【人力資源】人才工作的“變”與“守”

1、【人力資源】人才工作的“變與守四月芳菲至，2021年似乎只在昨天：現(xiàn)金流爆雷對一些企業(yè)短期主義的挑戰(zhàn)、元宇宙的迅猛開展、電競及主播 等新興行業(yè)的興盛既有意料之中，也有預(yù)料之外?；谶^去十八年的企業(yè)管理實踐，這兩年我在許多商學(xué)院高層管理者培訓(xùn)與開展中心、機構(gòu)總裁班及企業(yè)內(nèi)部進(jìn) 行人才管理交流，指導(dǎo)一些企業(yè)人才工作的日常實施。很多企業(yè)經(jīng)營者當(dāng)下有一種“雙憂”心態(tài)：人才成長速度趕不上企 業(yè)開展速度，可能導(dǎo)致組織能力支撐不了戰(zhàn)略上的野心；組織面臨的機遇太多、選擇太多，“亂花漸欲迷人眼”，導(dǎo)致組 織能力分散、企業(yè)走向衰敗。面對不確定性，人才的加速成長與業(yè)務(wù)的深度聚焦是未來組織管理的兩大重點。2018年我

2、曾到日本游學(xué)，當(dāng)時安川電機的一位高管提到，幾十年前，日本的產(chǎn)品由于缺乏有效的質(zhì)量管理，口碑 很差，被歐美國家嗤之以鼻。后來他們請到了美國質(zhì)量專家戴明、日本質(zhì)量管理小組（QC小組）奠基人之一石川馨， 在外部人才的加盟輿內(nèi)部人才的深度結(jié)合之下，終于打造出世界一流的產(chǎn)品。2013年日本制造由NHK電視臺制作 播出，2016年索尼的創(chuàng)始人盛田昭夫出版了自傳體商業(yè)戰(zhàn)略書日本制造。內(nèi)外人才的結(jié)合做強了日本企業(yè)的組織 能力，我們也可以從“動態(tài)人才管理”的角度來形容：短期看人才的挖獵與交流，長期看人才的培養(yǎng)與保存。從廣義上來說，對人才的投資屬于典型的長期投資，常態(tài)化的培養(yǎng)確實比擬慢，而即便是挖來的人，也要考慮

3、其 融入組織、穩(wěn)定產(chǎn)出、不出走的可能性。從企業(yè)經(jīng)營者角度看，當(dāng)企業(yè)遇到危機時，最容易放棄的就是長期投資。比方, 當(dāng)經(jīng)濟環(huán)境不好時，企業(yè)采取“減員增效”行為，大量裁員；等到市場復(fù)蘇時，又不得不忙于招聘，花費大量額外的招聘 與培訓(xùn)本錢，才能讓新員工能力到達(dá)期望的水平。不得不說，對于一些本錢負(fù)擔(dān)重的中小企業(yè)而言，減員確實可以在一 定時期、某種程度上到達(dá)減負(fù)的目的，但操盤時那么需要關(guān)注諸多風(fēng)險（見表1）。|表1 “減員增效”策略的風(fēng)險防范提示風(fēng)險點風(fēng)險表現(xiàn)防范策略開展預(yù)測不準(zhǔn)行業(yè)是短期向下、長期向好，還是長期向下，無法準(zhǔn)確預(yù)測權(quán)衡利弊，承當(dāng)風(fēng)險短期增效長期受損降低員工積極性與品牌預(yù)期現(xiàn)有員工與品牌建設(shè)

4、技術(shù)、機密流失關(guān)鍵人才離職，帶走技術(shù)與資源綁定、留住關(guān)鍵人才內(nèi)部公平性缺失員工對操作方法有異議，導(dǎo)致人心渙散，隊伍穩(wěn)定性受到影響公平、公正、公開；管理團(tuán)隊率先承諾經(jīng)濟損失在員工培訓(xùn)等方面的投入，以及薪酬福利等無法追回承當(dāng)風(fēng)險、強化現(xiàn)有員工效能招致法律訴訟操作不當(dāng)帶來的法律風(fēng)險或員工訴訟了解勞動合同法，尤其是關(guān)于裁員的內(nèi)容減員不增效不注重對組織能力的建設(shè)，單純減去人數(shù)卻沒有提升效能強化人才培養(yǎng)、效能提升對于一些希望長期、穩(wěn)健開展的企業(yè)來說，漠視動態(tài)管理、忽略長期主義可能是一些管理者的通病。這類短期主 義的危害是，待未來機會重新出現(xiàn)時，組織往往因為前期的放棄而無法及時抓住后面新崛起的機會。2008

