化纖公司生產(chǎn)作業(yè)控制

1、泓域/化纖公司生產(chǎn)作業(yè)控制化纖公司生產(chǎn)作業(yè)控制目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112671645 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc112671645 h 1 HYPERLINK l _Toc112671646 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112671646 h 3 HYPERLINK l _Toc112671647 三、 推進(jìn)綠色低碳轉(zhuǎn)型 PAGEREF _Toc112671647 h 5 HYPERLINK l _Toc112671648 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc112671648 h 7 HYPERLINK

2、 l _Toc112671649 五、 豐田生產(chǎn)方式和看板管理系統(tǒng) PAGEREF _Toc112671649 h 8 HYPERLINK l _Toc112671650 六、 MRP，MRPII和ERP PAGEREF _Toc112671650 h 21 HYPERLINK l _Toc112671651 七、 生產(chǎn)計(jì)劃的編制 PAGEREF _Toc112671651 h 30 HYPERLINK l _Toc112671652 八、 產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度的安排 PAGEREF _Toc112671652 h 31 HYPERLINK l _Toc112671653 九、 生產(chǎn)進(jìn)度控制 PAGE

3、REF _Toc112671653 h 34 HYPERLINK l _Toc112671654 十、 在制品控制 PAGEREF _Toc112671654 h 35 HYPERLINK l _Toc112671655 十一、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc112671655 h 38 HYPERLINK l _Toc112671656 十二、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對策 PAGEREF _Toc112671656 h 41 HYPERLINK l _Toc112671657 十三、 人力資源分析 PAGEREF _Toc112671657 h 42 HYPERLINK l _Toc1126716

4、58 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112671658 h 43 HYPERLINK l _Toc112671659 十四、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc112671659 h 44公司基本情況（一）公司簡介公司不斷推動企業(yè)品牌建設(shè)，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，增強(qiáng)品牌意識，提升品牌管理能力，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變。公司積極申報(bào)注冊國家及本區(qū)域著名商標(biāo)等，加強(qiáng)品牌策劃與設(shè)計(jì)，豐富品牌內(nèi)涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場份額。推進(jìn)區(qū)域品牌建設(shè)，提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項(xiàng)職權(quán)、組織制度、工作制度，

5、進(jìn)一步規(guī)范廠務(wù)公開的內(nèi)容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進(jìn)一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展，以提高全員思想政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和履職能力為核心，堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向，持續(xù)深化教育培訓(xùn)改革，精準(zhǔn)實(shí)施培訓(xùn)，努力實(shí)現(xiàn)員工成長與公司發(fā)展的良性互動。（二）核心人員介紹1、黃xx，1974年出生，研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責(zé)任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責(zé)任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。2、徐xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1959年出生，大專學(xué)歷，高級工程師職稱。

6、2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。3、熊xx，1957年出生，大專學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2018年3月至今任公司董事。4、李xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學(xué)歷，中級會計(jì)師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財(cái)務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)。

7、5、盧xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學(xué)歷，高級經(jīng)濟(jì)師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析針對經(jīng)濟(jì)下行、中美經(jīng)貿(mào)摩擦、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)深度調(diào)整等帶來的困難和挑戰(zhàn)，采取有力有效措施，努力保持經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)健康發(fā)展，加快實(shí)現(xiàn)由大到強(qiáng)、由高速增長向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)變。全省地區(qū)生產(chǎn)總值增長6.1%（按原核算方法計(jì)算增長6.4%），總量達(dá)9.96萬億元，人均達(dá)12.36萬元、居各省區(qū)第一。實(shí)現(xiàn)一般公共預(yù)算收入8802億元、同比增長

8、2%，稅占比達(dá)83.4%。固定資產(chǎn)投資增長5.1%，其中制造業(yè)投資、工業(yè)技改投資、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)投資分別增長4.6%、8.6%、23.3%。社會消費(fèi)品零售總額增長6.2%，消費(fèi)對經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)率達(dá)60%。金融機(jī)構(gòu)人民幣存貸款余額分別達(dá)到15.3萬億元和13.3萬億元，同比分別增長9.4%和15.2%。2020年是全面建成小康社會和“十三五”規(guī)劃的收官之年，我們要實(shí)現(xiàn)第一個百年奮斗目標(biāo)，為全面開啟現(xiàn)代化建設(shè)新征程、實(shí)現(xiàn)第二個百年奮斗目標(biāo)打好基礎(chǔ)。當(dāng)今世界正處于百年未有之大變局，我國正處于實(shí)現(xiàn)中華民族偉大復(fù)興關(guān)鍵時(shí)期，我們面對的發(fā)展環(huán)境正發(fā)生前所未有的新變化。從整體看，當(dāng)前和今后一個時(shí)期，我國仍處于

9、大有可為的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期，經(jīng)濟(jì)穩(wěn)中向好、長期向好的基本趨勢沒有變。共建“一帶一路”、長江經(jīng)濟(jì)帶發(fā)展、長三角區(qū)域一體化發(fā)展戰(zhàn)略疊加和江蘇自貿(mào)試驗(yàn)區(qū)獲批建設(shè)，為我們提供了路徑指引和重大機(jī)遇。國家更大力度、更高層次推進(jìn)改革開放，更大規(guī)模減稅降費(fèi)、支持民營企業(yè)發(fā)展、優(yōu)化營商環(huán)境等政策措施，為我們應(yīng)對經(jīng)濟(jì)下行壓力沖擊提供了有力支撐。特別是我省擁有雄厚的實(shí)體經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、豐富的科教人才資源、比較完備的基礎(chǔ)設(shè)施，更堅(jiān)定了我們戰(zhàn)勝困難挑戰(zhàn)的勇氣和底氣。我們要胸懷中華民族偉大復(fù)興的戰(zhàn)略全局和世界百年未有之大變局“兩個大局”，堅(jiān)持用辯證思維看待形勢發(fā)展變化，變壓力為動力，在危與機(jī)轉(zhuǎn)換中把握戰(zhàn)略機(jī)遇，既增強(qiáng)憂患意識、樹

10、立底線思維，又堅(jiān)定發(fā)展信心、保持戰(zhàn)略定力，集中精力辦好自己的事，奮力推動高質(zhì)量發(fā)展走在前列，一步一個腳印地把“強(qiáng)富美高”新江蘇建設(shè)推向前進(jìn)。今年經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展主要預(yù)期目標(biāo)是：地區(qū)生產(chǎn)總值增長6%左右，一般公共預(yù)算收入增長2.5%左右，社會消費(fèi)品零售總額增長7%左右，外貿(mào)進(jìn)出口和實(shí)際使用外資穩(wěn)中提質(zhì)，城鎮(zhèn)新增就業(yè)120萬人以上，城鎮(zhèn)登記失業(yè)率、調(diào)查失業(yè)率分別控制在4%以內(nèi)、5%左右，居民人均可支配收入增長與經(jīng)濟(jì)增長基本同步，居民消費(fèi)價(jià)格漲幅控制在3.5%左右，單位地區(qū)生產(chǎn)總值能耗下降3%左右，四項(xiàng)主要污染物減排完成國家下達(dá)目標(biāo)。確定上述目標(biāo)，既考慮了國內(nèi)外環(huán)境深刻變化和高水平全面建成小康社會、“十

11、三五”規(guī)劃目標(biāo)任務(wù)的完成，又體現(xiàn)了穩(wěn)中求進(jìn)、高質(zhì)量發(fā)展走在前列的奮斗要求，努力實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)量的合理增長和質(zhì)的穩(wěn)步提升。推進(jìn)綠色低碳轉(zhuǎn)型促進(jìn)節(jié)能低碳發(fā)展。鼓勵企業(yè)優(yōu)化能源結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大風(fēng)電、光伏等新能源應(yīng)用比例，逐步淘汰燃煤鍋爐、加熱爐。制定化纖行業(yè)碳達(dá)峰路線圖，明確行業(yè)降碳實(shí)施路徑，加大綠色工藝及裝備研發(fā)，加強(qiáng)清潔生產(chǎn)技術(shù)改造及重點(diǎn)節(jié)能減排技術(shù)推廣。加快化纖工業(yè)綠色工廠、綠色產(chǎn)品、綠色供應(yīng)鏈、綠色園區(qū)建設(shè)，開展水效和能效領(lǐng)跑者示范企業(yè)建設(shè)，推動碳足跡核算和社會責(zé)任建設(shè)。提高循環(huán)利用水平。實(shí)現(xiàn)化學(xué)法再生滌綸規(guī)模化、低成本生產(chǎn)，推進(jìn)再生錦綸、再生丙綸、再生氨綸、再生腈綸、再生粘膠纖維、再生高性能纖維等品種

