)查：一是制定福利項(xiàng)目前的調(diào)查，即福利需求調(diào)查，主要了解員工對某一福利項(xiàng)目的態(tài)度、看法與需求；二是員工年度福利調(diào)查，主要了解員工在一個(gè)財(cái)政年度內(nèi)享受了哪些福利項(xiàng)目，各占比例多少，滿意程度如何；三是福利反饋調(diào)查，主要調(diào)查員工對某一福利項(xiàng)目實(shí)施的效果反應(yīng)如何，是否需要進(jìn)一步改進(jìn)，是否需要取消等。（2）福利規(guī)劃。福利規(guī)劃主要要解決兩個(gè)問題，一是提

25、供什么樣的福利；二是為誰提供福利。企業(yè)往往有很多福利項(xiàng)目可以選擇，而不同的福利組合又會(huì)產(chǎn)生不同的影響。進(jìn)行福利規(guī)劃，首先要根據(jù)福利調(diào)查的結(jié)果和企業(yè)自身的情況，在分析影響企業(yè)福利設(shè)計(jì)的外部和內(nèi)部因素的基礎(chǔ)上，確定需要提供的福利項(xiàng)目。然后，對福利成本做出預(yù)算，包括確定總的福利費(fèi)用、各個(gè)福利項(xiàng)目的成本、每個(gè)員工的福利成本等。最后，制訂出詳細(xì)可行的福利實(shí)施計(jì)劃和方案，福利計(jì)劃包括福利產(chǎn)品的購買時(shí)間、發(fā)放時(shí)間、購買流程、保管制度等。（3）福利執(zhí)行。福利執(zhí)行是指按照事前制訂好的福利實(shí)施計(jì)劃和方案，向員工提供具體福利的過程，也是對員工福利計(jì)劃實(shí)施的定期檢查和監(jiān)控過程。在福利執(zhí)行過程中應(yīng)兼顧原則性和靈活性，如

26、果沒有特殊情況，一定要嚴(yán)格按照制訂的計(jì)劃來執(zhí)行，以控制好福利成本的開支。如果遇到特殊情況，也要靈活處理，對計(jì)劃作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以保證福利提供的效果。（4）福利評估與反饋。在福利計(jì)劃執(zhí)行結(jié)束后，還要對各個(gè)福利項(xiàng)目及其組合的實(shí)施效果進(jìn)行系統(tǒng)的評估，并通過反饋調(diào)查發(fā)現(xiàn)規(guī)劃、執(zhí)行過程中存在的問題，以便不斷地完善員工福利計(jì)劃，優(yōu)化福利項(xiàng)目組合，提高員工福利管理的質(zhì)量和水平。員工福利設(shè)計(jì)的流程員工福利設(shè)計(jì)是一個(gè)比較復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它不僅要與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)，與國家有關(guān)法律、法規(guī)相協(xié)調(diào)，還要涉及企業(yè)各部門的參與、員工福利信息的溝通等。一般而言，員工的福利設(shè)計(jì)流程可分為確立員工福利宗旨與目標(biāo)、員工福利需求分

27、析、員工福利成本分析、制訂員工福利計(jì)劃、福利計(jì)劃的實(shí)施以及員工福利效果評估與反饋等環(huán)節(jié)（如）確立員工福利宗旨與目標(biāo)員工福利需求分析員丁福利成本分析制訂員工福利計(jì)劃的實(shí)施員工福利效果評估與反饋滿足員工福利需求實(shí)現(xiàn)企業(yè)建立目標(biāo)圖人員工福利設(shè)計(jì)的流程。1、確定員工福利宗旨與目標(biāo)員工福利的設(shè)計(jì)首先要明確設(shè)計(jì)宗旨和目標(biāo)，不同的企業(yè)設(shè)計(jì)員工福利的宗旨可能會(huì)有差異，但有些內(nèi)容是相似的，主要包括：必須符合企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)；滿足員工的需求；符合企業(yè)的薪酬政策；既要考慮員工的眼前需要，又要考慮員工的長遠(yuǎn)需要；能夠激勵(lì)大部分員工；企業(yè)能負(fù)擔(dān)得起；符合當(dāng)?shù)卣姆煞ㄒ?guī)等。在確定員工福利目標(biāo)方面，福利目標(biāo)必須要有助于企

28、業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也要與企業(yè)的戰(zhàn)略報(bào)酬計(jì)劃一致。除此之外，企業(yè)在設(shè)定員工福利目標(biāo)時(shí)，還要考慮企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)坐落的位置、競爭對手和行業(yè)福利水平、企業(yè)經(jīng)營理念、工會(huì)組織的要求、企業(yè)盈利能力等因素。2、員工福利需求分析員工福利需求分析是了解企業(yè)福利計(jì)劃設(shè)計(jì)的必要性及其規(guī)模，確定員工有哪些福利愿望并設(shè)置福利項(xiàng)目的過程。員工福利需求分析既包括企業(yè)范圍內(nèi)的福利需求分析，也包括員工個(gè)人角度的需求分析。企業(yè)應(yīng)從組織的生產(chǎn)率、事故率、辭職率、缺勤率、員工的工作行為等不同方面，發(fā)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)與員工福利之間的聯(lián)系，以保證福利計(jì)劃符合企業(yè)的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略要求。比如將員工目前的實(shí)際工作狀態(tài)與企業(yè)對員工的績效要求標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行

