本土企業(yè)的跨國之路

1、 HYPERLINK / 跨國之路 摘要 20世紀90年代以來，全球經濟一體化帶來了資本市場的一體化和自由化，國際資本空前活躍，流量和流速不斷增大，大規(guī)模、大范圍、寬領域的資本移動持續(xù)快速增長。1995年以來，全球跨國并購浪潮風起云涌，到2000年進入高潮，近幾年則回歸步入調整期。關鍵詞 跨國公司 收購 壟斷正文：差不多概念國際資本流淌：國際資本流淌是指資本從一國或地區(qū)跨越國界向不的國家或地區(qū)轉移進行投資的活動。國際直接投資：國際直接投資是指一個國家的投資者以一定生產要素投入到另一國并相應獵取治理權的一種跨國投資活動?？鐕①彛浩髽I(yè)跨國兼并與收購的簡稱，指投資企業(yè)通過一定的程序和渠道，取得東道

2、國現(xiàn)有目標企業(yè)全部或部分資產所有權的投資行為?？鐕敬_實是指具有全球性經營動機和一體化的經營戰(zhàn)略，在多個國家擁有從事生產經營活動的分支機構，并將它們置于統(tǒng)一的全球性經營打算之下的大型企業(yè)，又稱國際公司或多國公司?？鐕颈仨毦邆涞娜齻€要素：（1）跨國公司必須是一個經營實體。組成企業(yè)的實體必須在兩個或兩個以上的國家經營業(yè)務。（2）跨國公司必須有一個中央決策體系，具有共同的全球經營策略和戰(zhàn)略目標。（3）跨國公司的各個實體分享資源、信息，共同承擔責任。二、跨國公司在中國（一）柯達全行業(yè)收購案1998年兩會結束后不久，國務院總理朱基簽署了打算，中國政府同意全球膠卷業(yè)的老大美國柯達公司對中國膠卷工業(yè)實

3、施全行業(yè)收購。依照協(xié)議，中國膠卷業(yè)的7個企業(yè)將全部與柯達建立合資企業(yè)，柯達承諾投入10億美元資金，并把世界一流的感光技術帶到中國，那個轟動了國際商業(yè)界的協(xié)議被稱為“98協(xié)議”?！?8協(xié)議”是一個空前和絕后的協(xié)議，幾乎把中國的整個感光行業(yè)（除樂凱外）全部收于囊下?？逻_還在98協(xié)議后附帶了一條苛刻的條件，三年內不同意其他競爭對手的進入，這在專門大的程度上起到了壟斷的作用，一下子把富士等競爭對手排除在外。收購始末世界感光材料的生產和銷售長期為少數(shù)幾家大公司所壟斷,人稱“兩個半”:美國柯達一個,日本富士一個,德國的愛克發(fā)算半個,其他差不多上“小字輩”,不值一提。80年代往常,柯達一直是世界膠卷行業(yè)的龍

4、頭老大,對富士全然就不屑一顧。然而,進入80年代,富士借助日本政府的國內市場愛護措施,悄悄崛起,轉眼間吞掉了柯達25%的市場,等到柯達回過味來,老大的座位已非富士莫屬了。1993年，裴學德入主柯達,開始大刀闊斧進行改革。他提出拓展國際經營空間,開發(fā)營銷渠道,呼吁克林頓政府制定打算,以關心打開日本市場,并建議美國政府考慮對進口的富士膠片增收關稅。與此同時,柯達關閉了經營不善的澳大利亞工廠,加大了對進展中國家的投資力度。1993年,裴學德率領柯達代表團來中國,向中國政府表達了柯達全行業(yè)收購中國感光材料工廠的意圖,同時在中國建立具有世界一流水平的感光工業(yè)。幾個月后,裴學德與朱镕基副總理達成原則性協(xié)議

5、,雙方就這一問題開始談判。當時中國感光材料的消費水平落后于美國和日本,但消費的年增長速度是美國的4 倍和日本的5 倍?？赡艿?005 年,中國將超過美國和日本,成為世界第一大感光材料市場。正是看好這一點,柯達、富士和愛克發(fā)紛紛把目光投向中國,希圖擴大在中國的市場份額,進而壟斷中國市場。在巨頭進入中國市場前,應當講中國的感光材料工業(yè)依舊具有一定基礎的,共有廈門福達、汕頭公元、無錫阿爾梅、上海感光、天津感光、遼源膠片以及樂凱七家感光材料工廠。 但從80年代后期開始，富士、柯達等外資相繼進入中國, 本土企業(yè)紛紛敗下陣來。到90年代，中國膠片市場差不多大半落入外資之手，國內感光企業(yè)陷入全行業(yè)虧損的邊緣

