一個企業(yè)成本殺手的管理自白

1、一個成本殺手治理自白 作者 : 卡洛斯戈恩 飛利浦耶斯第一部分：邁向亞洲邁向亞洲（1）一切都要從戴姆勒克萊斯勒運作開始講起。 年月日，戴姆勒約翰施倫普及克萊斯勒鮑勃伊頓（ ）在倫敦共同向國際媒體發(fā)表兩家公司“合并宣言”，一個新汽車工業(yè)巨人由此誕生：該公司擁有四十四萬名受薪職員，每年營業(yè)額超過一千五百五十億美元，并在全球三十四個國家設置工廠，其下品牌從奔馳到遍及五大洲，資本額總計約在一千億美元左右，從此躋身于世界三大車廠之列，與通用及福特平起平坐。 我們方法是從戴姆勒和克萊斯勒合并案而來。注意，這是專門不平常訊息：該合并案在年春季進行，而且確實造成了轟動，若是這兩大伙兒公司都合并了，那么我們前途

2、何在？ 雷諾營運特不行，而且越來越好，只是一下子覺得自己規(guī)模實在不起眼。合并后克萊斯勒，其規(guī)模是歐洲第一大車廠大眾兩倍有余，過去經(jīng)常出錯分析家們這次又對汽車產(chǎn)業(yè)界做出了一個自以為是分級標準：只有全球年產(chǎn)量超過四百萬輛汽車車廠才能在市場上接著生存。 因此在一次執(zhí)行會議上，路易施維茨講了：“我們得認真考慮是否有機會和另一家車廠結(jié)盟?！?那個問題，大伙兒專門自然地用消去法來查找答案。 第一步刪去對象，因此是另外兩家美國大車廠，因為那絕不符合我們所想對等合并期望。法國車廠如何？也確實是和我們國內(nèi)競爭對手標致雪鐵龍（ ）合并？沒有人覺得那個方案有太大意義。有些人提議：“何不再嘗試與沃爾沃重頭來過？”然而

3、大伙兒早就沒信心了。那么，意大利菲亞特？也不合適；陸虎（）差不多被給并購了，然而情況也不如何好。最后，我們得出結(jié)論是，可能從兩家日本車廠，即日產(chǎn)及三菱二選一，或者選擇另一家韓國車廠。 負責雷諾汽車國際事務喬治敦恩團隊，深入分析這些可能遠東合作伙伴。 從一開始，我立場便是明白指出，不管結(jié)盟以何種方式進行，都必須付出特不大心力。不管結(jié)盟對象大或小，其困難度是一樣。若是真要結(jié)盟，對象最好稍具規(guī)模，而且其地位要比較具重量；對我來講，顯然最好結(jié)盟對象是日產(chǎn)汽車。 年月，路易施維茨在雷諾汽車理事會議中，介紹了不同方案及不同執(zhí)行方法。 我在那次會議上曾建議也許能夠開始聘請日文老師來為大伙兒上日文課，大伙兒都

4、笑了。我補充講，惟一可行方案確實是和日產(chǎn)汽車結(jié)盟。我從來沒有考慮過和韓國車廠結(jié)盟，因為之前在美國時，曾經(jīng)和韓國車廠接觸過，讓我對他們不太有信心。他們常常過于自負，結(jié)果欲速則不達；相反地，日本人讓我覺得比較可靠。 事實證明，韓國車廠確實碰不得，至年間所發(fā)生亞洲金融風暴確實是一個可怕明證，國際貨幣基金及世界金融組織傾全力挽救瀕臨破產(chǎn)邊緣韓國，兩家韓國要緊車廠卻完全無意放棄其獨立經(jīng)營地位。第一大廠現(xiàn)代汽車（ ）在國家高額關稅愛護之下，縮回國內(nèi)市場去和外國汽車進行一場不平等競爭，同時并吞了第三大車廠起亞（）；至于大宇汽車（ ），則是因為該財團千瘡百孔纏身債務，致使那個財團內(nèi)最耀眼新星受到難堪挫??；而于

5、金融風暴爆發(fā)前誕生三星汽車（ ），則在年被雷諾汽車收購。 排名日本第二大車廠日產(chǎn)汽車則是在一場為了保持與豐田汽車之間距離不被拉大、卻無意義競逐中，一點一滴地消耗自己實力。就和日本大環(huán)境不景氣一樣，世紀年代關于日產(chǎn)汽車來講也是“失落十年”：財務赤字年復一年，只有年例外。日產(chǎn)需要資金，而且越快越好。年年度會計賬就要在年月日結(jié)算，其結(jié)果將可能導致日產(chǎn)中斷對廠商付款，或被迫對外公開尋求援助。只是，日產(chǎn)汽車老總義一照舊鼓起勇氣，到各地訪問世界各要緊大車廠以尋求援助。福特婉拒了這項自己送上門來機會，而雷諾汽車則踏出試探性第一步，自年秋季以來，不管在協(xié)商或技術交流方面，雙方接觸一直在良好氣氛之下進行，然而法

6、國人并非日產(chǎn)第一選擇。邁向亞洲（2）在年月及月時，同時有戴姆勒克萊斯勒和我們在競爭。要是戴姆勒克萊斯勒真對這項交易感興趣，我們就不必抱太大希望，因為日產(chǎn)顯然比較中意他們。戴姆勒和克萊斯勒剛剛才合并運作，新聞界運用了許多篇幅來報導，他們普遍贊揚這是一項了不起策略，立即造成全球汽車工業(yè)版圖重新洗牌。合并后戴姆勒克萊斯勒旗下?lián)碛性S多品牌，國際化程度特不深，資金又充裕，且沒有人能忽視奔馳車在日本阻礙力。這一切都讓我們更清晰自己是處于劣勢挑戰(zhàn)者。在戴姆勒克萊斯勒和我們之間，專門明顯能夠感受到，只要前者有意愿，他們得到日產(chǎn)機會絕對要比我們大得多。這是我們共同感受。 然而我們撐下來了，因為雙方企業(yè)都感受到彼

7、此互補性。和日產(chǎn)方面接觸，差不多好到足以讓我們覺得值得接著留在這場競賽當中。 然而在年月日，約翰施倫普于一個月內(nèi)第四度親自造訪東京，為是親口告知義一及日產(chǎn)其他董事，戴姆勒克萊斯勒決定放棄該結(jié)盟方案。在戴姆勒克萊斯勒所有理監(jiān)事當中，德方成員自施倫普以降均傾向把握此一難得機會，只是美方成員則表現(xiàn)得十分不以為然?！八麄兛膳氯债a(chǎn)先前債務將由戴姆勒克萊斯勒來承受，同時阻礙到他們股票選擇權。”稍后一位德意志銀行證券經(jīng)紀人如此分析道（德意志銀行是該德美合資企業(yè)集團重要股東之一）。一件小小緣故，卻成就日后許多大事。 年月初時，我正在日內(nèi)瓦參加汽車大展，有一位雷諾同事急忙跑到會場里找我，并告訴我：“剛剛得到消息