29、比較，找出存在差距的地方，確定對員工采取相應(yīng)的激勵(lì)措施。從員工個(gè)人角度進(jìn)行福利需求分析，要注意做到三點(diǎn)：一是學(xué)會(huì)換位思考，站在員工的角度來體驗(yàn)和考慮他們的需求，了解他們所處的環(huán)境和他們的真實(shí)感受；二是把員工當(dāng)作企業(yè)的內(nèi)部顧客，去了解員工的動(dòng)機(jī)、情緒、信仰、價(jià)值觀等；三是要加強(qiáng)與員工的交流與溝通，建立內(nèi)部正式和非正式的、互動(dòng)式的溝通和反饋渠道，通過溝通了解不同員工的不同需求，也了解不同時(shí)期的需求重點(diǎn)。3、員工福利成本分析一般情況下，企業(yè)員工福利費(fèi)用的承擔(dān)有3種選擇：一是完全由企業(yè)承擔(dān)；二是由企業(yè)和員工分擔(dān)；三是完全由員工承擔(dān)。如果員工福利費(fèi)用全部由企業(yè)支付，由于不計(jì)入員工個(gè)人收入而減小了員工繳納

30、個(gè)人所得稅和社會(huì)保險(xiǎn)稅的稅基，員工可以享受減免稅優(yōu)惠，并且管理簡易。但其弊端是員工在福利的使用上缺乏成本意識(shí)，不能充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)的貢獻(xiàn)，并可能導(dǎo)致企業(yè)福利成本上升的問題。如果福利費(fèi)用由企業(yè)和員工分擔(dān)，可以使員工更好地認(rèn)識(shí)到企業(yè)為自己的福利所做的貢獻(xiàn)，也更加謹(jǐn)慎、節(jié)約用地使用福利。但員工也可能出于節(jié)約開支的動(dòng)機(jī)，購買較少的福利，以致不能滿足員工自身基本需要，并可能影響企業(yè)的利益。有一些福利，使用的人比較少，費(fèi)用比較昂貴，不宜由企業(yè)負(fù)擔(dān)，可以考慮由員工完全承擔(dān)費(fèi)用，企業(yè)幫助購買，給購買員工提供以批量折扣價(jià)購買享受這些福利的可能性。比如由組織出面，與房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)達(dá)成協(xié)議，凡本組織職工在其開發(fā)的某項(xiàng)

31、目購買房屋，都可以額外享受一些優(yōu)惠。4、制訂員工福利計(jì)劃企業(yè)在設(shè)計(jì)員工福利時(shí)，要認(rèn)識(shí)到每一種選擇方案的利弊，慎重地在多種方案中進(jìn)行比較擇優(yōu)。福利計(jì)劃的制訂應(yīng)從多個(gè)方面來考慮：需要了解企業(yè)希望吸引何種類型的員工，如果企業(yè)希望多吸引流動(dòng)性比較小的職工，就可以增加退休金在本企業(yè)員工福利中的權(quán)重；了解本企業(yè)的競爭對手提供了哪些福利，市場上通行的“標(biāo)準(zhǔn)做法”是什么，在了解市場“行情”的基礎(chǔ)上，考慮本企業(yè)員工福利體系的吸引力和競爭力。我國傳統(tǒng)的企業(yè)福利計(jì)劃，是對所有員工提供幾乎相同的福利待遇，沒有從員工個(gè)性化、多樣化需求的角度出發(fā)。而員工對企業(yè)發(fā)放的福利，不管有用沒有，也是先拿了再說，因此不能充分發(fā)揮員工

32、福利的激勵(lì)功能，不能激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。企業(yè)制訂福利計(jì)劃時(shí)應(yīng)采用靈活的方案，不必向所有員工都提供一樣的福利，而是根據(jù)具體情況，考慮區(qū)別對待的標(biāo)準(zhǔn)。5、福利計(jì)劃的實(shí)施為了讓員工準(zhǔn)確地理解企業(yè)的福利計(jì)劃，企業(yè)應(yīng)充分利用多種傳達(dá)福利信息的方法，詳細(xì)而又及時(shí)地宣傳企業(yè)的福利措施及內(nèi)容。只有將有關(guān)福利的信息傳遞給員工，使員工了解福利的價(jià)值，福利才能達(dá)到吸引、激勵(lì)和留住員工的目的。企業(yè)可以考慮印制員工福利手冊，向員工介紹本企業(yè)福利的基本內(nèi)容、享受福利待遇的條件和費(fèi)用的承擔(dān)。企業(yè)還可以在企業(yè)總的員工福利手冊之外，為每個(gè)員工準(zhǔn)備一本個(gè)人的福利手冊，提醒員工在福利上所做的選擇、享受的權(quán)利和分配費(fèi)用的責(zé)任

33、，以便于員工查詢。6、員工福利效果評估與反饋福利效果是指在福利計(jì)劃實(shí)施過程中，福利享受者提高工作效率、增加工作滿意度、實(shí)現(xiàn)福利設(shè)計(jì)目標(biāo)的程度。員工福利效果評估主要包括對福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)、福利計(jì)劃實(shí)施方式和實(shí)施結(jié)果的評估，以及對福利享受者的定期跟蹤反饋。員工福利效果評價(jià)應(yīng)重視以下兩點(diǎn)：一是要建立每個(gè)員工的福利檔案，對員工進(jìn)行定期的跟蹤反饋，以便為以后制訂培訓(xùn)計(jì)劃提供現(xiàn)實(shí)依據(jù)；二是要注意福利計(jì)劃的及時(shí)調(diào)整和修改。員工福利效果可能是積極的，也可能是消極的，一般來說，福利計(jì)劃內(nèi)容與員工期望的相似成分越多，就越容易獲得積極的效果。企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期評估福利計(jì)劃對員工士氣、生產(chǎn)效率等的作用，計(jì)算每個(gè)員工的福利成本，