12、的關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)業(yè)化。推動廢舊紡織品高值化利用的關(guān)鍵技術(shù)突破和產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，加大對廢舊軍服、校服、警服、工裝等制服的回收利用力度，鼓勵相關(guān)生產(chǎn)企業(yè)建立回收利用體系。依法依規(guī)淘汰落后。嚴(yán)格能效約束，完善化纖行業(yè)綠色制造標(biāo)準(zhǔn)體系，依法依規(guī)加快淘汰高能耗、高水耗、高排放的落后生產(chǎn)工藝和設(shè)備，為優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)提供空間。加大再生纖維素纖維（粘膠）行業(yè)和循環(huán)再利用化學(xué)纖維（滌綸）行業(yè)規(guī)范條件的落實(shí)力度，開展規(guī)范公告，嚴(yán)格能耗、物耗、環(huán)保、質(zhì)量和安全等要求。推進(jìn)綠色低碳轉(zhuǎn)型促進(jìn)節(jié)能低碳發(fā)展。鼓勵企業(yè)優(yōu)化能源結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大風(fēng)電、光伏等新能源應(yīng)用比例，逐步淘汰燃煤鍋爐、加熱爐。制定化纖行業(yè)碳達(dá)峰路線圖，明確行業(yè)降碳實(shí)

13、施路徑，加大綠色工藝及裝備研發(fā)，加強(qiáng)清潔生產(chǎn)技術(shù)改造及重點(diǎn)節(jié)能減排技術(shù)推廣。加快化纖工業(yè)綠色工廠、綠色產(chǎn)品、綠色供應(yīng)鏈、綠色園區(qū)建設(shè)，開展水效和能效領(lǐng)跑者示范企業(yè)建設(shè)，推動碳足跡核算和社會責(zé)任建設(shè)。提高循環(huán)利用水平。實(shí)現(xiàn)化學(xué)法再生滌綸規(guī)模化、低成本生產(chǎn)，推進(jìn)再生錦綸、再生丙綸、再生氨綸、再生腈綸、再生粘膠纖維、再生高性能纖維等品種的關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)業(yè)化。推動廢舊紡織品高值化利用的關(guān)鍵技術(shù)突破和產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，加大對廢舊軍服、校服、警服、工裝等制服的回收利用力度，鼓勵相關(guān)生產(chǎn)企業(yè)建立回收利用體系。依法依規(guī)淘汰落后。嚴(yán)格能效約束，完善化纖行業(yè)綠色制造標(biāo)準(zhǔn)體系，依法依規(guī)加快淘汰高能耗、高水耗、高排放的落

14、后生產(chǎn)工藝和設(shè)備，為優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)提供空間。加大再生纖維素纖維（粘膠）行業(yè)和循環(huán)再利用化學(xué)纖維（滌綸）行業(yè)規(guī)范條件的落實(shí)力度，開展規(guī)范公告，嚴(yán)格能耗、物耗、環(huán)保、質(zhì)量和安全等要求。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計(jì)未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項(xiàng)目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握

15、市場機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。豐田生產(chǎn)方式和看板管理系統(tǒng)（一）豐田生產(chǎn)方式概述由日本豐田汽車公司前副社長大野耐一主導(dǎo)創(chuàng)建，是豐田公司的一種獨(dú)具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。它順應(yīng)時(shí)代發(fā)展和市場變化趨勢，經(jīng)歷了幾十年的探索和完善后，逐漸形成和發(fā)展為如今包括經(jīng)營理念、生產(chǎn)組織、物流控制、質(zhì)量管理、成

16、本控制、庫存管理、現(xiàn)場管理和現(xiàn)場改善等在內(nèi)的較為完善的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。豐田生產(chǎn)方式是一個包容了多種制造技術(shù)和管理技術(shù)的綜合技術(shù)體系。豐田生產(chǎn)方式不僅是一種徹底追求生產(chǎn)過程合理性、高效性和靈活性的生產(chǎn)管理工具及技術(shù)，更是一種管理理念。它最基本的理念就是從（顧客的）需求出發(fā)，杜絕浪費(fèi)任何一點(diǎn)材料、人力、時(shí)間、空間、能量和運(yùn)輸?shù)荣Y源。要實(shí)現(xiàn)“徹底降低成本”這一基本目標(biāo)，就必須杜絕過量生產(chǎn)以及由此而產(chǎn)生的在制品過量和人員過剩等各種直接浪費(fèi)和間接浪費(fèi)。如果生產(chǎn)系統(tǒng)能夠具有足夠的柔性，能夠適應(yīng)市場需求的不斷變化，即“市場需要什么型號的產(chǎn)品，就生產(chǎn)什么型號的產(chǎn)品；能銷售出去多少就生產(chǎn)多少；什么時(shí)候需

17、要，就什么時(shí)候生產(chǎn)”，這當(dāng)然就不需要也不會有多余的庫存產(chǎn)品了。如果在生產(chǎn)人員的能力方面保證具有足夠的柔性，當(dāng)然也就沒有閑雜人員了。這種持續(xù)而流暢的生產(chǎn)，或?qū)κ袌鲂枨髷?shù)量與種類兩個方面變化的迅速適應(yīng)，是憑借著一個主要手段“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”來實(shí)現(xiàn)的?？梢哉f，“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”是豐田生產(chǎn)方式的核心。此外，豐田生產(chǎn)方式具有一種內(nèi)在的動態(tài)自我完善機(jī)制，即在“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”的激發(fā)下，通過不斷縮小加工批量和減少在制品儲備，使生產(chǎn)系統(tǒng)中的問題不斷暴露出來，使生產(chǎn)系統(tǒng)本身不斷完善，從而保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行。具體的思想和手段包括以下六點(diǎn)。1、準(zhǔn)時(shí)化和自動化JT生產(chǎn)方式本質(zhì)是一個拉動式的生產(chǎn)系統(tǒng)，更有效率地響應(yīng)了顧客所需。JI

18、T生產(chǎn)方式是20世紀(jì)50年代初日本豐田汽車公司研究和開始實(shí)施的生產(chǎn)管理方式，也是一種與整個制造過程相關(guān)的哲理思想。它的基本思想是“只在必要的時(shí)刻，生產(chǎn)必要的數(shù)量的必要產(chǎn)品”。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。通過JT思想的應(yīng)用使企業(yè)管理者將精力集中于生產(chǎn)過程本身，通過生產(chǎn)過程整體優(yōu)化、改進(jìn)技術(shù)、理順物流，杜絕超量生產(chǎn)，消除無效勞動和浪費(fèi)，有效地利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出。JIT生產(chǎn)方式是一種徹底追求生產(chǎn)過程合理性、高效性和靈活性的生產(chǎn)管理技術(shù)。自動化是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)體系質(zhì)量保證的重要手段。為了完善準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，生產(chǎn)過程中依次流往

19、后道工序的零部件必須是百分之百合格的制品。因此，零部件制品的質(zhì)量檢測和控制是極為重要的。豐田公司認(rèn)為，統(tǒng)計(jì)抽樣是不合適的，應(yīng)該摒棄任何可以接受的質(zhì)量缺陷水平的觀念，實(shí)行“自我全數(shù)檢驗(yàn)”。豐田公司的“自我全數(shù)檢驗(yàn)”建立于生產(chǎn)過程中的自動化即自動化缺陷控制的基礎(chǔ)之上。同時(shí)也用兩種不同的漢字書寫。其中一個含義就是普通的“自動化”的意思，表示用機(jī)器來代替人工。在這種自動化之下，人們只需按動電鈕，機(jī)器就會自動運(yùn)轉(zhuǎn)起來，完成預(yù)定的工作。但是，這樣的自動工作機(jī)器沒有發(fā)現(xiàn)加工質(zhì)量創(chuàng)陷的能力，也不會在出現(xiàn)加工質(zhì)量缺陷時(shí)停止工作。因此，這種自動化會在機(jī)器出現(xiàn)錯誤時(shí)自動地生產(chǎn)出大量的不合格制品。顯然，這種自動化是不

