企業(yè)戰(zhàn)略管理第4章戰(zhàn)略管理實(shí)踐

1、第四章 戰(zhàn)略管理實(shí)踐卓越的戰(zhàn)略管理實(shí)踐以下所選擇的一些企業(yè)和管理者均對(duì)20世紀(jì)以來(lái)的戰(zhàn)略管理開(kāi)展做出了卓越奉獻(xiàn)，他們以其卓越的戰(zhàn)略理念和經(jīng)營(yíng)成效獲得尊敬，他們的實(shí)踐直接推動(dòng)了戰(zhàn)略管理的開(kāi)展。戰(zhàn)略管理實(shí)踐企業(yè)與企業(yè)戰(zhàn)略工業(yè)時(shí)代：通用汽車(chē)的戰(zhàn)略實(shí)踐知識(shí)時(shí)代：麥肯錫公司的戰(zhàn)略實(shí)踐中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略管理實(shí)踐企業(yè)與企業(yè)戰(zhàn)略卓越的企業(yè)卓越的企業(yè)家卓越的咨詢(xún)公司卓越的企業(yè)通用電氣GE:多元化戰(zhàn)略的典范微軟Microsoft:創(chuàng)造了一個(gè)產(chǎn)業(yè)豐田汽車(chē)：豐田生產(chǎn)方式寶馬公司：保衛(wèi)自己的品牌諾基亞：成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型通用電氣GE:多元化戰(zhàn)略的典范GE的業(yè)務(wù)航空 企業(yè)解決方案 醫(yī)療 運(yùn)輸GE技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施GE能源根底設(shè)施能源

2、油氣 水處理及工藝過(guò)程處理技術(shù)GE金融航空金融效勞能源金融效勞 商務(wù)金融和GE消費(fèi)者金融 債券NBC環(huán)球電視和電影 國(guó)際 網(wǎng)絡(luò) 體育和奧運(yùn)會(huì)消費(fèi)與工業(yè)產(chǎn)品家電產(chǎn)品 電子消費(fèi)品 電力傳輸 照明產(chǎn)品目前在全球100多個(gè)國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù)，擁有員工30多萬(wàn)人，產(chǎn)品規(guī)格達(dá)25萬(wàn)多種。 通用電氣GE:多元化戰(zhàn)略的典范1890年，愛(ài)迪生將自己的各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，成立了愛(ài)迪生通用電氣公司。1892年，愛(ài)迪生通用電氣公司與湯姆森-休斯頓公司進(jìn)行合并，新公司被命名為通用電氣公司GE。1.以各種方式“大肆吞并國(guó)內(nèi)外企業(yè)，實(shí)施多元擴(kuò)張2.在通用電器的內(nèi)部，戰(zhàn)略管理工作備受重視，有一套明確的戰(zhàn)略管理程序3.確立明確的戰(zhàn)略遠(yuǎn)

3、景，不斷建立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)4.通用電器品質(zhì)聞名于世，通用的成功是一個(gè)管理體系的成功戰(zhàn)略和質(zhì)量是通用電器在百年歷史中的立身之本卓越的企業(yè)通用電氣GE:多元化戰(zhàn)略的典范微軟Microsoft:創(chuàng)造了一個(gè)產(chǎn)業(yè)豐田汽車(chē)：豐田生產(chǎn)方式寶馬公司：保衛(wèi)自己的品牌諾基亞：成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型微軟Microsoft ：創(chuàng)造了一個(gè)行業(yè)微軟公司1981年為IBM公司編寫(xiě)了新PC機(jī)關(guān)鍵的操作系統(tǒng)軟件MS-DOS 該軟件風(fēng)行一時(shí)，成為八十年代各種PC的標(biāo)準(zhǔn)操作系統(tǒng)微軟的視窗操作系統(tǒng)實(shí)質(zhì)上成了PC機(jī)操作系統(tǒng)的壟斷者。 微軟Microsoft ：創(chuàng)造了一個(gè)行業(yè)技術(shù)創(chuàng)新開(kāi)發(fā)探究微軟的成功 操作系統(tǒng)，應(yīng)用軟件 軟件方向?qū)I(yè)化的經(jīng)營(yíng)理念