8、，戴姆勒克萊斯勒退出了?！宾畷r，我胃中一陣翻騰。隨后，我們驚覺只剩下我們在這場競賽中，這原本即是可能發(fā)生事，只是沒想到竟會來得這么突然。這只是我個人感想，但我認為其他人應該也是如此想，我花了好一段時刻厘清這件情況。情況在三周之后總算有了結(jié)果。在突然放棄之前，戴姆勒克萊斯勒完全沒有要退出跡象。我們之前一直處于被動位置，因此事實上并未做好心理預備，況且我們原本認為最后能夠勝出機會實在特不小。從三月初起到簽訂結(jié)盟契約之間，我們必須調(diào)適好心理，以面對以后局勢變化。在此之前，該事件在雷諾內(nèi)部并未激起太大反應；有許多人參與了這項打算，然而他們關于能否成功卻不抱太大希望，在和沃爾沃合并失敗及從美國撤退以后，

9、公司實在不想再失望一次。 日產(chǎn)領導階層專門有智能，或者應該講專門有遠見，因此才會保留兩個候選人。即使整件交易大概比較傾向斯圖加特時，他們也從未間斷和碧藍谷之間對話。而戈恩雖未曾直接參與雷諾與日產(chǎn)磋商，但他依舊兩度插手阻礙了這項結(jié)盟打算。 當我看到情況正在開始有所進展時，便對路易施維茨自告奮勇講，若有任何需要愿效犬馬之勞。就這點而言，雷諾汽車于年月對日產(chǎn)汽車董事會所做“二百億法郎打算”演示文稿，絕對是關鍵時刻。 時刻是年月日，這天戈恩站在一張大黑板前方，在義一及另外六位日產(chǎn)汽車要緊執(zhí)行董事面前做了一場超過三小時演示文稿。義一稍后則坦言是這場關于如何振興雷諾演示文稿，讓他決定在兩家企業(yè)同意結(jié)盟前提

10、之下，要求路易施維茨派遣卡洛斯戈恩前往日本。 這兩家車廠于年月至月間牽動逾一百二十名人員商討技術面及策略面舉動，終于有了振奮人心結(jié)果，而期間完全不涉及資金與權力問題。雙方交集特不明顯，差不多上本著對汽車世界一片醉心；隨后，區(qū)域性、競爭力及技術面互補能力等問題，均被提出討論。只剩下一個問題，確實是這場汽車界聯(lián)姻該以何種方式進行。 雷諾汽車談判人員順勢提出了子公司或副廠牌提議，然而日方完全無法同意。我只好再度插手，同時建議將這些法律定位問題先擱置一旁，先進行諸如“跨公司團隊”（）非正式體制方案，也確實是講先讓兩家公司共同組織一支工作團隊。我于年月再度前來東京，解釋跨公司團隊精神內(nèi)容及功能。這確實是

11、我在推動這項結(jié)盟打算中僅有兩次插手行為。 顯然，戴姆勒克萊斯勒突然縮手，戲劇性地簡化了日產(chǎn)汽車董事會選擇機會：選擇雷諾汽車或一無所有。只是，路易施維茨特不理智地拒絕落井下石，他不情愿借機要求重新談判而推翻先前雷諾提出承諾，即以大約五十億美元換取日產(chǎn)汽車百分之三十六點八股權。結(jié)盟需顧及兩家企業(yè)原有身分及品牌。 就在戴姆勒克萊斯勒消息宣布后，路易施維茨便立即找我去談話，同時直截了當?shù)貙で笪乙庠福骸澳銓ｉT清晰我方法，只有一個人能勝任到日本這項工作，那確實是你?！蔽页泽@嗎？一點也不，從我過去經(jīng)歷來講，這特不合乎邏輯。我之前就一直在想，若是真要合并，就得有人去日本。以客觀角度來看，我內(nèi)心想，若我是路易施

12、維茨，我就會派戈恩去，因為在這種情況下，一名從未在國外生活過，也從未處理過重整業(yè)務，更從未顯露過其處理文化差異能力人，絕可不能是我考慮人選。我“背景”最理想，因此結(jié)論確實是：應該由我去日本。只是我原本認為這件事成功機會并不算大，然而，就在戴姆勒克萊斯勒退出消息傳出那一天，我內(nèi)心就在想：我得去東京了。也許能夠講從一開始決定選擇日產(chǎn)，我內(nèi)心早有如此打算，因此才會再三為選擇日產(chǎn)講話，同時開始意識到自己專門可能是惟一能接下那個擔子人選。我得忠于自己信念，絕不能講日產(chǎn)是最好選擇，卻不派最合適人選去，這一點都講只是去。邁向亞洲（3）路易施維茨后來坦言，若是卡洛斯戈恩拒絕前往日本，他便要終止該打算。 施維茨

13、立場特不明確，他后來也講：“我心目中只有一個人選能夠做這項工作。也確實是講，假如你不去日本，我就不簽約?！蔽腋v我明白，只是這項決定不僅僅牽涉到我個人，也關系到我家庭。我有妻子還有四個小孩，他們才剛從美國回來不到兩年，現(xiàn)在又要他們離開法國，到另一個完全陌生地點去。就工作考量而言，我完全樂意同意這項決定，因為我明白在雷諾汽車里，再沒有其他人比我更合適負責這項工作。如此講絕不是自大，在內(nèi)心深處，我早有感受，自己正是為此而加入雷諾汽車，之前工作經(jīng)歷也正是為此刻而做預備，這再明顯只是了，但我仍然得講服麗塔。而結(jié)果十分令人中意，她特不明白這是一次難得挑戰(zhàn)。和大部分女性一樣，她憑直覺對我講：“這是個千載

14、難逢機會，而且我確信你絕對能成功，你視野只會更加開闊，這真是作夢也想不到好機會。”從一開始，她就特不客觀地分析，還講：“這將是專門大挑戰(zhàn)，只是人生難得遇見如此機會，講什么也要賭一次。”反而是我內(nèi)心感受比較不踏實，因為我們才剛剛買了房子，并大肆整修了一番；才剛搬到里面去住了不到三個月，就宣布要舉家前往日本，這總是令人有點難以同意。 對路易施維茨而言，作出他生涯中最沉重決定一刻，終于到來了。 在日產(chǎn)這件案子上，最要緊依舊看路易施維茨決定。老實講，即使雷諾董事會里頭有反對聲音，也改變不了什么。有沒有一致通過決議，那差不多上次要，因為并沒有進行投票或股東財務會議，只是讓大伙兒就幾個選項各自表達看法，最

15、后則由施維茨綜合大伙兒看法，然后做決定：“就選日產(chǎn)?！倍椅覀?nèi)w都專門明白他在那個情況下所做出來反應代表什么意義，他堅決果斷，結(jié)盟決定確實是由他來做。風險，他一肩扛起。他聽取了其他人意見，也聽我意見，后來采納了我意見。然而，他才是做出決策人。 剩下任務確實是獲得雷諾大股東法國政府首肯，其時法國政府還持有雷諾百分之四十四股權。財政部高層方面（法國在公營企業(yè)或部分民營企業(yè)里所投入資金都由該部調(diào)度）對此案十分有興趣，當時財政部主委尚樂米埃（ ）后來便向飛利浦耶斯（本書作者之一）坦言道：我們認為這是一項重大勝利。一家小小法國企業(yè)竟能釣上日本第二大車廠，這實在讓人覺得新奇。只是，最后依舊要由總理喬斯班

