美世-奧迪-能力素質(zhì)模型推廣材料

1、經(jīng)銷商STCL推廣工作計(jì)劃美世 & 奧迪網(wǎng)絡(luò)部, 2010年5月8月經(jīng)銷商試點(diǎn)內(nèi)容能力模型方案、人崗匹配方案的討論與驗(yàn)證人崗匹配的試評(píng)價(jià)經(jīng)銷商平衡計(jì)分卡討論與KPI分解全公司薪酬架構(gòu)的搭建激勵(lì)方案的討論與驗(yàn)證活動(dòng)安排第一天第一天活動(dòng)步驟 時(shí)間1介紹整個(gè)項(xiàng)目的工作內(nèi)容和成果介紹本次試點(diǎn)的工作計(jì)劃9:00-9:152能力模型、人崗匹配方案的介紹與討論 9:15-10:003進(jìn)行銷售人員的評(píng)估（人崗匹配手冊(cè)的應(yīng)用）10:00-11:304進(jìn)行服務(wù)人員和維修人員的評(píng)估（人崗匹配手冊(cè)的應(yīng)用）13:00-14:005平衡計(jì)分卡培訓(xùn)14:15-15:006公司SWOT分析及戰(zhàn)略主題總結(jié)15:00-18:00

2、活動(dòng)安排第二天第二天活動(dòng)步驟 時(shí)間1進(jìn)行經(jīng)銷商公司平衡計(jì)分卡的討論9:00-10:302銷售部關(guān)鍵崗位的KPI討論10:30-12:003服務(wù)部關(guān)鍵崗位的KPI討論10:30-12:004薪酬結(jié)構(gòu)方案介紹和討論 13:30-14:305短期激勵(lì)方案介紹和討論14:30-15:006試點(diǎn)總結(jié)和下一步工作安排15:15-16:00在STCL的正式推廣前，需經(jīng)銷商完成的工作及要求正式的STCL現(xiàn)場(chǎng)推廣為期2天。在此期間，經(jīng)銷商需要安排所有總監(jiān)以上管理人員全程參加。在參加前，應(yīng)將預(yù)習(xí)資料發(fā)送給總監(jiān)以上人員，并要求認(rèn)真閱讀。請(qǐng)按照人崗匹配相關(guān)資料中的要求，事先完成至少10人（銷售部5人、服務(wù)部5人）的人

3、崗匹配工作，并保存評(píng)估結(jié)果至現(xiàn)場(chǎng)推廣時(shí)討論。請(qǐng)按照績(jī)效考核文件中介紹的SWOT分析方法，完成銷售部和售后服務(wù)部?jī)蓚€(gè)部門的SWOT研討會(huì)問卷，并保存至現(xiàn)場(chǎng)研討會(huì)時(shí)討論。請(qǐng)每位總監(jiān)都基于對(duì)STCL相關(guān)材料的預(yù)習(xí)過程中的疑難問題，事先準(zhǔn)備相應(yīng)的問題清單，并保存至現(xiàn)場(chǎng)研討會(huì)時(shí)討論。請(qǐng)對(duì)以上要求完成的作業(yè)均在現(xiàn)場(chǎng)推廣時(shí)提交正式書面文件。經(jīng)銷商需要安排專人，負(fù)責(zé)試點(diǎn)過程中的文件記錄和整理，并在試點(diǎn)結(jié)束后負(fù)責(zé)后繼工作的跟進(jìn)。一汽大眾奧迪經(jīng)銷商能力模型、人崗匹配和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)方案美世 & 奧迪網(wǎng)絡(luò)部, 2010年5月8月 個(gè)體層次的管理 組織層次的管理 戰(zhàn)略層次的管理美世的3P管理模式搭建了企業(yè)人力資源管理的

4、基本框架,是本項(xiàng)目的基礎(chǔ)方法論通過職位描述與職位評(píng)估進(jìn)行職責(zé)管理，進(jìn)而將人力資源管理與組織結(jié)合起來通過目標(biāo)設(shè)定與績(jī)效評(píng)估進(jìn)行目標(biāo)管理，進(jìn)而將人力資源管理與運(yùn)作結(jié)合起來通過薪酬進(jìn)行酬勞管理，進(jìn)而將人力資源管理與經(jīng)營結(jié)合起來通過員工發(fā)展進(jìn)行能力管理，進(jìn)而將人力資源管理與人結(jié)合起來未來組織分析能力建模與評(píng)估組織調(diào)整組織結(jié)構(gòu)付薪能力分析總體薪酬結(jié)構(gòu)企業(yè)目標(biāo)調(diào)整結(jié)果分配企業(yè)目標(biāo)分析目標(biāo)分配組織分析職責(zé)分配職位澄清人才發(fā)展薪酬職位評(píng)估績(jī)效評(píng)估目標(biāo)設(shè)定建立與經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略相統(tǒng)一的能力體系經(jīng)營結(jié)果/目標(biāo)企業(yè)關(guān)鍵能力人員要求人員評(píng)估能力體系的發(fā)展人才戰(zhàn)略：吸引/激勵(lì)/留用人力資源計(jì)劃招聘績(jī)效管理薪資職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)

5、領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng) 接班人計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)勝任能力模型以勝任能力為基礎(chǔ)的培訓(xùn)發(fā)展以勝任能力為基礎(chǔ)的工資提升勝任能力與績(jī)效目標(biāo)結(jié)合職位的勝任能力要求行為評(píng)估面試組織分析 以勝任能力為基礎(chǔ)的職業(yè)發(fā)展階段專業(yè)序列勝任力模型全員核心勝任力模型領(lǐng)導(dǎo)勝任力模型勝任能力模型與人力資源管理體系人力資源計(jì)劃招聘績(jī)效管理薪資職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng) 接班人計(jì)劃可觀察的行為Observable Behavior知識(shí)Knowledge技能Skills態(tài)度和動(dòng)機(jī)Attitude/ Motivation傾向/天賦Aptitude美世方法論美世關(guān)于能力模型的觀點(diǎn)能力Competencies能力模型的構(gòu)建美世項(xiàng)目小組在2004年7月-8月

