企業(yè)戰(zhàn)略管理

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理 第1頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日戰(zhàn)略沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像一艘沒有舵的船一樣只會在原地轉(zhuǎn)圈，它又像流浪漢一樣無家可歸。 僑爾羅斯和邁克爾卡米第2頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日三個石匠的寓言有人問三個石匠他們正在干什么。第一個回答：“我在混口飯吃。”第二個回答：“我在做全國數(shù)一數(shù)二的石匠活兒?！钡谌齻€回答：“我在建造大教堂?！?第3頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日三個石匠的寓言這個故事出現(xiàn)在管理大師彼得.德魯克于1954年出版的管理實踐一書中。最現(xiàn)代的理解，似乎與“愿景管理”聯(lián)系得更緊密一些，也就是說，

2、管理者的責(zé)任是要讓企業(yè)中的每個人都能意識到自己做的每一點努力，都必須圍繞企業(yè)要實現(xiàn)的美好愿景。只有這樣，企業(yè)才能處理好短期行為和長期戰(zhàn)略之間的關(guān)系，才能利用理想的感召激發(fā)員工的工作熱情，最終實現(xiàn)企業(yè)的奮斗目標。第一個石匠的自我期望值太低，在職場上，此人缺乏自我啟發(fā)的自覺和自我發(fā)展的動力。第二個石匠的自我期望值過高，在團隊中，此人很可能是個特立獨行、“笑傲江湖”式的人物。第三個石匠的目標才真正與工程目標、團隊目標高度吻合，他的自我啟發(fā)意愿與自我發(fā)展行為才會與組織目標的追求形成和諧的合力。第4頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日1926 1936 1948 1960 1972

3、 1976 1984 19901928-1958年1美元投資的增值曲線$6,000.00$5,000.00$3,000.00$4,000.00$2,000.00$1,000.00對應(yīng)公司普通市場目光遠大的公司$6,356$30.00$60.00目光遠大的公司對應(yīng)公司$955普通市場$415資料來源：柯林斯、波拉斯著 基業(yè)長青目光遠大的公司第5頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日5.1 企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理5.1.1 企業(yè)戰(zhàn)略的概念5.1.2 企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展及其特征5.1.3 企業(yè)戰(zhàn)略的層次第6頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日辭海：軍事名詞，對戰(zhàn)爭全

4、局的籌劃和指揮。中國大百科全書、軍事卷：指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的方略。韋氏新國際英語大詞典：軍事指揮官克敵制勝的科學(xué)與藝術(shù)。簡明不列顛百科全書：在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達到戰(zhàn)爭目的的科學(xué)和藝術(shù)。毛主席：戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局規(guī)律性的東西?！皯?zhàn)略”的涵意第7頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日5.1.1 企業(yè)戰(zhàn)略的概念從廣義上說企業(yè)戰(zhàn)略包括:企業(yè)的意圖、目標和政策等。前瞻性戰(zhàn)略形成在經(jīng)營活動發(fā)生之前；主觀性反映企業(yè)高層主管對未來行動的主觀愿望。 從狹義上說企業(yè)戰(zhàn)略僅指企業(yè)實現(xiàn)其宗旨和一系列長期目標的基本方法和具體計劃。第8頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日5.1.

5、1 企業(yè)戰(zhàn)略的概念亨利明茨伯格認為：從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃(Plan)；戰(zhàn)略也表現(xiàn)為企業(yè)在競爭中采用的一種計策(ploy)；從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種模式(pattem)；從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位(position)；從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種觀念(perspective)。著名的5P模型第9頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)解決的問題發(fā)展方向由企業(yè)宗旨或使命所決定的，未來的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或目標市場的發(fā)展方向，也稱為企業(yè)未來的經(jīng)營范圍或經(jīng)營領(lǐng)域。經(jīng)營結(jié)構(gòu)指由企業(yè)的使命和經(jīng)營領(lǐng)域所決定的各種資源和能力的配置狀況。第