34、與同一領(lǐng)域其他主要企業(yè)的員工福利計(jì)劃進(jìn)行比較。并不是所有的福利項(xiàng)目都能體現(xiàn)設(shè)計(jì)者的初衷，即使是一些曾為員工強(qiáng)烈要求的福利項(xiàng)目，一旦實(shí)施也可能會(huì)遭到有些員工的反對，這就要求福利管理者及時(shí)注意調(diào)整與修改。總之，企業(yè)福利應(yīng)當(dāng)立足于為員工提供優(yōu)質(zhì)、高效的服務(wù)；服務(wù)的質(zhì)量和水平是衡量員工福利設(shè)計(jì)好壞的基本依據(jù)，也是評價(jià)福利效率的重要方面。法定福利大多數(shù)市場經(jīng)濟(jì)國家的企業(yè)都要面對很多法律法規(guī)規(guī)定的必須提供的福利項(xiàng)目。在我國，法律規(guī)定的企業(yè)必須提供的福利包括法定的社會(huì)保險(xiǎn)、住房公積金、法定假期和其他假期等。1、法定的社會(huì)保險(xiǎn)法定社會(huì)保險(xiǎn)類型主要包括養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)和生育保險(xiǎn)。養(yǎng)老保險(xiǎn)又

35、稱為老年社會(huì)保障，它是針對退出勞動(dòng)領(lǐng)域或無勞動(dòng)能力的老年人實(shí)行的社會(huì)保護(hù)和社會(huì)救助措施。在我國大部分地區(qū)實(shí)施社會(huì)統(tǒng)籌與個(gè)人賬戶相結(jié)合的養(yǎng)老保險(xiǎn)制度，3941企業(yè)繳納基本養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)的比例一般應(yīng)不超過企業(yè)工資總額的20%，2005年新頒布的國務(wù)院關(guān)于完善企業(yè)職工基本養(yǎng)老保險(xiǎn)制度的決定規(guī)定：從2006年1月1日起，個(gè)人賬戶的規(guī)模統(tǒng)一由本人繳納工資的11%調(diào)整為8%，全部由個(gè)人繳納形成，單位繳費(fèi)不再劃入個(gè)人賬戶醫(yī)療保險(xiǎn)是指由國家立法，通過強(qiáng)制性社會(huì)保險(xiǎn)原則和方法籌集醫(yī)療資金，保證人們平等地獲得適當(dāng)?shù)尼t(yī)療服務(wù)的一種制度。醫(yī)療保險(xiǎn)制度通常由國家立法強(qiáng)制實(shí)施，建立基金制度，費(fèi)用由用人單位和員工共同繳納，醫(yī)療

36、保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)支付，以解決勞動(dòng)者因患病或受到傷害帶來的醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)。我國的基本醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)由用人單位和員工共同繳納，用人單位繳費(fèi)費(fèi)率應(yīng)控制在員工總額的6%左右，其中30%進(jìn)入個(gè)人賬戶。員工繳費(fèi)費(fèi)率一般為本人工資收入的2%。失業(yè)保險(xiǎn)是指國家通過立法強(qiáng)制實(shí)行的，由社會(huì)集中建立基金，對因失業(yè)而暫時(shí)中斷生活來源的勞動(dòng)者提供物質(zhì)幫助的制度，它為遭遇失業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、收入暫時(shí)中斷的失業(yè)者設(shè)置了道安全網(wǎng)。我國于1999年1月20日頒布的失業(yè)保險(xiǎn)條例規(guī)定，企事業(yè)單位按本單位工資總額的2%繳納失業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)，員工按本人工資的1%繳納失業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)，政府提供財(cái)政補(bǔ)貼、失業(yè)保險(xiǎn)基金的利息和依法納入失業(yè)保險(xiǎn)基金的其他資金。工傷保險(xiǎn)又稱職業(yè)傷害保

37、險(xiǎn)，是指勞動(dòng)者在工作中或在規(guī)定的特殊情況下，遭受意外傷害或患職業(yè)病導(dǎo)致暫時(shí)或永久喪失勞動(dòng)能力以及死亡時(shí)，勞動(dòng)者或其遺屬從國家和社會(huì)獲得物質(zhì)幫助的一種社會(huì)保險(xiǎn)制度。工傷保險(xiǎn)費(fèi)由用人單位按時(shí)繳納，員工個(gè)人不繳納工保險(xiǎn)費(fèi)。工傷保險(xiǎn)主要是通過社會(huì)統(tǒng)籌的辦法，集中用人單位繳納的工傷保險(xiǎn)費(fèi)、工傷保險(xiǎn)基金的利息和依法納入工傷保險(xiǎn)基金的其他資金建立工傷保險(xiǎn)基金，用于工傷保險(xiǎn)待遇、勞動(dòng)能力鑒定、工傷預(yù)防宣傳、培訓(xùn)等費(fèi)用。關(guān)于企業(yè)繳納工傷保險(xiǎn)費(fèi)的費(fèi)率，2010年12月8日國務(wù)院新修訂的工傷保險(xiǎn)條例規(guī)定，國家根據(jù)不同行業(yè)的工傷風(fēng)險(xiǎn)程度確定行業(yè)的差別費(fèi)率，并根據(jù)工傷保險(xiǎn)費(fèi)使用、工傷發(fā)生率等情況在每個(gè)行業(yè)內(nèi)確定若干費(fèi)率