6、，對(duì)隨機(jī)選取的25家奧迪經(jīng)銷商進(jìn)行了銷售人員能力調(diào)查，旨在了解區(qū)分高績(jī)效銷售人員和低績(jī)效銷售人員的能力特征，并對(duì)奧迪建議的銷售人員能力要求的重要性和自我評(píng)價(jià)水平進(jìn)行調(diào)查。調(diào)查結(jié)果對(duì)形成奧迪經(jīng)銷商銷售人員能力模型提供依據(jù)。美世項(xiàng)目小組在2005年10月-11月，對(duì)全國奧迪經(jīng)銷商和一汽大眾管理人員進(jìn)行了服務(wù)人員能力調(diào)查，旨在了解服務(wù)人員包括服務(wù)顧問、維修工等的關(guān)鍵能力要求，了解區(qū)分高績(jī)效服務(wù)人員和低績(jī)效服務(wù)人員的能力特征以及差異。調(diào)查結(jié)果為形成奧迪經(jīng)銷商服務(wù)人員能力模型提供依據(jù)2007年4月12月，奧迪與美世合作的關(guān)鍵崗位人員評(píng)價(jià)與發(fā)展項(xiàng)目，為經(jīng)銷商總經(jīng)理和銷售、服務(wù)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)幾個(gè)關(guān)鍵崗位建立了

7、能力模型，作為這些崗位人員發(fā)展的目標(biāo)要求。對(duì)于這些崗位的能力考評(píng)由奧迪廠方統(tǒng)一進(jìn)行，因此這里只提供這些崗位需要具備的能力要項(xiàng)，不呈現(xiàn)人崗匹配要求2008年5月，美世項(xiàng)目小組對(duì)隨機(jī)選取10家奧迪經(jīng)銷商進(jìn)行了走訪，對(duì)其他崗位人員能力要求進(jìn)行調(diào)查，對(duì)原有能力模型方案進(jìn)行補(bǔ)充，形成了完整的針對(duì)經(jīng)銷商所有職能和崗位的能力模型方案。美世關(guān)于職業(yè)生涯方案設(shè)計(jì)的構(gòu)想：在銷售人員中建立平行的專業(yè)序列和管理序列兩條職業(yè)路徑體系銷售總監(jiān)銷售經(jīng)理、大客戶經(jīng)理資深顧問助理銷售實(shí)習(xí)生首席顧問銷售顧問銷售支持崗（含銷售計(jì)劃、庫管員等）顧問銷售類崗位銷售支持類崗位專業(yè)序列管理序列前臺(tái)人員大客戶銷售顧問美世關(guān)于服務(wù)人員職業(yè)生涯

8、方案設(shè)計(jì)的構(gòu)想：在服務(wù)人員中建立平行的專業(yè)序列和管理序列兩條職業(yè)路徑體系服務(wù)總監(jiān)服務(wù)經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、備件經(jīng)理資深服務(wù)顧問助理服務(wù)顧問首席服務(wù)顧問服務(wù)顧問備件訂貨計(jì)劃員、倉庫管理員、精品備件/附件服務(wù)員、質(zhì)量檢察員、工具資料管理員服務(wù)顧問服務(wù)顧問類崗位服務(wù)支持類崗位專業(yè)序列管理序列維修班組長、維修工主任技師技師首席技師高級(jí)技師助理技師維修類崗位*徒工不進(jìn)入專業(yè)序列。通常徒工在工作至少6個(gè)月后，可以轉(zhuǎn)為助理技師徒工*何為專業(yè)序列專業(yè)序列是指在管理序列之外，根據(jù)員工個(gè)人的能力和技能水平的高低而建立的職業(yè)等級(jí)體系每個(gè)員工在組織中以承擔(dān)某一崗位的身份出現(xiàn)，同時(shí)每個(gè)員工還將有一個(gè)專業(yè)序列等級(jí)以體現(xiàn)其專業(yè)能

9、力水平專業(yè)序列管理序列對(duì)象基于個(gè)人基于崗位等級(jí)劃分依據(jù)根據(jù)能力和技能水平的高低，劃分專業(yè)序列等級(jí)根據(jù)職責(zé)的不同，劃分崗位的等級(jí)設(shè)立目的為了更快的提升能力水平，實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展為了更好的職責(zé)分工和組織效率的提升為何需要專業(yè)序列設(shè)立專業(yè)序列能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來以下好處：豐富員工的職業(yè)通道通過建立職業(yè)生涯發(fā)展的雙通道（管理序列和專業(yè)序列），能夠讓員工有更多的上升空間員工除了可成為經(jīng)理和總監(jiān)，還可以成為受人尊敬的銷售專家/服務(wù)、維修專家通過專業(yè)序列將員工完成工作所需要的能力和技能體系化，能夠完成知識(shí)的積累和傳遞個(gè)人能力和技能得到迅速提高的途徑和依據(jù)保留優(yōu)秀人才銷售專業(yè)序列等級(jí)的主要特征專業(yè)序列等級(jí)銷售人員主要特

10、征銷售支持人員主要特征4首席顧問公司內(nèi)部在銷售方面公認(rèn)的專家，可以被認(rèn)為是代表行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的水平在個(gè)人能力、銷售技能、產(chǎn)品知識(shí)等各方面，均具有廣泛而深入的知識(shí)能夠全面的針對(duì)所有銷售人員的能力和技能方面提供指導(dǎo)需具備6-7年以上的汽車銷售經(jīng)驗(yàn)不適用3資深顧問在銷售的一個(gè)或幾個(gè)領(lǐng)域的資深專家能夠向普通銷售人員提供多方面的指導(dǎo)需具備34年以上的汽車銷售經(jīng)驗(yàn)（參照值）對(duì)銷售支持各方面工作知識(shí)有著廣泛而深入的了解能夠向其他的銷售支持人員提供全面的指導(dǎo)需具備3-4年以上的銷售支持工作經(jīng)驗(yàn)（參照值）2顧問掌握銷售的基本技能和能力水平能夠獨(dú)立開展銷售工作需要具備1年以上的汽車銷售經(jīng)驗(yàn)（參照值）對(duì)銷售支持各方面工作