6、10頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日5.1.2 企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展及其特征企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)生 美國經(jīng)濟學(xué)家切斯特巴納德1938年經(jīng)營者的職能，首先使用戰(zhàn)略這一概念 企業(yè)戰(zhàn)略基本框架的初步構(gòu)成美國學(xué)者錢德勒，戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)、美國工業(yè)史的考證，1962年美國學(xué)者安索夫，企業(yè)戰(zhàn)略論，1965年美國學(xué)者安東尼，經(jīng)營管理學(xué)基礎(chǔ)， 1965年第11頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略理論的實踐美國的弗雷德博爾奇（Fred Borch）在通用電氣公司的實踐。世界各國的實踐。70年代后半期和80年代可以稱為西方企業(yè)的戰(zhàn)略管理時代。第12頁，共7

7、2頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略的成熟和完善20世紀80年代 主要表現(xiàn)（1）強調(diào)戰(zhàn)略思維的重要性，代表作是美國學(xué)者德魯克的管理任務(wù)、責(zé)任、實踐等。（2）運用系統(tǒng)論的分析方法，代表作是美國著名的戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾波特的競爭優(yōu)勢和競爭戰(zhàn)略等著作。（3）提倡企業(yè)的文化因素，代表作是美國學(xué)者肯尼迪與迪爾寫的公司文化、米勒的美國精神等。 第13頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日企業(yè)戰(zhàn)略的主要特征（一）整體性：企業(yè)全局（二）長遠性：面向未來（三）整體最優(yōu)性：組織整體（四）風(fēng)險性：組織變革（五）社會性：社會責(zé)任第14頁，共72頁，2022年，5

8、月20日，14點50分，星期日5.1.3 企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次企業(yè)總體戰(zhàn)略從企業(yè)全局出發(fā)解決企業(yè)的經(jīng)營范圍、發(fā)展方向，重點解決企業(yè)投資的合理組合與有效回報問題。分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略、發(fā)展型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略。第15頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日5.1.3 企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次企業(yè)競爭戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中型戰(zhàn)略第16頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日5.1.3 企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次企業(yè)職能戰(zhàn)略主要回答問題：如何支撐總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略？第17頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日GE三年戰(zhàn)略 基本流程銷售部門財務(wù)部門CEO公司最

9、高層各部門制定銷售/定單計劃匯總得到初步業(yè)績目標銷售成本預(yù)算毛利預(yù)算初步業(yè)績目標審核：并確定既定目標初步業(yè)績目標審核財務(wù)預(yù)算人力資源配置計劃三年遠景人員配置計劃，粗線條市場戰(zhàn)略形成政策信息了解市場現(xiàn)有情況分析競爭對手分析新技術(shù)的走向參與人員： CEO，事業(yè)部經(jīng)理, 業(yè)績目標責(zé)任人, BD，Marketing部門產(chǎn)品戰(zhàn)略市場定位競爭戰(zhàn)略擴張戰(zhàn)略發(fā)展方向業(yè)績目標第18頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日美國在線時代華納 美國在線時代華納是世界上主要的媒體和娛樂公司，其事業(yè)包括: 提供交互式服務(wù)、光纜接入、電影娛樂、電視網(wǎng)絡(luò)、音樂和出版。第19頁，共72頁，2022年，5月20

10、日，14點50分，星期日美國在線時代華納通過創(chuàng)造性的接入、提供信息和服務(wù)等方式豐富全球各地人們的生活，從而成為全球最受尊敬、最具價值的公司。致力于創(chuàng)新和創(chuàng)造鼓勵承擔(dān)風(fēng)險和表達不同的意見。致力于顧客價值的提高盡其所能滿足他們在任何領(lǐng)域的需求和利益。第20頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日美國在線時代華納反應(yīng)迅速關(guān)注變化、把握新的機遇。互相尊重在每一項工作中通過合作創(chuàng)造價值。嚴格堅持編輯人員的獨立性、提倡藝術(shù)的表達以贏得讀者、觀眾、聽眾、訂戶和其成員的信任。吸收和發(fā)展世界上最優(yōu)秀的智慧與能力在最廣泛的范圍內(nèi)尋求人才和建議。努力工作以增益于社會以服務(wù)于公眾和股東的利益為驕傲。