38、檔次。行業(yè)差別費(fèi)率及行業(yè)內(nèi)費(fèi)率檔次由國務(wù)院社會(huì)保險(xiǎn)行政部門制定，報(bào)國務(wù)院批準(zhǔn)后公布施行。生育保險(xiǎn)是國家通過立法，在懷孕和分娩的婦女勞動(dòng)者暫時(shí)中斷勞動(dòng)時(shí)，由國家和社會(huì)提供醫(yī)療服務(wù)、生育津貼和產(chǎn)假的一種社會(huì)保險(xiǎn)制度。生育保險(xiǎn)的宗旨在于通過向職業(yè)婦女提供生育津貼、醫(yī)療服務(wù)和產(chǎn)假，幫助她們恢復(fù)勞動(dòng)能力，重返工作崗位。我國的生育保險(xiǎn)待遇主要包括生育津貼和生育醫(yī)療費(fèi)用。目前，我國的生育保險(xiǎn)的現(xiàn)狀是實(shí)行兩種制度并存，第一種是由女職工所在單位負(fù)擔(dān)生育女職工的產(chǎn)假工資和生育醫(yī)療費(fèi)。根據(jù)國務(wù)院女職工勞動(dòng)保護(hù)規(guī)定以及勞動(dòng)部關(guān)于女職工生育待遇若干問題的通知，女職工懷孕期間的檢查費(fèi)、接生費(fèi)、手術(shù)費(fèi)、住院費(fèi)和藥費(fèi)由所在單

39、位負(fù)擔(dān)，產(chǎn)假期間工資照發(fā)。第二種是生育社會(huì)保險(xiǎn)。參加生育保險(xiǎn)社會(huì)統(tǒng)籌的用人單位，應(yīng)按照本單位職工工資總額的一定比例向當(dāng)?shù)厣鐣?huì)保險(xiǎn)經(jīng)辦機(jī)構(gòu)繳納生育保險(xiǎn)費(fèi)，職工個(gè)人不繳費(fèi)。具體繳費(fèi)比例由各統(tǒng)籌地區(qū)根據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)際情況測算后提出。2、住房公積金住房公積金是單位及其在職職工繳存的長期住房儲(chǔ)金，是住房分配貨幣化、社會(huì)化和法治化的主要形式。住房公積金包括個(gè)人繳存的住房公積金和員工所在單位為員工繳存的住房公積金，它屬于員工個(gè)人所有。員工住房公積金的月繳存額，為員工本人上一年度月平均395）績效與薪酬管理工資乘以員工住房公積金繳存比例。單位為員工繳存的住房公積金的月繳存額，為員工本人上一年度月平均工資乘以單位住房

40、公積金繳存比例。我國的住房公積金設(shè)有專門機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理，實(shí)行?？顚Ｓ?。住房公積金制度是國家法律規(guī)定的重要的住房社會(huì)保障制度，具有強(qiáng)制性、互助性、保障性。單位和職工個(gè)人必須依法履行繳存住房公積金的義務(wù)。國務(wù)院于1999年4月頒布了住房公積金管理?xiàng)l例，并于2002年3月對該條例進(jìn)行了相應(yīng)修改。住房公積金管理?xiàng)l例規(guī)定，地級(jí)市應(yīng)當(dāng)按照精簡、效能的原則設(shè)立住房公積金管理中心，負(fù)責(zé)住房公積金的管理運(yùn)作。單位和職工住房公積金的繳存比例均不得低于職工上一年度月平均工資的5%，有條件的城市可適當(dāng)提高繳存比例。3、法定假期法定假期是指根據(jù)各國、各民族的風(fēng)俗習(xí)慣或紀(jì)念要求，由國家法律統(tǒng)一規(guī)定的用以進(jìn)行慶祝及度假的休息

41、時(shí)間。法定假期的休假安排，為居民出行、購物和休閑提供了時(shí)間上的便利，為拉動(dòng)內(nèi)需、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長作出了積極貢獻(xiàn)。我國的法定假期主要包括公休假日、法定休假日、帶薪年休假和其他假期。公休假日是勞動(dòng)者工作滿一個(gè)工作周之后的休息時(shí)間。國家實(shí)行勞動(dòng)者每日工作時(shí)間不超過8小時(shí)，平均每周工作時(shí)間不超過44小時(shí)的工時(shí)制度法定休假日，也稱法定節(jié)假日。根據(jù)2007年12月14日國務(wù)院關(guān)于修改（全國年節(jié)及紀(jì)念日放假辦法）的決定，我國全體公民放假的節(jié)日包括：元旦放假1天（1月1日）；春節(jié)放假3天（農(nóng)歷除夕，正月初初二）；清明節(jié)放假1天；勞動(dòng)節(jié)放假1天（5月1日）；端午節(jié)放假1天；中秋節(jié)放假1天；國慶節(jié)放假3天（10月1日