4、 微軟Microsoft ：創(chuàng)造了一個(gè)行業(yè)卓越的企業(yè)通用電氣GE:多元化戰(zhàn)略的典范微軟Microsoft:創(chuàng)造了一個(gè)產(chǎn)業(yè)豐田汽車(chē)：豐田生產(chǎn)方式寶馬公司：保衛(wèi)自己的品牌諾基亞：成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型“用更少實(shí)現(xiàn)更多，優(yōu)雅的解決方案就是以最少的努力產(chǎn)生出最正確的、最理想的效果。 -豐田喜一郎豐田汽車(chē)：豐田生產(chǎn)方式TPS的體系構(gòu)成TPS工程的流程化準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JIT）自人動(dòng)化品質(zhì)保證安全省人化拖拉式生產(chǎn)生產(chǎn)數(shù)量決定生產(chǎn)時(shí)間TPS的管理目標(biāo)徹底排除各種浪費(fèi)，降低產(chǎn)品的生產(chǎn)本錢(qián)嚴(yán)格追求產(chǎn)品品質(zhì)，在生產(chǎn)過(guò)程中保證產(chǎn)品品質(zhì)以尊重人與人之間的相互信賴(lài)，相互幫助為根底，創(chuàng)造出全體員工可以充分發(fā)揮自己所有能力的工作環(huán)境創(chuàng)

5、立適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的生產(chǎn)體制和方法TPS的特點(diǎn)建立看板體系強(qiáng)調(diào)實(shí)時(shí)存貨標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)徹底化排除浪費(fèi)及模糊重復(fù)問(wèn)五次為什么生產(chǎn)平衡化充分運(yùn)用“活人和活空間養(yǎng)成自動(dòng)化習(xí)慣彈性改變生產(chǎn)方式卓越的企業(yè)通用電氣GE:多元化戰(zhàn)略的典范微軟Microsoft:創(chuàng)造了一個(gè)產(chǎn)業(yè)豐田汽車(chē)：豐田生產(chǎn)方式寶馬公司：保衛(wèi)自己的品牌諾基亞：成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型寶馬公司是一家出口導(dǎo)向的汽車(chē)公司寶馬汽車(chē)公司以生產(chǎn)高檔車(chē)為宗旨，“寧可放棄市場(chǎng)也不損害自己的品牌形象。寶馬的技術(shù)研發(fā)不僅一直處于世界前列，并且寶馬公司能將高技術(shù)與人性化有機(jī)的結(jié)合起來(lái)。寶馬的差異化壁壘技術(shù)品牌 “卓越動(dòng)力性能和“品牌形象使人們能夠充分“享受駕駛樂(lè)趣。寶馬公司：保衛(wèi)自

6、己的品牌卓越的企業(yè)通用電氣GE:多元化戰(zhàn)略的典范微軟Microsoft:創(chuàng)造了一個(gè)產(chǎn)業(yè)豐田汽車(chē)：豐田生產(chǎn)方式寶馬公司：保衛(wèi)自己的品牌諾基亞：成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型造紙 化工 橡膠 電纜 電子 它的技術(shù)和產(chǎn)品代表的是創(chuàng)新和未來(lái)，產(chǎn)品以其人性化的設(shè)計(jì)，經(jīng)久耐用的品質(zhì)聞名于世 ?！翱萍?，以人為本通訊行業(yè) 80年代以后世界級(jí)的通訊產(chǎn)品公司戰(zhàn)略宗旨諾基亞：成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型企業(yè)與企業(yè)戰(zhàn)略卓越的企業(yè)卓越的企業(yè)家卓越的咨詢(xún)公司卓越的企業(yè)家杰克韋爾奇英瓦爾坎普拉德松下幸之助1981年至2001年韋爾奇在任20年，GE完成了993次兼并。把通用的市場(chǎng)價(jià)值在全美上市公司中僅排名第十變到盈利能力位列全球第一，市值4800億美元