6、,6 家企業(yè)陷于停產和虧損境地,最多一家負債已達40 多億,只有樂凱尚余一絲招架之力。外資搶占中國市場的手段有三種：廉價銷售、設立專賣店、合資控股。廉價銷售。在美國本士,柯達彩卷的零售價格為5美元左右,在日本國內,富士彩卷大致也在那個價位上;國際市場批發(fā)價,柯達賣2.6 美元,富士賣2 美元;而到了中國的海岸價,柯達和富士只賣1.3 美元。設立專賣店?？逻_和富士憑借其雄厚的財力,在中國各地建立銷售網點和彩擴店?？逻_在中國設立的專賣店有3500多家,富士有2000多家,愛克發(fā)有500多家。合資控股。通過合資控股,能夠就地生產,就地銷售,增強競爭實力,操縱中國市場,擠退外來競爭者。富士幾次與中國同

7、行談判合資末果?？逻_在同樂凱的合資控股談判失敗以后,選擇了汕頭和廈門為合資控股對象,并出資買斷了其余幾家感光材料企業(yè)的合資合作權,以防其他外商與它們合資合作。80 年代中期,廈門福達和汕頭公元花巨資分不從柯達和富士引進全套生產線,中國感光材料業(yè)從此開始了“3 年跨越20 年”的進程。但在與洋膠卷抗衡幾年后,發(fā)覺力不從心。原以為掌握了先進工藝、提高了產品質量,銷路就不犯愁了,不料想柯達和富士悄悄溜入,占據(jù)了大半個市場。從80 年代后期開始,中國膠卷業(yè)陷入全行業(yè)虧損境地,福達和公元兩個品牌已差不多從市場上消逝?，F(xiàn)在柯達的全行業(yè)收購打算正符合中方的意愿,因此出于民族感情,反對的聲浪依舊專門高的。但中

8、國政府最終的態(tài)度依舊:“卸包袱、讓市場、換技術”,以提高中國感光材料工業(yè)的生產能力、開拓更寬敞市場。然而,談判的過程卻是異常困難的,反反復復,從1994 年到1998 年,歷時3 年多,共進行了70 多個回合的談判。1998年2 月23 日,柯達出資3.8 億美元收購福達、公元和阿爾梅3 家企業(yè)。歷時4 年之久的柯達全行業(yè)收購談判落下帷幕。對中方來講,柯達并購案的好處在于:解除了沉重的債務包袱、 提供了就業(yè)機會、柯達將在以后的10 年內向這些企業(yè)投資10 億美元、柯達承諾在短時期內把柯達(中國)和柯達(無錫)建成世界一流的感光材料生產基地。而柯達通過此次并購,能夠獲得以下好處:(1)迅速取得本

9、地化生產的物質基礎；(2)能夠進一步將產品成本降低15%-20%；(3)借助中方企業(yè)的力量,建立更好的銷售渠道；(4)中方承諾3年內不批準其他外資進入中國感光材料市場。2001年，柯達在中國的市場份額從1997年的30升至63，而富士在中國膠卷市場的占有率則從1998年的70跌落到2001年的20。2001年之后，“98協(xié)議”三年外資禁入約束期滿。富士完成了與施樂整合，開始全面向數(shù)碼轉型，并重新殺回中國。2003年，柯達以1億美元的現(xiàn)金、設備和技術換取樂凱20%的股份。隨著數(shù)碼影像業(yè)的迅猛進展，傳統(tǒng)影像市場嚴峻萎縮?？逻_因為沒有抓住數(shù)碼時代的機遇而錯失了最好的進展機會。2007年，柯達退出樂凱

10、。（二）可口可樂收購匯源2008年9月3日，可口可樂公司宣布，打算以24億美元收購在香港上市的中國匯源果汁集團有限公司。12月4日，商務部首次公開表態(tài)，對可口可樂收購匯源的申請進行立案受理。2009年3月18日,商務部正式宣布，依照中國反壟斷法，禁止可口可樂收購匯源。這是反壟斷法自2008年8月1日實施以來首個未獲通過的案例。商務部具體闡述了未通過審查的三個緣故：第一，假如收購成功，可口可樂有能力把其在碳酸飲料行業(yè)的支配地位傳導到果汁行業(yè)。第二，假如收購成功，可口可樂對果汁市場的操縱力會明顯增強，使其它企業(yè)沒有能力再進入那個市場。第三，假如收購成功，會擠壓國內中小企業(yè)的生存空間，抑制國內其它企

