本土企業(yè)的跨國之路

1、 HYPERLINK / 跨國之路 摘要 20世紀(jì)90年代以來，全球經(jīng)濟(jì)一體化帶來了資本市場的一體化和自由化，國際資本空前活躍，流量和流速不斷增大，大規(guī)模、大范圍、寬領(lǐng)域的資本移動持續(xù)快速增長。1995年以來，全球跨國并購浪潮風(fēng)起云涌，到2000年進(jìn)入高潮，近幾年則回歸步入調(diào)整期。關(guān)鍵詞 跨國公司 收購 壟斷正文：差不多概念國際資本流淌：國際資本流淌是指資本從一國或地區(qū)跨越國界向不的國家或地區(qū)轉(zhuǎn)移進(jìn)行投資的活動。國際直接投資：國際直接投資是指一個國家的投資者以一定生產(chǎn)要素投入到另一國并相應(yīng)獵取治理權(quán)的一種跨國投資活動?？鐕①彛浩髽I(yè)跨國兼并與收購的簡稱，指投資企業(yè)通過一定的程序和渠道，取得東道

2、國現(xiàn)有目標(biāo)企業(yè)全部或部分資產(chǎn)所有權(quán)的投資行為。跨國公司確實(shí)是指具有全球性經(jīng)營動機(jī)和一體化的經(jīng)營戰(zhàn)略，在多個國家擁有從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的分支機(jī)構(gòu)，并將它們置于統(tǒng)一的全球性經(jīng)營打算之下的大型企業(yè)，又稱國際公司或多國公司?？鐕颈仨毦邆涞娜齻€要素：（1）跨國公司必須是一個經(jīng)營實(shí)體。組成企業(yè)的實(shí)體必須在兩個或兩個以上的國家經(jīng)營業(yè)務(wù)。（2）跨國公司必須有一個中央決策體系，具有共同的全球經(jīng)營策略和戰(zhàn)略目標(biāo)。（3）跨國公司的各個實(shí)體分享資源、信息，共同承擔(dān)責(zé)任。二、跨國公司在中國（一）柯達(dá)全行業(yè)收購案1998年兩會結(jié)束后不久，國務(wù)院總理朱基簽署了打算，中國政府同意全球膠卷業(yè)的老大美國柯達(dá)公司對中國膠卷工業(yè)實(shí)

3、施全行業(yè)收購。依照協(xié)議，中國膠卷業(yè)的7個企業(yè)將全部與柯達(dá)建立合資企業(yè)，柯達(dá)承諾投入10億美元資金，并把世界一流的感光技術(shù)帶到中國，那個轟動了國際商業(yè)界的協(xié)議被稱為“98協(xié)議”?！?8協(xié)議”是一個空前和絕后的協(xié)議，幾乎把中國的整個感光行業(yè)（除樂凱外）全部收于囊下。柯達(dá)還在98協(xié)議后附帶了一條苛刻的條件，三年內(nèi)不同意其他競爭對手的進(jìn)入，這在專門大的程度上起到了壟斷的作用，一下子把富士等競爭對手排除在外。收購始末世界感光材料的生產(chǎn)和銷售長期為少數(shù)幾家大公司所壟斷,人稱“兩個半”:美國柯達(dá)一個,日本富士一個,德國的愛克發(fā)算半個,其他差不多上“小字輩”,不值一提。80年代往常,柯達(dá)一直是世界膠卷行業(yè)的龍

4、頭老大,對富士全然就不屑一顧。然而,進(jìn)入80年代,富士借助日本政府的國內(nèi)市場愛護(hù)措施,悄悄崛起,轉(zhuǎn)眼間吞掉了柯達(dá)25%的市場,等到柯達(dá)回過味來,老大的座位已非富士莫屬了。1993年，裴學(xué)德入主柯達(dá),開始大刀闊斧進(jìn)行改革。他提出拓展國際經(jīng)營空間,開發(fā)營銷渠道,呼吁克林頓政府制定打算,以關(guān)心打開日本市場,并建議美國政府考慮對進(jìn)口的富士膠片增收關(guān)稅。與此同時,柯達(dá)關(guān)閉了經(jīng)營不善的澳大利亞工廠,加大了對進(jìn)展中國家的投資力度。1993年,裴學(xué)德率領(lǐng)柯達(dá)代表團(tuán)來中國,向中國政府表達(dá)了柯達(dá)全行業(yè)收購中國感光材料工廠的意圖,同時在中國建立具有世界一流水平的感光工業(yè)。幾個月后,裴學(xué)德與朱镕基副總理達(dá)成原則性協(xié)議

