戰(zhàn)略管理資源能力的開(kāi)發(fā)和投資

1、不確定時(shí)期資源能力的開(kāi)發(fā)和投資中歐商業(yè)評(píng)論談到資源和能力開(kāi)發(fā)，許多人都會(huì)想到普拉哈拉德（Praharad）和加里哈默爾（GaryHamel)提出的一個(gè)概念核心能力。只是，普拉哈拉德和加里哈默爾研究核心能力的過(guò)程是歷史導(dǎo)向的。假如一家企業(yè)的業(yè)績(jī)持續(xù)優(yōu)秀，那么它就一定有核心能力支撐，因此他們“由果溯因”，探究這些優(yōu)秀企業(yè)的核心能力是什么，在哪里。對(duì)核心能力內(nèi)涵的事后解釋當(dāng)然重要，但面向以后，特不是高度不確定的以后，如何進(jìn)行資源和能力開(kāi)發(fā)，顯然更有價(jià)值。本文在對(duì)中國(guó)企業(yè)資源、能力開(kāi)發(fā)與投資的實(shí)踐進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上發(fā)覺(jué)，在高度不確定的時(shí)代，防止優(yōu)秀人才流失和價(jià)值波動(dòng)，并制造一個(gè)實(shí)現(xiàn)知識(shí)、創(chuàng)意、信息分享的

2、機(jī)制，是人力資源開(kāi)發(fā)的關(guān)鍵；而在持續(xù)性與適應(yīng)性、專(zhuān)注性與靈活性之間取得平衡，則是技術(shù)資源開(kāi)發(fā)與治理的最大挑戰(zhàn)。警惕人才流失與價(jià)值波動(dòng)今天，許多高科技企業(yè)的實(shí)際固定資產(chǎn)價(jià)值還不到其市值的1/20，決定公司價(jià)值的要緊因素是無(wú)形資產(chǎn)。這些無(wú)形資產(chǎn)能夠是技術(shù)、品牌，或者獨(dú)特的商業(yè)模式、治理經(jīng)驗(yàn)，但最終要?dú)w結(jié)到人的因素。而人最重要的特點(diǎn)，就在于他的流淌性和價(jià)值波動(dòng)性。價(jià)值波動(dòng)性是指一個(gè)高潛力人才的能力發(fā)揮程度。假如人才沒(méi)有較高的敬業(yè)度，他們?cè)究芍圃?0分的價(jià)值，現(xiàn)在卻只情愿貢獻(xiàn)5分，甚至還對(duì)組織產(chǎn)生了負(fù)面的阻礙，其價(jià)值就產(chǎn)生了波動(dòng)。三國(guó)時(shí)的徐庶，盡管在劉備手下極具智慧和才華，貢獻(xiàn)巨大，但到了曹操手里，

3、身在曹營(yíng)心在漢，價(jià)值幾乎為零。在現(xiàn)實(shí)中，從事生物醫(yī)藥研發(fā)的公司或IT企業(yè)，其資產(chǎn)格外靈活，當(dāng)決定公司價(jià)值的關(guān)鍵人員離開(kāi)企業(yè)或不再保持創(chuàng)新活力，其價(jià)值就會(huì)極大地貶損。一個(gè)阻礙甚至決定企業(yè)價(jià)值的人才何時(shí)會(huì)產(chǎn)生流淌？假如他產(chǎn)生了強(qiáng)烈的流淌動(dòng)機(jī)，又有專(zhuān)門(mén)好的流淌機(jī)會(huì)（流淌的預(yù)期收益大于流淌的成本），那么，他就會(huì)流淌；假如有強(qiáng)烈的流淌動(dòng)機(jī)，但沒(méi)有更好的流淌機(jī)會(huì)，其價(jià)值就會(huì)波動(dòng)。流淌動(dòng)機(jī)源于需求的驅(qū)動(dòng)。依照馬斯洛的需求層次理論，人的需求能夠分為生理的、安全的、愛(ài)與歸屬的、地位與尊重的和自我實(shí)現(xiàn)的需求。識(shí)不其主導(dǎo)需求，考察企業(yè)的激勵(lì)政策安排，就能夠識(shí)不他是否會(huì)產(chǎn)生流淌動(dòng)機(jī)。改革開(kāi)放前及改革開(kāi)放后的相當(dāng)一段時(shí)