20、能令人滿意的。豐田公司強(qiáng)調(diào)的是jidoka的另一個含義，即“自動化缺陷控制”，并將它稱為“帶有人字旁的自動化”或“具有人類判斷力的自動化”。豐田公司的自動化，即“自動化缺陷控制”，是通過三個主要的技術(shù)手段來實(shí)現(xiàn)的，這就是異常情況下的自動化檢測、異常情況下的自動化停機(jī)、異常情況下的自動化報(bào)警。2、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是實(shí)現(xiàn)均衡化生產(chǎn)和單件生產(chǎn)單件傳送的又一重要前提。豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)主要是指每一位多技能作業(yè)員操作的多種不同機(jī)床的作業(yè)程序，亦指在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間內(nèi)，把每一位多技能作業(yè)員所承擔(dān)的一系列的多種作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)主要包括標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序、標(biāo)準(zhǔn)在制品存量三個內(nèi)容，它們

21、均用“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表”來表示。根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間，生產(chǎn)現(xiàn)場的管理人員就能夠確定在各生產(chǎn)單元內(nèi)生產(chǎn)一個單位制品或完成產(chǎn)量指標(biāo)所需要的作業(yè)人數(shù)，并合理配備全車間及全工廠的作業(yè)人員。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序是用來指示多技能作業(yè)員在同時(shí)操作多臺不同機(jī)床時(shí)所應(yīng)遵循的作業(yè)順序，即作業(yè)人員拿取材料、上機(jī)加工、加工結(jié)束后取下，再傳給另一臺機(jī)床的順序，這種順序在作業(yè)員所操作的各種機(jī)床上連續(xù)地遵循著。因?yàn)樗械淖鳂I(yè)人員都必須在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間內(nèi)完成自己所承擔(dān)的全部作業(yè)，所以在同一個生產(chǎn)單元內(nèi)或生產(chǎn)線上能夠達(dá)成生產(chǎn)的平衡。標(biāo)準(zhǔn)在制品存量是指在每一個生產(chǎn)單元內(nèi)在制品儲備的最低數(shù)量，它應(yīng)包括仍在機(jī)器上加工的半成品。如果沒有這些數(shù)量的在制

22、品，那么生產(chǎn)單元內(nèi)的一連串機(jī)器將無法同步作業(yè)。但是，應(yīng)設(shè)法盡量減少在制品存量，使之維持在最低水平。根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的要求（通常用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表表示），所有作業(yè)人員都必須在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間之內(nèi)完成單位制品所需要的全部加工作業(yè)，并以此為基礎(chǔ)，對作業(yè)人員進(jìn)行訓(xùn)練和對工序進(jìn)行改善。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)可以歸納為以下要點(diǎn)。（1）每一個流程都可以看作是一個計(jì)劃，這個計(jì)劃將會是每一個工廠人員的目標(biāo)。（2）同一個流程必須用同樣的方式來進(jìn)行。（3）問題很容易被發(fā)現(xiàn)。（4）它是一種保持品質(zhì)、有效率及安全性高的方式。（5）可以迅速地解決問題。（6）它是由每一個小組或小組長提出的計(jì)劃，因?yàn)樗麄冏盍私庾陨砉ぷ鲀?nèi)容。3、多技能作業(yè)員多技

23、能作業(yè)員（或稱“多面手”）是指那些能夠操作多種機(jī)床的生產(chǎn)作業(yè)工人。多技能作業(yè)員是與設(shè)備的單元式布置緊密聯(lián)系的。在U型生產(chǎn)單元內(nèi)，由于多種機(jī)床緊湊地組合在一起，這就要求生產(chǎn)作業(yè)工人能夠進(jìn)行多種機(jī)床的操作，同時(shí)負(fù)責(zé)多道工序的作業(yè)，如一個工人要同時(shí)會操作車床、銑床和磨床等。一個多技能作業(yè)員按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表，依次操作幾種不同的機(jī)床，以完成多種不同工序的作業(yè)，并在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間之內(nèi)，巡回1型生產(chǎn)單元一周，最終返回生產(chǎn)起點(diǎn)。而各工序的在制品必須在生產(chǎn)作業(yè)工人完成該工序的加工后，方可進(jìn)入下道工序。這樣，每當(dāng)一個工件進(jìn)入生產(chǎn)單元時(shí)，同時(shí)就會有一件成品離開該生產(chǎn)單元。像這樣的生產(chǎn)方式就是單件生產(chǎn)單件傳送方式，它

24、具有以下優(yōu)點(diǎn)：排除了工序間不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生產(chǎn)單元內(nèi)作業(yè)人員之間的相互協(xié)作等。特別是，多技能作業(yè)員和組合U型生產(chǎn)線可以將各工序節(jié)省的零星工時(shí)集中起來，以便整數(shù)削減多余的生產(chǎn)人員，從而提高勞動生產(chǎn)率。4、看板管理系統(tǒng)自動化與準(zhǔn)時(shí)化是貫穿豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱，而看板管理可以說是讓系統(tǒng)營運(yùn)的工具?？窗骞芾恚喍灾?，是對生產(chǎn)過程中各道工序生產(chǎn)活動進(jìn)行控制的信息系統(tǒng)。通常，看板是一張?jiān)谕该魉芰洗鼉?nèi)的卡片。經(jīng)常被使用的看板主要有兩種：取料看板和生產(chǎn)看板。取料看板標(biāo)明了后道工序應(yīng)領(lǐng)取物料的數(shù)量等信息，生產(chǎn)看板則顯示著前道工序應(yīng)生產(chǎn)物品的數(shù)量等信息。豐田生產(chǎn)方式以逆向“拉動式”方式控

25、制著整個生產(chǎn)過程，看板將與取料和生產(chǎn)的時(shí)間、數(shù)量、品種等有關(guān)的信息從生產(chǎn)過程的下游傳遞到上游，并將相對獨(dú)立的工序個體聯(lián)結(jié)為一個有機(jī)的整體。實(shí)施看板管理是有條件的，如生產(chǎn)的均衡化、作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)備布置合理化等。如果不具備這些先決條件，看板管理就不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，從而難以實(shí)現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式。5、全員參與的現(xiàn)場改善活動豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的目標(biāo)和目標(biāo)體系中的各子目標(biāo)是通過準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)體系的最為基本的支撐-全員參與的現(xiàn)場改善活動來實(shí)現(xiàn)的，正是這種改善活動才真正把豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式變得如此有效。公司全體人員參與的現(xiàn)場改善活動，是豐田公司強(qiáng)大生命力的源泉，也是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的堅(jiān)固基石。豐田公司的經(jīng)驗(yàn)表

26、明，提高質(zhì)量、降低成本、保證按期交貨提高生產(chǎn)效率的根本手段就是永不停止現(xiàn)場改善活動。同時(shí)，不斷的現(xiàn)場改善也是生產(chǎn)系統(tǒng)不斷完善的根本保證。一般來說，人總是追求不斷的自我完善，生產(chǎn)系統(tǒng)也應(yīng)該在運(yùn)行過程中得到不斷完善；人的不斷自我完善是通過不斷學(xué)習(xí)來實(shí)現(xiàn)的，而生產(chǎn)系統(tǒng)的不斷自我完善應(yīng)該依靠生產(chǎn)系統(tǒng)本身內(nèi)在的動態(tài)自我完善機(jī)制來實(shí)現(xiàn)。豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式正是具備了這樣一種獨(dú)特的動態(tài)自我完善機(jī)制。（1）建立動態(tài)自我完善機(jī)制。這種動態(tài)自我完善機(jī)制表現(xiàn)為“強(qiáng)制性揭露問題、暴露院患”，現(xiàn)場管理人員和作業(yè)人員就是要針對問題提出改善的設(shè)想和措施，消除問題，使生產(chǎn)系統(tǒng)達(dá)到在新的水平上的穩(wěn)定。（2）成立質(zhì)量管理小組。質(zhì)量