5、,雙方就這一問題開始談判。當(dāng)時中國感光材料的消費(fèi)水平落后于美國和日本,但消費(fèi)的年增長速度是美國的4 倍和日本的5 倍。可能到2005 年,中國將超過美國和日本,成為世界第一大感光材料市場。正是看好這一點(diǎn),柯達(dá)、富士和愛克發(fā)紛紛把目光投向中國,希圖擴(kuò)大在中國的市場份額,進(jìn)而壟斷中國市場。在巨頭進(jìn)入中國市場前,應(yīng)當(dāng)講中國的感光材料工業(yè)依舊具有一定基礎(chǔ)的,共有廈門福達(dá)、汕頭公元、無錫阿爾梅、上海感光、天津感光、遼源膠片以及樂凱七家感光材料工廠。 但從80年代后期開始，富士、柯達(dá)等外資相繼進(jìn)入中國, 本土企業(yè)紛紛敗下陣來。到90年代，中國膠片市場差不多大半落入外資之手，國內(nèi)感光企業(yè)陷入全行業(yè)虧損的邊緣

6、,6 家企業(yè)陷于停產(chǎn)和虧損境地,最多一家負(fù)債已達(dá)40 多億,只有樂凱尚余一絲招架之力。外資搶占中國市場的手段有三種：廉價銷售、設(shè)立專賣店、合資控股。廉價銷售。在美國本士,柯達(dá)彩卷的零售價格為5美元左右,在日本國內(nèi),富士彩卷大致也在那個價位上;國際市場批發(fā)價,柯達(dá)賣2.6 美元,富士賣2 美元;而到了中國的海岸價,柯達(dá)和富士只賣1.3 美元。設(shè)立專賣店?？逻_(dá)和富士憑借其雄厚的財(cái)力,在中國各地建立銷售網(wǎng)點(diǎn)和彩擴(kuò)店?？逻_(dá)在中國設(shè)立的專賣店有3500多家,富士有2000多家,愛克發(fā)有500多家。合資控股。通過合資控股,能夠就地生產(chǎn),就地銷售,增強(qiáng)競爭實(shí)力,操縱中國市場,擠退外來競爭者。富士幾次與中國同

7、行談判合資末果?？逻_(dá)在同樂凱的合資控股談判失敗以后,選擇了汕頭和廈門為合資控股對象,并出資買斷了其余幾家感光材料企業(yè)的合資合作權(quán),以防其他外商與它們合資合作。80 年代中期,廈門福達(dá)和汕頭公元花巨資分不從柯達(dá)和富士引進(jìn)全套生產(chǎn)線,中國感光材料業(yè)從此開始了“3 年跨越20 年”的進(jìn)程。但在與洋膠卷抗衡幾年后,發(fā)覺力不從心。原以為掌握了先進(jìn)工藝、提高了產(chǎn)品質(zhì)量,銷路就不犯愁了,不料想柯達(dá)和富士悄悄溜入,占據(jù)了大半個市場。從80 年代后期開始,中國膠卷業(yè)陷入全行業(yè)虧損境地,福達(dá)和公元兩個品牌已差不多從市場上消逝?，F(xiàn)在柯達(dá)的全行業(yè)收購打算正符合中方的意愿,因此出于民族感情,反對的聲浪依舊專門高的。但中