16、決定，而路易施維茨能與政府首長辦公室直接溝通也對此事有極大助益。這位全民股東投下了贊成票，同時接著留在幕后。這事實上也是從前次在與沃爾沃汽車合并過程中，因過度干預而導致欲速則不達后果所得到教訓。 隨后，情況進展演變得極為迅速。年月日，雷諾與日產(chǎn)先簽定了一份“貿(mào)易備忘錄”，從此展開一段為期三個月“妥善保管義務條約期”，雙方共同記賬，一同討論財務與組織架構(gòu)。但盡管差不多進行到那個時期，雙方仍尚未有明確結(jié)論，因此義一持續(xù)和福特及克萊斯勒洽談，尤以后者為甚，一直到克萊斯勒確定退出后，雷諾總算在三月中時確認這件案子。 就在路易施維茨與義一于月日在日產(chǎn)設于東京經(jīng)團聯(lián)會館總部共同向國際媒體宣布結(jié)盟消息時，外

17、界反應從錯愕到充滿敵意均有，中間摻雜了程度不一揶揄及嘲諷。所有日本記者及其美國同業(yè)均苦思到底雷諾在打什么如意算盤，有一家紐約報紙打出了以下標題：“法國車廠大失血”。而事實上，在過去十年里，雷諾幾乎沒有任何虧損，只有年例外，而諷刺是，日產(chǎn)正好只有該年出現(xiàn)盈余。雷諾資產(chǎn)并非富裕，遠遠比不上克萊斯勒，然而雷諾沒有負債，然而整個合并事件演變在外界看來，就看起來新娘子從白馬王子手中被一個名不見經(jīng)傳男子給搶走了。 我專門清晰其中所冒風險，還有專門多地點需要接著努力，然而我也專門清晰，這是雷諾汽車必須把握機會，即使沒有人能保證一定成功。因此，雷諾此舉有一定風險，而且就過往經(jīng)驗來看，大伙兒總是會先評估風險。只

18、是，就此機會而言，不管是對雷諾也好，或是關于個人前途也好，都值得冒那個險。有一天，路易施維茨問我成功幾率有多少。我回答他講：“各占一半。”那時雙方正在簽約。我反問：“你覺得呢？”他沒有講出百分比，只是告訴我：“要是我明白你認為只有一半成功幾率，我就可不能同意結(jié)盟，我可不能拿雷諾去下只有一半幾率賭局?！彼捶ū任覙酚^。 而雷諾在世界汽車工業(yè)里同行，則普遍抱著看好戲心態(tài)。他們一般認為：這群法國佬瘋了。即使在法國，平常大伙兒總是抱持樂觀態(tài)度，然而關于這件合并案卻也是冷淡以對。講話一向百無禁忌，同時卻也對其日本競爭對手知之甚深標致雪鐵龍集團前任老總賈克卡維（ ）便解釋講道：“我絕可不能做出如此決策，因

19、為存在著太多不便及財務風險。此外這兩家公司競爭性大于互補性。更重要是，讓兩支文化完全不同工作團隊在一個屋檐下運作實在是太大挑戰(zhàn)。以上確實是我看法?！?借著強調(diào)文化差異，賈克卡維確實一針見血地指出要緊挑戰(zhàn)：讓兩種不同文化、身分、人格特質(zhì)工作團隊共同生活及工作。 每個人都講克萊斯勒錯過了好機會，只是就確實是他們得到合并機會，也不明白他們是否能運作成功。跨文化經(jīng)營治理誰也講不準。 即使在雷諾內(nèi)部，當時也沒有太多人認識或觀賞戈恩，其緣故大概十分顯而易見。一向有話直講鮑勃魯茲便在年指出，日產(chǎn)合并案就像是把辛苦存在銀行里五十億美元，全部扔進大海里；兩年后，當日產(chǎn)公布其營業(yè)報告時，有記者再次以這段話詢問他看

20、法時，依照汽車周刊（ ）轉(zhuǎn)述，魯茲回答如下：“我當時并沒有考慮到卡洛斯戈恩?！?我專門能體會如此恭維，因為這件案子確實專門專門。世事確實是如此，總有人會在適當時刻出現(xiàn)，接下適合工作，并完成某些被不同背景或特質(zhì)人視為不可能成功事。進駐日本（1）日本？我只在年時候去過一次，去參觀小松（），在那兒待了兩天，如此而已。 該日本企業(yè)是世界第二大工程用引擎制造商，僅次于美國凱特皮勒（），同時也是米其林大客戶，每年購買大量農(nóng)具及工程用輪胎。在前往巴西之前，卡洛斯戈恩曾是米其林研發(fā)部門主管，負責研發(fā)農(nóng)具及工程用輪胎；在東京待上四十八小時，全然無法勾勒出對日本具體印象。而在雷諾與日產(chǎn)談判至簽約結(jié)盟期間幾次訪問，

21、其狀況也是如此。對日本有第一印象經(jīng)驗應該是年月全家赴日那一次。所有駐外人員都曉得：要在一個遙遠國度圓滿達成使命，即便該國環(huán)境不險惡，然而個中差異關于一個必須融入當?shù)厣罴襾碇v，實在忽視不得。 我太太講：“我不能就如此離開。我從來沒去過亞洲，得先找好房子和學校。只是只要你決定去日本，我一定會跟著你。”因此，我便帶著全家，趁著五月份法國學校放假時前往日本。 春天實在不失為認識日本大都會好時機。東京并不是只有從成田機場降落之前，映入眼簾那一片水泥森林而已；盡管和世界上其他各國首都相比，東京仍然缺乏綠地，然而近二十年來，該地差不多“綠化”了許多。只是東京市民特不熱衷造景，常常在小角落里擺上一盆花、一棵

22、植物，甚至種上一棵小樹。在那兒能夠看到許多極不協(xié)調(diào)景象：市區(qū)里矗立著高架道路要緊街道后面，隱藏著住宅區(qū)，區(qū)內(nèi)透天住宅一棟棟櫛比鱗次，住宅之間一條條狹窄走道，家家戶戶都有一座整理得干潔凈凈小院子或花木扶疏陽臺。在初春短暫櫻花季之后，到處開滿了杜鵑花，花季更長、顏色也更為繽紛。五月日本，氣候較為宜人，氣溫也見回暖，惟仍稍稍呈現(xiàn)晝短夜長情況。 雷諾替我們做了妥善安排。人事部飛利浦勒孔德（ ）聯(lián)絡日方一名法國專員沙智艾何迪（ ），他前妻是日本人。我們?nèi)沂状稳毡局写_實是由沙智艾何迪前妻負責接待。在我接洽公務同時，小孩們則到處參觀，他們所到之處都大受歡迎。最讓我驚奇是，小孩們在那個禮拜里玩得特不歡樂，

