人才規(guī)劃與開發(fā)實戰(zhàn)

1、人才規(guī)劃及開發(fā)實戰(zhàn)你們最關心的是什么？營銷業(yè)績/利潤，市場占有率，地位 你的公司有多大？上福布斯/與海爾、萬科比比？在HR中真正需要什么？非常關心人力資源的建設其目的有：（1）把事情做得更為完美，進一步提高工作效率；（2）建立良好的人際關系，受到大家的歡迎；（3）對人施加更多、更有力的影響。在HR中真正關心什么？日常表現、溝通、能力非常關心人才問題：一個就是招聘，一個就是培訓。 企止案例：聯(lián)邦快遞公司的人員接續(xù)計劃1993年6月3日，快遞業(yè)龍頭聯(lián)邦快遞公司（Federal Express Corporat1On）的兩名高級主管突然宣布辭職。其全球客戶事業(yè)部副總裁Thomas Oliver辭職，

2、生效日期是1993年6月21日，他轉任Voice Com系統(tǒng)公司的總裁兼執(zhí)行長。負責營銷公司通訊的資源副總裁carole A.Presley的辭職，生效日則是1993年9月1日，她計劃遷居佛羅里達州，從事寫作并開始兼營咨詢顧問業(yè)務。她的辭職是出于自愿的，但實在是突然。聯(lián)邦快遞公司任命Wi11iom Razzouk接任Oliver的職位，他是前任銷售與客戶服務部的資深副總裁，Presley小姐的空缺和Razzouk先生升任后所遺留的職務空缺都沒有人繼任。這兩起較重要的辭職，都是在聯(lián)邦快遞公司預報虧損及公司營業(yè)收入減少時發(fā)生的。據說Oliver之前已經對國際事業(yè)部進行改革，但該事業(yè)部目前仍末獲利。

3、 在兩起辭職發(fā)生后，聯(lián)邦快遞公司的股價下跌，一家證券經紀公司將聯(lián)邦快遞的股票從建議購買的名單中剔除，另外一家證券公司則對該公司的評價從“建議購買”改為“略具吸引力”，這些都是市場對兩位高層主管辭職事件的反應。6月3日星期四收盤時，公司股價為每股4.50美元，下趺4.375美元，當日紐約證券交易所的交易量764100股（量放大），而平常的平均日交易量則為165000股。Lehman Brothers兄弟公司的一名分析師表示她對該公司一直折損管理人才而感到憂心，摩根斯坦利公司的另外一位分析師則認為人才的變更不是好現象。思考：1、你認為他們辭職的原因是什么？ 2、如果要避免再發(fā)生這樣的事件，公司應采

4、取怎樣的計劃？3、這些辭職事件對于公司長期與短期的整體規(guī)劃將會產生怎樣的影響？人才規(guī)劃一、人才規(guī)劃的涵義人才規(guī)劃指根據企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，診斷企業(yè)現有人力資源狀況，結合企業(yè)經營發(fā)展戰(zhàn)略，并考慮未來的人才資源需求和供給狀況來分析和估計，對企業(yè)的崗位編制、人員合理配置、員工教育培訓、人才資源管理政策、招聘和選撥等內容進行的人才資源的職能性規(guī)劃。 二、人才儲備1、人才儲備的涵義戰(zhàn)略性人才儲備為企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略服務，它服從和服務于企業(yè)的長遠發(fā)展，將人才儲備作為企業(yè)人才發(fā)展的戰(zhàn)略問題看待，實質上是從企業(yè)未來的發(fā)展目標出發(fā), 對企業(yè)人才現狀進行深入分析，明確企業(yè)人才的層次、數量、結構及其與環(huán)境的關系，通過儲

5、備人才，使企業(yè)在激烈的競爭中獲得人才優(yōu)勢，從而帶動企業(yè)發(fā)展，以獲得競爭優(yōu)勢。 2、人才儲備特征（1）擁有現在不用的人才 與人才使用不同，人才使用是指一旦擁有人才就馬上能夠發(fā)揮人才的能力優(yōu)勢，使其為實現目標作貢獻。而人才儲備時，人才尚未發(fā)揮其作用，而是處于待用的狀態(tài)，并沒有在其優(yōu)勢的領域做出獨特的貢獻，而僅僅作為一般人員使用。 （2）擁有人才是為了在未來使用 （3）所擁有的人才在未來是否必然使用是未知的 由于客觀環(huán)境的變化，往往使區(qū)域對人才需求發(fā)生變化，使原來儲備的人才不能走上適當崗位，不能發(fā)揮其獨特作用。人才儲備都具有一定的風險，并不能絕對肯定現在儲備的人才將來一定有作用。 所謂戰(zhàn)略，要具有一