7、，位居世界第二的世界級(jí)大公司 。五項(xiàng)創(chuàng)新舉措學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化 優(yōu)質(zhì)的效勞 六西格瑪質(zhì)量原那么 經(jīng)營(yíng)全球化 數(shù)字化電子商務(wù)多元化經(jīng)營(yíng)杰克韋爾奇卓越的企業(yè)家杰克韋爾奇英瓦爾坎普拉德松下幸之助1943年，17歲的英瓦爾在父親資助下創(chuàng)立了宜家(IKEA)公司。1951年，坎普拉德決定主攻低價(jià)家具的生產(chǎn)和銷(xiāo)售，真正意義上的的宜家在正式出現(xiàn)。1955年，宜家開(kāi)始自己設(shè)計(jì)家具?？财绽麻_(kāi)創(chuàng)了可折疊家具的概念，幾十年來(lái)，宜家公司已在全球開(kāi)設(shè)了180多家連鎖店，成為全球最大的家具生產(chǎn)銷(xiāo)售商。而英瓦爾坎普拉德的個(gè)人財(cái)產(chǎn)也直逼蓋茨精準(zhǔn)的市場(chǎng)定位是坎普拉德的成功秘訣關(guān)鍵，宜家的家具為大多數(shù)人買(mǎi)得起、實(shí)用、美觀(guān)而且廉價(jià)

8、。宜家的折疊式家具更是由于簡(jiǎn)單便攜，占地空間小，受到老百姓的歡送。物美價(jià)廉、效勞群眾也是宜家的核心價(jià)值觀(guān)。英瓦爾坎普拉德卓越的企業(yè)家杰克韋爾奇英瓦爾坎普拉德松下幸之助松下幸之助“為了使人們生活變得更加豐富、更加舒適，并為了世界文化的開(kāi)展作出奉獻(xiàn) 松下之助松下幸之助首創(chuàng)的管理制度“事業(yè)部“終身雇傭制 “年功序列“企業(yè)即人 ，對(duì)員工的重視對(duì)品牌及信譽(yù)的重視企業(yè)與企業(yè)戰(zhàn)略卓越的企業(yè)卓越的企業(yè)家卓越的咨詢(xún)公司卓越的咨詢(xún)公司麥肯錫管理咨詢(xún)公司波士頓管理咨詢(xún)公司羅蘭貝格咨詢(xún)公司麥肯錫管理咨詢(xún)公司麥肯錫管理咨詢(xún)公司1926年成立于芝加哥，由芝加哥大學(xué)教授詹姆斯麥肯錫本人創(chuàng)立，經(jīng)過(guò)八十余年的開(kāi)展，麥肯錫在全球

9、44個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了80多個(gè)分公司，咨詢(xún)參謀共計(jì)7000余人，成為當(dāng)今世界咨詢(xún)公司的典范、楷模。 麥肯錫所為人稱(chēng)道的，是他一致的公司的價(jià)值觀(guān)和行為標(biāo)準(zhǔn)，以及獨(dú)特的公司文化。公司核心價(jià)值理念是效勞客戶(hù)。此外，麥肯錫嚴(yán)格的用人機(jī)制，專(zhuān)業(yè)化的辦事風(fēng)格也為其成功奠定了根基。 “幫助企業(yè)高級(jí)管理層診斷解決戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作方面的關(guān)鍵性議題，顯著并持久地改善企業(yè)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，并使之成為能夠吸引、培育和鼓勵(lì)杰出人才的優(yōu)秀組織機(jī)構(gòu) 卓越的咨詢(xún)公司麥肯錫管理咨詢(xún)公司波士頓管理咨詢(xún)公司羅蘭貝格咨詢(xún)公司波士頓管理咨詢(xún)公司(BCG)成立于1963年，由亨德森創(chuàng)立。公司的最大特色和優(yōu)勢(shì)在于公司已經(jīng)擁有并還在不斷創(chuàng)立

10、的高級(jí)管理咨詢(xún)工具和理論，他們率先提出并成功運(yùn)用推廣一些著名的管理理念和分析模型 “波士頓矩陣 經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)以時(shí)間為本的競(jìng)爭(zhēng)針對(duì)市場(chǎng)細(xì)分的營(yíng)銷(xiāo)法 以?xún)r(jià)值為本的管理模式 持續(xù)增長(zhǎng)方程式 股東總值 價(jià)值鏈分析 波士頓管理咨詢(xún)公司卓越的咨詢(xún)公司麥肯錫管理咨詢(xún)公司波士頓管理咨詢(xún)公司羅蘭貝格咨詢(xún)公司羅蘭貝格咨詢(xún)公司羅蘭貝格咨詢(xún)公司RolandBerger于1967年由羅蘭貝格在德國(guó)慕尼黑建立，四十多年來(lái)，公司已經(jīng)開(kāi)展成為全球一流的戰(zhàn)略咨詢(xún)公司之一“創(chuàng)新戰(zhàn)略在經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)層面能夠?yàn)槭澜缫涣髌髽I(yè)提供建議“客戶(hù)導(dǎo)向不刻意追求理論的先進(jìn)性非常強(qiáng)調(diào)方案的可操作性始終設(shè)身處地地思考強(qiáng)調(diào)自身和客戶(hù)的共同成長(zhǎng)戰(zhàn)略管理實(shí)踐