23、這是第一個意外之喜。日本之行實是一趟冒險之旅，我不明白他們將會作何反應，只是，從這趟和日本第一次接觸來看，他們大概十分歡樂。 直到世紀年代中期，在東京，特不是在日本內(nèi)陸，外籍人士面孔在當?shù)匾琅f引起大伙兒好奇心?！?， ！”（這是日文 簡稱，外國人意思）這些在地鐵中由偶然發(fā)覺外國人孩童們口中所發(fā)出聲音，早已成了駐外人員們?nèi)粘Ｉ钜徊糠帧，F(xiàn)在，如此情形盡管大有改觀，然而一名外國小孩在街頭出現(xiàn)，依舊會引起一陣此起彼落 （可愛）聲。 年時，我兒子才五歲，女兒們年紀稍大。每一個碰見他們?nèi)毡救硕紩λ麄冎v：“！”小孩們感受到了自己在周遭大人們眼中存在。他們學了幾句日語，而飯店里人也都特不親切。然后趁著周末，

24、我們住到一家民宿去，屋主還特不為小孩們調(diào)制精巧餐點，他們都感受到日本人親切有禮。小孩們關于這一切十分敏感，也因為如此，這一趟和日本第一次接觸相當成功。后來，在離開日本一周以后，我專門歡樂聽見四個小孩問我：“爸爸，我們什么時候再去日本？”這真讓我松了口氣。 關于麗塔來講，情況可就沒那么簡單了。 麗塔顯得比較猶豫，因為發(fā)覺自己完全不明白人家在寫些什么、講些什么，苦惱到時候房子和學校會是如何樣，如何在東京開車等。她開始苦惱一切家庭瑣事，要多久時刻才能適應一切；她明白將無法太過倚賴我，因為我會專門忙。她擔心是我們要如何及要多久才能讓家庭生活步上正軌。關于駐外生活，她早有豐富經(jīng)驗，而且觀念十分開放。只是

25、，那時候我們參觀幾棟房子都不太合意，而且和學校聯(lián)系也不是讓人專門中意。 關于過客或初到該地人而言，造訪超市絕對是一項“文化震撼”：東京至今仍是世界上生活消費指數(shù)最高都市，將當?shù)匚飪r換算成自己適應使用貨幣時（這是一般人適應），會發(fā)覺有些貨品價格將讓人不自覺地毛骨悚然。 另外一件事鐵定會讓家庭主婦抓狂：物價！當你住過美國及巴西，接著來到東京，卻發(fā)覺番茄難道是以顆為販售單位，而且一顆甜瓜能夠賣到五十美元，這簡直教人瞪大了眼睛。當家里有四個早已適應西方食物小孩，真會為此傷透腦筋。問題并不在消費多寡，因為她明白我收入會隨著生活消費指數(shù)而作調(diào)整，只是，買一顆甜瓜得花上五十美元，而相同價格在巴西能夠買下一大

26、卡車香瓜了，這不能不講是一種震撼。那一周里，她曾想進超市買點東西，但出來時卻是滿臉無奈。進駐日本（2）最令大多數(shù)外國人意外是，日本人講是日語，而幾乎不講英語。地鐵站、火車站、路牌（若有話）、交通標志等等，在東京及日本其他大都市里均已盡可能加上英文翻譯，只是各大小商店里里外外仍然以日文標示，其書寫系統(tǒng)實在復雜到令人卻步，混雜著漢字及片假名、平假名。到商店里試著分辨去污劑和漂白水吧！ 語言也是一道障礙。自己聽不明白不人講話，不人也聽不明白自己所講話，我們陷入事事都要仰賴不人處境，過去在巴西、美國或在法國，從沒有過如此經(jīng)驗。因為我們會講當?shù)卣Z言，明白該如何到目地，如何樣開車等。剛到日本，覺得處處受到

27、限制，因為做什么事都要靠不人。想要和不人溝通，得透過翻譯；想去某個地點，得有個司機載你去。文化不同，生活適應也不同，你又變成事事得依靠不人。這確實是什么緣故大人比小孩更難以適應，因為小小孩本來就適應事事依靠不人；小小孩看到是親切、微笑、安全感等，然而大人卻覺得自己像是退化了，陷入事事得靠不人處境，這是他們自脫離童年以后便不曾有過經(jīng)驗。 時刻一久，人們終會整理出屬于自己一套應對之道，借著學習一些簡易生活日語以應生活所需。東京終究是一座治安極好、環(huán)境整潔大都市，其大眾交通系統(tǒng)高效率在世界上是數(shù)一數(shù)二。汽車、自行車和行人在那個地點共存和諧程度之高，令人意外。路上日本人隨時預備好對你伸出援手，即使如此

28、援助往往因為語言隔閡及地形復雜性，并不是那么有效果！ 現(xiàn)在，我小孩特不歡樂在日本生活。他們交了許多朋友，也喜愛那個地點良好治安，即使晚上也能夠放心地外出。麗塔也認識了許多人，她差不多找到了自己生活步調(diào)，還組織了橋牌社團，教大伙兒打橋牌，也打打網(wǎng)球。她認識朋友里面有日本人、法國人，還有美國人。這占據(jù)了她許多時刻，現(xiàn)在生活過得特不歡樂。 只要把對我們而言依舊專門難語言擺到一旁，就會發(fā)覺日本文化盡管專門不一樣，但差不多是我們生活中一部分了。那個國家差不多對我們?nèi)耶a(chǎn)生了阻礙，現(xiàn)在每當我們離開東京，到其他國家去，總會覺得當?shù)厝耸帧按炙住?。我們價值觀差不多改變，總覺得其他地點街道太骯臟，居民給人壓迫感

29、太重，這就足以證明我們對外界看法正在改變。 所有在日本駐外人員都有相似經(jīng)驗，只要他們在日本住得略微久一點，保證在返國時會經(jīng)歷第二次“文化震撼”。 在過去職場上，戈恩因此和日本人打過交道，特不是在美國時，因為所有日本要緊車廠從世紀年代起便開始在美國生產(chǎn)部分車輛。在美國設廠（通常是在還未受到工會組織阻礙南部各州）要緊有兩個緣故：因應年月市場協(xié)議（ ）后日元對美元升值必定局面，以確保其產(chǎn)品收益；并躲避華盛頓當局因為美國三大車廠施壓，而經(jīng)常提出貿(mào)易制裁警告。藉由在亞拉巴馬、田納西及肯塔基等州所制造數(shù)千個就業(yè)機會，豐田、日產(chǎn)、本田及三菱汽車努力讓人忘卻他們正在蠶食美國同業(yè)市場。 能夠講在來到日產(chǎn)之前，我

30、就差不多專門了解日本人了。 在美國替米其林工作時候，手上就有豐田、本田及日產(chǎn)這三個客戶。我們那時賣配備輪胎給他們，而依照當時實地觀看，即可明白無法將日本車廠籠統(tǒng)地歸為一類。就豐田、本田及日產(chǎn)三家廠商風格來比較，能夠輕易分不出三家各有不同風格；這并非是要把日本車廠比擬作“日本人”，只是要講明，我們和不同人一起工作時，采納方式完全不一樣。 本田汽車后來到美國尋求它在日本市場上所欠缺生存空間（甚至勢力龐大通產(chǎn)省都反對這家摩托車廠投入汽車制造），而不愿屈服在日本國內(nèi)偏見之下。 本田是一家特不講究技術企業(yè)，他們迅速地采納米其林輪胎，作為進軍美國市場配備輪胎。至于豐田，米其林則花了十年時刻，總算獲得了他們