6、定的超前性，企業(yè)要實現其發(fā)展目標, 必須采取人才建設超前發(fā)展的戰(zhàn)略， 在經濟發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上，先行進行人才的規(guī)劃與儲備，以科學預測、規(guī)劃為前提, 有計劃、有目的地吸引與開發(fā)人才。 3、人才儲備的目的（1）未來人才的稀缺程度可能加大 首先，隨著產業(yè)調整引起的產業(yè)結構變化，社會對人才的需求發(fā)生了構性變化，在人才供給不足和相對滯后條件下，對特定人才的需求增加使人才的稀缺程度增加； 其次，經濟發(fā)展對人才所應具備的素質要求更高，從而具有高智商、高學歷、高素質、高技能的合格人才更加難得。 （2）未來吸引人才的難度可能加大 具有人才優(yōu)勢的地區(qū)因其良好的經濟氛圍、優(yōu)厚的待遇、較成熟的人才成長環(huán)境等，對人才具有

7、極大的吸引力；而人才弱勢地區(qū)往往缺乏這些人才成長和發(fā)揮作用的條件，對人才缺乏吸引力，從而使人才由人才弱勢地區(qū)向人才優(yōu)勢地區(qū)流動。人才領域的“馬太效應”，使人才弱勢地區(qū)越來越難以吸引人才。 （3）未來吸引人才的成本可能增加 由于人才競爭的加劇，各個企業(yè)為了吸引人才而為人才提供了比較優(yōu)厚的待遇，使未來吸引人才的條件逐漸升溫，吸引人才的成本增加，提前進行人才儲備所需的成本要比將來吸引人才所需的成本節(jié)省得多。 （4）人才儲備可以為人才的使用創(chuàng)造條件 人才儲備的最主要的顧慮是，不知道所吸引的人才是否能夠在未來發(fā)揮作用，是否能“為我所用”。一方面，如果不知道未來的前景和走向，就不知道未來需要什么人才，從而

8、就不愿意進行人才儲備；另一方面，如果沒有人才，就難以為企業(yè)發(fā)展進行預先的設計和策劃。要打破這個怪圈，就需要先進行人才資源規(guī)劃，引進人才，進行人才儲備。 三、人才梯隊建設1、什么是人才梯隊？一般來講，一個企業(yè)的人才庫架構，應該分為三個層次（高層人才庫、中層人才庫、基層人才庫），即人才梯隊。有些企業(yè)除此之外，還需要專門構建專業(yè)技術型人才庫和儲備人才庫。 如果企業(yè)希望建立一支合格的人才梯隊，在需要人才的時候，永遠有合適的人選，就必須明確企業(yè)現階段及未來所需的人才種類，合理地從社會和企業(yè)內部予以引進、培養(yǎng)和儲備人才，并定期對企業(yè)已聘人員進行評估和管理，調整、安排好人才的職務，提拔有實力的員工，確保他們

9、是工作在最適合自己的職位上，從而發(fā)揮其最大潛力。 2、理想的人才梯隊體系特征有明確的流程、計劃和機制來保證人才的培養(yǎng)3 未來幾年內公司的人才需求有清晰的認識1有明確的培訓路線，可以充分發(fā)掘人的潛力2 各相關者知道做什么、會做、并愿意做。4 公司需求的人才不斷層 5統(tǒng) 一 規(guī) 劃動態(tài)管理長 期 發(fā) 展分級培養(yǎng)職責共擔3、人才梯隊建設的基本指導思想4、人才梯隊建設的原則選苗重于育才：注重對人才標準建設和對梯隊人員個人 的判斷3 突出重點崗位：對中高層管理崗位、市場緊缺的專業(yè)崗位 重點培養(yǎng)1關注短板能力：教練式輔導、人員激勵、持續(xù)改進、客 戶導向等關鍵能力24內部培養(yǎng)為主：對于關鍵崗位，今后優(yōu)先考慮

