XX公司的分權(quán)管理

1、比特麗公司的分權(quán)管理 第一頁(yè)，共十二頁(yè)。簡(jiǎn)介比特麗公司是美國(guó)一家大型聯(lián)合公 司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營(yíng)著9千多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品-如克拉克棒糖，喬氏中國(guó)食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。 第二頁(yè)，共十二頁(yè)。簡(jiǎn)介多年來，比特麗公司都采用購(gòu)買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購(gòu)買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購(gòu)買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒

2、有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。 第三頁(yè)，共十二頁(yè)。簡(jiǎn)介1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長(zhǎng)退休以后，你-德姆就是在這種情況下被任命為董事長(zhǎng)。 新董事長(zhǎng)德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個(gè)分公司，但同時(shí)又買下了西北飲料工業(yè)公司。 第四頁(yè)，共十二頁(yè)。簡(jiǎn)介據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著一個(gè)嚴(yán)重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對(duì)增派參謀人員必要性的認(rèn)識(shí)，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開展工作。第五頁(yè)，共十二頁(yè)。簡(jiǎn)介但是，有些管理人

3、員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。 公司專門設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門，但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。 第六頁(yè)，共十二頁(yè)。思考題： 比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？ 第七頁(yè)，共十二頁(yè)。分析由以上簡(jiǎn)介可知比特麗公司規(guī)模龐大，并不適宜如“直線職能制”這樣的集權(quán)管理制度，但由于在分權(quán)上的混亂，則出現(xiàn)了簡(jiǎn)介中提到的種種問題。我的意見是采取類似“事業(yè)部形式”的管理模式：建立各事業(yè)部和附屬于總公司的各職能部門，統(tǒng)一制定整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略方

4、針和發(fā)展方向，再分由各事業(yè)部去執(zhí)行。并且，各職能部門可以派出流動(dòng)的參謀人員進(jìn)行輔助和促進(jìn)部門間交流。第八頁(yè)，共十二頁(yè)。建議的組織模式三級(jí)部門二級(jí)部門一級(jí)部門職能部門三級(jí)部門二級(jí)部門一級(jí)部門職能部門三級(jí)部門二級(jí)部門一級(jí)部門職能部門三級(jí)部門二級(jí)部門一級(jí)部門職能部門決策委員會(huì)總公司日用品部食品部飲料部機(jī)動(dòng)支援部第九頁(yè)，共十二頁(yè)。規(guī)劃發(fā)展部總師辦經(jīng)營(yíng)管理部戰(zhàn)略管理中心財(cái)務(wù)部稽核部資產(chǎn)管理中心企業(yè)文化室培訓(xùn)室人力資源部行政部人事行政中心資本運(yùn)營(yíng)部審計(jì)監(jiān)察部投資管理中心決策委員會(huì)總公司決策機(jī)構(gòu)及事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人由總經(jīng)理兼任或副總經(jīng)理?yè)?dān)任。不同級(jí)別機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)的職級(jí)不同。一個(gè)機(jī)構(gòu)只設(shè)一位正式負(fù)責(zé)人。總師辦匯集了各

5、個(gè)領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)權(quán)威人士。這里要求各部門決策級(jí)的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人相當(dāng)于集團(tuán)副總經(jīng)理職務(wù)，并可兼任事業(yè)部本部一級(jí)業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人。分公司的總經(jīng)理相當(dāng)于集團(tuán)副總經(jīng)理的職級(jí)。第十頁(yè)，共十二頁(yè)。而對(duì)于公司財(cái)務(wù)部無法控制所有分公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的問題，我建議再進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆謾?quán)：把部分權(quán)利下放到各事業(yè)部，再由財(cái)務(wù)部進(jìn)行統(tǒng)一管理。為避免各事業(yè)部“各自為政”，在財(cái)務(wù)方面，最好請(qǐng)“資產(chǎn)管理中心”和“投資管理中心”協(xié)助管理。第十一頁(yè)，共十二頁(yè)。內(nèi)容總結(jié)比特麗公司的分權(quán)管理。比特麗公司是美國(guó)一家大型聯(lián)合公 司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營(yíng)著9千多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品-如克拉克棒糖，喬氏中國(guó)食品等，都是名牌產(chǎn)品。允許新購(gòu)買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長(zhǎng)退休以后，你-德姆就是在這種情況下被任命為董事長(zhǎng)。新董事長(zhǎng)德姆的意圖