8、國政府最終的態(tài)度依舊:“卸包袱、讓市場、換技術(shù)”,以提高中國感光材料工業(yè)的生產(chǎn)能力、開拓更寬敞市場。然而,談判的過程卻是異常困難的,反反復(fù)復(fù),從1994 年到1998 年,歷時3 年多,共進(jìn)行了70 多個回合的談判。1998年2 月23 日,柯達(dá)出資3.8 億美元收購福達(dá)、公元和阿爾梅3 家企業(yè)。歷時4 年之久的柯達(dá)全行業(yè)收購談判落下帷幕。對中方來講,柯達(dá)并購案的好處在于:解除了沉重的債務(wù)包袱、 提供了就業(yè)機(jī)會、柯達(dá)將在以后的10 年內(nèi)向這些企業(yè)投資10 億美元、柯達(dá)承諾在短時期內(nèi)把柯達(dá)(中國)和柯達(dá)(無錫)建成世界一流的感光材料生產(chǎn)基地。而柯達(dá)通過此次并購,能夠獲得以下好處:(1)迅速取得本

9、地化生產(chǎn)的物質(zhì)基礎(chǔ)；(2)能夠進(jìn)一步將產(chǎn)品成本降低15%-20%；(3)借助中方企業(yè)的力量,建立更好的銷售渠道；(4)中方承諾3年內(nèi)不批準(zhǔn)其他外資進(jìn)入中國感光材料市場。2001年，柯達(dá)在中國的市場份額從1997年的30升至63，而富士在中國膠卷市場的占有率則從1998年的70跌落到2001年的20。2001年之后，“98協(xié)議”三年外資禁入約束期滿。富士完成了與施樂整合，開始全面向數(shù)碼轉(zhuǎn)型，并重新殺回中國。2003年，柯達(dá)以1億美元的現(xiàn)金、設(shè)備和技術(shù)換取樂凱20%的股份。隨著數(shù)碼影像業(yè)的迅猛進(jìn)展，傳統(tǒng)影像市場嚴(yán)峻萎縮?？逻_(dá)因?yàn)闆]有抓住數(shù)碼時代的機(jī)遇而錯失了最好的進(jìn)展機(jī)會。2007年，柯達(dá)退出樂凱

10、。（二）可口可樂收購匯源2008年9月3日，可口可樂公司宣布，打算以24億美元收購在香港上市的中國匯源果汁集團(tuán)有限公司。12月4日，商務(wù)部首次公開表態(tài)，對可口可樂收購匯源的申請進(jìn)行立案受理。2009年3月18日,商務(wù)部正式宣布，依照中國反壟斷法，禁止可口可樂收購匯源。這是反壟斷法自2008年8月1日實(shí)施以來首個未獲通過的案例。商務(wù)部具體闡述了未通過審查的三個緣故：第一，假如收購成功，可口可樂有能力把其在碳酸飲料行業(yè)的支配地位傳導(dǎo)到果汁行業(yè)。第二，假如收購成功，可口可樂對果汁市場的操縱力會明顯增強(qiáng)，使其它企業(yè)沒有能力再進(jìn)入那個市場。第三，假如收購成功，會擠壓國內(nèi)中小企業(yè)的生存空間，抑制國內(nèi)其它企

11、業(yè)參與果汁市場的競爭?？煽诳蓸吩谥袊?979年中美建交三個小時后，可口可樂宣布進(jìn)入中國。三個星期后，第一批可口可樂產(chǎn)品從香港經(jīng)廣州運(yùn)到了北京，可口可樂開始了在中國的歷程。1981年，由可口可樂公司提供設(shè)備的第一個灌裝車間在北京豐臺建立。1983年，中國政府批準(zhǔn)可口可樂公司與澳門瓶裝商的珠海企業(yè)合資，建立珠?？煽诳蓸饭嘌b廠，以此為標(biāo)志，可口可樂公司開始在華直接投資。1984年，一個手里拿著可口可樂的一般中國人登上了美國時代周刊的封面。 1987年，可口可樂公司獲準(zhǔn)與天津飲料廠等三家企業(yè)合資建立天津津美飲料有限公司。1988年，可口可樂公司獲準(zhǔn)與上海市上投實(shí)業(yè)有限公司等四家企業(yè)合資建立上海申美飲料