11、知識(shí)有廣泛的了解能夠獨(dú)立開展銷售支持工作需要具備1年以上的銷售支持工作經(jīng)驗(yàn)（參照值）1助理對(duì)銷售所需的工作知識(shí)有初步的了解缺乏汽車銷售經(jīng)驗(yàn)需要在顧問或資深顧問的指導(dǎo)下開展工作對(duì)銷售支持工作所需的知識(shí)有初步的了解缺乏工作經(jīng)驗(yàn)需要在顧問或資深顧問的指導(dǎo)下開展工作服務(wù)顧問專業(yè)序列等級(jí)的主要特征專業(yè)序列等級(jí)服務(wù)人員主要特征4首席服務(wù)顧問公司內(nèi)部在服務(wù)方面公認(rèn)的專家，可以被認(rèn)為是代表整個(gè)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的高標(biāo)準(zhǔn)水平在服務(wù)營銷、客戶溝通和客戶關(guān)系管理、維修技能、產(chǎn)品知識(shí)等各方面，均具有廣泛而深入的知識(shí)能夠全面的針對(duì)所有服務(wù)顧問的能力和技能方面提供指導(dǎo)能夠全面協(xié)調(diào)服務(wù)部及公司資源解決重大服務(wù)維修問題能夠開發(fā)和指引

12、本經(jīng)銷商在服務(wù)領(lǐng)域的技術(shù)發(fā)展方向需具備6-7年以上的汽車服務(wù)經(jīng)驗(yàn)（參照值）3資深服務(wù)顧問在服務(wù)的一個(gè)或幾個(gè)領(lǐng)域的資深專家能夠向普通服務(wù)人員提供多方面的指導(dǎo)能夠帶領(lǐng)本小組解決本領(lǐng)域復(fù)雜而困難的問題，并能夠協(xié)調(diào)其他小組的資源需具備35年以上的汽車服務(wù)經(jīng)驗(yàn)（參照值）2服務(wù)顧問掌握服務(wù)的基本技能和能力水平能夠獨(dú)立進(jìn)行接車的全面診斷，并能夠解決一般的汽車維修問題具備基本的管理技能，并能夠獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)維修小組開展工作需要具備1年以上的汽車服務(wù)經(jīng)驗(yàn)（參照值）1助理服務(wù)顧問對(duì)服務(wù)所需的工作知識(shí)有初步的了解具備至少1年以上的汽車維修經(jīng)驗(yàn)，能夠進(jìn)行接車的初步診斷，并能夠解決初步的汽車維修問題需要在顧問或資深顧問的指導(dǎo)

13、下開展工作維修技師專業(yè)序列等級(jí)的主要特征專業(yè)序列等級(jí)服務(wù)人員主要特征0徒工（不進(jìn)入專業(yè)序列）缺乏汽車維修經(jīng)驗(yàn)，處于汽車維修的入門學(xué)習(xí)階段至少需要6個(gè)月以上的徒工經(jīng)驗(yàn)，才可以進(jìn)入助理技師的專業(yè)等級(jí)評(píng)定1助理技師對(duì)汽車維修所需的工作知識(shí)有初步的了解具備至少6個(gè)月以上的汽車維修經(jīng)驗(yàn)，能夠進(jìn)行接車的初步診斷，并能夠解決初步的汽車維修問題需要在主任技師或高級(jí)技師的指導(dǎo)下開展工作2技師掌握基本的汽車維修技能及相關(guān)知識(shí)能夠獨(dú)立處理解決一些普通的汽車維修問題需要在主任技師或高級(jí)技師的指導(dǎo)下開展工作需要具備1年以上的汽車維修經(jīng)驗(yàn)（參照值）維修技師專業(yè)序列等級(jí)的主要特征專業(yè)序列等級(jí)服務(wù)人員主要特征3高級(jí)維修技師能

14、夠獨(dú)立解決較為復(fù)雜的汽車維修問題具備基本的管理技能，能夠領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)維修小組并協(xié)調(diào)好工作需要具備2年以上的汽車維修經(jīng)驗(yàn)（參照值）4主任維修技師作為公司內(nèi)部在汽車維修方面的資深專家在多個(gè)不同的能力、技能和知識(shí)領(lǐng)域具有深入的知識(shí)能夠向普通服務(wù)人員提供多方面的指導(dǎo)能夠帶領(lǐng)本小組解決本領(lǐng)域復(fù)雜而困難的問題，并能夠協(xié)調(diào)其他小組的資源需具備35年以上的汽車維修經(jīng)驗(yàn)（參照值）5首席維修技師作為公司內(nèi)部在汽車維修方面最高水平的專家，可以被認(rèn)為是代表整個(gè)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的高標(biāo)準(zhǔn)水平在汽車維修、問題診斷、產(chǎn)品知識(shí)、汽車?yán)碚?、汽車英語、專業(yè)工具及電腦操作等方面，均具有廣泛而深入的知識(shí)能夠全面的針對(duì)所有維修技師的能力和技能方面

15、提供指導(dǎo)能夠領(lǐng)導(dǎo)解決重大疑難的維修問題能夠開發(fā)和指引本經(jīng)銷商在維修領(lǐng)域的技術(shù)發(fā)展方向需具備6-7年以上的汽車維修經(jīng)驗(yàn)（參照值）美世將能力和知識(shí)技能水平定義為五個(gè)等級(jí)(1/2)能力級(jí)別代表階段等級(jí)水平描述1學(xué)習(xí)階段入門初始者對(duì)工作所需的能力、知識(shí)與技能只有概念性的和基礎(chǔ)的了解需要在他人的幫助下進(jìn)行工作，并學(xué)習(xí)相關(guān)領(lǐng)域的能力、知識(shí)與技能2應(yīng)用階段一定的能力水平基本掌握或具備工作所需的能力、知識(shí)技能，并能將其運(yùn)用到工作中去能夠獨(dú)立工作，并解決簡(jiǎn)單或明確的問題3擴(kuò)展階段較高的能力水平能夠有效的運(yùn)用所掌握的能力、知識(shí)技能進(jìn)行工作能夠解決困難的問題能夠相當(dāng)獨(dú)立的開展工作可以向他人傳授一些知識(shí)和提供技能指導(dǎo)