4、期，甚至在今天中國(guó)許多市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)的地區(qū)，傳統(tǒng)人事治理的核心策略依舊是限制流淌機(jī)會(huì)通過(guò)操縱檔案等手段來(lái)限制優(yōu)秀人才的流淌機(jī)會(huì)。但治理者必須認(rèn)識(shí)到，操縱高價(jià)值人才的流淌機(jī)會(huì)，成功的可能性專(zhuān)門(mén)小；即便能夠做到，也只能使人才的價(jià)值產(chǎn)生更大的波動(dòng)，造成大量“身在曹營(yíng)心在漢”甚至兩敗俱傷的悲劇。因此，戰(zhàn)略人力資源治理的重要任務(wù)，是要經(jīng)常識(shí)不那些決定公司價(jià)值且有流淌機(jī)會(huì)的人才的主導(dǎo)需求，審視和評(píng)估公司的激勵(lì)機(jī)制能否滿(mǎn)足其需要，防止其產(chǎn)生流淌動(dòng)機(jī)。當(dāng)公司對(duì)目標(biāo)企業(yè)發(fā)起并購(gòu)時(shí)，治理者也要從動(dòng)機(jī)和機(jī)會(huì)兩個(gè)角度評(píng)估：公司采取的措施是否足以保證那些決定目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵技術(shù)人才和治理人才可不能產(chǎn)生流淌。圖1是聯(lián)想

5、并購(gòu)IBM PC后，IBM PC的人力資源流淌性與波動(dòng)性的分析框架。并購(gòu)后，IBM PC的人才是否會(huì)產(chǎn)生流淌，對(duì)聯(lián)想并購(gòu)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有重要阻礙。但I(xiàn)BM PC的人才是否會(huì)流淌，不能以一個(gè)整體來(lái)評(píng)估，而要依照不同國(guó)家或地區(qū)的情況分不推斷，因?yàn)椴煌瑖?guó)家或地區(qū)的職員，其流淌機(jī)會(huì)和動(dòng)機(jī)不同。例如，在聯(lián)想最關(guān)注的歐美市場(chǎng)，大多數(shù)IBM PC職員流淌的可能性和價(jià)值發(fā)生波動(dòng)的可能性較小。緣故在于：第一，歐美PC市場(chǎng)差不多處于成熟時(shí)期，需求增長(zhǎng)空間和利潤(rùn)空間有限，因此，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如戴爾等公司因業(yè)務(wù)進(jìn)展需要或競(jìng)爭(zhēng)需要，主動(dòng)地大量地挖IBM PC人才的可能性較小；PC業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)也專(zhuān)門(mén)??；PC業(yè)內(nèi)積存的專(zhuān)業(yè)技能轉(zhuǎn)移

6、到其他產(chǎn)業(yè)的可能性盡管存在，但轉(zhuǎn)移后的相對(duì)收益未必合適，因此，大規(guī)模流淌的機(jī)會(huì)較低。第二，聯(lián)想宣布并購(gòu)時(shí)，宣布了以后3年IBM PC人員的職位、薪酬、福利待遇等保持不變，關(guān)鍵人員甚至還能夠提升的政策，滿(mǎn)足了他們差不多的生理的、安全的需求；PC在IBM中是吸引力最低的業(yè)務(wù)，而在聯(lián)想則是核心業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)地位上升所產(chǎn)生的地位感和被尊重感的提高，在一定程度上彌補(bǔ)了聯(lián)想地位低于IBM所帶來(lái)的損失，加上原有職位保持不變的政策，因此，地位與尊重的需求受到的阻礙并不大；為一家中國(guó)公司工作，能否使其愛(ài)與歸屬的、自我實(shí)現(xiàn)的需求得到滿(mǎn)足，比較難于把握，這可能需要體驗(yàn)之后才能確定。因此綜合看來(lái)，多數(shù)人的流淌動(dòng)機(jī)未必專(zhuān)門(mén)