11、業(yè)參與果汁市場的競爭。可口可樂在中國1979年中美建交三個小時后，可口可樂宣布進入中國。三個星期后，第一批可口可樂產品從香港經廣州運到了北京，可口可樂開始了在中國的歷程。1981年，由可口可樂公司提供設備的第一個灌裝車間在北京豐臺建立。1983年，中國政府批準可口可樂公司與澳門瓶裝商的珠海企業(yè)合資，建立珠海可口可樂灌裝廠，以此為標志，可口可樂公司開始在華直接投資。1984年，一個手里拿著可口可樂的一般中國人登上了美國時代周刊的封面。 1987年，可口可樂公司獲準與天津飲料廠等三家企業(yè)合資建立天津津美飲料有限公司。1988年，可口可樂公司獲準與上海市上投實業(yè)有限公司等四家企業(yè)合資建立上海申美飲料

12、食品有限公司，首家可口可樂濃縮液廠在上海投產。到1992年，可口可樂參與投資建立起13家合資企業(yè)，它們分布在廣州、上海、北京、天津、廈門、大連、海口、杭州、珠海、南京等沿海地區(qū)。2000年，可口可樂將中國區(qū)總部從香港遷移到了上海。至今，可口可樂在中國的投資已超過16億美元，在中國內地建有 28 家裝瓶公司及34 家工廠，職員超過 2 萬人。2009年3月6日，可口可樂宣布以后三年將在中國市場投資20億美元。建立新的裝瓶工廠、擴大分銷渠道和加大市場營銷力度、職員的招聘和培訓、冷飲設備的建筑及產品研發(fā)創(chuàng)新。三、本土企業(yè)的跨國之路在成長為全球性公司的道路上，中國企業(yè)將經受無窮的磨難與歷練，這是一場剛

13、剛開始的戰(zhàn)爭，硝煙升起處，戰(zhàn)況已空前激烈。 激蕩19782008（一）TCL之痛1996年，TCL并購香港陸氏集團彩電項目，在內地擁有了自己的生產基地，彌補了自身企業(yè)在技術與資本上的不足。同時，TCL并購的成功也開發(fā)了民族資本兼并外資企業(yè)、愛護民族品牌的先河。只是并購盡管成功了，戰(zhàn)略布局也漂亮，但并沒有給TCL帶來盈利，相反是持續(xù)的虧損。1999年TCL彩電進入越南市場，開始了國際化的歷程。由于當時國際彩電巨頭索尼、三星等提早在越南建立生產基地，因此TCL在越南建立基地后，面對著殘酷的競爭，歷經了連續(xù)18個月的虧損后才實現(xiàn)盈利。2002年，TCL以820萬歐元收購德國施耐德電器有限公司，在業(yè)界

14、引起了極大的震動。TCL董事長李東生認為，TCL對施耐德的收購有三個戰(zhàn)略考慮：一是繞開歐盟的貿易壁壘。2002年8月，歐盟盡管對中國企業(yè)開了一道小縫，但只有40萬臺的配額，另外還有專門多附加條件，事實上還只是作個姿態(tài)。而通過收購當?shù)仄髽I(yè)的方式進入，就能夠輕松地越過這道反傾銷壁壘。二是因為施耐德在德國與歐洲有相當?shù)氖袌龌A，通過收購施耐德，TCL能夠利用其現(xiàn)成的品牌和網絡，快速切入此市場。三是通過施耐德進入歐盟那個成熟市場，真正與國際大企業(yè)競爭，有助于TCL提升國際競爭力。2003年，TCL公布了收購后成立的新施耐德電子有限公司的業(yè)績，上半年虧損2000萬港元。后來李東生承認并購失敗。2004年

15、1月29日，TCL收購法國湯姆遜彩電公司，成立新公司-TCL湯姆遜電子有限公司TTE。2004年4月27日，TCL集團宣布并購阿爾卡特手機業(yè)務，通過下屬TCL通訊股份有限公司持有TCL阿爾卡特移動電話有限公司（TAMP）55的股份，余下45則由阿爾卡特持有。2004年8月TTE正式運營。2004年第四季度，TCL與阿爾卡特的合資公司出現(xiàn)3000萬歐元虧損。2005年5月，TCL以換股的形式，收購阿爾卡特持有的45%的股份。2005年TCL集團報虧3億元人民幣。2006年TCL集團在半年報中，為歐洲業(yè)務撥備8.31億人民幣，使TCL集團2006年上半年總體虧損7.38億人民幣。 2006年9月底