16、美世將能力和知識(shí)技能水平定義為五個(gè)等級(jí)(2/2)能力級(jí)別代表階段等級(jí)水平描述4指導(dǎo)階段很高的能力水平能夠指導(dǎo)他人在能力方面的發(fā)展對(duì)知識(shí)技能有非常完整的了解與掌握能夠應(yīng)用知識(shí)技能的原理和過往的經(jīng)驗(yàn)，解決非常復(fù)雜的問題向他人傳授知識(shí)，就知識(shí)、技能問題提供指導(dǎo)、培訓(xùn)5領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新極高的能力水平，在該方面可以作為他人的榜樣。在知識(shí)技能方面能夠引申與創(chuàng)新，能夠確定技能的發(fā)展趨勢(shì)并創(chuàng)新地運(yùn)用能夠創(chuàng)新性的解決此領(lǐng)域最復(fù)雜和困難的問題能夠代表公司和外部專家進(jìn)行交流通常是此領(lǐng)域公認(rèn)的專家和資源美世建議的對(duì)首席顧問的能力要求美世建議的對(duì)資深顧問的能力要求美世建議的對(duì)顧問的能力要求美世建議的對(duì)助理的能力要求人崗匹配的示

17、例某資深銷售顧問的人崗匹配比率為95.8%，匹配結(jié)果為能夠勝任考核項(xiàng)目重要性評(píng)價(jià)等級(jí)分?jǐn)?shù) 企業(yè)核心價(jià)值觀低中高12345職位人1忠誠2XO862主動(dòng)性1O X443創(chuàng)業(yè)心/事業(yè)心3XO1294堅(jiān)持性2O X885創(chuàng)造性3OX912 行為能力1溝通能力2OX8102關(guān)系建立能力3OX9123分析能力2O X664學(xué)習(xí)能力1O X335靈活性1XO436沖突解決3O X997演示能力1XO328團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力2XO649發(fā)展他人3XO96 知識(shí)技能1銷售技巧3O X12122競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品知識(shí)2XO863汽車知識(shí)1OX34“O”代表對(duì)崗位的要求；“X”代表對(duì)人的評(píng)價(jià)總分121116人崗匹配比率95.8

18、%示例美世建議的對(duì)首席服務(wù)顧問的能力要求美世建議的對(duì)高級(jí)服務(wù)顧問的能力要求美世建議的對(duì)服務(wù)顧問的能力要求美世建議的對(duì)助理服務(wù)顧問的能力要求一汽-大眾奧迪經(jīng)銷商績(jī)效考核和激勵(lì)方案美世 & 奧迪網(wǎng)絡(luò)部, 2010年5月8月平衡計(jì)分卡將作為經(jīng)銷商建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）體系方案的基礎(chǔ)什么是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI, Key Performance Indicator)體系企業(yè)總體的績(jī)效指標(biāo)體系主要由公司層面的績(jī)效指標(biāo)、部門層面的績(jī)效指標(biāo)以及個(gè)人層面的績(jī)效指標(biāo)所構(gòu)成。公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系績(jī)效評(píng)估目標(biāo)分解不同層次的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系平臺(tái)基礎(chǔ)關(guān)注要點(diǎn)

19、結(jié)果運(yùn)用部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系平衡記分卡部門層面的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)目標(biāo)分解部門負(fù)責(zé)人評(píng)價(jià)員工績(jī)效獎(jiǎng)金個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系部門目標(biāo)分解職責(zé)范圍關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域個(gè)人層面的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)員工績(jī)效獎(jiǎng)金平衡記分卡公司層面的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)目標(biāo)分解董事會(huì)評(píng)價(jià)高管層長期激勵(lì)員工績(jī)效獎(jiǎng)金遠(yuǎn)景確定公司將向哪里去關(guān)鍵成功要素確保要想成功我們必須做好的事情戰(zhàn)略主題確定如何到達(dá)那里，并選擇獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力的方法財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)學(xué)習(xí)發(fā)展清晰表述公司該如何做好平衡記分卡的概念開發(fā)平衡記分卡的過程，是將公司的戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景分解落實(shí)到可衡量、可執(zhí)行的指標(biāo)：平衡記分卡是一個(gè)可以幫助公司執(zhí)行、管理和溝通公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景的工具，它

20、彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法的缺陷，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長4個(gè)方面來綜合衡量企業(yè)績(jī)效，不僅通過財(cái)務(wù)視角保持了對(duì)短期績(jī)效的關(guān)注、而且也揭示了如何保持長期的績(jī)效水平。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)2007年目標(biāo)實(shí)際完成情況什么是你關(guān)鍵的業(yè)務(wù)要點(diǎn)要想成功，那些領(lǐng)域你必須做好？如何確定你是否成功？目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是什么？實(shí)際完成情況如何?2004年財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)結(jié)果:財(cái)務(wù):客戶客戶發(fā)展:客戶:長期內(nèi)部?jī)?nèi)部結(jié)果:內(nèi)部:創(chuàng)新學(xué)習(xí)創(chuàng)新學(xué)習(xí):創(chuàng)新學(xué)習(xí):目標(biāo)應(yīng)該清晰的表達(dá)出遠(yuǎn)景確定關(guān)鍵成功要素間的邏輯關(guān)系超前與滯后指標(biāo)應(yīng)該結(jié)合在一起每個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)應(yīng)該被清晰設(shè)定評(píng)估實(shí)際評(píng)估結(jié)果財(cái)務(wù):客戶:內(nèi)部:創(chuàng)新學(xué)習(xí):平衡

21、記分卡開發(fā)的主要流程平衡計(jì)分卡的開發(fā)過程SWOT分析，從遠(yuǎn)景到戰(zhàn)略的橋梁環(huán)境分析行業(yè)分析自我結(jié)構(gòu)分析企業(yè)績(jī)效評(píng)估SWOT分析形成經(jīng)營戰(zhàn)略相對(duì)優(yōu)勢(shì)Strengths相對(duì)劣勢(shì)Weaknesses潛在機(jī)會(huì)Opportunities潛在威脅Threats與主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，我們的優(yōu)勢(shì)為何？與主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，我們的劣勢(shì)為何？考慮外在環(huán)境，我們主要的機(jī)會(huì)為何？考慮外在環(huán)境，我們主要的威脅為何？相對(duì)優(yōu)勢(shì)舉例：在關(guān)鍵領(lǐng)域中的能力充足的財(cái)務(wù)資源客戶的重視市場(chǎng)公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)者考慮周詳?shù)牟呗跃哂薪?jīng)濟(jì)規(guī)模自外於強(qiáng)烈競(jìng)爭(zhēng)壓力專利技術(shù)成本優(yōu)勢(shì)突出的廣告宣傳活動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新能力卓越的管理能力具備領(lǐng)先的經(jīng)驗(yàn)優(yōu)良的製造或技術(shù)能力