7、強(qiáng)。但在日本、中國(guó)臺(tái)灣等國(guó)家和地區(qū)，由于歷史和政治緣故，也許歸屬需要和自我實(shí)現(xiàn)需要的沖突更大一些；同時(shí)這些地區(qū)的IT產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)較好，流淌機(jī)會(huì)更多，人員流淌的概率會(huì)相對(duì)較高。構(gòu)建樂(lè)于分享的組織機(jī)制在現(xiàn)代知識(shí)型組織中，特立獨(dú)行如詩(shī)人、哲學(xué)家是專(zhuān)門(mén)難生存的。由于任務(wù)的復(fù)雜性，以及分工的演進(jìn)與深化，絕大多數(shù)工作形成了交互依靠的關(guān)系。這意味著，即便一個(gè)絕對(duì)優(yōu)秀的人，也不能做到絕對(duì)的自主自由、自行其事，他必須充分地分享知識(shí)和創(chuàng)意，在行為和節(jié)奏方面進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)。因此，吸引人才、留住人才只是企業(yè)成功的必要條件。這些優(yōu)秀人才充分實(shí)現(xiàn)分享和協(xié)調(diào)，形成思想和創(chuàng)意的有效激發(fā)、融合和制造性的突破，并升華為新的產(chǎn)品、服務(wù)

8、或商業(yè)模式，才是組織成功的更重要保證。假如一個(gè)組織能夠?qū)崿F(xiàn)有效分享，即便人才不專(zhuān)門(mén)優(yōu)秀，差不多上“臭皮匠”，也可能超過(guò)“諸葛亮”；而假如組織中的人才差不多上“諸葛亮”，但都各懷心事，彼此猜忌，相互拆臺(tái)，一群“諸葛亮”內(nèi)耗起來(lái)，那又將是何等慘烈的情形？實(shí)現(xiàn)分享的常見(jiàn)機(jī)制之一是現(xiàn)貨交易你給我鈔票，我就給你分享。但靠交易，全然無(wú)法實(shí)現(xiàn)分享，因?yàn)閯?chuàng)意未表達(dá)出來(lái)時(shí)，其價(jià)值和價(jià)格無(wú)法確定；表達(dá)出來(lái)后，盡管為買(mǎi)方識(shí)不價(jià)值提供了可能，但買(mǎi)方識(shí)不出價(jià)值的同時(shí)，也失去了付費(fèi)的動(dòng)力。只有當(dāng)我相信組織是公正的，領(lǐng)導(dǎo)是公平的，即便現(xiàn)在不給予我與創(chuàng)意價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠?，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，組織一定會(huì)給我公平的回報(bào)，這時(shí)我才會(huì)不假思索

9、地分享。因此，分享以組織公正（包括程序公正和分配公正）為前提。組織公正與否，要緊體現(xiàn)在組織尊重和擢升什么樣的人、獎(jiǎng)勵(lì)什么樣的行為等具體做法上，而不是體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者的口頭上?，F(xiàn)在專(zhuān)門(mén)多公司重視薪酬機(jī)制設(shè)計(jì)和改革，這是必要的。但薪酬設(shè)計(jì)只決定獎(jiǎng)勵(lì)什么、獎(jiǎng)勵(lì)多少；真正決定企業(yè)文化的不是獎(jiǎng)勵(lì)什么，而是獲得獎(jiǎng)勵(lì)的緣故和過(guò)程：什么人因什么緣故行為、什么貢獻(xiàn)而得到獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象確定的標(biāo)準(zhǔn)和程序是否公正。組織規(guī)模的擴(kuò)大、人員數(shù)量的龐雜、戰(zhàn)略的搖擺，常常使識(shí)不人力資源價(jià)值的工作變得更困難，進(jìn)而導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的偏好決定獎(jiǎng)勵(lì)和擢升的對(duì)象，這對(duì)組織公平的不利阻礙是深遠(yuǎn)的。面對(duì)外部環(huán)境的不確定性，制造一個(gè)優(yōu)秀人才情愿歸屬