5、年的金融危機給很多企業(yè)帶來了巨大的沖擊，讓我們把時間倒回到2008年，看看霍尼韋爾公司的做法?；裟犴f爾公司成立于1885年，是一家從事自控產(chǎn)品開發(fā)及生產(chǎn)的公司，1996年被美國財富雜志評為“最受 推崇的20家高科技企業(yè)”之一。該公司前董事長高德威在2008年金融危機期間，采取了理智的措施，包括削減管理層 獎金、全員無薪休假、削減全員福利等。與此同時，公司并沒有放棄對長期增長的投資，繼續(xù)在一些高潛力地區(qū)擴建研 發(fā)團(tuán)隊，投資流程改進(jìn)和企業(yè)文化工程。高德威認(rèn)為，對于勞動力本錢來說，管理者應(yīng)該不斷思考如何通過不做、少做或者優(yōu)化的方式來提高現(xiàn)有員工的生產(chǎn)率。在這方面，他的具體做法包括讓一線員工充分參與公

6、司流程改進(jìn)工程、從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)關(guān)鍵崗位人才、嚴(yán)格控 制甚至不斷減少領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)量、為留下的優(yōu)秀人才提供優(yōu)厚的薪酬待遇等等。當(dāng)2009年經(jīng)濟復(fù)蘇時，霍尼韋爾公司的員 工團(tuán)隊絲毫未受到損害，客戶關(guān)系保持良好，文化、流程、戰(zhàn)略未出現(xiàn)倒退，業(yè)績甚至領(lǐng)先于對手，實現(xiàn)了強勁的反彈。在高德威的著作長期主義中，他總結(jié)道：“當(dāng)今商界最有害的盛行觀念，就是長期目標(biāo)與短期目標(biāo)無法同時進(jìn) 行，領(lǐng)導(dǎo)者只能擁抱短期主義。”他經(jīng)過多方面的調(diào)查與深究，得出“短期業(yè)績和長期業(yè)績相互排斥，僅僅是一種表象” 的結(jié)論。而他曾經(jīng)的做法，實際上是一個很典型的“魚和熊掌”可以兼得的案例。美國管理學(xué)家詹姆斯？柯林斯有三部著作：基業(yè)長青從優(yōu)秀到卓

7、越再造卓越，第一本講如何打造百 年老店，第二本講企業(yè)如何從平庸走向卓越，第三本講為什么有的企業(yè)倒下就銷聲匿跡，而有的企業(yè)卻可以東山再起。 我很欣賞其中的一句話：“即使受挫，也要再次昂起高貴的頭顱，永不低頭，這就是成功?！敝灰髽I(yè)的三大長期資源 文化、品牌、人才還在，東山再起的可能性就很大。為現(xiàn)在努力，才能活著；為未來布局，才可能贏。身處快速變化的時代，我們需要立足現(xiàn)在，放眼未來，根據(jù)自 身的工作實踐去想象人力資源的未來，提前布局。詩人陸游有一句詩，“但悲不見九州同”，這里的“九州”代表天下、全國。而最早提出“九州”這個概念的人，是戰(zhàn)國 末期齊國的學(xué)者鄒衍?！熬胖荨边@個概念的提出并不是鄒衍實地考

8、察的結(jié)果，而是他基于對歷史、地理的研究而產(chǎn)生的想 象與推理。但這個概念無疑比其他那些只會死讀書而沒有想象力，或只會描述自己到過的地方的人，有更加積極的意義。 而莊子所說的“一尺之梗，日取其半，萬世不竭”，那么是最早提出了物質(zhì)可以無限分割的基本原理這就是基于現(xiàn)實對 未來想象的結(jié)果。那么，我們?nèi)绾卧谶@個變化的時代去思考人力資源工作、人才工作的未來？表2是我所做的推理。|表2 人力資源的未來”八大推理風(fēng)險點風(fēng)險表現(xiàn)人工智能的全面應(yīng)用AI技術(shù)全面應(yīng)用于人力資源領(lǐng)域，低維度人力資源工作如常規(guī)的招聘、標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)、人力資源規(guī)劃、薪酬及 福利基礎(chǔ)設(shè)計等工作將被全面取代，互動性強、創(chuàng)造力高的人力資源工作將成為未