27、管理小組是由在同一生產(chǎn)現(xiàn)場內(nèi)工作的人們以班組為單位組成的非正式小組，是一種自主地、持續(xù)不斷地通過自我啟發(fā)和相互啟發(fā)來研究解決質(zhì)量問題和現(xiàn)場改善問題的小集體。豐田公司的質(zhì)量管理小組是公司內(nèi)部的非正式組織，其特點(diǎn)是自主性、自發(fā)性、靈活性和持續(xù)性。在這種無拘無束、相互啟發(fā)和自我啟發(fā)的共同研討之中，小組中的每個成員都有機(jī)會展示自己的才智，并把學(xué)到的東西用于現(xiàn)場改善之中。在這種共同研討與改善的反復(fù)過程中，每一個人都能感受到負(fù)有責(zé)任和使命的喜悅、受人尊重的喜悅、成功的喜悅、技能提高和個入成長的喜悅。大家共同創(chuàng)造了一個心情舒暢、充滿生機(jī)活力和希望的工作環(huán)境。（3）合理化建議制度。合理化建議制度在豐田公司被稱

28、為創(chuàng)造性思考制度。和質(zhì)量管理小組活動一樣，豐田公司的合理化建議制度極大地促進(jìn)了現(xiàn)場改善活動。豐田公司認(rèn)為，好產(chǎn)品來自好的設(shè)想。因此，豐田公司提出了“好主意，好產(chǎn)品”的口號，廣泛采用合理化建議制度，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造性思考，征求大家的“好主意”，以改善公司的業(yè)務(wù)。（4）改善，再改善?！案纳啤辈粌H是豐田生產(chǎn)方式的堅(jiān)固基石，而且也是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式所不懈追求的目標(biāo)?！案纳疲俑纳啤笔秦S田公司生產(chǎn)經(jīng)營的信條，而“改善，再改善”不但需要生產(chǎn)系統(tǒng)本身所具有的內(nèi)在的動態(tài)自我完善機(jī)制的激發(fā)作用和企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)與制度的保障促進(jìn)作用，而且還需要正確而有效的方法。曾經(jīng)出任豐田公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)和質(zhì)量管理專務(wù)董事的根本

29、正夫先生，總結(jié)了他30多年從事現(xiàn)場改善工作的經(jīng)驗(yàn)，歸納了支持“改善，再改善”的六個要領(lǐng)：領(lǐng)導(dǎo)者本身也要從事改善活動；領(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)心下屬人員的改善活動；不要輕視微不足道的改善活動；要容忍改善活動的失?。桓纳茻o止境。6、全面質(zhì)量管理豐田公司的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式強(qiáng)行逐步減少生產(chǎn)系統(tǒng)中的零部件在制品儲備，從而強(qiáng)制現(xiàn)場改善，強(qiáng)制提高零部件制品的質(zhì)量。豐田公司從1961年開始引進(jìn)了全面質(zhì)量管理。豐田生產(chǎn)方式認(rèn)為，生產(chǎn)系統(tǒng)中的每一道工序和每一個環(huán)節(jié)都會對產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量產(chǎn)生直接影響。因此，要保證準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)，就必須在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中保證產(chǎn)品質(zhì)量，從而要求實(shí)行從原材料到半成品再到產(chǎn)成品全過程的質(zhì)量控制和質(zhì)量保證，

30、并要求每一道工序必須實(shí)行質(zhì)量的自我檢驗(yàn)，確保向下道工序輸送百分之百合格的零部件制品。顯然，在這種環(huán)境中，避免出現(xiàn)不合格的零部件制品的要求就會自然產(chǎn)生出來，就會自然形成一種“確保生產(chǎn)合格制品”的強(qiáng)制性約束機(jī)制。這樣，全體人員參與的、涉及生產(chǎn)產(chǎn)品全過程的全面質(zhì)量管理就會自然成為必要?！百|(zhì)量要在本工序制造”“下道工序就是顧客”，確保下道工序正常作業(yè)”的思想意識深深扎根于豐田公司，貫穿于生產(chǎn)現(xiàn)場。豐田公司正是在這種思想指導(dǎo)下，以“確保質(zhì)量”為目的，在全公司范圍內(nèi)開展了全員參與的質(zhì)量管理活動，從而極其有效地保證了豐田生產(chǎn)的順利實(shí)現(xiàn)。（二）看板管理1、看板的基本概念看板管理亦稱看板方式，看板方式作為一種生

31、產(chǎn)管理方式，在生產(chǎn)管理史上是非常獨(dú)特的，也可以說是JIT生產(chǎn)方式最顯著的特點(diǎn)。但決不能把JT生產(chǎn)方式與看板方式等同起來。JIT生產(chǎn)方式說到底是一種生產(chǎn)管理技術(shù)，而看板只不過是一種管理手段。豐田生產(chǎn)方式以逆向“拉動式”方式控制著整個生產(chǎn)過程，即從生產(chǎn)終點(diǎn)的總裝配線開始，依次由后道工序從前道工序“在必要的時(shí)刻領(lǐng)取必要數(shù)量的必要零部件”，而前道工序則“在必要的時(shí)刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要零部件”，以補(bǔ)充被后道工序領(lǐng)取走的零部件。這樣，看板就在生產(chǎn)過程中的各工序之間周轉(zhuǎn)，從而將與取料和生產(chǎn)的時(shí)間、數(shù)量、品種等有關(guān)的信息從生產(chǎn)過程的下游傳遞到上游，并將相對獨(dú)立的工序個體聯(lián)結(jié)為一個有機(jī)的整體。2、看板的功能看板

32、的功能主要有以下四點(diǎn)。（1）顯示生產(chǎn)以及運(yùn)送的工作指令?？窗逯杏涊d著生產(chǎn)量、時(shí)間、方法、順序以及運(yùn)送量、運(yùn)送時(shí)間、運(yùn)送目的地、放置場所、搬運(yùn)工具等信息，從裝配工序逐次向前道工序追溯，在裝配線將所使用的零部件上所帶的看板取下，以此再去前道工序領(lǐng)取?！昂蟮拦ば蝾I(lǐng)取”以及“適時(shí)適量生產(chǎn)”就是通過看板來實(shí)現(xiàn)的。（2）防止過量生產(chǎn)和過量運(yùn)送?？窗灞仨毎凑占榷ǖ倪\(yùn)送規(guī)則來使用。其中一條規(guī)則是“沒有看板不能生產(chǎn)，也不能運(yùn)送”。根據(jù)這一規(guī)則，看板數(shù)量減少，則生產(chǎn)量也相應(yīng)減少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過看板的運(yùn)用能夠做到自動防止過量生產(chǎn)以及過量運(yùn)送。（3）進(jìn)行目視管理的工具?？窗宓牧硪粭l運(yùn)用規(guī)則是“

33、看板必須在實(shí)物上存放”“前道工序按照看板取下的順序進(jìn)行生產(chǎn)”。根據(jù)這一規(guī)則，作業(yè)現(xiàn)場的管理人員對生產(chǎn)的優(yōu)先順序能夠一目了然，易于管理。并且只要一看看板，就可知道后道工序的作業(yè)進(jìn)展情況、庫存情況等。（4）改善的工具。在JIT生產(chǎn)方式中，通過不斷減少看板數(shù)量來減少在制品的中間儲存。一般情況下，如果在制品庫存較高，即使設(shè)備出現(xiàn)故障、不良品數(shù)目增加也不會影響到后道工序的生產(chǎn)，所以容易把這些問題掩蓋。而且即使有人員過剩，也不易察覺。而根據(jù)看板“不能把不良品送往后道工序”的運(yùn)送規(guī)則，一旦后道工序所需得不到滿足，就會造成全線停工，由此可立即使問題暴露，從而必須馬上采取改善措施來解決問題。這樣通過改善活動不僅