10、其中，情愿為之承諾，情愿為之奉獻(xiàn)的組織，差不多成為領(lǐng)導(dǎo)力的核心。在絕大多數(shù)情況下，治理者及其制定的政策要為職員的態(tài)度與行為承擔(dān)責(zé)任。平衡持續(xù)性與適應(yīng)性假如環(huán)境變化導(dǎo)致現(xiàn)有資源能力(或歷史上曾為公司進(jìn)展做出過(guò)巨大貢獻(xiàn)的資源能力)與營(yíng)造以后競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所需要的資源能力不一致，公司是接著投資，強(qiáng)化現(xiàn)有的資源能力，依舊投資開(kāi)發(fā)營(yíng)造以后競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所需要的資源能力？投資現(xiàn)有的資源能力，能夠保證組織的持續(xù)性；投資以后，能夠保證組織的適應(yīng)性。在持續(xù)性和適應(yīng)性之間達(dá)成平衡，不僅是一個(gè)困難的決策和選擇過(guò)程，同時(shí)還需要平衡組織內(nèi)外不同利益群體之間的認(rèn)知沖突和利益沖突（見(jiàn)下頁(yè)圖2）。1990年代后期，數(shù)字成像技術(shù)進(jìn)展迅猛，

11、對(duì)基于感光材料的成像技術(shù)的替代趨勢(shì)越來(lái)越明顯。樂(lè)凱集團(tuán)面臨接著在感光材料領(lǐng)域投資以保證資源開(kāi)發(fā)方面的持續(xù)性，依舊進(jìn)展數(shù)字成像技術(shù)以保證資源開(kāi)發(fā)的適應(yīng)性的困難抉擇。但實(shí)際上，集團(tuán)內(nèi)部向數(shù)字成像技術(shù)投資的微弱聲音在強(qiáng)勢(shì)的感光材料技術(shù)和治理人員面前沒(méi)有任何阻礙力。公司多數(shù)決策者還沉醉于感光材料領(lǐng)域最后一個(gè)民族品牌的輝煌和榮耀中。美國(guó)柯達(dá)公司為了提高與日本富士的競(jìng)爭(zhēng)力，從1990年代初開(kāi)始一直謀求收購(gòu)樂(lè)凱或與樂(lè)凱合資，這為樂(lè)凱提供了一個(gè)絕佳的快速將主營(yíng)業(yè)務(wù)退出感光材料領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)。但在內(nèi)部感光材料相關(guān)人員的強(qiáng)勢(shì)主導(dǎo)下，在外部“外資威脅論”、“民族品牌論”的喧囂聲浪中，在2004年數(shù)字成像技

12、術(shù)對(duì)感光材料技術(shù)的替代幾成事實(shí)的情況下，樂(lè)凱依舊堅(jiān)持合資三原則：樂(lè)凱控股、使用樂(lè)凱品牌、樂(lè)凱擁有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，從而失去了與柯達(dá)全面合資的最后機(jī)遇。目前樂(lè)凱的銷(xiāo)售額和利潤(rùn)都大幅縮減，輝煌不再，轉(zhuǎn)型困難。再考察一個(gè)案例。中國(guó)聯(lián)通在2001年開(kāi)始投資建設(shè)CDMA項(xiàng)目，使之成為中國(guó)第一家也是唯一一家同時(shí)擁有GSM和CDMA網(wǎng)絡(luò)的移動(dòng)通信公司。當(dāng)時(shí)，GSM網(wǎng)絡(luò)是中國(guó)聯(lián)通銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)的要緊來(lái)源，中國(guó)聯(lián)通最有價(jià)值的客戶(hù)也要緊集中在那個(gè)地點(diǎn)。但移動(dòng)通信技術(shù)以后的主流是第三代（3G）通信技術(shù)，GSM網(wǎng)絡(luò)無(wú)法平滑升級(jí)到3G技術(shù)，不是營(yíng)造以后競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所需要的資源。CDMA技術(shù)相對(duì)易于過(guò)渡到3G技術(shù)，可視為營(yíng)造以后競(jìng)