11、第21頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日第一條追求：在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。第二條員工：認真負責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。第三條技術(shù)：廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強之林。第四條精神：愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉；責(zé)任意識、創(chuàng)新精神和團結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓；實事求是是我們的行為準則

12、。華為公司核心價值觀第22頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日第五條利益：華為主張在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠砘貓?。第六條文化：華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。這里的文化，不僅僅包含知識、技術(shù)、管理、情操，也包含了一切促進生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。第七條社會責(zé)任：華為以產(chǎn)業(yè)報國和科教興國為己任，為公司的發(fā)展為社區(qū)作出貢獻。華為公司核心價值觀第23頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日這是哪個公司的核心價值觀？不許悲觀失望；弘揚和宣傳健康向上的文化；創(chuàng)新、夢想、想象；對工

13、作充滿熱情，細致入微，持之以恒；永遠保持XXX公司的神奇形象。第24頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日這是哪個公司的核心價值觀？ 迪斯尼第25頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日5.2 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略分析與制定戰(zhàn)略實施與控制戰(zhàn)略評價與選擇企業(yè)戰(zhàn)略管理的一般過程第26頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇資源與能力目標愿景環(huán)境分析組織結(jié)構(gòu)設(shè)計戰(zhàn)略選擇基礎(chǔ)戰(zhàn)略評價和控制資源配置與控制戰(zhàn)略變革第27頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日5.2 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程確定企業(yè)當前的宗旨

14、、目標和戰(zhàn)略分析外部環(huán)境發(fā)現(xiàn)機會和威脅分析企業(yè)資源識別優(yōu)勢和劣勢重新評估企業(yè)的宗旨和目標制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價結(jié)果第28頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日5.2.1 制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析評價企業(yè)的實力和弱點，分析戰(zhàn)略環(huán)境的機遇與風(fēng)險，形成戰(zhàn)略分析報告。戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計確定企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略措施，明確戰(zhàn)略步驟和戰(zhàn)略重點，并提出多種可供選擇的戰(zhàn)略規(guī)劃方案等。戰(zhàn)略規(guī)劃抉擇根據(jù)戰(zhàn)略目標的要求，擇優(yōu)選擇一個方案作為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，并對其財務(wù)進行預(yù)算。第29頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日5.2.2 戰(zhàn)略實施 結(jié)構(gòu)structure戰(zhàn)略st

15、rategy技能skills人員staff體制systems風(fēng)格style共同價值觀Shared values圖 麥肯錫7S模型第30頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日戰(zhàn)略實施的一般過程診斷戰(zhàn)略問題分解戰(zhàn)略目標調(diào)整組織結(jié)構(gòu)配置戰(zhàn)略資源考核與激勵過程領(lǐng)導(dǎo)第31頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日5.2.3 戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制是指在戰(zhàn)略方案實施過程中，為了保證按戰(zhàn)略方案的要求進行經(jīng)營而對實施活動所采取的評審、信息反饋和糾正措施等一系列活動。戰(zhàn)略控制的程序確定目標確定衡量工作成果的標準建立報告和通信等控制系統(tǒng)審查結(jié)果采取糾正措施第32頁，共72頁，2022

16、年，5月20日，14點50分，星期日5.2.3 戰(zhàn)略控制應(yīng)注意的問題戰(zhàn)略控制應(yīng)具有前瞻性戰(zhàn)略控制應(yīng)采用例外原則戰(zhàn)略控制應(yīng)有伸縮性戰(zhàn)略控制應(yīng)考慮組織特征第33頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日5.2.4 戰(zhàn)略選擇企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的兩個核心問題如何選擇企業(yè)經(jīng)營的行業(yè)如何選擇企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位三種基本的競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略第34頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日成本領(lǐng)先戰(zhàn)略內(nèi)涵：以低于行業(yè)平均成本的成本生產(chǎn)“標準”質(zhì)量的產(chǎn)品。低成本的來源：討論？第35頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日低成本的來源規(guī)模效