10、內部人才5注重早期發(fā)展：注重新人入職一年內的評估和培養(yǎng)；逐 步從學生開始培養(yǎng)5、相關術語定義一梯隊、A庫：集團各中心總監(jiān)及以上職位、集團三總師（總工程師、總會計師、總經濟師）、地產子公司總經理、項目總經理、非地產子公司總經理等崗位的在職人員均為一梯隊人才；凡是有潛力在1-3年內發(fā)展為一梯隊的人才稱為A庫人才。1三梯隊、C庫：行政職務為主管、各專業(yè)的骨干人員為三梯隊人才；凡是有潛力在1-3年內發(fā)展為三梯隊的人才、年齡在30歲以下，本科學歷以上稱為C庫人才。A、B、C庫人才統(tǒng)稱后備人才。32關鍵崗位：是除管理崗位以外，對集團發(fā)展起重要作用或者市場緊缺的專業(yè)性崗位，每年初子公司根據公司發(fā)展和市場情況

11、向集團人力資源中心申報，經確認后，公司將在薪酬、激勵、發(fā)展等方面予以重點關注和投入的崗位。4 二梯隊、B庫：集團各中心副總監(jiān)、中層干部；各項目總工、子公司高層副職、中層干部；集團內各專業(yè)的高級在職人員均為二梯隊（另一種描述為：行政職務為部門副經理、部門經理以及總監(jiān)助理的管理人員 ？）；凡是有潛力在1-3年內發(fā)展為二梯隊的人才稱為 B庫人才。一二三梯隊是針對目前在崗情況區(qū)分，ABC庫是針對個人潛力，以未來發(fā)展區(qū)分人才！一梯隊和A庫人才核心素質影響力 系統(tǒng)思考決斷力資源整合事 業(yè) 心含工作動機、品德、態(tài)度、價值觀另一種思路是目前在誠信、專注、創(chuàng)新、協(xié)作、高效基礎上根據層級不同進行詮釋；明年或之后逐

12、步建立素質模型二梯隊核心素質 敬業(yè)及責任心專業(yè)及學習能力持續(xù)改進團隊管理能力目標導向二梯隊及B庫的核心素質三梯隊核心素質 敬業(yè)及責任心學習及發(fā)展專業(yè)能力團隊協(xié)作解決問題能力環(huán)境適應力三梯隊及C庫的核心素質確定后備庫人才名單提名初審確定由各中心總監(jiān)或子公司總經理提名集團人力資源中心初審集團人才發(fā)展委員會按照程序評審A庫人才B庫人才C庫人才由各中心中層或子公司部門經理提名各中心總監(jiān)或子公司總經理初審人力資源中心與管理副總裁按照程序評審由各中心中層或子公司部門經理提名由各中心總監(jiān)或子公司副總經理初審人力資源中心組織評審四、人才的挑選1、任職資格管理及作用 為了實現組織的戰(zhàn)略目標，根據組織（業(yè)務模式、

13、業(yè)務流程、組織機構）的要求，對人才的工作能力（包括知識、經驗和技能要求）和工作行為（包括工作活動、行為規(guī)范和工作質量等）實施的系統(tǒng)管理。 任職資格管理作用：界定不同職位的任職資格標準，明確職員勝任能力的差異性，說明職員必須達到這些標準才有可能就任該職位，可以晉升。任職資格管理系統(tǒng)框架“開辟職業(yè)發(fā)展通道”（職種劃分）設計職業(yè)發(fā)展里程碑（任職資格標準）確定職業(yè)發(fā)展起跑線（任職資格定級）明確職業(yè)發(fā)展規(guī)則（任職資格調整）實施職業(yè)發(fā)展激勵2、任職資格標準基本結構能力標準 界定了每個級別的人員要能做什么，能夠做到什么程度，它由必備知識、專業(yè)技能和專業(yè)經驗與成果三部分組成，不同級別的員工在這三個方面的要求是