34、解決了問題，也使生產(chǎn)線的“體質(zhì)”不斷增強(qiáng)，生產(chǎn)率不斷提高。JIT生產(chǎn)方式的目標(biāo)是最終實(shí)現(xiàn)無儲存生產(chǎn)系統(tǒng)，而看板提供了一個朝著這個方向邁進(jìn)的工具。3、看板的種類實(shí)際生產(chǎn)管理中使用的看板形式很多。常見的有塑料夾內(nèi)裝著的卡片或類似的標(biāo)識牌、運(yùn)送零件小車、工位器具或存件箱上的標(biāo)簽、指示部件吊運(yùn)場所的標(biāo)簽、流水生產(chǎn)線上各種顏色的小球或信號燈、電視圖像等。通常，看板是一張?jiān)谕该魉芰洗鼉?nèi)的卡片。經(jīng)常被使用的看板主要有兩種：取料看板和生產(chǎn)看板。取料看板標(biāo)明了后道工序應(yīng)領(lǐng)取物料的數(shù)量等信息，生產(chǎn)看板則顯示著前道工序應(yīng)生產(chǎn)物品的數(shù)量等信息。4、看板的使用規(guī)則為使看板系統(tǒng)有效運(yùn)行，必須嚴(yán)格遵循使用規(guī)則，培訓(xùn)全體操作

35、人員理解規(guī)則，并設(shè)立一定的獎懲制度認(rèn)真貫徹規(guī)則?？窗迨褂靡?guī)則主要有以下五點(diǎn)（1）不合格不交后道工序。JIT生產(chǎn)方式認(rèn)為，生產(chǎn)不合格件是最大浪費(fèi)，如果不能及時(shí)解決不合格品問題，后道工序就會停產(chǎn)。不合格件積壓在本道工序，本道工序的問題就會很快暴露，使管理人員、監(jiān)督人員不得不共同采取對策，防止再發(fā)生類似問題。（2）后道工序來取件。改變生產(chǎn)“供給后道工序”的傳統(tǒng)做法，由后道工序向前道工序取件，不能領(lǐng)取超過看板規(guī)定的數(shù)量，領(lǐng)取工件時(shí)須將看板系在裝工件的容器上。（3）只生產(chǎn)后道工序領(lǐng)取的工件數(shù)量。超過看板規(guī)定的數(shù)量不生產(chǎn)，同時(shí)完全按看板出現(xiàn)的順序生產(chǎn)。（4）均衡化生產(chǎn)。如果后道工序在領(lǐng)取工件的時(shí)間和數(shù)量方

36、面沒有規(guī)律，波動較大，前道工序就需按后道工序的最大需求來安排其設(shè)備能力和人力，這是很不經(jīng)濟(jì)的。因此，看板管理只適用于需求波動較小和重復(fù)性生產(chǎn)系統(tǒng)。（5）利用減少看板數(shù)量來提高管理水平。在生產(chǎn)系統(tǒng)中庫存水平由看板數(shù)量來決定，因?yàn)槊恳粔K看板代表著一個標(biāo)準(zhǔn)容器容量的工件，用減少看板數(shù)量、減少標(biāo)準(zhǔn)容量的方法可降低庫存水平。MRP，MRPII和ERP（一）物料需求計(jì)劃（materialrequirements.planning，MRP）20世紀(jì)40年代，為解決庫存控制問題，人們提出了訂貨點(diǎn)法。訂貨點(diǎn)法能保證穩(wěn)定均衡消耗情況下物料需求不出現(xiàn)短缺。20世紀(jì)60年代中期，物料需求打破穩(wěn)定狀態(tài)，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的應(yīng)用

37、和迅速發(fā)展，以及短時(shí)間內(nèi)應(yīng)對大量庫存控制數(shù)據(jù)的復(fù)雜運(yùn)算，美國國際商業(yè)機(jī)器（internationalbusinessimachines，IBM）公司的約瑟夫奧列基博士運(yùn)用計(jì)算機(jī)技術(shù)提出了把企業(yè)產(chǎn)品中的各種所需物料分為獨(dú)立需求和相關(guān)需求兩種類型的概念，并按時(shí)間確定不同時(shí)期的物料需求，產(chǎn)生了解決庫存物料訂貨的新方法，即物料需求計(jì)劃法。（二）初期的物料需求計(jì)劃（MRP）沒有考慮生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力和采購條件約束，可能由于設(shè)備、原料或工時(shí)等原因無法按計(jì)劃時(shí)間生產(chǎn)，因此被稱為基本MRP或開環(huán)式MRP，20世紀(jì)70年代將采購計(jì)劃、生產(chǎn)能力計(jì)劃、車間作業(yè)計(jì)劃等納入MRP，逐步形成閉環(huán)式MRP1、物料需求計(jì)劃

38、的原理物料需求計(jì)劃的基本原理主要來自兩個方面。（1）遵循以最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃導(dǎo)出所需相關(guān)物料（原材料、零部件、組件等）的需求量和需求時(shí)間。（2）根據(jù)備相關(guān)物料的需求時(shí)間和生產(chǎn)（訂貨）周期確定該物料開始生產(chǎn)（訂貨）時(shí)間。因此物料需求計(jì)劃較之以往的計(jì)劃不同之處是基于對未來的需求。2、物料需求計(jì)劃的結(jié)構(gòu)物料需求計(jì)劃的主要依據(jù)是主生產(chǎn)計(jì)劃、物料清單和庫存處理信息三大部分，它們是物料需求計(jì)劃的主要輸入信息。主生產(chǎn)計(jì)劃又稱產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃，它是物料需求計(jì)劃的最主要輸人，表明企業(yè)向社會提供的最終產(chǎn)品數(shù)量是由客戶訂單、銷售預(yù)測和備件需求決定的。物料清單又稱產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件，它反映了產(chǎn)品的組成結(jié)構(gòu)層次及每一層次下組成部

39、分本身的需求量。主生產(chǎn)計(jì)劃確定之后，根據(jù)物料清單可清楚確定產(chǎn)品各種組成部分的需求量，為不同時(shí)間生產(chǎn)多少、何種組成部分打下基礎(chǔ)。庫存處理信息又稱庫存狀態(tài)文件，它記載產(chǎn)品及所有組成部分的存在狀況數(shù)據(jù)。經(jīng)過MRP處理器處理輸入信息獲得的輸出信息主要是輸出報(bào)告，輸出報(bào)告包括主報(bào)告和輔助報(bào)告。主報(bào)告是用于庫存和生產(chǎn)控制的最普遍、最主要的報(bào)告。輔助報(bào)告又稱二次報(bào)告，主要是預(yù)測未來需求、指明呆滯物料和嚴(yán)重偏差物料的報(bào)告。關(guān)于獨(dú)立需求和相關(guān)需求，以圓珠筆為例說明。圓珠筆一般由筆桿和筆芯組成，圓珠筆作為一個實(shí)體可由市場決定其生產(chǎn)量，這種需求量就是獨(dú)立需求。而組成圓珠筆的筆桿和筆芯的需求量則由圓珠筆決定，因此它們

40、的需求量就稱為相關(guān)需求。但是由于消費(fèi)者在市場上可單獨(dú)購買筆芯進(jìn)行更換，一些地方可對筆芯灌油墨，因此單獨(dú)銷售筆芯、油墨亦屬于獨(dú)立需求獨(dú)立需求物料由主生產(chǎn)計(jì)劃體現(xiàn)。（三）制造資源計(jì)劃1、制造資源計(jì)劃概述1977年9月，美國著名生產(chǎn)管理專家奧列弗懷特在美國首次提出將貨幣信息納入MRF的方式，冠以“制造資源計(jì)劃”的名稱，為了與MRP相區(qū)別，又因體現(xiàn)的是MRP的繼續(xù)和發(fā)展，故稱之為MRP11制造資源計(jì)劃中的制造資源，主要包括人工、物料、設(shè)備、能源、資金、空間和時(shí)間，而這些資源以信息的形式加以表示，通過信息的有效集成對企業(yè)內(nèi)的各種資源進(jìn)行合理調(diào)配、充分利用，以形成最有效的生產(chǎn)能力。2、制造資源計(jì)劃的結(jié)構(gòu)制