17、應(yīng)經(jīng)驗曲線內(nèi)部管理第36頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險過分強調(diào)效率會導(dǎo)致企業(yè)失去與顧客需求轉(zhuǎn)變的聯(lián)系。如果企業(yè)僅在價格上競爭，行業(yè)整體利潤水平會下降。(家電)許多形成低成本的方法容易效仿。第37頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日差異化戰(zhàn)略內(nèi)涵：通過提供對買主來說在某些方面是唯一的產(chǎn)品或服務(wù)，以獲取高于行業(yè)平均利潤水平的利潤。關(guān)鍵：理解客戶的需求研發(fā)能力第38頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險1）如果差異化易被模仿，則易轉(zhuǎn)變?yōu)閮r格競爭；2）基礎(chǔ)廣大的差異化可能被瞄準某一特殊部分市場的專門

18、企業(yè)所把握；3）如果戰(zhàn)略是以連續(xù)的產(chǎn)品革新為基礎(chǔ)，企業(yè)則冒這樣的風(fēng)險：巨大花費為其它企業(yè)追隨鋪路。4）如果企業(yè)忽略了差異化的成本消耗，則不會給企業(yè)帶來很好的利潤。第39頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日集中化戰(zhàn)略內(nèi)涵：選擇行業(yè)中一個或一些細分市場，并滿足其要求，而且好于目標更大的競爭者。風(fēng)險：1）細分市場的消失；2）其它企業(yè)的加入采取更集中的策略；3）由于產(chǎn)量的減少，導(dǎo)致成本的壓力。第40頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日5.2.5 企業(yè)戰(zhàn)略評價企業(yè)戰(zhàn)略評價的標準戰(zhàn)略評價中的關(guān)鍵問題戰(zhàn)略實施后的企業(yè)績效評價第41頁，共72頁，2022年，5月20

19、日，14點50分，星期日（一）企業(yè)戰(zhàn)略評價的標準 魯梅特的四條戰(zhàn)略評價標準 一致性：一個戰(zhàn)略方案中不應(yīng)出現(xiàn)不一致的目標和政策。 協(xié)調(diào)性：既要考察個體趨勢，又要考察整體趨勢。經(jīng)營戰(zhàn)略必須對外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)發(fā)生的關(guān)鍵變化做出適當?shù)姆磻?yīng)?？尚行裕浩髽I(yè)在以往是否已經(jīng)展示了實行既定戰(zhàn)略所需要的能力、技術(shù)及人才，以及企業(yè)現(xiàn)有的物力、人力及財力資源能否實施這一戰(zhàn)略。優(yōu)越性：經(jīng)營戰(zhàn)略必須能夠在特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域使企業(yè)創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢。第42頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日（二）戰(zhàn)略評價中的關(guān)鍵問題戰(zhàn)略評價應(yīng)能夠做到：從管理的角度對預(yù)期和假設(shè)提出問題，對戰(zhàn)略目標和價值觀進行審視激發(fā)建立變

20、通戰(zhàn)略和判定評價標準的創(chuàng)造性 戰(zhàn)略評價活動應(yīng)當連續(xù)地進行 第43頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日外部因素評價中的關(guān)鍵問題1. 競爭者曾對我們的戰(zhàn)略做出了何種反應(yīng)？2. 競爭者的戰(zhàn)略曾發(fā)生了哪些變化？3. 主要競爭者的優(yōu)勢與弱點是否發(fā)生了變化？4. 競爭者為何正在進行某些戰(zhàn)略調(diào)整？5. 為什么有些競爭者的戰(zhàn)略比其他競爭者的戰(zhàn)略更為成功？6. 本公司競爭者對其現(xiàn)有市場地位和盈利的滿意程度如何？7. 主要競爭者在進行報復(fù)之前還有多大忍耐空間？8. 我們?nèi)绾尾拍芨行У嘏c競爭者進行合作？第44頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日戰(zhàn)略評價中需審視的內(nèi)部關(guān)鍵

