古代長城埃及金字塔古羅馬的供水渠項目和項目管理起

1、引子項目發(fā)展的歷史項目管理有悠久的實踐歷史：古代長城、埃及金字塔、古羅馬的供水渠項目和項目管理起源于工程和工程管理傳統(tǒng)的項目和項目管理起源于建筑業(yè)現(xiàn)代項目與項目管理開始于大型國防工業(yè)國際項目管理學術組織的出現(xiàn)標志著項目管理走向了科學化和成熟化國際項目管理協(xié)會（International Project Management IPMA），成立于1965年美國項目管理學會（Project Management Institution PMI），成立于1969年項目管理發(fā)展的過程傳統(tǒng)制造業(yè)管理的特點：可控、可重復、可預測、可改進管理改進的方式：標準、合理安排管理的目標：追求預期內的生產(chǎn)率、質量和成本

2、目標。信息業(yè)管理的特點：不確定、不可簡單重復、靈活性原來的管理方法“失靈”了產(chǎn)生了項目管理的概念美國路易斯維化工廠：采用流程分解方法節(jié)省38%美國北極星導彈采用關鍵路徑方法節(jié)省30%項目管理專業(yè)的現(xiàn)狀當代的項目管理已發(fā)展成為：一門學科廣泛開展“項目管理知識體系”的研究一個專業(yè)在大學開設“項目管理”專業(yè)，可授予學士、碩士和博士學位一種職業(yè)職業(yè)項目經(jīng)理項目管理專業(yè)資質認證2006年項目管理碩士成為工程碩士第一學科，超過計算機與MBA程序員系統(tǒng)分析師技術管理人員（走上職能部門管理層） 光環(huán)效應專業(yè)技術管理人員高級職業(yè)經(jīng)理人30歲過后的程序員，轉向做銷售？等著做管理？如果沒有更好的去處，項目經(jīng)理是一個

3、不錯的選擇。 軟件項目經(jīng)理我的職業(yè)生涯設計國際項目管理發(fā)展的三個趨向項目管理的全球化: 主要表現(xiàn)在國際間的項目合作日益增多、國際化的專業(yè)活動日益頻繁、項目管理專業(yè)信息的國際共享。項目管理的多元化: 行業(yè)領域及項目類型的多樣性，導致了各種各樣的項目管理方法，從而促進了項目管理的多元化發(fā)展。項目管理的專業(yè)化: 突出表現(xiàn)在PMBOK的不斷發(fā)展和完善、學歷教育和非學歷教育競相發(fā)展、項目與項目管理學科的探索及專業(yè)化項目咨詢機構的出現(xiàn)。項目管理科學的雙向發(fā)展項目管理項目管理學科項目管理知識體系方法工具標準制度最佳實踐工具化凝聚制度化凝聚學科化發(fā)展：學科與體系建設實用化發(fā)展：標準化、規(guī)范化、工具化、制度化學

4、科體系的發(fā)展基礎研究知識體系標準教育與培訓認證基礎基于基礎基于研究支持標準基于標準項目管理與其他學科的關系應用領域（以軟件項目為例）：現(xiàn)代軟件工程，包括：需求工程、體系架構、軟件過程、質量保證等管理知識：管理學管理心理學（組織行為學）項目管理知識體系現(xiàn)代軟件工程框架模型： 工 程 與 模 型（工程過程）方 法 與 技 術（開發(fā)過程）工 具 與 環(huán) 境（支持過程）標 準 與 規(guī) 范（管理過程） 用可 性 正 確 性 性濟 經(jīng) 軟 件 分 析 實現(xiàn) 與維護 軟 件 設 計 應用領域的理論與實踐知識基礎軟件開發(fā)技術與生產(chǎn)過程軟件工程知識體系指南（SWEBOK2004）軟件需求軟件需求基礎需求過程軟件

5、獲取需求分析需求規(guī)格說明需求確認實際考慮軟件設計軟件設計基礎軟件設計關鍵問題體系結構設計質量分析設計符號策略與方法軟件構造軟件構造基礎管理構造實際考慮軟件測試軟件測試基礎測試級別測試技術需求分析測試度量測試過程軟件維護軟件維護基礎軟件維護關鍵問題維護過程維護技術配置管理過程管理配置標識配置控制狀態(tài)報告配置審計發(fā)布管理項目管理范圍定義項目計劃項目實施評審評價項目收尾工程度量軟件過程實施變更過程定義過程評定過程度量工具方法軟件工具需求工具軟件工程方法啟發(fā)式方法形式化方法原型方法軟件質量質量基礎質量過程實際考慮相關知識計算機工程計算機科學管理數(shù)學項目管理質量管理人類工程學系統(tǒng)工程設計工具構造工具測試