42、、2日、3日）。勞動(dòng)法規(guī)定，法定休假日安排勞動(dòng)者工作的，用人單位需支付不低于其工資300%的勞動(dòng)報(bào)酬。帶薪年休假是指勞動(dòng)者連續(xù)工作一年以上，就可以享受一定時(shí)間的帶薪年假。實(shí)行職工帶薪年休假制度，是世界各國勞動(dòng)制度的普遍做法。但帶薪年休假的天數(shù)在不同國家相差卻很大，比如西歐國家的員工通?？上硎苊磕?0天的帶薪休假時(shí)間，美國員工通?？上硎苊磕?4天的帶薪休假時(shí)間。我國2007年12月7日頒布的職工帶薪休年假條例規(guī)定，機(jī)關(guān)、團(tuán)體、企業(yè)、事業(yè)單位、民辦非企業(yè)單位、有雇工的個(gè)體工商戶等單位的職工連續(xù)工作1年以上的，享受帶薪年休假。單位應(yīng)當(dāng)保證職工享受年休假，職工在年休假期間享受與正常工作期間相同的工資收

43、入。職工累計(jì)工作已滿1年不滿10年的，年休假5天；已滿10年不滿20年的，年休假10天；已滿20年的，年休假15天。國家法定休假日、休息日不計(jì)入年休假的假期。年休假在1個(gè)年度內(nèi)可以集中安排，也可以分段安排，一般不跨年度安排。單位確因工作需要不能安排職工休年休假的，經(jīng)職工本人同意，可以不安排職工休年休假。但對職工應(yīng)休未休的年休假天數(shù)，單位應(yīng)當(dāng)按照該職工日工資收入的300%支付年休假工資報(bào)酬。4、其他假期除上述法定假期外，還有一些其他假期如病假、探親假、婚喪假、產(chǎn)假、配偶生育假等也屬于法定福利的范疇。病假是指因病無法上班時(shí)，組織仍然繼續(xù)給他們支付薪酬的一種福利計(jì)劃。在我國，1995年原勞動(dòng)部關(guān)于貫

44、徹執(zhí)行中華人民共和國勞動(dòng)法）若干問題的意見第59條規(guī)定：“職工患病或非因工負(fù)傷治療期間，在規(guī)定的醫(yī)療期間內(nèi)由企業(yè)按有關(guān)規(guī)定支付其病假工資或疾病救濟(jì)費(fèi)，病假工資或疾病救濟(jì)費(fèi)可以低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)支付，但不能低于最低工資標(biāo)準(zhǔn)的80%?！痹谖覈?，探親假是指職工享有保留工作崗位和工資而同分居兩地，又不能在公休日團(tuán)聚的配偶或父母團(tuán)聚的假期。非法定福利企業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)與強(qiáng)制性的法定社會(huì)保險(xiǎn)不同，它是由企業(yè)自主設(shè)立的、具有針對性的員工福利計(jì)劃。企業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)計(jì)劃包括補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)計(jì)劃、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃、補(bǔ)充性住房計(jì)劃等。補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)，也稱為企業(yè)年金，是指在政府強(qiáng)制實(shí)施的公共養(yǎng)老金或國家養(yǎng)老金之外，企業(yè)在國家政策的

45、指導(dǎo)下，根據(jù)自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力和經(jīng)濟(jì)狀況建立的，為本企業(yè)職工提供一定程度退休收入保障的補(bǔ)充性養(yǎng)老金制度。企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)作為一種與企業(yè)掛鉤的退休保障制度，可以最大程度上保障參加人在退休后維持原有的生活水平。人們在工作階段將企業(yè)繳費(fèi)和自己的一部分收入存入企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)賬戶里，通過相關(guān)機(jī)構(gòu)投資運(yùn)營獲得收益，當(dāng)他們退休時(shí)再把錢從賬戶中取出。在投資工具上具有更大的靈活性，可以最大幅度地調(diào)動(dòng)社會(huì)資本，并實(shí)現(xiàn)資本配置的最優(yōu)化。補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)，是指在用人單位和職工參加統(tǒng)一的基本醫(yī)療保險(xiǎn)后，由單位或個(gè)人根據(jù)需求和企業(yè)實(shí)際，適當(dāng)增加醫(yī)療保險(xiǎn)項(xiàng)目，來提高保險(xiǎn)保障水平的一種補(bǔ)充性保險(xiǎn)。補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)包括企業(yè)補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)、商

46、業(yè)醫(yī)療保險(xiǎn)、社會(huì)互助和社區(qū)醫(yī)療保險(xiǎn)等多種形式，它們都是基本醫(yī)療保險(xiǎn)的有力補(bǔ)充。企業(yè)補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)是企業(yè)在參加國家基本醫(yī)療保險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，國家給予政策鼓勵(lì)，由企業(yè)自主舉辦或參加的一種補(bǔ)充性醫(yī)療保險(xiǎn)形式。商業(yè)醫(yī)療保險(xiǎn)是指由保險(xiǎn)公司經(jīng)營的營利性的醫(yī)療保障。消費(fèi)者按照一定數(shù)額繳納保險(xiǎn)金，遇到重大疾病時(shí)，可以從保險(xiǎn)公司獲得一定數(shù)額的醫(yī)療費(fèi)用。社會(huì)互助則是指在政府鼓勵(lì)和支持下，社會(huì)團(tuán)體和社會(huì)成員自愿組織和參與的扶弱濟(jì)困活動(dòng)。目標(biāo)管理的含義管理學(xué)大師彼得德魯克在1954年出版的管理實(shí)踐一書中，這樣闡述目標(biāo)管理：“只有這樣的目標(biāo)考核，才會(huì)激發(fā)起管理人員的積極性：不是因?yàn)橛腥私兴瞿承┦拢蚴钦f服他做某些事，而是因