31、認可。本田當時曾提供了一輛原型車，所有輪胎都必須和該原型車兼容才行，本田工程師團隊和米其林工程師團隊之間為此激辯不已。后來本田從日本召來了一位試車手，由他仲裁；他不斷駕駛配備上不同輪胎原型車，有意不去看輪胎型號，只憑感受決定，然后講：“我要是這組輪胎。”因此一場爭辯落幕了。務實、技術至上、對專家言必恭聽，本田汽車呈現(xiàn)了對品牌包容性，但同時在議價方面十分難纏。進駐日本（3）豐田又是另一番景象。掌握了日本國內(nèi)百分之四十市場，穩(wěn)居龍頭老大地位，這一家來自名古屋企業(yè)對自己專門有自信，也不隨不人腳步起舞，任何決策必定三思（其跨足海外市場時刻晚于日產(chǎn)及本田），豐田處事風格就像一部壓路機一樣平緩。其豐沛資金

32、至年時差不多累計超過了二百億美元，使外界也獻上了“豐田銀行”不稱。盡管企業(yè)創(chuàng)辦家族僅掌握了極有限股權（不到百分之二），但仍持續(xù)掌控經(jīng)營方向并握有多席要緊董事席位。在二十世紀末時，其董事長為人稱“皇帝”豐田章一郎（ ）。 和豐田合作是和一群總是刻意保持距離人打交道。他們總是散發(fā)一股高高在上氣息，將世界分為兩半，一半是他們內(nèi)部體制，另一半是外界他人。 日產(chǎn)呢？在拓展海外市場腳步上，這家來自銀座企業(yè)一直扮演著先驅(qū)者角色：以品牌價廉卻耐用汽車成為首家打入美國市場日本車廠；第一家在美國設置裝配工廠日本車廠，地點在田納西州士麥納；也是第一家在歐洲設置生產(chǎn)線日本車廠，在英國東北部海岸桑德蘭設置標桿工廠。 夾

33、在本田與豐田之間日產(chǎn)汽車，形象則有些模糊。日產(chǎn)事實上也具備頂尖技術。我在美國時曾開過，那真是一輛令人印象深刻車子；也試過，也是一輛頂尖車子；除此之外，也看過一些既沒車頭又沒有車尾“玩意兒”在路上滾動。日產(chǎn)汽車那時特質(zhì)讓人有些困惑，給人一種大雜燴感受，大概沒有專門明確方向。那時我們和兩家風格迥異及一家較無明顯特色，一共三家日本車廠合作，在這種情況下，專門難理解如何有人能將日本汽車工業(yè)界視為一個整體來討論。 但仍有一些共通點存在：對技術追求、對掌握工藝流程專注精神及對品質(zhì)敏感度。 日本人真是特不小心慎重，只要他們一得知我們在生產(chǎn)過程中出了意外，就會趕忙要求看機器，并了解當時情況。關于情況觀看入微程

34、度實在無人能出其右。他們會到橡膠擠壓機后方看你如何抽出橡膠，溫度操縱在幾度，以便了解這是否是問題癥結(jié)，反觀美國車廠從來可不能主動了解這些問題。 確實，日本人在世紀最后三十年里，在汽車工業(yè)史上留下了不可磨滅一頁。傳奇性工程師大野耐一（ ）領先實際應用“豐田產(chǎn)能系統(tǒng)”（ ）是一項劃時代生產(chǎn)制度：由觀看一座美國超市運作而來靈感，用意在完全杜絕原料、時刻及空間等各方面白費，對寬敞制造產(chǎn)業(yè)起了重大阻礙。因此演變出“精實生產(chǎn)”，這套生產(chǎn)方式首先被日本國內(nèi)競爭對手仿效，而后一再被世界各大車廠重制改良，并獲得實質(zhì)成效，最后則由麻省理工學院學者歸納出一套理論：以機器改變世界。 日本人軀體力行，而麻省理工學院學者

35、建構(gòu)了理論，大致上確實是這么一回事。日本人關于制造理論并不在行，他們長處在于：從實際簡便觀看中，設法找出解決方案。我在日本沒有看過太多理論性試驗。 在年月，自簽約結(jié)盟之后，戈恩首度來到位于銀座日產(chǎn)汽車總部，他那時依舊不折不扣“局外人”：一個在日本外國人，有自己交友圈、自己喜好及成見。 日產(chǎn)是一家十足東京風格企業(yè)，自創(chuàng)立以來一直與日本政壇保持良好關系。公司坐落于銀座鬧區(qū)，位在素有東京香榭麗舍大道之稱喧鬧商業(yè)大街與筑地漁市場（另一個日本商業(yè)重鎮(zhèn)所在地）之間。公司總部設置在兩棟不起眼老舊建筑物里，比較新一棟即是董事會辦公處，同時還設有一間在日本頗富盛名歌舞伎劇場。 在我開始日產(chǎn)汽車第一天行程之前，差

36、不多事先傳一份列表，上頭記載我想看事物、想見人，一切都已打點妥當。一早，司機便到飯店來接我去公司，我現(xiàn)在用辦公室在那時依舊義一總裁辦公室，因此我先被安置在臨時用一間大會議室改裝辦公室里。剛到時候，只帶了一只待修破公文包。進駐日本（4）辦公室色調(diào)專門暗：一張深色木制辦公桌孤零零地擺在偌大空間中央，桌上有一臺計算機，沿著隔板墻壁有一排大大、上頭放著花邊布墊沙發(fā)椅，若干昂貴而十分有品味陶瓷器皿，墻上是一片有點褪了色鵝黃色日本畫布。簡言之，確實是典型日本年長（專門少是年輕！）男性風格（從可不能是女性風格?。@確實是“日本企業(yè)”主流裝潢風格。 我第一個碰見人從總務處來，要緊是解決一些例行手續(xù)：名牌、電

37、話號碼等。我特不幸運能專門快見到被派來當我助理高橋小姐（ ），她是個特不聰慧、充滿活力、落落大方女小孩，對日產(chǎn)特不熟悉，曾經(jīng)在歐洲待過，要緊是在荷蘭，當時在日產(chǎn)北美部門工作。之前，她從未作過類似主管助理工作，但她確實幫了我專門多忙。我工作團隊成員雖是一個一個陸續(xù)加入，然而過程確實是相當快而且相當自然，沒有任何不協(xié)調(diào)之處。 另外還有一個例子講明戈恩必須跨越文化鴻溝。為了能快速到達頂樓辦公室，日產(chǎn)高級主管有一部專用電梯，這部電梯就隱藏在大廳正門旁邊墻壁凹處。有一次，戈恩正預備帶著高橋小姐一起搭乘該部電梯，卻見她在電梯門剛要關閉一剎那又從門縫鉆出去，原來該部電梯是禁止基層職員搭乘！在日本企業(yè)里諸如此