22、潛在機(jī)會(huì)舉例：新客戶及新市場(chǎng)新產(chǎn)品以因應(yīng)更廣泛的客戶需求具備新技術(shù)及知識(shí)的傳承能力前後連貫的營運(yùn)整合國外市場(chǎng)貿(mào)易障礙的解除主要競(jìng)爭(zhēng)者的懈怠具備能力以掌握快速成長的市場(chǎng)需求即將出現(xiàn)的新技術(shù)相對(duì)劣勢(shì)舉例：策略方向不清設(shè)備老舊因?yàn)槎绊懤麧櫲狈芾砟芰叭瞬湃狈诵哪芰﹃P(guān)鍵技術(shù)或能力缺乏策略執(zhí)行能力受困於內(nèi)部營運(yùn)問題研發(fā)落後產(chǎn)品線過於狹窄市場(chǎng)形象不佳銷售管道不佳行銷能力不佳缺乏財(cái)務(wù)資源以落實(shí)策略的改變單位成本較高潛在威脅舉例：外國低成本競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入市場(chǎng)替代品的銷售增加市場(chǎng)成長遲緩不利的匯率波動(dòng)以及國外政府的貿(mào)易政策政府的法令增加成本較易受到經(jīng)濟(jì)蕭條及景氣循環(huán)的衝擊顧客或供應(yīng)商的議價(jià)能力提高客戶需求的

23、改變不利的人口結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變SWOT分析善用優(yōu)勢(shì)以掌握機(jī)會(huì)，了解劣勢(shì)以突圍而出SWOT分析的基本原則獨(dú)立而窮盡尋找驅(qū)動(dòng)性因素由簡(jiǎn)而繁的推演，由繁而簡(jiǎn)的總結(jié)歸納如何進(jìn)行優(yōu)勢(shì)分析（以某經(jīng)銷商為例）優(yōu)勢(shì)是什么？驅(qū)動(dòng)性因素何在？?jī)?yōu)勢(shì)應(yīng)如何發(fā)揮？（優(yōu)勢(shì)應(yīng)如何在業(yè)績(jī)中體現(xiàn)）1. 擁有良好的品牌歷史悠久客戶口碑較好市場(chǎng)運(yùn)作能力較強(qiáng)集客量應(yīng)優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手應(yīng)進(jìn)一步提升客戶的忠誠度2. 充沛的資金支持集團(tuán)支持融資渠道通暢，良好的銀企關(guān)系進(jìn)一步提升銷售計(jì)劃的能力進(jìn)一步提升庫存周轉(zhuǎn)率，發(fā)揮資金優(yōu)勢(shì)3. 人員素質(zhì)較好骨干人員較為穩(wěn)定員工自我學(xué)習(xí)能力較強(qiáng)致力于打造企業(yè)的技術(shù)品牌核心員工流失率降低如何進(jìn)行劣勢(shì)分析（以某經(jīng)銷商為例）

24、劣勢(shì)是什么？驅(qū)動(dòng)性因素何在？劣勢(shì)應(yīng)如何補(bǔ)強(qiáng)？（補(bǔ)強(qiáng)劣勢(shì)的措施應(yīng)如何在業(yè)績(jī)中體現(xiàn)）1. 客戶流失率較高？2. 員工滿意度較低？3. 執(zhí)行力較差？如何進(jìn)行機(jī)遇和挑戰(zhàn)分析（以某經(jīng)銷商為例）機(jī)遇是什么？如何抓住機(jī)遇？（舉措要點(diǎn)）挑戰(zhàn)是什么？如何應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)（舉措要點(diǎn)）1. 2008北京奧運(yùn)會(huì)在市場(chǎng)部成立奧運(yùn)項(xiàng)目組，研究對(duì)策競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)能力強(qiáng)大市場(chǎng)細(xì)分，重點(diǎn)突破2. 所在區(qū)域的高檔客戶較為集中加強(qiáng)客戶細(xì)分的能力，提高目標(biāo)市場(chǎng)的滲透率客戶期望值越來越高加強(qiáng)服務(wù)創(chuàng)新的能力3. 有政府采購的優(yōu)惠政策加大大客戶管理的能力根據(jù)SWOT分析的結(jié)果，尋找企業(yè)的戰(zhàn)略重心高強(qiáng)弱低市場(chǎng)機(jī)會(huì)自身能力服務(wù)創(chuàng)新能力轉(zhuǎn)換潛在客戶能力

25、技術(shù)維修能力自我學(xué)習(xí)能力公關(guān)能力1234績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金支付理念績(jī)效獎(jiǎng)金是根據(jù)當(dāng)年的目標(biāo)達(dá)成情況支付的。與擬定的業(yè)務(wù)目標(biāo)比較，員工每年的績(jī)效狀況決定了績(jī)效獎(jiǎng)金的多少。這種做法在績(jī)效結(jié)果和報(bào)酬之間建立了很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性績(jī)效獎(jiǎng)金關(guān)注于支付給績(jī)效優(yōu)異的員工更多的績(jī)效獎(jiǎng)金，同時(shí)支付給績(jī)效差的員工更少的績(jī)效獎(jiǎng)金，有利于在公司內(nèi)部建立起“以績(jī)效為導(dǎo)向”的薪酬支付理念短期激勵(lì)機(jī)制的示意目標(biāo)支付的短期激勵(lì)底薪底薪短期激勵(lì)的作用目標(biāo)總現(xiàn)金收入短期激勵(lì)機(jī)制實(shí)際支付總現(xiàn)金高于目標(biāo)激勵(lì)的獎(jiǎng)金低于目標(biāo)激勵(lì)的獎(jiǎng)金實(shí)際支付的短期激勵(lì)績(jī)效優(yōu)良績(jī)效較差績(jī)效獎(jiǎng)金的四個(gè)要素薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)是指職位的固定現(xiàn)金和目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)金的比值。