14、不一樣的。行為標準 描述的是員工應該以什么樣的行為規(guī)范來開展工作更容易取得好績效。五、人才儲備途徑1、前瞻性的人才招聘人才招聘分兩大類，一類是內部招聘，一類是外部招聘。內部招聘就是當企業(yè)因為自然規(guī)律或是其他原因出現職位空缺和人才缺口時，企業(yè)通過職位公告、職位投標、職位輪換等方法從內部進行人才招聘。外部招聘的渠道通常有：招聘廣告、職業(yè)介紹機構、大學校園、網上招聘及獵頭公司等。無論內部招聘還是外部招聘，為確保人才招聘的信度和效度，應明確各級人才的標準，確立規(guī)范化、程序化、科學化，客觀公正的人才評估錄用原則。2、人才的內部培養(yǎng) 為把“人”培養(yǎng)成“人才”,企業(yè)的人力資源部門應建立一套完整的員工培訓計劃

15、。要想更好地用好儲備人才，必須使人才儲備成為一個人才增值的過程，要結合新形勢，灌輸新知識，通過不斷的再教育在不增加人才個體的情況下，通過增加每一個人才個體的“才”儲量來達到提高整體“才”儲量的目的。既有全員性的培訓，又要根據不同層次的員工及其具體的工作性質，制訂不同的培訓目標和深度。3.內部晉升，疏通上升通道通過內部晉升，把組織發(fā)展形成的崗位空缺留給內部職工，使員工與企業(yè)共同獲得發(fā)展，增加員工尤其是優(yōu)秀員工對企業(yè)的忠誠度。4.在企業(yè)內部建立畢業(yè)生實踐基地。大學生實習期間可以直接到企業(yè)“上崗”，企業(yè)不僅對其進行免費培訓，還有每月最低生活保障。而這部分畢業(yè)生實習期滿后就成了企業(yè)優(yōu)秀的后備干部。內部

16、提升還是用“空降兵”？企業(yè)內一有職位空缺,首先考慮內部提升(包括內部調動),內部沒有符合職位需求條件的員工,通俗地講, 這個職位的工作，企業(yè)內部沒有人能干得了,就要考慮外聘,使用“空降兵”?！皟炔刻嵘边€是用“空降兵”與企業(yè)所處的發(fā)展階段有很大的關系。六、人才的培養(yǎng)1、人員配備的動態(tài)管理組成項目小組工作輪崗職位更新競爭上崗（內部征才）2、在任務中成長（1）創(chuàng)立新的職位，讓人才在挑“重擔”中成長。（2）虛擬任務（3）過渡職務（4）交換工作重點關注：一項指定任務應該持續(xù)多久？延伸職務：多少才算過量？3、迎新培訓具體工作（1）迎新介紹前的準備工作 （2）集體培訓，解決新員工面臨的共性問題 （3）迎新

17、介紹負責人介紹和新員工輔導員（導師）培訓，解決新員工面臨的個性問題。（4）新員工培訓效果評估 通過專業(yè)指導實現增長 將培養(yǎng)下屬作為領導業(yè)績的一部分七、評估人才1、撰寫人才特質評價報告（績效考核/評價中心/任職資格評價）2、反饋評估結果,提出改進計劃（不同的績效類別，不同的處理方法）3、不晉則退1.優(yōu)秀/勝任者3.尚可/有待提高者4.差/不勝任者2.良好/略有不足者結果多方溝通進入人才加速庫，考慮輪崗或部門內部兼職/特殊項目培訓通過設置正規(guī)公平的淘汰機制，替換淘汰者經過溝通，找出其瓶頸，針對性的培訓提升其不足部分，并定期追蹤結果，以績效提升促使其更優(yōu)秀通過溝通，制定針對性的培訓計劃，并輔以必要的

18、指導，促使其能力提升八、留住人才五種有效的留人方法(1) 要用企業(yè)文化留住儲備人才。(2) 要讓儲備人才看得見希望。 (3) 要樹立儲備人才主人翁的精神。 (4) 要對儲備人才進行有效管理。 (5) 要用感情留人。 九、相關重點配套性工作及計劃人才梯隊1、人才梯隊建設其它重點相關工作 實施相關獎勵機制 教練及導師制 內部選拔和晉升機制 輪崗機制 進修計劃 職業(yè)通道及路徑設計 學生招聘及發(fā)展計劃 雇主品牌形象宣傳，吸引外部人才 季度人力資源專題討論會 入職培訓及評估管理 培訓課程體系設計 協(xié)調梯隊干部與后備人才之間關系 不同階段對關鍵能力的界定 相關機制輔助的重點工作2、相關獎勵機制形成正激勵機