38、類與階級制度相關規(guī)矩多得不勝枚舉。這種偶發(fā)事件不必講，自然是可不能再發(fā)生了。 我剛到時候，人事部同仁們第一個反應是好奇。他們差不多在報紙上讀過了許多關于我報導；早在我到日產(chǎn)之前，各家新聞媒體差不多把我大肆宣傳了一番，講我是“成本殺手”。然而，若要我簡述一下當時圍繞在我四周氣氛，確實是單純好奇心。他是誰？他能為我們帶來什么？情況會變成如何樣？他會如何做？ 又一次，卡洛斯戈恩成了“新人”，只是，他經(jīng)驗早已告訴他該如何樣去做了。 我有專門強烈企圖心要融入那個環(huán)境。過去在許多不同國家生活過，像是黎巴嫩、法國、巴西、美國；我走過每一大洲，見識過許多不同文化，而在每一個國家里，除了自幼從家里所承襲價值觀外

39、，我總是希望能夠融入當?shù)厣钊Γ瑥膩頉]把自己當成是觀光客、殖民者或外來移民。我對自己講，這一段日本探險將會是我生命中一部分，日本也將成為我生命一部分，日產(chǎn)亦然。只是，融入并不意味要放棄自己特質(zhì)及本性；只是不管如何講，我將會有所不同。我會試著作自己但幸免引起爭端，也會試著融入那個地點生活，但絕不刻意做作。我沒作過任何妥協(xié)，但也沒有引起任何爭端，而且那個職位，不但讓我明白自己和他人是不同，也讓我同時能夠伸出手來，關懷日本人更開放。他們后來終于明白我一點也不復雜，并沒有帶了三套不同劇本來，終究依舊一個十分容易被了解人。因此有些時候壓力比較大、精神比較緊繃、也比較疲勞，只是我不記得曾有過情緒失控或大發(fā)

40、雷霆例子，盡管有許多情況原本可能造成上述場面。如此親切一面（盡管有時其他人會感受到我不耐煩）、待人坦率一面、想要多明白一點及與人溝通意愿，也都對我自己有專門大關懷。 日本社會風氣也有許多關懷。當代日本關于沖突事件避之惟恐不及，盡管這不能一概而論。日本那個島國在歷史上有過許多動蕩年代，爆發(fā)過多次戰(zhàn)亂，但自世紀年代末期以來，也確實是最后幾次重大社會動亂之后，整個國家呈現(xiàn)了少見社會祥和之氣。強勁經(jīng)濟成長及繁榮制造大量小康階級，大約超過百分之九十日本人都堅信自己屬于小康階級。罷工事件少之又少，示威抗議事件也大幅減少。最能反映這種對紛爭厭惡，只要看看律師數(shù)量之少即可明白。即便是日本人引以為傲禮節(jié)在人滿為

41、患火車或地鐵車廂門前會被拋諸腦后，然而住在都會區(qū)日本人一般在走動時是可不能爭先恐后。因此，聞名“日式和諧”實在太過理想而不能當真，不論在企業(yè)里或在社會上，暴力依舊存在。讓大眾在日常生活中壓抑自我行為而不與他人發(fā)生沖突社會習俗，在講究個人主義西方社會被視為是難以忍受。在促成日本世紀后半葉強大國力后，如此習俗在今天已被許多分析家認為是阻礙企業(yè)制造力及企業(yè)精神一道障礙，而這卻是日本那個世界第二大經(jīng)濟體欲重新找回其活力所不可或缺兩項元素。只是概略講來，盡管經(jīng)濟蕭條又有政治危機，失業(yè)率上升及若該價值觀已失落，對和諧狀態(tài)查找，仍一直支配著日本人社會生活。 日本人特不和氣有禮，專門在乎不人感受，從來不談論令

42、人聽了不舒服情況。當他們認為講出來話會對人家造成損害，就會保持緘默；只是他們?nèi)粽J為講出來話會讓人家歡樂，就會特不放心地講出來。日本人這一項特質(zhì)甚至造成大多數(shù)人認為你無法成功或無法為公司帶來多大利益時，也絕可不能多講任何一句話。這倒是讓我幸免了許多早已了然于胸酸溜溜話，因為我實在不需要不人來就“雷諾到底想傳授日產(chǎn)什么秘訣及什么緣故派你來？”如此主題對我高談闊論。許多人選擇保持沉默。這種沉默在我看來，往好方面想表示他們保持中立，往壞方面想表示他們還不認同我。一開始就認同我人并不太多；即使在最好情況下，仍得面對大伙兒懷疑。我頭幾個月是在刻薄批判及負面評價中度過。這事實上對我也挺有關懷，因為那時我不需

43、接著把責任往自己身上扛。然而我專門清晰這種不信任到處都存在，這專門正常。進駐日本（5）除了日產(chǎn)汽車內(nèi)部外，這股質(zhì)疑風氣更是廣為流傳。首先面臨質(zhì)疑來自日本新聞界，他們一直特不注意日產(chǎn)任何危機時刻，并對此結(jié)盟效果抱持極大懷疑；更不提美國各大報紙全然沒注意到這則新聞，他們大概專門訝異雷諾在美國市場遭遇到潰敗之后難道還能存活下來。國際媒體就只是專門簡單地對結(jié)盟效果抱持懷疑態(tài)度，在東京金融日報（ ）藉由一篇“急就章婚姻”來形容：“這樁結(jié)盟太過匆促，將為雙方前途蒙上一層陰影，同時提醒雷諾可能因為對前景過于樂觀而對眼前困境視若無睹?！?在與政府溝通方面，特不是和經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)?。ù_實是失去了往日光彩）溝通上，日產(chǎn)

44、總算能夠稍稍喘口氣。隨著年月日年度會計賬結(jié)算，究竟這家日本產(chǎn)業(yè)之珠是要宣布破產(chǎn)依舊由日本政府出面接管，立即便知分曉。 客觀講來，我認為日本政府對此次結(jié)盟頗為期待，有許多位官員曾對我講：“我們關于此次結(jié)盟感到特不歡樂，一定會盡全力促成此事?！彼麄儗ｉT歡樂有人情愿為他們拔掉足下一根芒刺：情愿投注資金，還派遣一支經(jīng)營團隊前來。雷諾要是不來，大概也沒有其他人出面接手。他們真是松了一口氣，同時衷心希望此事能進展順利。 至于日產(chǎn)在日本兩個要緊競爭對手：豐田及本田，即便內(nèi)心十分關懷此事進展，但表面上看來大概不太在乎。 我感受是，他們看起來并不認為有一只猛獸闖入了他們地盤只只是是一只小蚊子罷了，就算被咬了也只

45、是確實是紅腫一下，死不了人；一只小蚊子嗡嗡叫確實討人厭，但充其量也只是確實是扎人一下子而已。我認為一開始完全沒有人把這件事放在心上；所有關于我評論報導，只會更讓人覺得沒有人關懷此事。大伙兒都以為結(jié)盟無法持續(xù)太久，法國佬只是在把五十億美元往無底洞里面砸。差不多上一些傲慢而無聊內(nèi)容，僅此而已。直到今日，仍有一些競爭對手認為我們在做假賬，有些分析家就曾經(jīng)告訴我：“有一些競爭對手認為 （你們在賬簿上動手腳）?！笨上攵?，三年前情況只會更糟。事實上只需要觀看一下我們表現(xiàn)差異，就能明白當初為何被視為無關痛癢小腫塊。 各種主動提供服務建議不虞匱乏，而且多半不帶任何私心。關于在日本法國商會而言，雷諾進駐日產(chǎn)可