26、該結(jié)構(gòu)用來計(jì)算各類職位的目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)。參考數(shù)值可見薪酬方案報(bào)告績(jī)效指標(biāo)在影響個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金金額大小的因素中，通常主要采用以下幾種指標(biāo)結(jié)果公司年度績(jī)效結(jié)果部門績(jī)效考核結(jié)果個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果在本方案中，將通過將員工與不同績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行關(guān)聯(lián)的方式，體現(xiàn)個(gè)人對(duì)部門和公司業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)級(jí)別越高的職位，以及對(duì)公司業(yè)績(jī)影響更直接的職位，其績(jī)效獎(jiǎng)金占個(gè)人總現(xiàn)金收入的比例就越高績(jī)效獎(jiǎng)金的四個(gè)要素（續(xù)）績(jī)效杠桿乘數(shù)績(jī)效杠桿乘數(shù)是指依據(jù)實(shí)際績(jī)效的不同達(dá)成狀況，實(shí)際支付績(jī)效獎(jiǎng)金與目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)金的比值。針對(duì)每一級(jí)的績(jī)效指標(biāo)，績(jī)效杠桿乘數(shù)均有一定的變化范圍。最低值、目標(biāo)值與最高值是績(jī)效杠桿乘數(shù)變化范圍中的三個(gè)重要的點(diǎn)最低值：當(dāng)實(shí)

27、際績(jī)效部分達(dá)到目標(biāo)績(jī)效值時(shí)，所支付的最低績(jī)效獎(jiǎng)金。通常在實(shí)際績(jī)效低于最低值時(shí)，不發(fā)放任何績(jī)效獎(jiǎng)金目標(biāo)值：當(dāng)實(shí)際績(jī)效與目標(biāo)績(jī)效相吻合時(shí)；所支付的績(jī)效獎(jiǎng)金最高值：當(dāng)績(jī)效達(dá)到績(jī)效封頂值時(shí)，所支付的最高績(jī)效獎(jiǎng)金績(jī)效杠桿乘數(shù)依據(jù)不同的崗位類別以及績(jī)效指標(biāo)的不同而變化，具體變化情況將在后面詳細(xì)描述績(jī)效獎(jiǎng)金的四個(gè)要素（續(xù)）指標(biāo)權(quán)重由于不同的職位類別對(duì)公司和部門績(jī)效的影響程度有很大的區(qū)別，不同級(jí)別的績(jī)效指標(biāo)對(duì)于其績(jī)效獎(jiǎng)金金額的影響程度各不相同指標(biāo)權(quán)重用來表明不同績(jī)效指標(biāo)在目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)金總額中所占比重對(duì)于所有的部門負(fù)責(zé)人而言，無論其部門級(jí)別高低，其個(gè)人績(jī)效都是其所負(fù)責(zé)部門的整體績(jī)效結(jié)果。其相對(duì)應(yīng)的“部門績(jī)效所占權(quán)

28、重”是指其上一級(jí)部門的整體績(jī)效結(jié)果。例如，對(duì)于備件經(jīng)理，其個(gè)人績(jī)效就是備件部的整體績(jī)效。而其“部門績(jī)效所占權(quán)重”一欄指的是其所在服務(wù)部的整體績(jī)效職位類別公司績(jī)效所占權(quán)重部門績(jī)效所占權(quán)重個(gè)人績(jī)效所占權(quán)重銷售總監(jiān)、服務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、市場(chǎng)總監(jiān)、客服經(jīng)理、二手車總監(jiān)、人力資源經(jīng)理、綜合部經(jīng)理50%50%0銷售經(jīng)理、服務(wù)經(jīng)理、二手車經(jīng)理、備件經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理33%33%34%首席和資深銷售顧問、首席和高級(jí)服務(wù)顧問、首席/主任/高級(jí)技師、技術(shù)培訓(xùn)師20%20%60%銷售顧問和助理銷售顧問、服務(wù)顧問和助理顧問、技師和助理技師020%80%銷售支持人員、服務(wù)支持人員、客服專員、市場(chǎng)專員、人力資源專員

29、、行政專員、總務(wù)專員、安保專員、前臺(tái)、司機(jī)030%70%平衡計(jì)分卡的績(jī)效結(jié)果計(jì)算方式通過本次的咨詢項(xiàng)目，美世已經(jīng)幫助奧迪經(jīng)銷商從上到下建立起了以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系各級(jí)（公司、部門和個(gè)人）的績(jī)效結(jié)果均來自于各級(jí)的平衡計(jì)分卡的計(jì)算結(jié)果美世建議基于平衡計(jì)分卡的KPI績(jī)效結(jié)果可考慮采用以下2種不同的計(jì)算方式：方案一：為每一個(gè)KPI分別設(shè)定目標(biāo)值、最高值和門檻值方案二：為每一個(gè)KPI設(shè)定目標(biāo)值。根據(jù)每一個(gè)KPI的目標(biāo)達(dá)成率進(jìn)行計(jì)算一汽-大眾奧迪經(jīng)銷商薪酬激勵(lì)方案美世 & 奧迪網(wǎng)絡(luò)部, 2010年5月8月主要內(nèi)容薪酬設(shè)計(jì)原則運(yùn)用3-P管理模型，全面思考人力資源管理建議薪酬理念和薪酬策略薪酬

30、結(jié)構(gòu)方案薪酬設(shè)計(jì)原則項(xiàng)目目的美世建議的薪酬方案希望能達(dá)到以下幾個(gè)目的：根據(jù)美世的方法論，制定適合自身的薪酬策略薪酬體系的結(jié)構(gòu)化和規(guī)范化通過美世建議的薪酬結(jié)構(gòu)方案，能夠?qū)⒔?jīng)銷商當(dāng)前缺乏結(jié)構(gòu)化和體系化的薪酬方案更加規(guī)范和科學(xué)，并發(fā)揮更佳的激勵(lì)作用充分體現(xiàn)內(nèi)部的公平性通過薪酬結(jié)構(gòu)使崗位的薪酬與崗位級(jí)別保持一致的趨勢(shì)，保證職位的價(jià)值與報(bào)酬直接相關(guān)更好的與績(jī)效關(guān)聯(lián)通過建立與不同績(jī)效指標(biāo)的科學(xué)關(guān)聯(lián)，以建立激勵(lì)效果更好的激勵(lì)方案潛在問題未來方向職位工資實(shí)際上與職銜掛鉤，未能真正體現(xiàn)職位價(jià)值職位工資水平與任職者等同按角色和職責(zé)定薪明確職位要求在同一職位上，薪酬體現(xiàn)任職者勝任程度差異薪酬組成元素傳遞信息不明確強(qiáng)