41、造資源計(jì)劃的結(jié)構(gòu)主要包括三大部分：計(jì)劃和控制的流程系統(tǒng)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)。這一結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下五個方面。（1）計(jì)劃的一貫性和可行性。MRPI1是計(jì)劃主導(dǎo)型生產(chǎn)作業(yè)管理模式，計(jì)劃從宏觀到微觀，從大到小，始終圍繞企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)展開。它一個計(jì)劃為指導(dǎo)原則，企業(yè)各職能部門集中制訂生產(chǎn)計(jì)劃，執(zhí)行計(jì)劃前進(jìn)行生產(chǎn)能力平衡，使計(jì)劃連貫、有效、可行。（2）數(shù)據(jù)的共享性。MRPI1是全企業(yè)執(zhí)行的信息系統(tǒng)，會將生產(chǎn)經(jīng)營活動的各種信息通過系統(tǒng)傳遞到企業(yè)各個部門，從而實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)資源的信息共享。（3）動態(tài)的應(yīng)變性。MRP11是一個閉環(huán)系統(tǒng)，要求管理人員根據(jù)傳遞過來的信息，迅速做出反應(yīng)以適應(yīng)變化的需求。（4）

42、模擬的預(yù)見性。MRPI能解決“如果怎樣；將會怎樣”這類預(yù)見性的問題，在可預(yù)見的時(shí)間期限內(nèi)，將展現(xiàn)有可能發(fā)生的事情，以做出防范。（5）物流和資金流的統(tǒng)一性。MRPI1包括銷售子系統(tǒng)和財(cái)務(wù)子系統(tǒng)等，因此能較好地將物流、資金流統(tǒng)一起來，更好地體現(xiàn)企業(yè)整體運(yùn)作狀況，為保證企業(yè)正常運(yùn)營打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。3、制造資源計(jì)劃（MRPI1）的應(yīng)用實(shí)施MRP11大致可分為三個階段，第一階段，前期工程。前期工程包括：確定實(shí)施MRPI1的項(xiàng)目，成立項(xiàng)目籌備組；決策人員認(rèn)識并理解MRPII的原理、作用、使用范圍等；開展MRPII的需求分析；最后確立目標(biāo)、確定實(shí)施階段。第二階段，決策工作。它是在前期工作的基礎(chǔ)上，為了更慎重

43、、更可行起見而進(jìn)行的決策。要廣泛聽取意見，把困難想得更充分一些、更全面一些，充分利用有利因素，統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認(rèn)識、統(tǒng)一行動，下定決心去做并做好。第三階段，實(shí)施。實(shí)施階段分幾個時(shí)段：首先進(jìn)行培訓(xùn)，分析各種管理事項(xiàng)處理原則和參數(shù)，整理數(shù)據(jù)，安裝、調(diào)試軟硬件，代表產(chǎn)品模擬運(yùn)行，并與現(xiàn)行管理方式對比，進(jìn)行必要的調(diào)整，形成主生產(chǎn)計(jì)劃和物料需求計(jì)劃。其次在此基礎(chǔ)上繼續(xù)培訓(xùn)，運(yùn)行能力需求計(jì)劃、車間作業(yè)及采購作業(yè)。最后再進(jìn)行培訓(xùn)，運(yùn)行成本會計(jì)和各種模擬功能，完成同財(cái)務(wù)功能的集成，實(shí)現(xiàn)物流、資金流、信息流的結(jié)合和統(tǒng)一，全面納大MRP11系統(tǒng)運(yùn)行。（四）企業(yè)資源計(jì)劃1、企業(yè)資源計(jì)劃概述企業(yè)資源計(jì)劃是當(dāng)今制造業(yè)中最

44、先進(jìn)的生產(chǎn)管理模式之一，是MRPI1的進(jìn)一步發(fā)展，它的應(yīng)用范圍遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越制造業(yè)。企業(yè)資源計(jì)劃是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，實(shí)現(xiàn)資源合理配置、滿足市場需求；為企業(yè)決策層和員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺。它是市場競爭日趨激烈、企業(yè)規(guī)模和并購迅速擴(kuò)張、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化深入發(fā)展的必然產(chǎn)物。它與MRPI1相比更加貼近市場，功能更加強(qiáng)大，方法更加合理，管理面更寬，綜合系統(tǒng)考慮問題更全面。此外，還有以下幾點(diǎn)區(qū)別：DMRPII基本局限于企業(yè)內(nèi)部資源的配置和管理，而ERP擴(kuò)展到企業(yè)外部，實(shí)現(xiàn)完整的面向供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的有效管理，體現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈資源進(jìn)行管理的思想，管理范圍明顯擴(kuò)大。MRPI1主要應(yīng)用于企業(yè)

45、制造、分銷、財(cái)務(wù)管理，ERP則進(jìn)一步將供應(yīng)鏈上物料流通體系中產(chǎn)、供、需等環(huán)節(jié)的運(yùn)輸管理、倉庫管理，支持生產(chǎn)保障體系的質(zhì)量管理、實(shí)驗(yàn)室管理、設(shè)備維修、備品配件管理等納入其中，使得管理功能大大加強(qiáng)。ERP較之MRP11在適應(yīng)生產(chǎn)方式上由單一生產(chǎn)方式向混合型生產(chǎn)方式發(fā)展，能較好地支持和管理混合型制造環(huán)境，滿足企業(yè)多元化經(jīng)營需求，體現(xiàn)了精益生產(chǎn)、敏捷生產(chǎn)的思想。MRP1以企業(yè)生產(chǎn)線為主，利用計(jì)劃及其滾動作用來控制生產(chǎn)過程，更加強(qiáng)調(diào)事中控制；ERP以企業(yè)管理體系為主，支持在線分析處理、售后服務(wù)及質(zhì)量反饋，突出強(qiáng)調(diào)事前控制，使事前控制與事中控制有效結(jié)合思想得以實(shí)現(xiàn)。運(yùn)用ERP可以將經(jīng)營的多企業(yè)、多地區(qū)、多

46、國家聯(lián)系在一起，這是MRP11無法比擬的0MRPII主要應(yīng)用于生產(chǎn)企業(yè)的管理；ERP不僅應(yīng)用于生產(chǎn)企業(yè)，也可應(yīng)用于從事非生產(chǎn)企業(yè)、公益事業(yè)的企業(yè)。DERP在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)使用上更為深化，總之，MRP11是ERP的核心，而MRP11是ERP的重要組成部分，這種關(guān)系必須明確，是逐步展開的，ERP還在繼續(xù)發(fā)展提升。2、企業(yè)資源計(jì)劃的內(nèi)容目前較多的生產(chǎn)企業(yè)中使用的ERP!主要包括生產(chǎn)控制模塊、物流管理模塊、財(cái)務(wù)管理模塊和人力資源管理模塊四個部分。（1）生產(chǎn)控制模塊。生產(chǎn)控制模塊是ERP的核心模塊，它將分散的生產(chǎn)流程有機(jī)結(jié)合，加快生產(chǎn)速度，減少生產(chǎn)過程中材料、半成品的積壓和浪費(fèi)。這一模塊的主要內(nèi)容有主生產(chǎn)計(jì)

47、劃、物料需求計(jì)劃、能力需求計(jì)劃、生產(chǎn)現(xiàn)場控制、制造標(biāo)準(zhǔn)等。（2）物流管理模塊。物流管理模塊是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)的重要條件和保障，它包括分銷管理、庫存控制和采購管理三個部分。分銷管理主要實(shí)現(xiàn)客戶信息管理和服務(wù)、銷售訂單管理、銷售情況分析和統(tǒng)計(jì)。庫存控制主要實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確反映庫存現(xiàn)狀，根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際需要有效控制和調(diào)節(jié)庫存，既要保證生產(chǎn)正常進(jìn)行，又要千方百計(jì)減少物料庫存，降低資金占用。采購管理主要根據(jù)實(shí)際需要，選擇最佳供應(yīng)商，確定最合理的采購量和儲備量，保證及時(shí)準(zhǔn)確供應(yīng)物料。（3）財(cái)務(wù)管理模塊。財(cái)務(wù)管理模塊是信息的歸納者，在ERP中十分重要。它主要包括會計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理兩部分。會計(jì)核算主要記錄、核算、反映和分析資