12、食品有限公司，首家可口可樂濃縮液廠在上海投產(chǎn)。到1992年，可口可樂參與投資建立起13家合資企業(yè)，它們分布在廣州、上海、北京、天津、廈門、大連、?？?、杭州、珠海、南京等沿海地區(qū)。2000年，可口可樂將中國區(qū)總部從香港遷移到了上海。至今，可口可樂在中國的投資已超過16億美元，在中國內(nèi)地建有 28 家裝瓶公司及34 家工廠，職員超過 2 萬人。2009年3月6日，可口可樂宣布以后三年將在中國市場投資20億美元。建立新的裝瓶工廠、擴(kuò)大分銷渠道和加大市場營銷力度、職員的招聘和培訓(xùn)、冷飲設(shè)備的建筑及產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新。三、本土企業(yè)的跨國之路在成長為全球性公司的道路上，中國企業(yè)將經(jīng)受無窮的磨難與歷練，這是一場剛

13、剛開始的戰(zhàn)爭，硝煙升起處，戰(zhàn)況已空前激烈。 激蕩19782008（一）TCL之痛1996年，TCL并購香港陸氏集團(tuán)彩電項(xiàng)目，在內(nèi)地?fù)碛辛俗约旱纳a(chǎn)基地，彌補(bǔ)了自身企業(yè)在技術(shù)與資本上的不足。同時，TCL并購的成功也開發(fā)了民族資本兼并外資企業(yè)、愛護(hù)民族品牌的先河。只是并購盡管成功了，戰(zhàn)略布局也漂亮，但并沒有給TCL帶來盈利，相反是持續(xù)的虧損。1999年TCL彩電進(jìn)入越南市場，開始了國際化的歷程。由于當(dāng)時國際彩電巨頭索尼、三星等提早在越南建立生產(chǎn)基地，因此TCL在越南建立基地后，面對著殘酷的競爭，歷經(jīng)了連續(xù)18個月的虧損后才實(shí)現(xiàn)盈利。2002年，TCL以820萬歐元收購德國施耐德電器有限公司，在業(yè)界

14、引起了極大的震動。TCL董事長李東生認(rèn)為，TCL對施耐德的收購有三個戰(zhàn)略考慮：一是繞開歐盟的貿(mào)易壁壘。2002年8月，歐盟盡管對中國企業(yè)開了一道小縫，但只有40萬臺的配額，另外還有專門多附加條件，事實(shí)上還只是作個姿態(tài)。而通過收購當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的方式進(jìn)入，就能夠輕松地越過這道反傾銷壁壘。二是因?yàn)槭┠偷略诘聡c歐洲有相當(dāng)?shù)氖袌龌A(chǔ)，通過收購施耐德，TCL能夠利用其現(xiàn)成的品牌和網(wǎng)絡(luò)，快速切入此市場。三是通過施耐德進(jìn)入歐盟那個成熟市場，真正與國際大企業(yè)競爭，有助于TCL提升國際競爭力。2003年，TCL公布了收購后成立的新施耐德電子有限公司的業(yè)績，上半年虧損2000萬港元。后來李東生承認(rèn)并購失敗。2004年

15、1月29日，TCL收購法國湯姆遜彩電公司，成立新公司-TCL湯姆遜電子有限公司TTE。2004年4月27日，TCL集團(tuán)宣布并購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)，通過下屬TCL通訊股份有限公司持有TCL阿爾卡特移動電話有限公司（TAMP）55的股份，余下45則由阿爾卡特持有。2004年8月TTE正式運(yùn)營。2004年第四季度，TCL與阿爾卡特的合資公司出現(xiàn)3000萬歐元虧損。2005年5月，TCL以換股的形式，收購阿爾卡特持有的45%的股份。2005年TCL集團(tuán)報虧3億元人民幣。2006年TCL集團(tuán)在半年報中，為歐洲業(yè)務(wù)撥備8.31億人民幣，使TCL集團(tuán)2006年上半年總體虧損7.38億人民幣。 2006年9月底

16、，TCL多媒體的歐洲業(yè)務(wù)已累計(jì)虧損2.03億歐元，僅2006年19月份的虧損凈額就達(dá)1.59億歐元。2007年4月30日，TCL股票戴上“ST”（退市風(fēng)險警示特不處理）的帽子。2006年10月底，TCL集團(tuán)宣布，將放棄其彩電的大部分歐洲業(yè)務(wù)，并重組TTE的業(yè)務(wù)。2007年，TCL實(shí)現(xiàn)扭虧，盈利3.1億元，結(jié)束了自2004年國際化后的虧損。2006年3月，TCL通訊領(lǐng)先扭虧，此后進(jìn)入持續(xù)盈利時代。截至2008年第三季度，TCL通訊已連續(xù)10個季度盈利。2007年，家電等業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。2007上半年，曾經(jīng)在2006年虧損高達(dá)30億元的TCL多媒體也開始盈利，2008年上半年實(shí)現(xiàn)營業(yè)性凈利潤1.