31、化所傳遞的信息提高管理的有效性激勵(lì)與約束不匹配浮動(dòng)工資與個(gè)人/團(tuán)隊(duì)/公司業(yè)績(jī)指標(biāo)掛鉤有效利用薪酬杠桿薪酬管理指導(dǎo)原則吸引和留用適合的和合格的員工在合理的成本范圍內(nèi)，有效地吸引和留住公司的關(guān)鍵人才為關(guān)鍵職位和關(guān)鍵貢獻(xiàn)人提供更具吸引力的薪酬待遇多種方式來吸引、激勵(lì)、留住優(yōu)秀人才確保內(nèi)部公平性，同時(shí)考慮外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性以市場(chǎng)為導(dǎo)向，反映外部市場(chǎng)的薪酬水平、結(jié)構(gòu)和操作方案倡導(dǎo)高績(jī)效文化，將薪酬與業(yè)績(jī)相聯(lián)系與公司、部門和個(gè)人的績(jī)效相聯(lián)系鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，共同分享公司的成功多元化、靈活的薪酬管理制度(包容性、適應(yīng)性)支持公司的快速成長開放和透明的溝通，對(duì)管理人員進(jìn)行必要的薪酬管理培訓(xùn)簡(jiǎn)單易行，易于管理關(guān)鍵術(shù)語解

32、釋全面薪酬的基本組成基本工資與短期激勵(lì)之間的區(qū)別基本工資作為固定薪酬，是對(duì)員工從事某職位工作的一種報(bào)酬。短期激勵(lì)作為變動(dòng)薪酬，與績(jī)效相關(guān)。總的來說，基本工資的作用是保留員工，短期激勵(lì)的作用是激勵(lì)員工短期激勵(lì)（浮動(dòng)現(xiàn)金）基本工資（固定薪酬）根據(jù)事先確定的目標(biāo)進(jìn)行衡量根據(jù)業(yè)績(jī)支付。支付的水平依據(jù)各級(jí)業(yè)績(jī)的高低和員工的能力和努力程度相關(guān)，因而具有較強(qiáng)的激勵(lì)作用包括利潤分享、收益分享、及時(shí)激勵(lì)等多種手段根據(jù)職位的價(jià)值付薪，關(guān)注的重點(diǎn)是個(gè)人現(xiàn)金流當(dāng)員工符合職位的基本任職要求時(shí)，即支付基本工資基本工資的增長由員工的績(jī)效水平和當(dāng)前的工資水平?jīng)Q定。但一般而言，這種增長不僅僅與績(jī)效相關(guān)，激勵(lì)的強(qiáng)度也不大長期激勵(lì)

33、以股權(quán)或現(xiàn)金形式提供的一種激勵(lì)+關(guān)鍵術(shù)語解釋現(xiàn)金收入年度基本現(xiàn)金收入年度基本現(xiàn)金收入是年度總現(xiàn)金中的固定部分，它基于任職者的崗位職責(zé)和工作技能。年度固定津貼年度固定津貼是年度總現(xiàn)金中的固定現(xiàn)金福利部分。年度基本薪酬和年度固定津貼之和為年度固定現(xiàn)金收入。年度浮動(dòng)獎(jiǎng)金年度浮動(dòng)獎(jiǎng)金是年度總現(xiàn)金的變動(dòng)部分，它主要基于對(duì)任職者目標(biāo)達(dá)成狀況的評(píng)估結(jié)果，即績(jī)效考核結(jié)果。年度全面現(xiàn)金收入是年度固定現(xiàn)金收入和年度浮動(dòng)獎(jiǎng)金的總和。年度基本現(xiàn)金收入年度浮動(dòng)獎(jiǎng)金年度全面現(xiàn)金收入+=年度固定津貼+運(yùn)用3-P管理模型，全面思考人力資源管理美世的3-P管理模型是開發(fā)適合企業(yè)的薪酬方案的基礎(chǔ)美世的3-P管理模型是一個(gè)美世用來

34、幫助客戶了解人力資源管理，并開發(fā)全面薪酬方案的基礎(chǔ)性管理工具。它分別代表以下三個(gè)不同的管理方面Pay for Position 為崗位付薪同等職級(jí)的員工擁有相同的參考工資Pay for Person 為個(gè)人付薪個(gè)人能力決定相對(duì)參考工資的實(shí)際薪水擁有企業(yè)急需能力者可得到市場(chǎng)津貼Pay for Performance 為績(jī)效付薪績(jī)效薪酬是浮動(dòng)的為短期和長期績(jī)效付薪人力資源管理：3-P模型Role Clarification崗位澄清Position Evaluation崗位評(píng)估Objective Setting目標(biāo)設(shè)定Performance Review業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估Compensation薪酬P(guān)erso

35、n Development人才發(fā)展Role Clarification崗位澄清Position Evaluation崗位評(píng)估Objective Setting目標(biāo)設(shè)定Performance Review業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估Compensation薪酬P(guān)erson Development人才發(fā)展3-P管理模型強(qiáng)調(diào)從三個(gè)不同的角度來考慮人力資源管理Position Evaluation崗位評(píng)估Performance Evaluation業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)Person Evaluation人才評(píng)價(jià)為3-P付薪 現(xiàn)金績(jī)效浮動(dòng)獎(jiǎng)金職位參考工資通過職位評(píng)估通過績(jī)效審核個(gè)人通過個(gè)人考核實(shí)際工資市場(chǎng)津貼長期激勵(lì)為3-P付薪 非現(xiàn)金

