淺談薪酬管理試論人力管理的關(guān)鍵途徑

1、淺談薪酬管理:試論人力資源管理的關(guān)鍵途徑摘要:介紹人力資源管理的現(xiàn)代薪酬理論和薪酬體系設(shè)計，討論應(yīng)用現(xiàn)代薪酬理論進展人才資源管理，為企業(yè)留住人才，應(yīng)妥善處理好薪酬程度、薪酬構(gòu)造、特別薪酬制和物質(zhì)需求等4個方面，形成完善的薪酬管理制度。關(guān)鍵詞:薪酬;薪酬管理;人力資源管理網(wǎng)上有一那么案例:A企業(yè)工作獲得一定成效的時候，老板會給員工發(fā)放一筆上千元的獎金(大局部企業(yè)通用的鼓勵方式)。老板本來以為這樣就可以充分調(diào)發(fā)動工的積極性了，但是近年來發(fā)現(xiàn)這樣的鼓勵方式已經(jīng)逐漸失去了作用，員工在領(lǐng)取獎金的時候反響非常平淡，就像領(lǐng)自己的薪水一樣自然，并且在隨后的工作中也沒人會為這上千元的獎金表現(xiàn)得特別努力。同時，老

2、板還發(fā)現(xiàn)員工的抱怨也比以前有所增加，員工們認為老板不重視他們的需求，給不了他們想要的東西。于是員工離任尤其是優(yōu)秀人才的跳槽現(xiàn)象開場增多，這給企業(yè)造成了宏大的損失?？磥恚@樣的例子非常多。人力資源的管理涉及人、財、物、事等非常之多，人力資源管理的方法五花八門，但都無法逃避薪酬的管理，現(xiàn)代企業(yè)分開了薪酬恐怕無法管理，只好關(guān)門大吉。1現(xiàn)代薪酬理論市場經(jīng)濟在本質(zhì)上是一種交換經(jīng)濟，當一位勞動者在為一個組織工作的時候，他之所以愿意付出勞動，是因為他期望自己可以獲得相應(yīng)的回報。在通常情況下，我們將一位員工因為為某一個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西稱之為報酬。薪酬，即報酬體系中的經(jīng)濟性報酬。它涵蓋

3、了員工由于為某一組織工作而獲得的所有的直接和間接的經(jīng)濟收人，其中包括薪資、獎金、津貼、養(yǎng)老金等，換言之，所謂薪酬就是指員工因為雇傭關(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟收人以及有形效勞和福利。它從是否可表達為現(xiàn)金收人來劃分，可分為直接報酬和間接報酬。其中，直接報酬包括根本薪酬、短期鼓勵和長期鼓勵，而間接報酬主要包括社會保險、其他福利和各種效勞?，F(xiàn)代薪酬理論認為薪酬是一種報酬系統(tǒng)，不但包括傳統(tǒng)的經(jīng)濟性報酬，還包括非經(jīng)濟性的報酬，如私人秘書、寬大的辦公室和誘人的頭銜等。從報酬本身對工作者產(chǎn)生的鼓勵是一種外部強化，還是一種來自內(nèi)部的心理強化來劃分，可分為外在報酬和內(nèi)在報酬。所有的經(jīng)濟性報酬都

4、是外在報酬，而非經(jīng)濟性報酬那么可分為外在報酬和內(nèi)在報酬。2薪酬體系設(shè)計有關(guān)人力資源管理的定義，中外學(xué)者眾說紛紜，R.SShule:認為，人事與人力資源管理在于透過各種管理之功能，促使人力資源的有效應(yīng)用，以達成組織的目的。人力資源管理的工作內(nèi)容和過程主要是圍繞人力資源管理根本功能的實現(xiàn)展開的，即以崗位分析和設(shè)計為根底的招聘、選拔、培訓(xùn)、績效考評、薪酬和鼓勵等。人力資源管理的過程即薪酬體系的設(shè)計管理過程，薪酬體系的建立關(guān)系到人力資源管理的成敗。一般認為，薪酬并不是簡單對員工奉獻的成認和回報，更應(yīng)該成為公司戰(zhàn)略目的和價值觀轉(zhuǎn)化的詳細行動方案，以及支持員工施行這些行動的管理流程，因此薪酬設(shè)計必須圍繞管

5、理流程進展。目前國際較通行的體系包括職位薪酬體系、技能薪酬體系以及才能薪酬體系。顧名思義，就是指企業(yè)在確定員工的根本薪酬程度時所根據(jù)的分別是員工所從事工作的自身價值、員工所掌握的技能程度以及員工所具備的才能或任職資格。其中，職位薪酬體系是以工作為根底的薪酬體系，而技能和才能薪酬體系那么是以人為根底的薪酬體系。大量案例說明，企業(yè)開場嘗試可變薪酬制度，傾向于按業(yè)績和競爭優(yōu)勢付酬，薪酬的概念已經(jīng)打破“金錢與物質(zhì)的范疇，間接收人(福利)和一些非經(jīng)濟性報酬(心理收人)在薪酬設(shè)計中的地位越來越重要。如何設(shè)計薪酬體系呢，1)現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)嘗試從職位薪酬體系轉(zhuǎn)變?yōu)榧寄芎筒拍苄匠牦w系，它是以人為根底的薪酬體系。當然