16、，TCL多媒體的歐洲業(yè)務已累計虧損2.03億歐元，僅2006年19月份的虧損凈額就達1.59億歐元。2007年4月30日，TCL股票戴上“ST”（退市風險警示特不處理）的帽子。2006年10月底，TCL集團宣布，將放棄其彩電的大部分歐洲業(yè)務，并重組TTE的業(yè)務。2007年，TCL實現(xiàn)扭虧，盈利3.1億元，結束了自2004年國際化后的虧損。2006年3月，TCL通訊領先扭虧，此后進入持續(xù)盈利時代。截至2008年第三季度，TCL通訊已連續(xù)10個季度盈利。2007年，家電等業(yè)務實現(xiàn)扭虧為盈。2007上半年，曾經在2006年虧損高達30億元的TCL多媒體也開始盈利，2008年上半年實現(xiàn)營業(yè)性凈利潤1.

17、14億元。在經歷了眾多的的坎坷之后，TCL開始收獲國際化的果實。（二）聯(lián)想收購IBM機會與挑戰(zhàn)并存2004年12月8日，聯(lián)想集團正式對外宣布，以17.5億美元收購IBM的個人電腦事業(yè)部，其中包括IBM在全球范圍的筆記本及臺式機業(yè)務，并獲得Think系列品牌。2005年5月1日，聯(lián)想宣布收購最終完成，就此成為世界第三大電腦生產商。一時刻，聯(lián)想幾乎成為中國企業(yè)國際化的標志。收購IBM是聯(lián)想在國際化道路上邁出的關鍵一步。然而并購的成功與否，關鍵在于并購之后的整合。在世界并購史上，像聯(lián)想如此的“蛇吞象”式跨國并購的成功率特不低。應當講,聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務的初期整合是成功的。只用了半年時刻，聯(lián)想就

18、把原IBM的PC業(yè)務從虧損轉變成了盈利。2005年8月，聯(lián)想對外宣布，在收購IBM PC后，新聯(lián)想在本財年第一季度前60天里，已帶來1000萬美元協(xié)同效益。截至6月底的首季業(yè)績顯示，期內獲得純利3.57億港元，較去年同期增長6%；營業(yè)額上升234%，達到196億港元，要緊來自新興市場業(yè)績增長和新收購PC業(yè)務的貢獻；全球PC業(yè)務總營業(yè)額達183億港元。并購之后的三年時刻里，聯(lián)想的銷售額持續(xù)增加，除20032004財年銷售利潤由5.2%降至4.4%，其余各年份的銷售利潤都在迅速增長。2007年8月聯(lián)想公布的第一季度財報顯示，聯(lián)想凈利潤達6684萬美元，是上年同期521萬美元的12.8倍；本季度銷售

19、額為39.26億美元，同比增長12.9%。然而，初步整合成功，讓聯(lián)想盲目樂觀，掩蓋了并購整合中存在的問題。并購之后的文化整合還沒有完成，需要進一步適應與調整。新聯(lián)想的業(yè)務結構存在問題，在收購IBM后，聯(lián)想還沉醉在IBM的大客戶、政府訂單的歡樂氛圍中，忽略了快速增長的消費類業(yè)務。也確實是在那個時候，聯(lián)想被宏碁擠下了全球PC業(yè)務第三的位置。2006年，臺灣電腦制造廠商宏碁第四季度季報顯示，其在全球的計算機銷售數(shù)量為340萬臺，全球市場份額達到了14.3%，成為僅次于惠普和戴爾的個人計算機業(yè)務的全球第三大銷售商，擊敗了競爭對手聯(lián)想。2007年4月份加特納市場研究公司公布的第一季度全球PC市場研究報告顯示：宏碁第一季度在全球PC市場占據(jù)了6.8%的份額，領先于聯(lián)想的6.3%。宏碁超越聯(lián)想，再一次將聯(lián)想從全球第三的寶座上拉下馬。2008年11月，聯(lián)想交出了自并購IBM PC業(yè)務以來最差的一份財報，2008/2009財年第二財季,聯(lián)想的利潤只有2330萬美元，較去年同期下降了78.1%。形勢還在接著惡化。2009年2月份，聯(lián)想對外公布了自