19、制和通道樹立專項的典型、表彰先進關注重點行為和能力形成差異化的獎勵增加團隊獎勵由下至上；公開、公平、公正寧缺毋濫重在精神和形式、輕物質獎勵總結先進事跡和案例加強宣傳每半年評估表彰一次目的設計特征3、教練及導師制加大關鍵崗位和潛力員工與公司和崗位的匹配度補充垂直管理關系在人員發(fā)展方面的不足重點輔導對象是一二梯隊和AB庫人員導師要具有豐富的閱歷，能在專業(yè)方面或職業(yè)發(fā)展提供意見建議導師不一定是內部人員導師與被輔導者之間不存在直接或的上下級關系內部導師輔導形式：一對一、小型專題講座或交流等雙方有責任對談話涉及的內容保密在高度信任的基礎上，雙方進行非正式的開放溝通對內部導師考慮給予一定的激勵？內部導師用

20、于非本部門人員的輔導時間投入有一定限制目的設計特征4、內部選拔和晉升管理通過給優(yōu)秀員工提供更加有挑戰(zhàn)性的工作機會，促進其能力的提升和應用認可員工的貢獻及潛力保留優(yōu)秀員工提升主要指職業(yè)等級的提升，而不是崗位名稱的變化提升要基于明確的業(yè)務需要，只有在更高職位上有空缺時，才會有晉升的機會，提升必須伴有明確的職責提高職責提高先于提升決定（超前的時間類似于試用期或見習期）提升一般要伴隨有及時的薪酬增加提升決定由人才發(fā)展委員會做出，并明確公布避免論資排輩潛力重于當前績效（但在一定時間內，高一級別的薪酬不一定比低一級別的員工高）逐級晉升不能夠跨級晉升，只能夠向相鄰的級別晉升適速提升每個級別要有一段穩(wěn)定的貢獻

21、期目的設計特征5、輪崗管理制度通過輪崗，培養(yǎng)具有競爭力的人才有利于培養(yǎng)通才總經理培養(yǎng)員工多技能，提升組織靈活性，并減少部門隔閡減少因職業(yè)倦怠而產生的損失輪崗決策要與繼任計劃結合，要有明確的業(yè)務或發(fā)展目的公開、透明的職業(yè)等級和路徑主動輪崗的前提是明確的個人職業(yè)發(fā)展方向以及明確的主輔修專業(yè)尊重個人職業(yè)發(fā)展興趣，鼓勵員工提出自己的輪崗建議崗位工作時間要考慮“學習、貢獻、創(chuàng)新”這個自然的過程，一般崗位要在1.5年以上（級別越高時間越長）被動輪崗：要為有潛力的人員騰出位置不同地域同一崗位的輪換也屬于輪崗，與不同管理風格的上級合作也是輪崗，參與不同形態(tài)產品的相關工作也屬于輪崗目的設計特征6、降職降級管理目

22、的設計特征通過減少員工的職責、權限等，幫助員工擺脫不能夠勝任目前崗位的壓力創(chuàng)造能上能下的組織氛圍降職不一定降薪級降職降級要伴隨著職責、權限的減少或改變降級對員工不應是個驚詫：降職之前應與員工進行過多次的績效反饋降級先于辭退逐級降職降級：不能夠一棍子打到底降職、降級決定由人才發(fā)展委員會做出，并明確公布7、進修計劃培養(yǎng)有競爭力的高層領導者減少因不想“從一而終”而造成的人才流失開闊員工工作思路及增加資源適用于副總以上潛力的人員避免低質量的學歷教育進修完畢得到高學歷，不是晉級的充分條件基于業(yè)務需要：員工進修的方向應該與其近期或遠期的發(fā)展目標一致，如MBA教育的受益者應該是現在或將來的核心領導，如經理級

23、別以上個人與公司共同承擔費用（如公司承擔80-90的學費）員工必須獲得相關的畢業(yè)證書參加進修計劃后要求服務一定年限目的設計特征8、職業(yè)通道及關鍵崗位的路徑設計對個人給出雙向發(fā)展機會，減少人才流失明確關鍵崗位的發(fā)展路徑，提高培養(yǎng)效率逐步形成自動自發(fā)提升個人能力對基層崗位考慮管理和專業(yè)雙向發(fā)展的職業(yè)通道在三梯隊及C庫人才不必固定其向管理或專業(yè)方向明確不同等級的任職標準及評估方法針對子公司及項目總經理、工程項目經理和營銷經理等關鍵崗位設計其發(fā)展路徑、任職的基本年限目的設計要點9、校園招聘后備人才補充C庫后備人才逐步完善內部造血機制逐步從對口的高校選擇適合某的人才與對口高校建立緊密關系前0708年對招