13、爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所需要的資源。這種情形下，中國(guó)聯(lián)通該做何種選擇？一種選擇是投資到以后CDMA網(wǎng)絡(luò)，以便為以后的競(jìng)爭(zhēng)制造優(yōu)勢(shì)。但在給定資源的情況下，中國(guó)聯(lián)通的GSM網(wǎng)絡(luò)得不到投資，網(wǎng)絡(luò)的覆蓋面、服務(wù)的可靠性得不到強(qiáng)化，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中國(guó)移動(dòng)則在不斷對(duì)其GSM網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行改造和升級(jí)，這時(shí)聯(lián)通的客戶(hù)中意度會(huì)下降，客戶(hù)可能會(huì)流失。會(huì)流失到聯(lián)通CDMA嗎？多數(shù)情況下可不能，除非那個(gè)客戶(hù)的轉(zhuǎn)移過(guò)程通過(guò)有效的操縱，否則，客戶(hù)將轉(zhuǎn)移到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中國(guó)移動(dòng)那兒。如此，中國(guó)聯(lián)通的銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)都將受到阻礙，甚至?xí)璧K中國(guó)聯(lián)通投資以后的能力。另一種選擇是投資強(qiáng)化GSM網(wǎng)絡(luò)。盡管那個(gè)選擇對(duì)留住現(xiàn)有客戶(hù)有利，但GSM網(wǎng)絡(luò)終究是要過(guò)時(shí)、被替代

14、的技術(shù)；在那個(gè)網(wǎng)絡(luò)上沉淀的資源越多，以后退出時(shí)的損失就越大。中國(guó)聯(lián)通在資源開(kāi)發(fā)、投資的持續(xù)性和適應(yīng)性之間舉棋不定；加上中國(guó)政府3G技術(shù)牌照發(fā)放的動(dòng)作遲緩、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中國(guó)移動(dòng)方面的強(qiáng)烈競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果導(dǎo)致聯(lián)通CDMA網(wǎng)絡(luò)到了2006年依舊處于虧損狀態(tài)。同時(shí)，聯(lián)通GSM網(wǎng)絡(luò)的盈利能力與中國(guó)移動(dòng)相比，依舊存在巨大的差距。持續(xù)性和適應(yīng)性之間平衡的關(guān)鍵，取決于決策者對(duì)以后變化可逆性的推斷、對(duì)變化幅度和急劇程度的推斷。假如以后變化趨勢(shì)急劇且不可逆，那么，迅速調(diào)整資源開(kāi)發(fā)和投資的方向以保持適應(yīng)性就專(zhuān)門(mén)重要，如數(shù)字成像技術(shù)對(duì)感光材料成像技術(shù)的不可逆替代、電子詞典對(duì)紙制詞典的替代等。假如以后變化趨勢(shì)是可逆的，那么，保證

15、資源開(kāi)發(fā)和投資的持續(xù)性就比較重要。假如環(huán)境變化幅度較小，并不劇烈，那么，現(xiàn)在或過(guò)去擁有的資源，其價(jià)值依舊能夠持續(xù)，而適應(yīng)以后的替代技術(shù)或資源的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不是專(zhuān)門(mén)強(qiáng)，那么，是否投資于以后的資源以保證適應(yīng)性，則需要審慎選擇，特不是在投資時(shí)機(jī)方面需要慎重把握，如中國(guó)聯(lián)通對(duì)CDMA技術(shù)的投資和開(kāi)發(fā)。專(zhuān)注與戰(zhàn)略自由度資源開(kāi)發(fā)持續(xù)性和適應(yīng)性之間的平衡，考察的是縱向的時(shí)刻維度“歷史-現(xiàn)在-以后”。但當(dāng)以后的技術(shù)或戰(zhàn)略存在多種模式或可能，哪一種技術(shù)或戰(zhàn)略能夠成為主導(dǎo)模式存在高度不確定性時(shí)，企業(yè)該如何抉擇？是投資一種自己認(rèn)為最具前景的技術(shù)模式以保持資源開(kāi)發(fā)方面的專(zhuān)注性，依舊分散投資到不同的技術(shù)模式，幸免對(duì)一種資源