9、來的重點人力資源數(shù)字化通過人力資源管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、流程規(guī)范化、工作流轉(zhuǎn)自動化，實現(xiàn)人力資源數(shù)字化管理的全覆蓋，促進(jìn)人 力資源與業(yè)務(wù)互聯(lián)互通，激發(fā)內(nèi)在創(chuàng)新活力全天候員工情感管理人與人的情感互動將成為AI唯一無法取代的管理點，從基于勞動合同的法律關(guān)系管理，過渡到關(guān)注情感幫 扶的EAP計劃，再到員工歸屬感、信任感的建設(shè)，展主品牌的建設(shè)，最終打造一群自驅(qū)力極強的員工，將 成為一種“全天候員工情感管理”組織的平臺化大量企業(yè)的組織關(guān)系由“職業(yè)化”轉(zhuǎn)向“事業(yè)化”，提倡內(nèi)部平臺創(chuàng)業(yè)，打造類似海爾、中興通訊、韓都衣 舍、芬尼這樣的“大平臺、小前端、富生態(tài)”組織模式?！皢T工” 一詞可能會逐漸演變?yōu)椤昂献髡摺保@也

10、更符合大量新生代員工平等、自由、創(chuàng)新的訴求人才的超限戰(zhàn)由于人工智能對基礎(chǔ)技術(shù)工作的廣泛介入，大量創(chuàng)意類工作成為人才發(fā)揮作用的主戰(zhàn)場，而創(chuàng)意類、職能管 理類工作的遷移性較強，這會帶來大量跨專業(yè)人才的流動，也會帶來跨行業(yè)人才挖獵的普遍出現(xiàn)跨界轉(zhuǎn)型人力資源工作已經(jīng)不是一個單純的職能工作，需要深度嵌入戰(zhàn)略、從業(yè)務(wù)視角布局。這會帶來人力資源領(lǐng)域 兩個方向的“跨界轉(zhuǎn)型”：其一，會有更多業(yè)務(wù)管理者轉(zhuǎn)型成為HR,在懂業(yè)務(wù)的同時操盤人力資源工作；其二， 具有戰(zhàn)略視野的HR將沒有職業(yè)天花板，會過渡到營銷、品牌、客戶關(guān)系等業(yè)務(wù)崗位，成為更全面的公司管 理層溢出性人力資源圈層營銷的思路將深度滲透企業(yè)各個板塊，除了 “

11、全民營銷”之外，企業(yè)將越來越關(guān)注行業(yè)圈層內(nèi)外的人力 資源，尤其是離開企業(yè)后仍可以利用的人力資源。除了公司內(nèi)部人才庫之外，很多企業(yè)將建立起外部人才庫， 加強對溢出性人才的管理，建立相關(guān)的激勵制度社群學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)將越來越傾向于以興趣相投的人作為疊加的社群、在線交流群等形式，“人人可為師、人人可為學(xué)”， 讓“知者為師”的理念在平等管理的組織里更為常見，表3鎖定人才天賦的“F4法那么”四項法那么判斷標(biāo)準(zhǔn)心流(Flow)你做什么事情能夠心無旁鷲地沉浸其中，無視時間的流逝與環(huán)境的干擾？反應(yīng)(Feedback)你做什么事情能夠得到相對正向的反應(yīng)，且成果較易為他人所認(rèn)可？坦途(Flat)相對周圍的人來說，你做什么事情會比擬順利，比別人更快、更好、更強？關(guān)聯(lián)(Flexible)你做什么樣的事情、學(xué)什么樣的內(nèi)容更容易觸類旁通，產(chǎn)生跨界關(guān)聯(lián)點？從歷史看現(xiàn)在，我們企業(yè)的組織能力建設(shè)還需要更多的積累。歷史上，受“重農(nóng)抑商”觀念的影響，商業(yè)不受重視, 在“士農(nóng)工商”中商人排名最后。而近一百年來，從清末的洋務(wù)運動到民國的實業(yè)救國，再到新中國的社會主義市場經(jīng)濟 建設(shè)，現(xiàn)代化企業(yè)的開展時間并不長。真正的快速開展是從改革開放開始的，也就四十多年。這需要更多具有戰(zhàn)略視野、 人本精神的企業(yè)家和人力資源管理者不斷探索，保持事業(yè)的激情與創(chuàng)意。從人才的個體來說，在自己擅長的領(lǐng)域當(dāng)中發(fā)揮出獨一