6、工具維護工具配置管理工具質量管理工具項目管理工具其他工具問題投入人員、資金、管理、技術、其他利益相關者的目標員工、消費者、供應商股東、政府、其他計劃產(chǎn)出依賴內部溝通及與外部聯(lián)系保持系統(tǒng)的動態(tài)性投入和對投入資源的應用組織人員領導控制產(chǎn)出產(chǎn)品、服務、利潤滿意度、目標一致外部因素和信息機會、制約因素、其他管理學對管理的定義管理的理論與實踐知識基礎什么是管理者的管理？管理者是在組織中監(jiān)督他人的活動，并對目標承擔責任的人20世紀初，法國工業(yè)家亨利.法約爾（Henri Fayol）提出的管理的五大職能：計劃協(xié)調領導組織控制1、計劃（Planning）：確定組織的目標，制定達成這些目標的總體戰(zhàn)略，把計劃分解

7、，以便對各部分進行實施和協(xié)調。2、組織（Organizing）：決定要完成的任務目標、任務的責任人、任務的邊界和配合關系、報告關系、決策點（授權）等。3、領導（Leadind）：激勵、指導、選擇/建立/維護溝通渠道、解決沖突。4、控制（controlling）：對組織的實際績效進行監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)偏差并進行糾正。不同的管理理論與不同的管理觀：法約爾的五項職能明茨伯格的三類管理角色計劃組織領導控制人際角色 代表人物 提問題的人 教練、倡導人 信息傳遞角色 信息傳播者信息篩選者渠道建立和維護者羅伯特.卡茨的三種管理技能技術技能人際技能概念技能決策者 創(chuàng)業(yè)者 混亂處理者 資源分配者評判、仲裁人 管理者的技

8、能觀1、技術技能沒有是不可能的有也不是萬能的2、人際技能潤滑劑3、概念技能判斷力：了解問題的根源所在知識與經(jīng)驗能力：提出切實可行的戰(zhàn)略 決策力：選擇一個最佳的解決方案管理者的人際技能： 1）了解自己和管理任務： 自身的能力、特長、欠缺？ 管理的目標和責任、影響力？ 2）了解團隊和他人： 團隊的構成、人員的情況？ 3) 人際管理的基本技能：傾聽、理解、表達、妥協(xié)、激勵管理心理學研究作為管理者的行為特征：兩種管理者科學管理“應該”理性管理行為管理“愿意”人性管理項目管理的管理職能與管理層次高層管理基層管理中層管理計劃領導組織控制高層管理用在計劃和組織上的時間，遠遠超過其他管理者項目經(jīng)理作為基層管理

9、者的大部分時間，是領導。領導的概念：激勵、指導、選擇/建立/維護溝通渠道、解決沖突。項目管理項目管理的管理技能與管理層次高層管理基層管理中層管理專業(yè)技術技能概念技能人際交往技能基層管理者的專業(yè)技能最為重要人際技能在哪里都是必須的而概念技能則對高層管理者更重要概念技能：判斷力、知識與經(jīng)驗能力、決策力項目管理項目管理：專業(yè)知識與管理經(jīng)驗的結合一般管理知識目標管理項目管理的九個知識領域人力資源管理時間管理采購管理范圍管理風險管理成本管理質量管理溝通管理整體管理專業(yè)領域知識計劃管理績效管理組織結構產(chǎn)品設計需求分析體系結構質量控制項目管理是一般管理和專業(yè)知識的結合項目經(jīng)理深層次的知識：專業(yè)與管理項目管理

10、的九個知識領域人力資源管理時間管理采購管理范圍管理風險管理成本管理質量管理溝通管理整體管理一般管理知識目標管理計劃管理績效管理組織結構軟件需求過程UML需求獲取體系結構分析需求鏈與追蹤變更狀態(tài)控制高級項目經(jīng)理的能力提升：更多的實際經(jīng)驗積累；更多的專業(yè)與管理知識的補充。管理心理學個體激勵團隊建設組織文化領導風格現(xiàn)代軟件開發(fā)與生產(chǎn)過程的綜合與協(xié)同特性 項目管理的專業(yè)資質認證與證書體系（1）1985年PMI設立項目管理的資質認證制度（PMP）、基準是PMBOK，91年開始正式推廣（2）1996年IPMA的四級證書的資質認證制度（IPMP）、基準是ICB（IPMA Competence Baselin

11、e），99年開始推出（3）中國的項目管理學科體系C-PMBOK和C-NCB也已經(jīng)正式出版項目個人組織PMBOK/ICBOPM3PMP/IPMP關于IPMP認證ICB包括項目管理中知識和經(jīng)驗的42個要素28個核心要素14個附加要素個人素質的8個方面和總體印象的10個方面IPMA要求：在一個NCB中應接受全部28個核心要素至少6個由該國挑選的附加要素個人素質和總體印象的各方面，可在考慮本國實際和項目發(fā)展內的基礎上，進行刪減或替代。項目經(jīng)理的能力要求國際項目管理協(xié)會（International Project Management Association）的專業(yè)資質認證（IPMP）考試IPMP注重能