21、問題1. 內(nèi)部優(yōu)勢是否仍是優(yōu)勢？2. 內(nèi)部優(yōu)勢是否有所加強？如果是，又體現(xiàn)在何處？3. 內(nèi)部弱點是否仍為弱點？4. 現(xiàn)在是否又有了其他新的內(nèi)部弱點？如果是，它們體現(xiàn)在何處？5外部機會是否仍為機會？6. 現(xiàn)在是否又有其他新的外部機會？如果是，它們體現(xiàn)在何處？7. 外部威脅是否仍為威脅？8. 現(xiàn)在是否又有了其他新的外部威脅？如果是，體現(xiàn)在何處？第45頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日（三）戰(zhàn)略實施后的企業(yè)績效評價適用于戰(zhàn)略評價的一些關(guān)鍵財務(wù)比率 1.投資收益率 2.股本收益率 3.盈利率 4.市場份額 5.負債對權(quán)益比率 6.每股收益 7.銷售增長率 8.資產(chǎn)增長率第46頁

22、，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日運用財務(wù)比率進行的三種關(guān)鍵性比較（1）將公司不同時期的業(yè)績進行比較（2）將公司的業(yè)績與競爭者的業(yè)績進行比較（3）將公司的業(yè)績與產(chǎn)業(yè)平均水平進行比較第47頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日采用數(shù)量標準進行戰(zhàn)略評價的潛在問題絕大多數(shù)數(shù)量標準都是為年度目標而不是為長期目標而確定。對很多數(shù)量指標，用不同的會計方法計算會得出不同的結(jié)果。在制定數(shù)量指標時總要利用直覺性判斷。第48頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日戰(zhàn)略評價的定性標準西摩蒂爾斯戰(zhàn)略評價的6個定性問題戰(zhàn)略是否與企業(yè)內(nèi)部情況相一致？戰(zhàn)略是否與外

23、部環(huán)境相一致？從可利用資源的角度看，戰(zhàn)略是否恰當？戰(zhàn)略所涉及的風(fēng)險程度是否可以接受？戰(zhàn)略實施的時間表是否恰當？戰(zhàn)略是否可行？第49頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日5.3 企業(yè)戰(zhàn)略管理主要分析方法5.3.1 企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析方法企業(yè)內(nèi)部因素分析-IFE矩陣：從優(yōu)勢和劣勢兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素，根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權(quán)數(shù)，再按企業(yè)對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度進行評分，最后算出企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。第50頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日5.3.1 企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析方法IFE矩陣的步驟列出在內(nèi)部分析過程中確定的關(guān)鍵因素。給每個因

24、素賦以權(quán)重。為各因素進行評分。用每個因素的權(quán)重乘以它的評分。將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。第51頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日表5-1 企業(yè)內(nèi)部因素評價表關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)數(shù)分數(shù)加權(quán)數(shù)產(chǎn)品質(zhì)量位于上游水平0.1840.72利潤率超過行業(yè)平均水平0.1030.30流動資金充足0.1530.45組織結(jié)構(gòu)完善0.3010.30職工積極性不高0.2220.44研究和開發(fā)人員0.0520.10總計1.002.31第52頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日表5-2 企業(yè)外部因素分析表關(guān)鍵外部因素權(quán)數(shù)分數(shù)加權(quán)數(shù)政府政策放寬0.3030.90貸款

25、利息降低0.2010.20信息系統(tǒng)計算機化0.2040.80主要競爭對手采取擴張戰(zhàn)略0.2020.40勞動力向東南沿海轉(zhuǎn)移0.1040.40加權(quán)總分數(shù)1.002.70第53頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日5.3.1 企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析方法企業(yè)外部環(huán)境分析-PEST分析法政治環(huán)境(Political environment)經(jīng)濟環(huán)境(Economic environment)社會環(huán)境(Social environment)技術(shù)環(huán)境(Technological environment)第54頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日第55頁，共72頁，20