11、企業(yè)與企業(yè)戰(zhàn)略工業(yè)時(shí)代：通用汽車(chē)的戰(zhàn)略實(shí)踐知識(shí)時(shí)代：麥肯錫公司的戰(zhàn)略實(shí)踐中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略管理實(shí)踐無(wú)論從企業(yè)開(kāi)展的進(jìn)程和成效，還是管理等方面，通用汽車(chē)幾乎可以代表20世紀(jì)的工業(yè)時(shí)代。通用起程的戰(zhàn)略實(shí)踐甚至直接促發(fā)了戰(zhàn)略管理的誕生和開(kāi)展。工業(yè)時(shí)代：通用汽車(chē)的戰(zhàn)略實(shí)踐工業(yè)時(shí)代：通用汽車(chē)的戰(zhàn)略實(shí)踐通用汽車(chē)的改革與開(kāi)展斯隆啟示與意義通用汽車(chē)的改革與開(kāi)展通用汽車(chē)概況通用汽車(chē)公司的創(chuàng)立格蘭特的創(chuàng)業(yè)時(shí)代斯隆的變革開(kāi)展時(shí)代羅杰史密斯面對(duì)新時(shí)代通用汽車(chē)概況通用汽車(chē)公司GeneralMotor Corporation是目前全球最大的汽車(chē)公司，其核心汽車(chē)業(yè)務(wù)及子公司普及全球。公司是由威廉杜蘭特于1908年9月在別克汽車(chē)

12、公司的根底上開(kāi)展起來(lái)的，成立于美國(guó)的汽車(chē)城底特律。 鐵路機(jī)車(chē) 各種汽車(chē) 占銷(xiāo)售額的五分之四冷藏設(shè)備 推土機(jī) 發(fā)動(dòng)機(jī) 柴油機(jī) 家用電器 各種國(guó)防尖端技術(shù)產(chǎn)品 通用汽車(chē)公司的創(chuàng)立通用汽車(chē)公司的前身是1907年由戴維別克創(chuàng)辦的別克汽車(chē)公司，1908年美國(guó)馬車(chē)制造商威廉姆C杜蘭特買(mǎi)下了別克汽車(chē)公司，并通過(guò)兼并等手段合并了當(dāng)時(shí)美國(guó)汽車(chē)業(yè)中的一些主要廠(chǎng)家，創(chuàng)立了通用汽車(chē)公司(GM) 。1909年杜蘭特又合并了奧克蘭汽車(chē)公司和卡迪拉克汽車(chē)公司。1910年，由于過(guò)快開(kāi)展使公司很快陷入資金困境，杜蘭特經(jīng)營(yíng)不善被迫辭職。 1916年，杜蘭特在杜邦財(cái)團(tuán)的暗中幫助下，購(gòu)進(jìn)了通用公司一半以上的股票，又控制了通用公司，擔(dān)

13、任總裁，同年正式成立通用汽車(chē)股份。主張分散公司的三維戰(zhàn)略主張業(yè)化工廠(chǎng)聯(lián)營(yíng) 搞多品種的大量生產(chǎn) 工廠(chǎng)制經(jīng)驗(yàn)管理老方法 個(gè)人決策獨(dú)攬大權(quán) 每個(gè)事業(yè)部。不顧公司的總體利益，使整個(gè)公司管理處于混亂無(wú)序的狀態(tài)。通用汽車(chē)的各個(gè)事業(yè)部都發(fā)生了預(yù)算超支的情況，公司債臺(tái)高筑。1920年，格蘭特離開(kāi)了通用公司。善于創(chuàng)造，卻不善于管理直線(xiàn)職能制，把企業(yè)的控制權(quán)又過(guò)多地分解給中間層次格蘭特的創(chuàng)業(yè)時(shí)代每一經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的執(zhí)行經(jīng)理人員所負(fù)的責(zé)任，不受任何限制 為了公司的整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，公司核 心領(lǐng)導(dǎo)層必須對(duì)各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施必要的協(xié)調(diào)控制 斯隆的戰(zhàn)略思想及其實(shí)踐大獲成功 企業(yè)產(chǎn)品方面 銷(xiāo)售方面 生產(chǎn)方面 1明確清晰地定義各個(gè)