6、職位薪酬體系仍然在保存，有些員工的工作是無法以技能、才能指標區(qū)別衡量的，如辦公室的文員、秘書、清潔工等，有些員工的工作是可以衡量的，如一線的工人可以實行計件工資制，有些員工的工作甚至可以有才能指標衡量，如部門經(jīng)理、營銷部門經(jīng)理可以實行年薪制。2)廣泛的薪酬體系。JhnE.Trpan提出定制性和多樣性整體薪酬方案。他提出應(yīng)該把根本工資、附加工資、福利工資、工作用品補貼、額外津貼、晉升時機、開展時機、心理收人、生活質(zhì)量和個人因素等統(tǒng)一起來，作為整個薪酬體系來考慮。而且，這種方法的背后必須把“以業(yè)績?yōu)橹鞯男匠昀砟钭鳛楦?，在投資和獎勵之間實現(xiàn)合理平衡，以滿足員工對非現(xiàn)金薪酬成分的要求。這種非常規(guī)的薪

7、酬形式剛提出時，沒有企業(yè)敢進展嘗試，后來為“美國薪酬協(xié)會所承受，并逐步得到推廣。這說明，非貨幣薪酬的作用越來越受到西方企業(yè)的重視。事實上這種體系也是有理論根底的。美國人本主義心理學(xué)家馬斯絡(luò)(aslA)把人的需要分為生理、平安、社交、尊重、自我實現(xiàn)的需要，也比擬符合經(jīng)濟人、社會人和自我實現(xiàn)人的假設(shè)。在管理社會中，遇到經(jīng)濟人，就用工資加獎金的薪酬體系，遇到社會人，就用工資加晉升時機、心理收人等，遇到自我實現(xiàn)人，就用工資加生活質(zhì)量等薪酬管理。3薪酬管理所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的效勞來確定他們應(yīng)當?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬構(gòu)造和報酬形式的過程。在這個過程中，企業(yè)就薪酬程度、薪酬體系、薪

8、酬構(gòu)造、薪酬構(gòu)成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬方案，擬定薪酬預(yù)算，就薪酬管理問題與員工進展溝通，同時對薪酬系統(tǒng)的有效性作出評價而后不斷予以完善。薪酬管理對幾乎任何一個組織來說都是一個比擬棘手的問題，主要是因為企業(yè)的薪酬管理系統(tǒng)一般要同時到達公平性、有效性和合法性三大目的，企業(yè)經(jīng)營對薪酬管理的要求越來越高，但就薪酬管理來講，受到的限制因素也越來越多，除了根本的企業(yè)經(jīng)濟承受才能、政府法律法規(guī)外，還涉及企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略、內(nèi)部人才定位、外部人才市場，以及行業(yè)競爭者的薪酬策略等因素閉。現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理中應(yīng)注意以下幾個問題:1)薪酬程度。如何為現(xiàn)

9、代企業(yè)設(shè)計一個合理的薪酬程度，這是薪酬管理的難點之一。在設(shè)計過程中要考慮企業(yè)自身的盈利情況經(jīng)濟才能，同行的薪酬程度、工會與員工的溝通情況、國家法律情況等，總之要確定一個合理的薪酬程度。當然在詳細的施行過程中，也可以委托咨詢公司，讓他對企業(yè)采集數(shù)據(jù)，對企業(yè)作量化分析，確定一個薪酬范圍，企業(yè)詳細施行。2)薪酬構(gòu)造。薪酬構(gòu)造的傾向性也是現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計的難點之一。假如說薪酬程度是一個合理性的問題的話，那么薪酬構(gòu)造的設(shè)計事關(guān)公平性的問題?，F(xiàn)代企業(yè)薪酬構(gòu)造設(shè)計中，不同的企業(yè)薪酬設(shè)計的傾向性不一樣。體力勞動密集型企業(yè)應(yīng)以工資為主，獎金為輔，知識密集型企業(yè)應(yīng)以獎金為主，晉升、進修為輔，一般企業(yè)應(yīng)采用職位薪酬

10、制。3)特別薪酬制。知識經(jīng)濟時代現(xiàn)代企業(yè)的競爭應(yīng)轉(zhuǎn)向人力資本的競爭，歸根到底是知識人才的競爭。人力資源的管理就是人才的管理，就是如何招聘、選拔、培訓(xùn)、任用人才，這一切都以薪酬為支撐?，F(xiàn)代企業(yè)不乏高薪挖人的案例，挖來的人才如何留住不被別的企業(yè)挖走，這就是學(xué)問。對于這些人才，設(shè)計這些特別薪酬制，讓他永遠留在企業(yè)為我所有。從工資、獎金、晉升、進修、社會地位、自我成就等方面滿足他們的需要，這些人才就會留下來。4)千萬不要無視物質(zhì)需要。當我們專心考慮目的設(shè)定、創(chuàng)造工作的興趣性、提供參與時機等因素時，很容易忘記金錢是大多數(shù)人工作的主要原因。有一篇綜述報告概括了80項評價鼓勵方式及其對員工消費效率影響的研究，其結(jié)論證實了這一觀點:當僅僅根據(jù)消費情況來設(shè)定目的時，消費效率平均進步了16%;重新設(shè)計鼓勵機制以使工作更為豐富化，消費率程度進步了8%一16%，讓員工參與決策的做法，使消費率程度進步了不到1%，然而，以金錢作為鼓勵卻