26、22年，5月20日，14點50分，星期日5.3.2 產(chǎn)業(yè)競爭分析方法競爭者間的競爭潛在進入者的威脅替代品的威脅客戶討價還價的能力供應(yīng)商討價還價的能力圖 波特五要素模型 五力模型：邁克爾波特于20世紀80年代初提出，又稱波特競爭力模型，可有效分析客戶的競爭環(huán)境。第56頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日潛在進入者進入障礙 規(guī)模經(jīng)濟 產(chǎn)品差異 資金需求 轉(zhuǎn)換成本 銷售渠道 其他因素 現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)第57頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日供應(yīng)商討價還價能力行業(yè)中的集中程度 交易量的大小 產(chǎn)品差異化情況 轉(zhuǎn)換供貨單位費用的大小 一體化的程度 信息的掌握程度

27、 第58頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日客戶討價還價的能力 （1）客戶的購買能力集中，或客戶所購買的產(chǎn)品比較固定，則客戶的重要性就高。（2）客戶的交易費用占全部購買費用的比重大，客戶在價格和挑選余地上就會有優(yōu)勢。（3）客戶購買的是標準產(chǎn)品或產(chǎn)品的差異性較小，在這種情況下，客戶就可以挑選供應(yīng)商，并造成供應(yīng)商之間的相互競爭，從而得利。（4）客戶的轉(zhuǎn)換成本不高，不必固定于某個供應(yīng)商，侃價能力就會提高。第59頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日購買者討價還價的能力（5）客戶的盈利水平較高，客戶的注意力就不會只局限在價格上，對價格不會太敏感。（6）客戶采用

28、后向一體化，就會在交易中取得優(yōu)勢地位，對供應(yīng)商造成威脅。（7）客戶充分掌握了有關(guān)市場需求、市場價格、供應(yīng)商制造本等詳盡的信息資料，就會具有較強的討價還價能力。第60頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日替代品的威脅 指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品。在質(zhì)量相同的情況下，替代品的價格比被替代品的價格更具競爭力。 第61頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭 決定企業(yè)間競爭激烈程度的因素主要競爭者的數(shù)目競爭者之間的實力對比行業(yè)銷售水平的增長程度產(chǎn)品及服務(wù)的差異化程度企業(yè)的戰(zhàn)略目標退出障礙 第62頁，共72頁，2022年，5月2

29、0日，14點50分，星期日5.3.2 產(chǎn)業(yè)競爭分析方法行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型波特在行業(yè)競爭五力模型的基礎(chǔ)上制定了該模型，使管理者可以從定性和定量兩個方面分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)和競爭狀況。目的：分析確定五力中影響企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。企業(yè)高層管理者從與這一集團因素相關(guān)的各因素中找出需要立即對付或處理的威脅，以便及時采取行動。第63頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日5.3.2 產(chǎn)業(yè)競爭分析方法產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略集團又稱戰(zhàn)略集群，指一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特點的一組企業(yè)。處于同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)，其戰(zhàn)略類型有：一體化(前向一體化和后向一體化)程度差異專業(yè)化程度差

30、異研究開發(fā)重點差異營銷的重點差異相同戰(zhàn)略、相同地位企業(yè)的集合，形成戰(zhàn)略集團。第64頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日5.3.2 產(chǎn)業(yè)競爭分析方法A集團D集團C集團B集團品種齊全程度縱向一體化程度高低高圖 同一產(chǎn)業(yè)不同戰(zhàn)略集團的地位第65頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日5.3.3 戰(zhàn)略匹配分析技術(shù)優(yōu)勢劣勢機會威脅知己知彼內(nèi)部環(huán)境分析：優(yōu)勢（Strength)、劣勢（Weakness)外部環(huán)境分析：機會(Opportunities)、威脅(Threats)SWOT分析法第66頁，共72頁，2022年，5月20日，14點50分，星期日SWOT在戰(zhàn)略制定中的運用優(yōu)勢（S）劣勢（W）機會（O）SO戰(zhàn)略（增長型戰(zhàn)略）依靠內(nèi)部優(yōu)勢