47、為他的任務(wù)的目標(biāo)需要做某些事（崗位職責(zé)）；他付諸行動(dòng)，不是因?yàn)橛腥艘@樣做，而是因?yàn)樗约簺Q定他必須這樣做他像一個(gè)自由人那樣行事。”德魯克認(rèn)為，古典管理學(xué)偏重于以工作為中心，忽視人性的一面；行為科學(xué)又偏重于以人為中心，忽視與工作相結(jié)合。而目標(biāo)管理則綜合了對工作的興趣和人的價(jià)值，從工作中滿足其社會(huì)需求，企業(yè)的目標(biāo)也同時(shí)實(shí)現(xiàn)，這樣就可以把工作和人的需要兩者統(tǒng)一起來。目標(biāo)管理正是一種以“員工”為中心、以“人性”為本位的管理方法，其本質(zhì)就是以“民主”代替“集權(quán)”，以“溝通”代替“命令”，使組織成員充分而切實(shí)地參與決策，并采用自我控制、自我指導(dǎo)的方式，從而把個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。德魯克認(rèn)為，企業(yè)

48、的目的和任務(wù)都必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，而企業(yè)目標(biāo)只有通過分解成每個(gè)更小的目標(biāo)后才能夠?qū)崿F(xiàn)。德魯克的學(xué)生喬治歐迪倫（GeorgeOdiorne）對目標(biāo)管理理論作出了重大貢獻(xiàn)，他在目標(biāo)管理一書中給目標(biāo)管理下了這樣一個(gè)定義：“目標(biāo)管理可以描述為如下一個(gè)過程：一個(gè)組織中的上級(jí)和下級(jí)一起制定共同的目標(biāo)；同每一個(gè)人的應(yīng)有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責(zé)范圍；并用這些措施作為經(jīng)營一個(gè)單位和評價(jià)其每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)的指導(dǎo)?！庇纱丝梢?，所謂目標(biāo)管理是指一種程序或過程，它使組織中的上下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)?！罢埬愀嬖V我，我

49、該走哪條路？”愛麗絲說：“那要看你想去哪里?！必堈f“去哪兒無所謂?！睈埯惤z說。那么走哪條路也就無所謂了。”目標(biāo)管理的過程從程序上看，目標(biāo)管理的過程一般可分為三個(gè)階段：第一階段為目標(biāo)設(shè)置；第二階段為目標(biāo)執(zhí)行；第三階段為目標(biāo)評價(jià)與獎(jiǎng)懲。（一）目標(biāo)設(shè)置階段目標(biāo)設(shè)置階段是制定組織總目標(biāo)、分解總目標(biāo)以及協(xié)調(diào)目標(biāo)體系和組織體系的過程。制定組織總目標(biāo)是推行目標(biāo)管理的出發(fā)點(diǎn)，只有總目標(biāo)確定了，組織才能對其進(jìn)行層層分解并予以實(shí)施。對目標(biāo)的協(xié)商與分解就是管理者和目標(biāo)執(zhí)行者在共同參與和平等協(xié)商的基礎(chǔ)上，將組織總體目標(biāo)層層分解，形成每個(gè)部門、每個(gè)小組以及每個(gè)員工工作目標(biāo)的過程，其結(jié)果是組織的總體目標(biāo)被分解成一個(gè)方向一

50、致的目標(biāo)體系。在此過程中，不管是采取自上而下還是自下而上的分解方法，目標(biāo)執(zhí)行者的參與和平等協(xié)商都是必須堅(jiān)持的原則。目標(biāo)評價(jià)與獎(jiǎng)懲階段是在目標(biāo)實(shí)施過程結(jié)束后，評價(jià)主體將目標(biāo)執(zhí)行者所取得的工作成就與原先確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，確定目標(biāo)執(zhí)行者的績效水平，并以此為依據(jù)對組織成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)和懲罰的過程。在這個(gè)階段需要完成目標(biāo)結(jié)果評價(jià)、反饋總結(jié)和獎(jiǎng)懲三項(xiàng)任務(wù)。目標(biāo)結(jié)果的評價(jià)通常首先由目標(biāo)執(zhí)行者進(jìn)行自我評價(jià)，然后提交直接主管評價(jià)，而對執(zhí)行者和直接主管無法達(dá)成一致的內(nèi)容則需要由評價(jià)仲裁人員來協(xié)助完成。在這個(gè)過程中，以目標(biāo)執(zhí)行者的自評為主，直接主管的評價(jià)次之，仲裁人員考評為輔，這突出反映了目標(biāo)管理自我管理、自我