48、金在企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動中的變動過程和結(jié)果。財(cái)務(wù)管理主要是對會計(jì)核算的結(jié)果進(jìn)行分析，做出新的預(yù)測、管理和控制。（4）人力資源管理模塊。人力資源管理模塊主要包括人力資源規(guī)劃的輔助決策、招聘管理、工時(shí)管理、工資管理、差旅核算等，它在ERP中發(fā)揮的作用十分重要。ERP的上述四個模塊相互間聯(lián)系緊密，彼此之間有相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)接口實(shí)現(xiàn)互動，可有效整合企業(yè)內(nèi)外部的各種資源，更好地滿足市場需求，提高企業(yè)核心競爭力。3、企業(yè)資源計(jì)劃的運(yùn)行實(shí)施ERP是企業(yè)管理的一項(xiàng)巨大變革，是一個重大的項(xiàng)目工程。它主要包括以下四個階段。（1）前期工作階段。此階段的主要工作有：企業(yè)實(shí)施ERP的調(diào)研、分析，回答企業(yè)是否應(yīng)當(dāng)實(shí)施ERP的問題，明確

49、實(shí)施的目的、作用、緊迫性、目標(biāo)、效果、人力、財(cái)力物力等客觀條件以及管理基礎(chǔ)工作等，反復(fù)充分論證后做出可行性報(bào)告；確定實(shí)施ERP后，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層相關(guān)企業(yè)部門領(lǐng)導(dǎo)者及相關(guān)主要人員進(jìn)行培訓(xùn)，使他們基本了解和掌握ERP的原理、思想、思路，為進(jìn)一步具體決策打下基礎(chǔ)；這一階段的最后一項(xiàng)工作是結(jié)合實(shí)際選擇滿足本企業(yè)的需求和適應(yīng)本企業(yè)的發(fā)展的ERP軟件。（2）實(shí)施準(zhǔn)備階段。這一階段的主要工作有：成立組織，包括ERP項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組、項(xiàng)目實(shí)施小組、項(xiàng)目業(yè)務(wù)組，明確分工、工作目標(biāo)和具體任務(wù)；作基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備以便錄入；在此基礎(chǔ)上將購置軟件系統(tǒng)進(jìn)行安裝、調(diào)試；將基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入，進(jìn)行軟件原型測試。這些均可在軟件供應(yīng)商的培訓(xùn)、指

50、導(dǎo)下進(jìn)行。（3）試驗(yàn)運(yùn)行及實(shí)用化階段。這一階段的主要工作有：模擬運(yùn)行及逐步過渡到實(shí)用化；完善ERP工作準(zhǔn)則、工作規(guī)程；進(jìn)行驗(yàn)收、分步切換運(yùn)行，這是ERP轉(zhuǎn)入實(shí)用化的關(guān)鍵階段。（4）更新和升級階段。在ERP實(shí)施一段時(shí)間后，要根據(jù)市場、軟件使用和企業(yè)、供應(yīng)鏈相關(guān)各方的實(shí)際情況及時(shí)進(jìn)行更新和升級，以不斷保持時(shí)效性、先進(jìn)性。企業(yè)應(yīng)用ERP應(yīng)注意以下兩點(diǎn)。首先，一定要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，因地制宜，按照科學(xué)發(fā)展觀組織實(shí)施，這是最關(guān)鍵的一條。要抓住機(jī)遇，不失時(shí)機(jī)地應(yīng)用ERP，但是絕不可趕時(shí)髦、盲目攀比跟風(fēng)，否則會產(chǎn)生巨大的資源浪費(fèi)，效果適得其反，影響企業(yè)管理工作正常進(jìn)行。其次，絕不可超越企業(yè)客觀現(xiàn)實(shí)，要逐步在人力

51、、物力、財(cái)力上創(chuàng)造條件，只有這樣才能扎扎實(shí)實(shí)地把ERP推行好。推行ERP是一個全過程培訓(xùn)、全員培訓(xùn)的過程，只有這樣才能使ERP徹底推行，領(lǐng)導(dǎo)需要被培訓(xùn)、供應(yīng)鏈各方需要被培訓(xùn)、員工需要被培訓(xùn)，形成系統(tǒng)培訓(xùn)局面。要積極引進(jìn)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)專業(yè)人員，使他們既懂計(jì)算機(jī)技術(shù)又熟悉專業(yè)管理業(yè)務(wù)。生產(chǎn)計(jì)劃的編制編制生產(chǎn)計(jì)劃可以歸納為以下四個主要步驟（一）調(diào)查研究編制生產(chǎn)計(jì)劃之前，要對企業(yè)經(jīng)營內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行調(diào)查研究，充分收集各方面的信息資料，主要包括國內(nèi)外市場信息資料、預(yù)測，上期產(chǎn)品銷售量，上期合同執(zhí)行情況及成品庫存量，上期計(jì)劃的完成情況，企業(yè)的生產(chǎn)能力，原材料及能源供應(yīng)情況，品種定額資料，成本與售價(jià)等。（二）統(tǒng)籌

52、安排，初步提出生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)這一階段的任務(wù)就是制定出多種方案，并從中選擇一個較滿意的方案。通常要進(jìn)行以下工作：產(chǎn)量指標(biāo)的優(yōu)選和確定，產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度的合理安排，各個產(chǎn)品品種的合理搭配，將企業(yè)的生產(chǎn)指標(biāo)分解為各個分廠、車間的生產(chǎn)指標(biāo)。（三）綜合平衡，編制計(jì)劃方案在擬訂和優(yōu)化計(jì)劃方案時(shí)，由于種種原因，往往不可能把所有約束條件和各種目標(biāo)都考慮進(jìn)去，因此必須圍繞生產(chǎn)任務(wù)進(jìn)行全面反復(fù)的綜合平衡。綜合平衡的主要內(nèi)容包括：生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力之間的平衡，測算企業(yè)設(shè)備、生產(chǎn)面積對生產(chǎn)任務(wù)的保障程度；生產(chǎn)任務(wù)與勞動力之間的平衡，測算勞動力的工種、數(shù)量，檢查勞動生產(chǎn)率水平與生產(chǎn)任務(wù)是否適應(yīng)；生產(chǎn)任務(wù)與物資供應(yīng)之間的平衡，

53、測算主要原材料、動力、工具、外協(xié)件對生產(chǎn)任務(wù)的保障程度以及生產(chǎn)任務(wù)與材料消耗水平的適應(yīng)程度；生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備工作的平衡等。（四）生產(chǎn)計(jì)劃大綱定稿與報(bào)批通過綜合平衡，對計(jì)劃做適當(dāng)調(diào)整，正確制定各項(xiàng)生產(chǎn)指標(biāo)，報(bào)請總經(jīng)理或上級主管部門批準(zhǔn)。生產(chǎn)計(jì)劃大綱的主要內(nèi)容包括：編制生產(chǎn)計(jì)劃的指導(dǎo)思想、主要生產(chǎn)指標(biāo)、完成計(jì)劃的難點(diǎn)及重點(diǎn)、采取的關(guān)鍵措施以及生產(chǎn)計(jì)劃表。產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度的安排生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)確定后，需進(jìn)一步將全年的總產(chǎn)量指標(biāo)按品種、規(guī)格和數(shù)量安排到各季、月中去，制訂產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，以便合理分配并指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)活動。產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度應(yīng)做到：保證交貨時(shí)期的需要、均衡出產(chǎn)、合理配置和充分利用企業(yè)資源。（一）

54、大量大批生產(chǎn)企業(yè)大量大批生產(chǎn)企業(yè)安排出產(chǎn)進(jìn)度的主要內(nèi)容是確定計(jì)劃年度內(nèi)各季、月的產(chǎn)量。（1）各期產(chǎn)量年均分配法。各期產(chǎn)量年均分配法也叫均勻分配法，即將全年計(jì)劃產(chǎn)量平均分配到各季、月。這種方法適用于社會對該產(chǎn)品需要比較穩(wěn)定的情況。（2）各期產(chǎn)量均勻增長分配法。將全年計(jì)劃產(chǎn)量均勻地安排到各季、月。這種方法適用于社會對該產(chǎn)品需要不斷增加的情況。（3）各期產(chǎn)量拋物線形增長分配法。將全年計(jì)劃產(chǎn)量按照開始增長較快、以后增長較慢的要求安排各月任務(wù)，使產(chǎn)量增長的曲線呈拋物線形狀。這種方法適用于新產(chǎn)品的開發(fā)，且對該產(chǎn)品的需求不斷增加的情況。（二）成批生產(chǎn)企業(yè)成批生產(chǎn)的產(chǎn)品，由于各批的數(shù)量大小不一，企業(yè)在計(jì)劃內(nèi)生