14、下屬事業(yè)部的職能2明確總部的職能 3集中執(zhí)行權(quán)到總裁以及公司首席執(zhí)行官手中4保證總裁合理的管理幅度5事業(yè)部間建立橫向的建言渠道 斯隆提出的目標(biāo) 公司組織改革方案 建立“直線(xiàn)指揮部門(mén) 1986年，公司董事長(zhǎng)斯隆退休，此時(shí)的通用已經(jīng)穩(wěn)坐世界汽車(chē)龍頭的寶座近四十年之久 。斯隆的變革開(kāi)展時(shí)代于1923年升任通用汽車(chē)總經(jīng)理和總裁的斯隆，可謂臨危受命，當(dāng)時(shí)通用汽車(chē)岌岌可危，正處于解體之中各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的參謀負(fù)責(zé)擬訂制度，組織報(bào)表，監(jiān)督執(zhí)行活動(dòng)，總結(jié)交流經(jīng)驗(yàn)，提供建議，提供效勞總管理處總公司職能部門(mén)1職能部門(mén)2職能部門(mén)3.經(jīng)營(yíng)部門(mén)2 經(jīng)營(yíng)部門(mén)1 .工廠(chǎng)2工廠(chǎng)1.考慮整個(gè)公司的問(wèn)題 部門(mén)組1負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人總裁副總裁

15、各部門(mén)根據(jù)所轄各經(jīng)營(yíng)部門(mén)所產(chǎn)產(chǎn)品或所提供效勞的性質(zhì)而組成各經(jīng)營(yíng)部門(mén)一般是按產(chǎn)品對(duì)象設(shè)置，是公司內(nèi)部完整的自治經(jīng)營(yíng)單位 工廠(chǎng)是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門(mén)所轄的一些從事生產(chǎn)活動(dòng)的單位斯隆模式斯隆羅杰史密斯面對(duì)新時(shí)代一系列集權(quán)措施 精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu) 高科技作為差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 史密斯面對(duì)新環(huán)境采取的戰(zhàn)略工業(yè)時(shí)代：通用汽車(chē)的戰(zhàn)略實(shí)踐通用汽車(chē)的改革與開(kāi)展斯隆啟示與意義工業(yè)時(shí)代：通用汽車(chē)的戰(zhàn)略實(shí)踐通用汽車(chē)的改革與開(kāi)展斯隆啟示與意義啟示與意義堅(jiān)守通用汽車(chē)的戰(zhàn)略愿景通過(guò)差異化戰(zhàn)略獲取競(jìng)爭(zhēng)汽車(chē)業(yè)的縱向一體化戰(zhàn)略“斯隆模式，企業(yè)集團(tuán)的組合字典范戰(zhàn)略管理實(shí)踐企業(yè)與企業(yè)戰(zhàn)略工業(yè)時(shí)代：通用汽車(chē)的戰(zhàn)略實(shí)踐知識(shí)時(shí)代：麥肯錫公司的戰(zhàn)略實(shí)踐中國(guó)企業(yè)的

16、戰(zhàn)略管理實(shí)踐知識(shí)時(shí)代：麥肯錫的戰(zhàn)略實(shí)踐如果說(shuō)20世紀(jì)仍然是資本的時(shí)代，那么未來(lái)的21世紀(jì)將是知識(shí)的時(shí)代。麥肯錫公司是一家著名的管理咨詢(xún)公司，它出售的是知識(shí)而不是汽車(chē)，這使該公司不同于其他工業(yè)時(shí)代的制造企業(yè)。麥肯錫的開(kāi)展可以說(shuō)是知識(shí)型企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略管理的探索。知識(shí)時(shí)代：麥肯錫的戰(zhàn)略實(shí)踐麥肯錫公司的文化鮑爾啟示與意義麥肯錫公司的文化麥肯錫概況麥肯錫的創(chuàng)業(yè)初期麥肯錫初期面臨的困難麥肯錫的開(kāi)展麥肯錫概況麥肯錫公司由芝加哥大學(xué)教授詹姆斯麥肯錫于1926年在美國(guó)芝加哥創(chuàng)立，迄今為止已開(kāi)展成為全球最大的管理咨詢(xún)公司，引領(lǐng)著管理咨詢(xún)業(yè)中管理理念與咨詢(xún)效勞水平的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。公司上下秉承統(tǒng)一的企業(yè)使命幫助企業(yè)高級(jí)管理層