46、講是造成重大改變（該年度，法國成了日本最大外資來源，甚至超過了美國），大伙兒都想見見卡洛斯戈恩廬山真面目，并期盼他團隊能成功。對日本人來講，往昔法國讓他們聯(lián)想到往往是時裝、奢華產(chǎn)品及美食，現(xiàn)在此印象差不多積極而正向地從全然被改變。后來，戈恩在日產(chǎn)全新陳列室里接待在日法國工商會成員時提到：“我們兩年前來到日產(chǎn)時，有許多工商會成員跑來找我，并對我講：假如你們和日產(chǎn)結(jié)盟能成功，我們?nèi)w都光榮；反之，若是失敗了，不但我們面子掛不住，你們也一樣顏面無光。” 但這一群在日商場老手所傳達訊息，反映出一種對日本刻板印象。該訊息全然對日產(chǎn)危險狀況沒有任何關懷。 我和外界聯(lián)系大部分是人家主動找上門來，而不是我去找

47、人家，因為公司里事務差不多夠我忙了，讓我?guī)缀鯖]時刻也沒意愿和外界聯(lián)絡。有專門多人一面跟我握手一面講，等哪天有時刻再一起吃個飯、喝兩杯。這一群法國人當中還有一些日本人，供貨商或顧問之類，要緊是對我們想做情況感興趣。我得到了許多外界建議，建議我們在日本什么能夠做，而什么不能夠做，然而最重要是得有耐心。我都聽到里面去了，然而我自己也專門清晰，這些建議關于我今后要做決定可不能有太大阻礙，因為公司內(nèi)部狀況十分糟糕，因此依舊必須從內(nèi)部整頓起。透過我團隊，我們建立起許多信條，且讓人得以遵循這些信條。外界給我建議專門有味，但還不足以講服我；那些建議不外乎是要我一步一步來，不躁進，野心不要太大等，這些我都聽到里

48、面去了，然而我第一個直覺是，這并不是我應該采取治理方式。在日產(chǎn)，最重要是重新激起大伙兒熱情，建立起大伙兒視野，讓大伙兒重新找回自己節(jié)奏，讓一切情況步上軌道、公司快速成長健壯。我簡單地做個比喻好了，確實是需要火力、能量與光線。雷諾幫（1）路易施維茨之前對我講：“你團隊成員由你自己選擇。因為事關重大，因此必須是你信得過人跟你一起去日本。我能夠提供一些人選，然而最后依舊要你自己決定，一旦決定了，我會全力配合調(diào)動他們職位?！?從年月底到月初真是漫長一季雷諾汽車一直在篩選和卡洛斯戈恩一同前往日本打天下伙伴。第一份名單上頭，有十七個名字，隨著時刻流逝，增加到了三十多個。三十名工作伙伴將一同前往改變一艘載有

49、全球各地十四萬名職員巨輪航向。速度要快，而且不容有絲毫錯誤。 什么緣故是三十位成員？ 結(jié)盟協(xié)議當中差不多預告日產(chǎn)今后必須在嚴格執(zhí)行瘦身理監(jiān)事會席次中保留三席給新法國股東，包括：執(zhí)行長、財務長及打算與生產(chǎn)項目負責人。這并不是著眼于權謀，而是基于功能分析結(jié)果，目在于盡快挽救日產(chǎn)治理階層明顯缺失，同時以最低限度測試這家日本盟友能帶給其法國伙伴何種阻礙。 “談判期間，能夠?qū)ｉT明顯地看出公司內(nèi)有專門多功能不彰職務。在月底到、月間，我們進行一連串實地走訪，檢驗及歸納雷諾和日產(chǎn)之間相同性質(zhì)工作，目在于確認日產(chǎn)內(nèi)部有哪些位置能夠安插從雷諾派過來人，同時也確認日產(chǎn)有哪些人能夠派往雷諾?！?除了為戈恩量身打造一個

50、日本企業(yè)前所未有營運長職位外，所有職位與男女職員選擇均是以日產(chǎn)汽車本身最弱與最危險狀況為考量，也確實是除了工程及生產(chǎn)方式以外各方面。 在一篇刊載于 （年月號），被視為是為其著作日本有競爭力嗎？（ ？）做結(jié)論文章里，美方麥可波特（ ）及日方竹內(nèi)弘高（ ）做了一份特不適合套用在日產(chǎn)汽車身上診斷，戈恩及其團隊自然也采納了這份診斷報告：“日本人相對弱點表現(xiàn)在與生產(chǎn)過程無關其他方面，諸如打算內(nèi)時刻拿捏、監(jiān)控、財務調(diào)度、后勤組織、配銷、訂單治理、消費信息及售后服務?！痹谑兰o年代，大部分（只有少數(shù)例外）日本企業(yè)因為早已在效率治理上遙遙領先而呈現(xiàn)原地踏步現(xiàn)象，而美國及歐洲對手卻在現(xiàn)在趁機迎頭趕上。只是，波特及

51、竹內(nèi)弘高也指出：“效率治理只是是能讓一家公司得以躋身一流企業(yè)方法之一。另一種方法則是戰(zhàn)略思維即透過強打某一產(chǎn)品或某一專門服務來競爭?！比欢?，哈佛大學教授及日本一橋大學教授卻一同聲明：“盡管日本企業(yè)普遍擅長為了達到提高治理競爭力而持續(xù)改革，然而其中大多數(shù)人全然不知何謂具強烈企圖與創(chuàng)新戰(zhàn)略。”同時，他們又強調(diào)：“本田汽車成功，并不是因為他們有最好看板治理系統(tǒng)或全面品質(zhì)治理（），或是因為他們抄襲了豐田汽車。本田汽車成功，是因為其戰(zhàn)略明確，推出了獨特車型及行銷模式?！?一下子，該結(jié)盟目標便是執(zhí)行和雷諾汽車進行雙邊交流強身打算，該打算出名之處在于，從上到下貫穿了生產(chǎn)過程中所有職位。也確實是講，市場研究、

52、財務分析、產(chǎn)品打算時程、人力資源，因此還包括采購等各部門，另一方面還加入了行銷、廣告、銷售等領域。簡言之，這是一支由三十名主管級職員組成日本“特遣隊”。 第一個被我列到名單上是派屈克普拉塔（ ），我在工程部門認識他。那時我要晉升他為雷諾進展部主管，因為公司工程部門在數(shù)月前剛好有大幅度人事異動。我們必須找一位具有工程背景人，以便直接與日本方面對談；日產(chǎn)素來便是以工程見長，因此在那個團隊中必須有一些人擁有技術方面專門知識，這是什么緣故選普拉塔緣故。再講，他對產(chǎn)品有自己一套見解，如此更好。他年輕、觀念開放又充滿活力，完全符合團隊條件。 年約四十派屈克普拉塔立即成為新日產(chǎn)理監(jiān)事會里一名年輕白人成員。