17、14億元。在經(jīng)歷了眾多的的坎坷之后，TCL開始收獲國際化的果實(shí)。（二）聯(lián)想收購IBM機(jī)會與挑戰(zhàn)并存2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)正式對外宣布，以17.5億美元收購IBM的個人電腦事業(yè)部，其中包括IBM在全球范圍的筆記本及臺式機(jī)業(yè)務(wù)，并獲得Think系列品牌。2005年5月1日，聯(lián)想宣布收購最終完成，就此成為世界第三大電腦生產(chǎn)商。一時刻，聯(lián)想幾乎成為中國企業(yè)國際化的標(biāo)志。收購IBM是聯(lián)想在國際化道路上邁出的關(guān)鍵一步。然而并購的成功與否，關(guān)鍵在于并購之后的整合。在世界并購史上，像聯(lián)想如此的“蛇吞象”式跨國并購的成功率特不低。應(yīng)當(dāng)講,聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)的初期整合是成功的。只用了半年時刻，聯(lián)想就

18、把原IBM的PC業(yè)務(wù)從虧損轉(zhuǎn)變成了盈利。2005年8月，聯(lián)想對外宣布，在收購IBM PC后，新聯(lián)想在本財(cái)年第一季度前60天里，已帶來1000萬美元協(xié)同效益。截至6月底的首季業(yè)績顯示，期內(nèi)獲得純利3.57億港元，較去年同期增長6%；營業(yè)額上升234%，達(dá)到196億港元，要緊來自新興市場業(yè)績增長和新收購PC業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)；全球PC業(yè)務(wù)總營業(yè)額達(dá)183億港元。并購之后的三年時刻里，聯(lián)想的銷售額持續(xù)增加，除20032004財(cái)年銷售利潤由5.2%降至4.4%，其余各年份的銷售利潤都在迅速增長。2007年8月聯(lián)想公布的第一季度財(cái)報顯示，聯(lián)想凈利潤達(dá)6684萬美元，是上年同期521萬美元的12.8倍；本季度銷售

19、額為39.26億美元，同比增長12.9%。然而，初步整合成功，讓聯(lián)想盲目樂觀，掩蓋了并購整合中存在的問題。并購之后的文化整合還沒有完成，需要進(jìn)一步適應(yīng)與調(diào)整。新聯(lián)想的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)存在問題，在收購IBM后，聯(lián)想還沉醉在IBM的大客戶、政府訂單的歡樂氛圍中，忽略了快速增長的消費(fèi)類業(yè)務(wù)。也確實(shí)是在那個時候，聯(lián)想被宏碁擠下了全球PC業(yè)務(wù)第三的位置。2006年，臺灣電腦制造廠商宏碁第四季度季報顯示，其在全球的計(jì)算機(jī)銷售數(shù)量為340萬臺，全球市場份額達(dá)到了14.3%，成為僅次于惠普和戴爾的個人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的全球第三大銷售商，擊敗了競爭對手聯(lián)想。2007年4月份加特納市場研究公司公布的第一季度全球PC市場研究報告顯示：宏碁第一季度在全球PC市場占據(jù)了6.8%的份額，領(lǐng)先于聯(lián)想的6.3%。宏碁超越聯(lián)想，再一次將聯(lián)想從全球第三的寶座上拉下馬。2008年11月，聯(lián)想交出了自并購IBM PC業(yè)務(wù)以來最差的一份財(cái)報，2008/2009財(cái)年第二財(cái)季,聯(lián)想的利潤只有2330萬美元，較去年同期下降了78.1%。形勢還在接著惡化。2009年2月份，聯(lián)想對外公布了自