36、職位績(jī)效個(gè)人以職位為基礎(chǔ)的福利通過職位評(píng)估通過績(jī)效審核通過個(gè)人考核補(bǔ)貼特種福利非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)建議的薪酬理念和薪酬策略美世建議的奧迪經(jīng)銷商選擇薪酬目標(biāo)比較市場(chǎng)的指導(dǎo)原則首先，奧迪經(jīng)銷商應(yīng)選擇同行業(yè)（同一品牌或同一檔次的汽車經(jīng)銷商）作為比較對(duì)象根據(jù)美世的研究，經(jīng)銷商所處區(qū)域?qū)π匠晁降挠绊懽畲?，因而建議經(jīng)銷商在確定薪酬數(shù)據(jù)時(shí)，首先參照自己所在區(qū)域的總體薪酬趨勢(shì)，再與自己規(guī)模相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)進(jìn)行比較。具體數(shù)據(jù)參見美世提供的經(jīng)銷商薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀調(diào)查報(bào)告。在該報(bào)告中，美世根據(jù)經(jīng)銷商所在小區(qū)進(jìn)行了分類，并分別進(jìn)行薪酬數(shù)據(jù)方面的統(tǒng)計(jì)分析。美世建議的奧迪經(jīng)銷商確定薪酬水平的指導(dǎo)原則成立時(shí)間1年以上成立時(shí)間不滿1年大規(guī)模經(jīng)

37、銷商中等規(guī)模經(jīng)銷商小規(guī)模經(jīng)銷商初創(chuàng)期經(jīng)銷商基本工資（底薪現(xiàn)金津貼）中位中位低于市場(chǎng)低于市場(chǎng)獎(jiǎng)金（提成）高于市場(chǎng)高于市場(chǎng)中位靈活福利高于市場(chǎng)中位低于市場(chǎng)低于市場(chǎng)長期激勵(lì)（只針對(duì)總監(jiān)以上職位）中位低于市場(chǎng)低于市場(chǎng)高于市場(chǎng)為崗位付薪,建立科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)，建立薪酬等級(jí)以職位價(jià)值為基礎(chǔ)的薪酬等級(jí)是設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)的依據(jù)，因此，職位評(píng)估的結(jié)果將直接用來確定公司的薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)。國際職位評(píng)估體系IPE3PC 41PC 55職級(jí)薪酬等級(jí) 薪酬結(jié)構(gòu) 級(jí)別￥公平性/競(jìng)爭(zhēng)性 分析 根據(jù)市場(chǎng)確定薪酬水平程序: 職位評(píng)估委員會(huì)/ 咨詢顧問人力資源部 / 咨詢顧問現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)￥基準(zhǔn)崗位經(jīng)銷商首先應(yīng)建立企業(yè)內(nèi)部的

38、薪酬等級(jí)作為薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，經(jīng)銷商首先應(yīng)建立企業(yè)內(nèi)部的薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)，即分多少級(jí)別然后，確定每一級(jí)的幅寬確定從上一級(jí)到下一級(jí)的中點(diǎn)增加率右圖是一個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)的示意圖級(jí)別薪酬水平標(biāo)準(zhǔn)工資美世運(yùn)用國際職位評(píng)估系統(tǒng)工具（IPE3），對(duì)一共6家經(jīng)銷商進(jìn)行了職位評(píng)估STCL前期項(xiàng)目中，美世運(yùn)用國際職位評(píng)估系統(tǒng)工具（IPE3），對(duì)一共6家經(jīng)銷商進(jìn)行了職位評(píng)估，獲取第一手的評(píng)估資料，建立了一個(gè)適用于全網(wǎng)絡(luò)的職位等級(jí)系統(tǒng)。6家經(jīng)銷商分別為：遼寧奧通北京運(yùn)通博奧北京亞之杰浙江奧通深圳奧德內(nèi)蒙古奧捷2008年，又對(duì)前期崗位評(píng)估結(jié)果進(jìn)行了審核，對(duì)舊有部分崗位進(jìn)行了調(diào)整，增加了對(duì)新增崗位的評(píng)估，并邀請(qǐng)近30家經(jīng)銷商組織了

39、驗(yàn)證研討會(huì)。根據(jù)經(jīng)銷商規(guī)模大小，將經(jīng)銷商分為3類根據(jù)美世IPE的試評(píng)估結(jié)果，經(jīng)銷商的企業(yè)規(guī)?？梢苑譃?、4、5三個(gè)級(jí)別。根據(jù)IPE的評(píng)估規(guī)則，企業(yè)規(guī)模是由企業(yè)的營業(yè)額和員工數(shù)量決定的。營業(yè)額的計(jì)算公式是：營業(yè)額銷售收入5+維修產(chǎn)值15員工數(shù)量是指經(jīng)銷商全體正式員工的數(shù)量考慮到在奧迪經(jīng)銷商之間企業(yè)性質(zhì)相同，在相等營業(yè)收入的情況下，員工數(shù)量越多，反而會(huì)造成人均效率的下降。因而，在本次方案中，建議僅考慮營業(yè)收入作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。不同企業(yè)規(guī)模參照的營業(yè)收入如下表。營業(yè)收入的計(jì)算需要采用上述公式進(jìn)行換算。規(guī)模系數(shù)為3的小規(guī)模經(jīng)銷商：換算后營業(yè)收入小于13.8億；規(guī)模系數(shù)為4的中等規(guī)模經(jīng)銷商：換算后營業(yè)收入大

40、于13.8億，小于27.2億；規(guī)模系數(shù)為5的大規(guī)模經(jīng)銷商：換算后營業(yè)收入大于27.2億。銷售部和二手車部崗位評(píng)估結(jié)果服務(wù)部崗位評(píng)估結(jié)果其他部門崗位評(píng)估結(jié)果完成一個(gè)非常重要的轉(zhuǎn)變經(jīng)銷商應(yīng)依據(jù)目標(biāo)總現(xiàn)金收入水平和薪酬組合為員工制定底薪和提成水平依據(jù)員工的目標(biāo)總現(xiàn)金收入水平和薪酬組合來制定其固定薪酬和變動(dòng)薪酬的收入水平是一種國際通行的科學(xué)做法目標(biāo)總現(xiàn)金收入水平的確定，通常需要結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，并參照市場(chǎng)水平?jīng)Q定如何參照市場(chǎng)薪酬水平美世在項(xiàng)目前期進(jìn)行了奧迪經(jīng)銷商薪酬調(diào)查，并完成了相應(yīng)的薪酬調(diào)查報(bào)告。美世在薪酬調(diào)查報(bào)告中，分別針對(duì)不同的小區(qū)，提供了相應(yīng)的市場(chǎng)回歸趨勢(shì)線。經(jīng)銷商可以參照自己所在小區(qū)報(bào)告根據(jù)自身規(guī)模確定薪酬數(shù)據(jù)。經(jīng)銷商的規(guī)