53、在龐大財務重整工程方面，事關這家被債務壓得喘只是氣企業(yè)是否能存活關鍵，戈恩選擇了一位原本掌管雷諾財務部，出身于法國名校專家堤耶利穆隆凱（ ）。在短暫服務于政府機關辦公室之后，路易施維茨禮聘他加入雷諾堅強財務治理陣容。投資、采購、原料交易、流淌資金治理、匯兌擔保、消費貸款：在汽車產(chǎn)業(yè)里掌管財務運作人必須操作特不多資金，往往一個小動作便對公司產(chǎn)生決定性阻礙。基于歷史性及結(jié)構(gòu)性因素，財務主管重要性在日本企業(yè)里反而不是那么顯著。一開始，日產(chǎn)仍保留其原有財務長，因此堤耶利穆隆凱先擔任副財務長一職，只是他專門快便接手掌管財務大權。雷諾幫（2）三十名成員中，并非每個人差不多上關鍵且不可或缺，盡管每個人都專門

54、重要，而且有其專長，有些人是我自己選擇，其他人則是由不人推舉。普拉塔和穆隆凱專門快便加入那個團隊，另外還有飛利浦克蘭（ ）、柏納?。?）、柏納瑞（ ）及多明尼克鐸曼（ ）也差不多上專門重要人。他們其中兩位是顧問、一位在產(chǎn)品部、一位在財務部?？颂m直接從旁支持我，瑞幫我監(jiān)督采購，鐸曼負責內(nèi)外部溝通，柏納隆則負責人力資源、國際事務及關系一家企業(yè)成敗與否高級主管運作方法。 戈恩原本可能面臨許多束縛。他在三年前進入雷諾時，壓根沒想到能認識大伙兒，只是，這家百年企業(yè)卻在這項具有風險合作案上表現(xiàn)出萬丈雄心。 整個團隊慢慢成型，要緊是先依照我在東京做分析，然后雷諾方面再依據(jù)他們找到合適人選或志愿者給我答復。我

55、們利用月到月這段期間建立起這支工作團隊，相當快速且有效率，因為雷諾全心投入那個打算。這家公司最讓人感到不可思議地點、其力量來源、還有公司為了讓大伙兒明白其優(yōu)勢所得到評價，正在于處于像如此一個情形之下，雷諾全體上上下下、無一例外，均明白日產(chǎn)汽車所提供是一個千載難逢好機會。在雷諾里有一股專門強向心力及熱情。我常常能感受到大伙兒方法：“大伙兒得挽起袖子來助戈恩和他團隊一臂之力?！蔽覐膩頉]有感受到雷諾內(nèi)部有任何門戶之見或聽到有任何人講：“不行，我不能讓某某人離開，因為他對雷諾太重要了?！笔紫?，他們都明白不管犧牲有多大，都得把我所需要人派給我；再者，路易施維茨差不多講得專門明白了，這是公司最高戰(zhàn)略。因此

56、所有人都一致同意，不僅因為這是他們信念，更因為這是公司方針。大伙兒都專門明白，若公司不采取行動，專門可能全盤皆輸，因此大伙兒也都全力配合。這項打算中，公司上下一心，到處都有自告奮勇人。確，這件打算也造成雷諾內(nèi)部人才外流，只是此舉專門顯然是值得。 篩選團隊成員能夠分為兩部分：一部分成員由戈恩親自選擇，其他人則由各部門主管推舉或毛遂自薦而來。 候選名單上有一些自告奮勇人對該打算躍躍欲試，同時親自告訴我或托人轉(zhuǎn)告，他們差不多整裝待發(fā)。這對他們來講真是天大好機會，而且我也希望參與該打算人，內(nèi)心都能抱著一股熱忱。我不希望來參加人，心中有絲毫不情愿，只要他們有一點猶豫，我立即就換人。我專門明白工作將會特不

57、艱巨，對他們也有專門多要求。另外一項選擇標準是，我希望成員差不多上一些觀念比較開放人，先不管那個人能力或動機為何，只要我稍稍感受到他文化觀是比較保守，屆時在日本可能會表現(xiàn)得像個文化優(yōu)越殖民者，就會將他從候選名單上剔除。我要是有能力、有熱忱而且觀念開放人，這些人必須有溝通誠意。最終，所有成員里，沒有一個人是被強迫來，也沒有一個人內(nèi)心有絲毫不情愿。每個人都通過我不同程度過濾。 另外一個遴選標準來自雷諾汽車。沒有任何一個成員是從不處招募而來，雷諾僅在內(nèi)部治理級職員當中查找合適人選；幸好雷諾在這部分人才差不多大幅年輕化，過去十年當中他們已為各方面能力打下不錯基礎。 所有被派到日產(chǎn)成員都必須特不了解雷諾

58、。若找完全不認識雷諾汽車人來建立兩家企業(yè)之間初步關系，將搞砸那個打算。這一群原本是二十多個，后來增加到三十個團隊成員，在我眼中各個差不多上十足雷諾人，對雷諾了解得特不透徹，雷諾也認為他們能力專門強、觀念開放又具有熱忱且真有意愿前來日本。我從來沒有想過要招募不處人，從來沒有。 所有企業(yè)在征求志愿駐外人員時總會遇到常見問題：有許多條件特不行人選，最后都因家庭因素而無法成行。 我們碰到專門多狀況差不多上因為太太不情愿離開法國。有專門多原本應該加入團隊人選最后都不得不放棄，因為他們配偶無法放棄自己工作。 成員名單一確定，雷諾領導階層總算能開始全力為這支團隊安排一些對他們大部分人來講完全陌生預備課程。因

59、此，我們找了成員當中會講日文及對日本有研究人出來為其他人授課，其中有差不多在雷諾駐日辦事處工作五年娜妲麗吉岡黛（ ），及在她之前前三任同仁：克羅德孔岱（ ）、飛利浦克蘭、亞蘭勒曼（ ）。時刻特不急迫而短促，只容許辦四十八小時研討會議，而這確實是這一群新手關于那個遙遠、全然陌生且在西方經(jīng)常被視為奇異而不可知國度，所能獲得第一類接觸。雷諾幫（3）為了和團隊成員多認識，我們一起在巴黎待了兩天，并找來了沙智艾何迪為我們談一談日本。他跟我們聊他眼中日本，完全無意對我們講教，純粹只是要跟我們分享他個人親身經(jīng)驗，如此確實有味多了，而且對我們也有專門大關懷，他沒把自己當成講師。確實有些人就喜愛講教，比方他們會

60、告訴我到達一個地點一定要做些什么事。我對此多半抱持懷疑態(tài)度。 這次研討會議事實上有一點像是競賽之前，教練在球員休息室里做賽前叮嚀。 我一開始便對所有參與打算成員講：你們一定要有專門強烈動機才行，因為這項打算不是在玩家家酒。我給他們訊息是：首先，你們之中沒有一個人是因意外被派到日本來；其次，你一定得懷有超過百分之百動機，因為工作將特不艱巨。大伙兒千萬不擺出一付高高在上模樣，我要不是老師，而是教練，是能伸出援手、解決問題人，而不是只會制造苦惱人，因為我們沒空制造苦惱。 整支團隊是在年夏天被分批派往日本。 我是第一個抵達日本成員，從盟約簽訂后我便一直往來法日兩地，我那時依舊雷諾副總裁，而皮耶爾亞蘭德