17、診斷解決戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作方面的關(guān)鍵性議題，顯著并持久地改善企業(yè)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，并使之成為能夠吸引、培育和鼓勵(lì)杰出人才的優(yōu)秀組織機(jī)構(gòu)。麥肯錫公司效勞目標(biāo)定位于以下三個(gè)方面：第一，為高層管理綜合研究和解決管理上的問(wèn)題；第二，對(duì)高層主管所面臨的各種抉擇提供全面的建議；第三，預(yù)測(cè)今后開(kāi)展中可能出現(xiàn)的新問(wèn)題和各種時(shí)機(jī)，制定及時(shí)且務(wù)實(shí)的對(duì)策。麥肯錫的創(chuàng)業(yè)初期1926年-1938年是麥肯錫的創(chuàng)業(yè)初期。麥肯錫公司的創(chuàng)立完全是源自詹姆斯麥肯錫所具有的創(chuàng)新精神和敏銳的商業(yè)洞察力。麥肯錫公司的第一次開(kāi)展機(jī)遇當(dāng)屬1929年美國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)的大蕭條。如此的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境必然為麥肯錫帶來(lái)了大量諸如清產(chǎn)核資、資產(chǎn)重組、

18、管理咨詢(xún)的工作，在實(shí)踐中加速其成長(zhǎng)。到了20世紀(jì)30年代，麥肯錫公司內(nèi)部已聚集了當(dāng)下最為出色并嚴(yán)格恪守道德準(zhǔn)那么的年輕人。麥肯錫初期面臨的困難合并麥肯錫的突然去世麥肯錫的開(kāi)展1937年詹姆斯麥肯錫去世，馬文鮑爾正式成為麥肯錫公司的第二代領(lǐng)導(dǎo)核心。馬文鮑爾最大的奉獻(xiàn)便是第一次確立了公司的價(jià)值觀(guān)和行為標(biāo)準(zhǔn)，提出注重公司文化的純潔性，帶著公司步入實(shí)質(zhì)性開(kāi)展的征途。麥肯錫總結(jié)了過(guò)去合并與重組的失利經(jīng)驗(yàn)，一直堅(jiān)持“一個(gè)公司的政策，把各地的分支機(jī)構(gòu)組織成一個(gè)緊密合作的整體，打破公司內(nèi)的地域分割，強(qiáng)調(diào)只有屬于麥肯錫公司的雇員；每一位顧客，整個(gè)公司都必須對(duì)其負(fù)責(zé)；利潤(rùn)那么在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行分配以此來(lái)確保公司上

19、下團(tuán)結(jié)一致，增強(qiáng)公司的凝聚力。 開(kāi)展至1955年的時(shí)候，麥肯錫公司的客戶(hù)效勞戰(zhàn)略根本形成“高層管理方法top management-approach“做咨詢(xún)一定不要過(guò)多插手客戶(hù)的內(nèi)部事務(wù) 使用更多的分析以說(shuō)服客戶(hù)采取麥肯錫所給予的建議 基于該研究能夠給客戶(hù)公司實(shí)際創(chuàng)造多大的價(jià)值確定效勞的假噶特別強(qiáng)調(diào)職業(yè)精神對(duì)于麥肯錫的重要性知識(shí)時(shí)代：麥肯錫的戰(zhàn)略實(shí)踐麥肯錫公司的文化鮑爾啟示與意義鮑爾麥肯錫的職業(yè)精神“高層工作方法要求麥肯錫的咨詢(xún)參謀要說(shuō)出真實(shí)的情況為麥肯錫公司在人才儲(chǔ)藏和開(kāi)展方面指出了調(diào)整方向 提出把知識(shí)的學(xué)習(xí)和積累作為獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一項(xiàng)重要工作 “我們沒(méi)有顧客(customers),我