24、聘學生的定位在2年左右能進入C庫前09-10年對招聘學生的定位在3年左右能進入三梯隊針對上述定位確定相應的招聘標準、對應的薪資、培訓發(fā)展策略目標：07年招聘8-10名學生入司； 08年招聘15-20名學生入司； 09年招聘20-30名學生入司；考慮大學生和研究生的實習計劃目的工作要點10、早期發(fā)展/入職培訓/崗前培訓（1年/3個月/1個月）使新人在新崗位上迅速發(fā)揮出作用減少因非能力原因而造成的人員流失及績效損失重視新人入職的第一天、轉正時等關鍵節(jié)點的設計和安排對新畢業(yè)學生主要目的迅速實現從校園學生到公司職業(yè)人角色的轉變，在一年結束后員工應初步明確職業(yè)發(fā)展方向，并建立新員工對公司（領導、策略、同

25、事、文化）的信任和信心對有經驗員工，在3個月內要適應公司文化，并對公司業(yè)務流程及各部門職能基本正確認識入職和轉正時要嚴格把關入職一月內重點評價適應力、協(xié)作能力、敬業(yè)精神；試用期間關鍵評價其專業(yè)能力、學習能力、韌勁轉正前進行轉正答辯入職1年內進行較為全面的評估確定其是否有發(fā)展?jié)摿δ康脑O計特征11、從員工的角度，培訓發(fā)展始于加入公司的第一天入職培訓，貫穿在整個職業(yè)發(fā)展周期入職轉正1年決定錄用投遞簡歷人員甄選進一步吸引入職培訓職業(yè)探索5年早期發(fā)展最佳雇主形象宣傳長期職業(yè)發(fā)展面試、測試、篩選研討會、短期實習入職培訓(公司、部門)工作計劃、課堂培訓、短期輪崗等工作及發(fā)展計劃、課堂培訓、部門內輪崗、職位升

26、降、進修等招聘人才吸引人才發(fā)展任用保留工作及發(fā)展計劃、課堂培訓區(qū)域調動、跨部門輪崗、特殊任命等培訓發(fā)展體系的三個層次培訓發(fā)展體系第一階段培訓發(fā)展體系第二階段培訓發(fā)展體系第三階段優(yōu)秀的課堂培訓課程體系完善的課堂培訓管理流程優(yōu)秀的內部講師源源不斷的造就出優(yōu)秀的中高層領導者建立自動化的內部造血機制、轉化機制業(yè)務經理都是優(yōu)秀的教練不斷沉淀積累公司的智力資本（十萬個怎樣做事情）建立知識分享的硬件平臺與學習型的企業(yè)文化：倡導不斷學習，鼓勵創(chuàng)新與嘗試所有員工都是不同層次的知識分享師知識管理案例：發(fā)展?jié)摿χ赜趯W歷經驗華為的人才戰(zhàn)略1. 華為的大門隨時敞開人才問題上，華為是決不含糊的。什么都可以缺，人才不能缺；

27、什么都可以少，人才不能少；什么都可以不爭，人才不能不爭；2. 潛力重于經驗3. 以貢獻評價員工希望丟掉速成的幻想，學習日本人的踏踏實實，德國人的一絲不茍的敬業(yè)精神。真正生活中能把某一項技術精通就是十分難的。機遇偏多于踏踏實實的工作者。實踐是您水平提高的基礎、它充分體現了您的不足，只有暴露出來，您才有進步。實踐，再實踐，尤其對青年學生十分重要。唯有實踐后善于用理論去歸納總結，才會有飛躍的提高。有一句名言，記錄的公司，遲早要夸掉的。多么尖銳。一個不善于總結的公司會有什么前途。個人不也是如此嗎？4. 人力資本增值優(yōu)于財務資本增值華為基本法指出：我們強調人力資本不斷增值的目標優(yōu)于財務資本增值的目標。人