16、或能力的過(guò)度依靠以保持靈活性？以移動(dòng)通信設(shè)備制造業(yè)為例。2000年左右，移動(dòng)通信設(shè)備制造企業(yè)對(duì)以后技術(shù)進(jìn)展趨勢(shì)的推斷差不多差不多達(dá)成一致：3G技術(shù)將成為主流模式。但3G技術(shù)存在多種可供選擇的模式，包括WCDMA、CDMA2000、TD-CDMA。當(dāng)時(shí)這些技術(shù)模式雖已差不多具備了明確的概念架構(gòu)，但在技術(shù)開(kāi)發(fā)方面還存在巨大的不確定性，許多關(guān)鍵技術(shù)還有待進(jìn)一步開(kāi)發(fā)；而在市場(chǎng)方面，以后哪種模式能夠成為主導(dǎo)，也還無(wú)法做出準(zhǔn)確推斷?，F(xiàn)在，通信設(shè)備制造商有以下選擇：一是選擇“專(zhuān)注”，把全部資源投資到自認(rèn)為最具前景的技術(shù)模式上；二是選擇“靈活”，把全部資源平均分散到三種不同的技術(shù)模式上；三是選擇“平衡”，在專(zhuān)

17、注性和靈活性之間尋求一個(gè)恰當(dāng)?shù)慕M合。選擇專(zhuān)注，有些賭博的意味：一旦賭對(duì)就可能后來(lái)居上，取得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；而一旦賭錯(cuò)就將錯(cuò)過(guò)機(jī)會(huì)，以后再追趕將面臨巨大困難。分散投資能夠提高靈活性，因?yàn)橐院笾辽儆幸环N技術(shù)模式會(huì)被同意，不管哪種模式成為主導(dǎo)，企業(yè)都有機(jī)會(huì)。但由于資源分散投入，有一個(gè)可能是，企業(yè)哪一種技術(shù)模式都沒(méi)有開(kāi)發(fā)成功，或者盡管牽強(qiáng)開(kāi)發(fā)出來(lái)，但在技術(shù)方面居于劣勢(shì)。那么，如何才能實(shí)現(xiàn)專(zhuān)注性和靈活性之間的平衡？在專(zhuān)注性和靈活性之間進(jìn)行平衡要考慮三個(gè)關(guān)鍵維度：地域維度、時(shí)刻維度、公司的資源和能力維度。即站在全球市場(chǎng)的角度，對(duì)不同技術(shù)模式在不同區(qū)域市場(chǎng)、不同時(shí)刻的成熟度或可同意度進(jìn)行認(rèn)確實(shí)評(píng)估和考察，然

18、后依照公司擁有的資源和能力，決定技術(shù)模式選擇和開(kāi)發(fā)的順序或梯度：目前-國(guó)內(nèi)：目前公司在哪種技術(shù)模式的開(kāi)發(fā)方面進(jìn)展最快、相對(duì)更成熟？哪種技術(shù)模式目前在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)最可能被同意，最可能帶來(lái)現(xiàn)實(shí)收益？目前-國(guó)際：從全球市場(chǎng)范圍看，目前哪種技術(shù)模式在哪個(gè)區(qū)域市場(chǎng)最可能被同意？公司在那個(gè)技術(shù)模式上的技術(shù)儲(chǔ)備如何？是否具備或者能夠迅速培育出進(jìn)入這一市場(chǎng)的資源和能力？以后-國(guó)內(nèi)：在可預(yù)期的以后，哪種技術(shù)模式最可能先被國(guó)內(nèi)客戶(hù)同意？公司在那個(gè)技術(shù)模式上的技術(shù)儲(chǔ)備如何？公司擁有的資源能夠支撐到該技術(shù)模式被國(guó)內(nèi)市場(chǎng)同意的時(shí)候嗎？以后-國(guó)際：從全球市場(chǎng)范圍看，以后哪種技術(shù)模式在哪個(gè)區(qū)域市場(chǎng)最可能被同意？公司是否具備或者培育出進(jìn)入這一市場(chǎng)的資源和能力？公司擁有的資源能夠支撐到該技術(shù)模式被國(guó)際市場(chǎng)同意的時(shí)候嗎？華為在2000年前后對(duì)3G技術(shù)在全球市場(chǎng)的可同意程度進(jìn)行了評(píng)估，選擇了最早被同意的主流技術(shù)WCDMA，同時(shí)迅速提升進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的技術(shù)能力和營(yíng)銷(xiāo)能力，取得了專(zhuān)門(mén)大的成功，但在把握以后方面略顯薄弱，在TD技術(shù)方面投資遲緩