20、們只有客戶(hù)(clients)；我們不屬于哪個(gè)行業(yè)(industry),我們是一個(gè)專(zhuān)業(yè)(profession)；我們不是一家公司,我們不是在做生意,我們是一個(gè)專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu);我們沒(méi)有員工,我們只有一起共事的同仁；我們沒(méi)有業(yè)務(wù)方案,我們只有遠(yuǎn)大志向;我們沒(méi)有規(guī)那么,我們只有共同的價(jià)值觀(guān);我們只是管理參謀,我們不是企業(yè)家,管理者,內(nèi)部人,也不是獵頭。知識(shí)時(shí)代：麥肯錫的戰(zhàn)略實(shí)踐麥肯錫公司的文化鮑爾啟示與意義啟示與意義戰(zhàn)略愿景與企業(yè)文化職業(yè)精神戰(zhàn)略管理實(shí)踐企業(yè)與企業(yè)戰(zhàn)略工業(yè)時(shí)代：通用汽車(chē)的戰(zhàn)略實(shí)踐知識(shí)時(shí)代：麥肯錫公司的戰(zhàn)略實(shí)踐中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略管理實(shí)踐中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略管理實(shí)踐中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)成功與失敗中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)國(guó)

21、有企業(yè)的改革與成長(zhǎng)民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)在華跨國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)國(guó)有企業(yè)的改革與成長(zhǎng)國(guó)有企業(yè)是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的主體。改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)國(guó)有企業(yè)的開(kāi)展經(jīng)歷了一些階段，每一個(gè)階段都取得了不同的成果。從1979年到1986年，國(guó)家從行政管理體系改革入手，圍繞著擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理自主權(quán)所進(jìn)行松綁、放權(quán)、讓利。從1987到1993年，國(guó)務(wù)院公布了?深化企業(yè)改革、增強(qiáng)企業(yè)活力的假設(shè)干規(guī)定?，提出了圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)換來(lái)深化企業(yè)改革的思路，全國(guó)范圍的股份制、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制、承包制廠(chǎng)長(zhǎng)負(fù)責(zé)制、政企分開(kāi)開(kāi)始實(shí)行。從1994到2003年，國(guó)務(wù)院公布?建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制假設(shè)干問(wèn)題的決定?，正式提出圍繞“建立現(xiàn)代企業(yè)制度來(lái)“解決深層

22、次矛盾、著力進(jìn)行企業(yè)制度的創(chuàng)新。2003年國(guó)務(wù)院國(guó)資委成立以來(lái)，體制的創(chuàng)新對(duì)于我國(guó)國(guó)有企業(yè)的改革和開(kāi)展起到了積極的推動(dòng)作用。在國(guó)有企業(yè)改革方面，加大了國(guó)有大型企業(yè)股份制改革的力度。 民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)經(jīng)歷了長(zhǎng)足的開(kāi)展，無(wú)論從廣度還是從深度上都已經(jīng)成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)不可或缺的一局部。從1978年至1982年，這一時(shí)期，黨和國(guó)家對(duì)個(gè)體經(jīng)濟(jì)采取了比較寬容的政策，這是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的恢復(fù)階段。1982年至1997年，民營(yíng)企業(yè)經(jīng)歷了快速的開(kāi)展。1997年至今，民營(yíng)企業(yè)經(jīng)歷了穩(wěn)定的開(kāi)展，黨的“非公有制經(jīng)濟(jì)是中國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成局部。 在華跨國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)20 世紀(jì) 80 年代中期 , 隨著改革開(kāi)放的推進(jìn)，我國(guó)確立了“以市場(chǎng)換技術(shù)的政籌劃向 , 以期通過(guò)出讓市場(chǎng)換取跨國(guó)公司的技術(shù)轉(zhuǎn)讓。90 年代初期，隨著世界經(jīng)濟(jì)減速，擁有豐富廉價(jià)勞動(dòng)力、上百萬(wàn)有才華的工程師和良好根底設(shè)施且對(duì)跨國(guó)公司極度歡送的中國(guó)成了他們的首選。2001年開(kāi)始，隨著中國(guó)參加WTO，跨國(guó)公司掀起了新一輪投資中國(guó)的熱潮，同時(shí)由原來(lái)更多的把中國(guó)視為重要的制造基地，轉(zhuǎn)向更多的