28、力資本的增值靠的不是炒作，而是靠有組織的學習。在華為，總結經驗與教訓，倡導點點滴滴的改進工作引導員工進步是各級管理者肩負的歷史使命。任正非強調學習，同時強調學習不能流于形式，要學以致用。5. 偉大成就來自點滴進步6. 經驗的資源是最大的浪費模板化是所有員工快速進步的法寶。任正非要求個流程管理部門，合理化管理部門，要善于引導各類已經優(yōu)化的已經正是行之有效的工作模板化。工作步驟清晰有大量重復性工作的流程一定要模板化。7. 非核心培訓外包8.培養(yǎng)員工的“低重心”戰(zhàn)略我們生存下去的唯一出路是提高質量，降低成本，改善服務。否則十分容易被國外壟斷集團一棒打垮。華為建立起完整的培訓體系：新工培訓系統(tǒng)；管理培

29、訓系統(tǒng)技術培訓系統(tǒng)營銷培訓系統(tǒng)專業(yè)培訓系統(tǒng)生產培訓系統(tǒng)本富蘭克林由于缺少一個釘子，損失了一個鐵蹄；由于缺少一個鐵蹄，損失了一個騎手；由于缺少一個騎手，失去了一個口信；由于缺少一個口信，輸掉了一場戰(zhàn)斗；由于一場戰(zhàn)斗的失利，輸掉了整個戰(zhàn)爭。9. 網絡學院培養(yǎng)廣泛的后備力量華為認證培訓體系華為技術認證培訓體系華為銷售認證培訓體系華為專項認證培訓體系10.項目可失敗，人不可失敗輪崗制11.干一行愛一行，干一行專一行12.越能成長，越能戰(zhàn)斗下崗培訓13.任人為親14.正向考核，逆向考事15.工作日志讓員工更有緊迫感16.營造有歸屬感的工作氛圍17.兩條上升通道18.建立職業(yè)資格認證體系19.培養(yǎng)懂得用戶

30、需求的專家20.盡量避免裁員和錯誤裁員21.團隊的成長華為之“輸出革命，赤化全球” 華為的國際化轉型，始終堅持以我為主、循序漸進，其人才戰(zhàn)略與歐美跨國公司基本一致。第一步，從國內培養(yǎng)中國的國際化人才派駐海外市場。早在上世紀90年代后期，華為就著手向俄羅斯等國家外派人才，任正非當時提出“我們需要一大批勇敢的人走向海外市場”。即使海外業(yè)務長時間處于虧損，華為派出海外人才的行動始終沒有停頓。第二步，當中國的國際化人才不斷成長之后，由他們來培養(yǎng)和使用當地的優(yōu)秀人才。第三步，不斷完善當地人才的選拔和培養(yǎng)措施，逐漸實現人才當地化、本土化。第四步，根據業(yè)務發(fā)展和管理需要，從外部吸納適合自己的國際化人才。對于

31、符合華為轉型要求的人才，都要到坐落在深圳的全球總部接受培訓，華為大學為此準備了頗具華為文化特色的課程。十年之后，業(yè)界內外驀然發(fā)現，華為已經積聚了一大批國際化人才。對比步伐相對沉重的聯(lián)想，華為去年業(yè)績再創(chuàng)新高，而且業(yè)績貢獻主要來自海外市場，PCT專利申請量壓過無數跨國企業(yè)而成為全球第一。同樣是國內企業(yè)的佼佼者，同樣處在國際化轉型期，同樣是人才戰(zhàn)略的實施，結果卻不盡相同。雖然難言高下之分，也不能過早給出結論，但現階段的這個“果”是由什么樣的“因”結成的呢？值得我們深思。 聯(lián)想之“它山之石，可以攻玉” 反觀聯(lián)想，從并購IBMPC業(yè)務開始，聯(lián)想就迅速調整了人才戰(zhàn)略。有三個關鍵事件，值得回顧和反思：第一