51、激勵(lì)的理念。反饋總結(jié)是指管理者和員工雙方分別對自己在目標(biāo)管理過程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)和反思，制訂下一步的改進(jìn)計(jì)劃，并在平等的基礎(chǔ)上進(jìn)行溝通、交換意見，然后就下一個(gè)目標(biāo)管理循環(huán)中的授權(quán)、協(xié)作、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)等事宜達(dá)成一致。這樣做一方面可以幫助員工了解自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，為下一步的改進(jìn)提高奠定基礎(chǔ)；另一方面可以幫助管理者改善目標(biāo)管理技能，提高管理水平。獎(jiǎng)懲主要是根據(jù)績效評價(jià)結(jié)果來進(jìn)行，包括對員工薪酬、職務(wù)等進(jìn)行調(diào)整，滿足員工對物質(zhì)、職業(yè)發(fā)展等方面的需求。是一張基于目標(biāo)管理的員工崗位績效考核樣表。平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程平衡計(jì)分卡的實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)的過程，需要組織綜合考慮所處的行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢與劣勢以及所

52、處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實(shí)力等?？偨Y(jié)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，平衡計(jì)分卡實(shí)施的一般步驟可概括如下：第一步：明確組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略目標(biāo)。首先要明確組織的使命、價(jià)值觀和愿景。平衡計(jì)分卡不是一個(gè)戰(zhàn)略制定系統(tǒng)，而是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，即負(fù)責(zé)將已經(jīng)形成的戰(zhàn)略進(jìn)行貫徹、實(shí)施、反饋和修正的一個(gè)系統(tǒng)。因此，明確企業(yè)的使命、價(jià)值觀和愿景是推行平衡計(jì)分卡的前提。其次要明確戰(zhàn)略重點(diǎn)。在明確了企業(yè)的使命、價(jià)值觀和愿景后，需要找到現(xiàn)實(shí)目標(biāo)和理想目標(biāo)之間的橋梁，而戰(zhàn)略重點(diǎn)正是這個(gè)橋梁。所謂戰(zhàn)略重點(diǎn)，是指能體現(xiàn)組織戰(zhàn)略成功的主要方面，是連接使命、愿景與實(shí)際行動(dòng)的紐帶。每個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)都對應(yīng)著一個(gè)或更多個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。最后需要

53、明確戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是組織戰(zhàn)略構(gòu)成的基本內(nèi)容，表明的是組織在履行其使命，向著愿景邁進(jìn)過程中要達(dá)到的結(jié)果，是對組織在一段時(shí)間內(nèi)所要實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行的評價(jià)。戰(zhàn)略目標(biāo)可以是定性的，也可以是定量的。正確的戰(zhàn)略目標(biāo)對組織行為具有重大的指導(dǎo)作用，它體現(xiàn)了組織的具體期望，是組織績效管理的基礎(chǔ)。第二步：分解組織戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖。組織首先需要將組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各個(gè)部門的目標(biāo)，組織高層管理者及中層管理者通過多次協(xié)商再從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度對組織目標(biāo)和部門目標(biāo)進(jìn)行分解，同時(shí)要理清這四個(gè)層面的目標(biāo)之間的相互關(guān)系，設(shè)計(jì)出反映平衡計(jì)分卡各個(gè)層面邏輯關(guān)系的“戰(zhàn)略地圖”。戰(zhàn)略地圖是一個(gè)通過

54、說明財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層面的相互關(guān)系來給戰(zhàn)略下定義的邏輯結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略地圖的設(shè)計(jì)可根據(jù)卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板結(jié)合組織及部門特點(diǎn)進(jìn)行。戰(zhàn)略地圖為建立與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系的平衡計(jì)分卡績效評價(jià)系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)。由于戰(zhàn)略地圖采用的是一種自上而下的戰(zhàn)略描述方式，為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營單位的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，高級(jí)管理層必須對組織有一個(gè)明確的符合自身特點(diǎn)的并能夠帶來長期競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略定位，并根據(jù)這種定位來設(shè)立各項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)，從而把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚哪繕?biāo)和評價(jià)指標(biāo)。第三步：構(gòu)建平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系。組織目標(biāo)確定以后，接下來的任務(wù)就是判斷這些目標(biāo)究竟完成得怎么樣，這就需要設(shè)定各種績效評價(jià)指標(biāo)來幫助我們判斷行

55、動(dòng)是否滿足目標(biāo)的要求并邁向成功的戰(zhàn)略實(shí)施。這個(gè)步驟是實(shí)施平衡計(jì)分卡績效評價(jià)系統(tǒng)的核心。作為一種期望行為的驅(qū)動(dòng)工具，各種績效評價(jià)指標(biāo)不僅要為員工指明通向組織總體目標(biāo)的行動(dòng)方向，而且要為管理層判斷戰(zhàn)略目標(biāo)的總體進(jìn)展提供一種工具。要分析績效驅(qū)動(dòng)因素與績效評價(jià)指標(biāo)之間的因果關(guān)系，并綜合考慮績效驅(qū)動(dòng)因素與績效評價(jià)指標(biāo)的長期性與短期性、過程結(jié)果與過程行為、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人等，分層遞進(jìn)分解，設(shè)計(jì)相應(yīng)的績效評價(jià)指標(biāo)。同時(shí)，還要對所設(shè)計(jì)的指標(biāo)自上而下、從內(nèi)到外進(jìn)行交流溝通，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調(diào)有助于使所設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系達(dá)到平衡，從而能夠全面反映和代表組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。第四步：評價(jià)與反