55、產(chǎn)的產(chǎn)品種類必然比較多，因此安排產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度更為復(fù)雜。通常方法如下。（1）將產(chǎn)量較大的產(chǎn)品，用“細(xì)水長流”的方式大致均勻地分配到各季、月生產(chǎn)。（2）將產(chǎn)量較少的產(chǎn)品，用集中生產(chǎn)方式參照用戶要求的交貨期和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)工藝的相似程度及設(shè)備負(fù)荷情況，安排當(dāng)月生產(chǎn)。集中生產(chǎn)可以減少生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備和生產(chǎn)作業(yè)準(zhǔn)備的工作量，擴(kuò)大批量，有利于建立生產(chǎn)秩序和均衡生產(chǎn)，但其可能與用戶要求的交貨期不完全一致。（3）安排老產(chǎn)品，要考慮新老產(chǎn)品的逐漸交替。（4）精密產(chǎn)品和一般產(chǎn)品、高檔產(chǎn)品和低檔產(chǎn)品也要很好地搭配，以充分利用企業(yè)各種設(shè)備和生產(chǎn)能力，為均衡生產(chǎn)創(chuàng)造條件。（三）單件小批生產(chǎn)企業(yè)這類企業(yè)的特點(diǎn)是產(chǎn)品品種多，產(chǎn)量少，

56、同一種產(chǎn)品很少重復(fù)生產(chǎn)。在編制年度生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，不可能知道全年具體的生產(chǎn)任務(wù)，因此生產(chǎn)任務(wù)應(yīng)靈活安排。單件小批生產(chǎn)任務(wù)時(shí)緊時(shí)松，設(shè)備負(fù)荷忙閑不均，安排生產(chǎn)進(jìn)度的出發(fā)點(diǎn)只能是盡量提高企業(yè)生產(chǎn)活動的經(jīng)濟(jì)效益。為此，這類企業(yè)安排進(jìn)度時(shí)應(yīng)注意到以下五點(diǎn)。（1）優(yōu)先安排延期罰款多的訂貨。（2）優(yōu)先安排國家重點(diǎn)項(xiàng)目的訂貨。（3）優(yōu)先安排生產(chǎn)周期長、工序多的訂貨。（4）優(yōu)先安排原材料價(jià)值和產(chǎn)值高的訂貨。（5）優(yōu)先安排交貨期緊的訂貨。生產(chǎn)進(jìn)度控制（一）生產(chǎn)進(jìn)度控制概述生產(chǎn)進(jìn)度控制是生產(chǎn)控制的基本方面，其任務(wù)是按照已經(jīng)制訂出的作業(yè)計(jì)劃，檢查各種零部件的投入和出產(chǎn)時(shí)間、數(shù)量以及產(chǎn)品和生產(chǎn)過程配套性，保證生產(chǎn)過程平衡

57、進(jìn)行并準(zhǔn)時(shí)出產(chǎn)。生產(chǎn)進(jìn)度管理的目標(biāo)是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，即在需要的時(shí)間，按需要的品種生產(chǎn)需要的數(shù)量，既要保證交貨期，又要保持和調(diào)整生產(chǎn)速度。為此，必須自始至終掌握各種零部件的投入和出產(chǎn)時(shí)間、數(shù)量以及產(chǎn)品和生產(chǎn)過程配套性。生產(chǎn)進(jìn)度控制貫穿整個生產(chǎn)過程，從生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備開始到產(chǎn)成品入庫為止的全部生產(chǎn)活動都與生產(chǎn)進(jìn)度有關(guān)。習(xí)慣上人們將生產(chǎn)進(jìn)度等同于出產(chǎn)進(jìn)度，這是因?yàn)榭蛻絷P(guān)心的是能否按時(shí)得到成品，所以企業(yè)也就把注意力放在產(chǎn)成品的完工進(jìn)度上，即出產(chǎn)進(jìn)度上。（二）生產(chǎn)進(jìn)度控制目的生產(chǎn)進(jìn)度控制的目的在于依據(jù)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，檢查零部件的投入和出產(chǎn)數(shù)量、出產(chǎn)時(shí)間和配套性，保證產(chǎn)品能準(zhǔn)時(shí)裝配出廠。供應(yīng)鏈環(huán)境下的進(jìn)度控制與傳統(tǒng)生

58、產(chǎn)模式下的進(jìn)度控制不同，因?yàn)樵S多產(chǎn)品是協(xié)作生產(chǎn)和轉(zhuǎn)包的業(yè)務(wù)，和傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部的進(jìn)度控制比較，其控制的難度更大，必須建立一種有效的跟蹤機(jī)制進(jìn)行生產(chǎn)進(jìn)度信息的跟蹤和反饋。生產(chǎn)進(jìn)度控制在供應(yīng)鏈管理中有重要作用，因此必須研究解決供應(yīng)鏈企業(yè)之間的信息跟蹤機(jī)制和快速反應(yīng)機(jī)制。（三）生產(chǎn)進(jìn)度控制的內(nèi)容可以說，生產(chǎn)控制的核心在于進(jìn)度管理，生產(chǎn)進(jìn)度控制的基本內(nèi)容主要包括投入進(jìn)度控制、工序進(jìn)度控制和出產(chǎn)進(jìn)度控制。其基本過程主要包括分配作業(yè)、測定差距、處理差距、提出報(bào)告等。（1）投入進(jìn)度控制。投入進(jìn)度控制是指在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中對產(chǎn)成品的投入日期、數(shù)量，及對原材料、零部件投入提前期的控制。沒有投入，就沒有產(chǎn)出；進(jìn)度計(jì)劃完

59、不成常常與投入進(jìn)度失控有關(guān)。投入進(jìn)度控制是生產(chǎn)進(jìn)度控制的首要環(huán)節(jié)。（2）工序進(jìn)度控制。工序進(jìn)度控制是指在生產(chǎn)過程中對每道工序上的加工進(jìn)度的控制。有的企業(yè)甚至?xí)衙總€工人把握的每道工序用時(shí)間來確定。不過，用時(shí)間來具體衡量的，基本出現(xiàn)在擁有大型流水線、產(chǎn)品穩(wěn)定、工藝相對簡單的企業(yè)中。（3）出產(chǎn)進(jìn)度控制。出產(chǎn)進(jìn)度控制是指對產(chǎn)成品的出產(chǎn)日期、出產(chǎn)數(shù)量的控制，還包括對產(chǎn)品配套的控制和品種出產(chǎn)均衡性的控制。在制品控制（一）在制品的概念在制品是指從原材料、外購件等投入生產(chǎn)起到經(jīng)檢驗(yàn)合格入庫之前，存在于生產(chǎn)過程中各個環(huán)節(jié)的零部件和產(chǎn)品。通常根據(jù)所處的不同工藝階段，把在制品分為毛坯、半成品、入庫前成品和車間在制

60、品。（1）毛坯。毛坯是指已由下料工序下料完畢，鑄件清沙、鏟毛刺、打底漆完畢，鍛件去飛邊整形完畢，并經(jīng)檢驗(yàn)合格辦完入庫手續(xù)的在制品。（2）半成品。半成品是指毛坯經(jīng)機(jī)械加工成為零件，并已經(jīng)檢驗(yàn)合格辦完入庫手續(xù)的在制品。半成品一般還要進(jìn)行后續(xù)加工處理。（3）入庫前成品。入庫前成品是指已完成加工任務(wù)但尚未辦理入庫手續(xù)的物品。（4）車間在制品。車間在制品是指已投入車間，正處于加工、裝配、檢驗(yàn)、等待或運(yùn)輸過程中的各種原材料、毛坯、外購件、半成品等。（二）在制品控制的概念在制品控制是企業(yè)生產(chǎn)控制的基礎(chǔ)工作，是對生產(chǎn)運(yùn)作過程中各工序原材料、半成品等在制品所處位置、數(shù)量、車間之間的物料轉(zhuǎn)運(yùn)等進(jìn)行的控制。企業(yè)生產(chǎn)