32、個事件，2005年楊元慶宣布“我們將把英語作為新聯(lián)想的官方語言”，之后聯(lián)想的人才引進導向發(fā)生了變化，英文技能成為重要的選人標準，而不像以往那樣看重業(yè)務能力。第二個事件，2005年底，聯(lián)想挖來前戴爾全球副總裁阿梅里奧做CEO，之后國際空降兵紛至沓來，一度占據了聯(lián)想十七席高級副總裁中的九席；四年之后，當外來經理人因“合同到期”離開聯(lián)想時，眾多正值當打之年的本土骨干早已掛冠而去；到2009年2月聯(lián)想宣布阿梅里奧將卸任CEO時，六位老聯(lián)想高層只留下陳紹鵬一人。第三個事件，2009年初柳傳志再度出山，“柳楊配”再度躍入人們的視野。 顯然，在國際化轉型過程中，依靠并購、依靠外來人才并沒有達到聯(lián)想預期的戰(zhàn)略

33、目標?，F在，聯(lián)想已經出現了某種程度的回歸，即回歸聯(lián)想的內生力量、中國團隊及本土市場。 全球人才大戰(zhàn)的十種形式 美國麥肯錫公司曾把現代世界各國對各類專門人才的爭奪稱之為“人才大戰(zhàn)”，在這場戰(zhàn)爭中，發(fā)達國家各使絕招，把眼光牢牢盯住了發(fā)展中國家。據國內人才研究專家估計，目前，發(fā)展中國家每年有10萬專門人才流向發(fā)達國家。沒有刀光劍影、沒有硝煙，人才究竟是怎么被“搶”走的？中國人事科學研究院副院長、中國人事與人才科學研究所所長王通訊近來潛心做了番研究，總結出了全球“人才大戰(zhàn)”的10種形式。第一招：吸引留學人員，收割人才。為了爭奪留學者，英國宣布到2005年，要使外國留學生占到本國學生的25%；德國計劃也

34、將這一比例提高到20%。近年來，外國大學把各種教育會展和留學咨詢辦到了中國人的家門口。第二招：兼并購買企業(yè)，連鍋端才。美國思科公司是個最典型的例子。在9年的時間里，它成功收購了80多家大小公司，看中的就是新興小型信息技術企業(yè)的好產品、新技術和技術人才。第三招：雇傭獵頭行動，專獵高才。據不完全統(tǒng)計，世界上70%的高級人才通過獵頭公司調整工作，90%以上的知名大公司利用獵頭擇取人才。第四招：國外設立機構，就地取材。隨著我國對外開放程度的不斷擴大，不少外國企業(yè)在中國推行“人才本土化戰(zhàn)略”，設立了不少附屬于企業(yè)的研究機構。目前，在我國設立研究機構的已有14個國家的跨國公司，成立研究機構近百個，僅北京就

35、有15個。拿規(guī)模最大的貝爾實驗室中國研究中心來說，400多人員，96%擁有博士、碩士學位。這些機構實際上成了爭奪當地人才的橋頭堡。第五招：尋機“趁火打劫”，“掠奪”人才。不少科研人才受雇于外國公司，繼而移居國外。以俄羅斯為例，至今已有1.5萬科研人員移居國外。第六招：修改移民法規(guī)，開門迎才。移民政策的松緊涉及到國內的就業(yè)市場，不少發(fā)達國家不愿放開這道閘門，但隨著信息革命的發(fā)展，這些國家也遭遇了人才危機，于是近年來紛紛修改移民法規(guī)和政策，美國就于2000年將HB1簽證(允許外國專業(yè)人才來美工作簽證)限額從每年11.5萬人提高到19.6萬人，為期三年。第七招：啟動特別計劃，超前號才。對于學業(yè)杰出的

36、學生，外國有識之士認為，只要看準了，就要舍得投資，這是“對未來的投資”，雖說有風險，但值得一博。目前，各大跨國公司爭奪人才的對象已經從大學向前擴展到了高中、初中的“神童”身上。第八招：利用網絡管道，聚集人才。網絡的便捷給人才大戰(zhàn)創(chuàng)造了條件，據統(tǒng)計，近年來，全球較大的人才招聘網站從500家迅速增加到10萬家以上，全美職業(yè)銀行就因此儲存了160萬個求職者和150萬個招聘崗位資料。第九招：出國訪問，順手牽才。通過項目主管或公司高層管理的親自出訪，與之有接觸后，雙方達成意向，一拍即合。第十招：合作辦學設獎，養(yǎng)育人才。清華大學近百種獎學金里，外企公司占了一半，北京大學總額400多萬元的獎學金中，外企占了300萬元。飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金雊有75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實現利潤400萬元，1992年實現利潤6000萬 元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語：“大風起兮龍騰飛，五洲蔽日起