56、饋。完成平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系構(gòu)建之后，經(jīng)組織批準(zhǔn)，各個(gè)部門即可按照相應(yīng)的評價(jià)周期對組織和部門（分公司）績效進(jìn)行評價(jià)了。首先進(jìn)行月度績效評價(jià)通過各級(jí)管理人員對數(shù)據(jù)的觀察、記錄以及管理信息系統(tǒng)的監(jiān)控，收集他們的績效執(zhí)行情況，匯集成以數(shù)據(jù)為主的績效管理報(bào)告遞交組織總部。開展季度考察，依據(jù)起初設(shè)定的具體目標(biāo)考察戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況。部門績效與個(gè)人績效考核程序與此一樣，每一級(jí)報(bào)告都應(yīng)交由上級(jí)主管部門分析。通過現(xiàn)實(shí)績效與平衡計(jì)分卡目標(biāo)的比較，組織、部門及個(gè)人一起從四個(gè)維度分析、討論成功（或失職）的真實(shí)原因，查找達(dá)不到預(yù)期績效目標(biāo)的因素。企業(yè)組織始終處于變化多端的環(huán)境中，因此，每隔一段時(shí)間就應(yīng)向高層主管人員匯

57、報(bào)和分析績效評價(jià)成果，并根據(jù)這個(gè)結(jié)果來調(diào)整戰(zhàn)略。采用平衡計(jì)分卡框架測量組織績效，不僅可以得到績效結(jié)果，還可以得到產(chǎn)生這些績效的原因；可以發(fā)現(xiàn)行動(dòng)或者結(jié)果是否與指標(biāo)相符，是戰(zhàn)略有缺陷，還是組織的執(zhí)行效果達(dá)不到要求，從而做出及時(shí)的調(diào)整，確保把正確的事情做正確，而且做的有效率，進(jìn)而達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)愿景，完成使命。平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)與功能（一）平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡的主要特點(diǎn)可以概括為三點(diǎn)：始終以戰(zhàn)略為核心、重視協(xié)調(diào)一致以及強(qiáng)調(diào)有效平衡。（1）始終以戰(zhàn)略為核心。平衡計(jì)分卡以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，將組織遠(yuǎn)景、組織使命和組織發(fā)展戰(zhàn)略與組織的績效評價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來，并把組織使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評價(jià)指標(biāo)，

58、以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。同時(shí)，平衡計(jì)分卡以提升戰(zhàn)略執(zhí)行力為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合時(shí)代背景和環(huán)境特征先后探討了如何對戰(zhàn)略進(jìn)行管理、描述、協(xié)同以及如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理與運(yùn)營管理的有效結(jié)合。（2）重視協(xié)調(diào)一致。為了實(shí)現(xiàn)把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，平衡計(jì)分卡非常重視協(xié)調(diào)一致。協(xié)同不僅是創(chuàng)造企業(yè)衍生價(jià)值的根本途徑，也是實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值主張的必要保障。因此，必須從邏輯上明晰協(xié)同思路，從體系上整合協(xié)同主體，從機(jī)制上保障協(xié)同效果。（3）強(qiáng)調(diào)有效平衡。平衡計(jì)分卡非常強(qiáng)調(diào)平衡的重要性，但這種平衡不是平均主義，不是為了平衡而平衡，而是一種有效的平衡。在這里，“有效平衡”是指在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，通過平衡計(jì)分卡各層面內(nèi)部以及各層面之間的目標(biāo)組

59、合和目標(biāo)因果關(guān)系鏈，合理設(shè)計(jì)和組合財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、長期與短期、內(nèi)部群體與外部群體、客觀與主觀判斷、前置與滯后等不同類型的目標(biāo)和指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)外部各方力量和利益的有效平衡。乎平衡計(jì)分卡（BSC）就像飛機(jī)座艙中的標(biāo)度盤，它使管理者一眼就能發(fā)現(xiàn)復(fù)雜的信息。（二）平衡計(jì)分卡的功能定位平衡計(jì)分卡的功能總體上會(huì)隨著平衡計(jì)分卡理論體系本身的不斷發(fā)展和完善而發(fā)生變化。就目前平衡計(jì)分卡的應(yīng)用而言，主要有以下幾種功能定位。1、績效管理工具卡普蘭和諾頓最早提出平衡計(jì)分卡的初衷就是為了克服以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主體的傳統(tǒng)績效評價(jià)體系的缺陷和不足。當(dāng)時(shí)，人們越來越相信績效評價(jià)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的，企業(yè)界迫切需要

60、尋求新的績效評價(jià)方法以突破傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)的局限性。由此可見，平衡計(jì)分卡首先是作為績效管理工具而存在的。平衡計(jì)分卡作為一種新的績效管理工具，不僅克服了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)績效衡量模式的片面性和滯后性，而且相對于目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)等績效管理工具在目標(biāo)制定、行為引導(dǎo)、績效提升等方面具有明顯的管理優(yōu)勢，能夠?yàn)榻M織績效目標(biāo)的達(dá)成提供有力的保證2、戰(zhàn)略管理工具平衡計(jì)分卡自提出和發(fā)展以來，對戰(zhàn)略管理至少有三個(gè)方面的突破性貢獻(xiàn)：一是開發(fā)出了戰(zhàn)略地圖這一管理工具，從而實(shí)現(xiàn)了對戰(zhàn)略的可視化描述。戰(zhàn)略地圖是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法，是一個(gè)用以描述和溝通戰(zhàn)略的管理工具。二是通過戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡建立了戰(zhàn)