12、力考核，能力知識經(jīng)驗個人素質是其基本定義IPMP C級以上考核，級別越高對于經(jīng)驗的要求越嚴格IPMP 筆試考核注重于解決實際問題的能力，并且試題考核以案例為導向WORKSHOP與案例報告是IPMP特有的考核形式，對于應試者個人素質及解決問題的能力考核非常重要IPMP的項目報告和面試著重于對應試者綜合素質的考核，全面了解應試者從事項目管理的理念和能力IPMP對項目經(jīng)理的能力考核要求基本能力：管理，項目和項目管理，項目背景和利益相關者，系統(tǒng)方法和項目管理，項目管理實施，項目目標，項目成功與失敗的準則，項目階段，項目生命期，標準與指南 方法能力：項目結構，過程和時間管理，資源管理，成本管理，財務管理

13、，實施測量和項目進展，項目控制，多項目管理，創(chuàng)新技術，解決問題 個人素質：溝通能力；首創(chuàng)精神，務實，熱情，激勵能力；聯(lián)系的能力，開放性；靈敏，自我控制，價值鑒賞能力，樂意負責任，人格誠實；解決沖突，辯論文化，公正；解決問題能力，全面思考，公正；忠誠，堅強，樂于助人；領導藝術 社會能力：洞察力，激勵，社會化結構，小組和團隊，學習型組織，自我管理，領導藝術，沖突管理，特殊交流狀況 總體印象：常理（常識），邏輯和系統(tǒng)，語言文字表達能力，綜合能力，明晰，技能，知識水平，經(jīng)歷（閱歷） IPMP對項目經(jīng)理的能力考核要求 IPMP的考核標準IPMP D級僅有筆試筆試總分為160分通過標準為110分注重理論與

14、案例相結合的考核相對全面的綜合考核題型以選擇題和問答題相結合IPMP C級筆試160分案例討論120分面試120分總分為400分通過標準：筆試最低100分案例討論面試最低140分總分最低為280分以實際案例為導向注重項目管理核心方法的考核強調方法的應用題型為問答題 IPMP的考核標準IPMP B級筆試總分為160分（不計入總分，C級以上者免考）項目報告200分答辯+面試200總分：400分通過標準：筆試最低100分項目報告120分答辯+面試120分總分最低為280分IPMP A級項目報告200分答辯+面試200總分：400分通過標準：項目報告120分答辯+面試120分總分最低為280分 PMP

15、考試PMP的考試美國項目管理學會（PMI）組織申請資格學士學位者4500小時工作經(jīng)驗/以下7500（3-6年）填寫申請書認證費考試筆試PMP考試是以雙語，中 / 英文進行(只在中國)。200條選擇題於4小時內完成?？荚嚪秶?個項目管理流程及PMI項目管理知識體系(PMBOK)內之9個知識領域。由2002年起，考試的分布形式如下：起始 - 8.5% 計劃 - 23.5% 執(zhí)行 - 23.5% 控制 - 23% 結尾 - 7% 專業(yè)責任 - 14.5% 國家信息產(chǎn)業(yè)部項目經(jīng)理考試考核共分為兩部分結業(yè)考試、結業(yè)論文，考核總分為100分，其中結業(yè)考試分數(shù)占75%，結業(yè)論文分數(shù)占25%。考試的及格分

16、數(shù)為60分，結業(yè)考試和結業(yè)論文所得分數(shù)超過60分為及格。為保證考核的客觀性和公正性，項目經(jīng)理結業(yè)考試由信息產(chǎn)業(yè)部指定機構負責考試題目的擬定并負責閱卷，考試的題目從信息產(chǎn)業(yè)部認可的題庫中抽?。唤Y業(yè)論文由信息產(chǎn)業(yè)部指定機構組織專家進行評閱。結業(yè)考試一、考試時間：150分鐘二、考試方式：閉卷考試三、題型：選擇題（四選一）四、考核范圍：系統(tǒng)集成項目管理基礎、系統(tǒng)集成技術及最新發(fā)展、系統(tǒng)集成行業(yè)相關法律法規(guī)、系統(tǒng)集成項目經(jīng)理資質管理概論?？颇款}量分數(shù)系統(tǒng)集成項目管理基礎6060系統(tǒng)集成典型技術最新發(fā)展1020法律法規(guī)510系統(tǒng)集成項目經(jīng)理資質管理概論510總計77100項目與項目管理的概念-1.1項目的

17、組織與項目經(jīng)理-1.2第一章 項目的概念自從有了人類，人們就開展了各種有組織的活動。隨著社會的發(fā)展，有組織的活動逐步分化為兩種類型：一類是連續(xù)不斷、周而復始的活動，人們稱之為“運作”（Operations），如企業(yè)日常的產(chǎn)品生產(chǎn)活動；典型的例子：流水線的生產(chǎn)。另一類是臨時性、一次性的活動，人們稱之為“項目”（Projects），如企業(yè)的一次技術改造活動、一項建設工程的實施。典型的項目建造一座大樓、一座工廠或一座水庫舉辦各種類型的活動，如一次會議、一次晚宴、一次慶典等新企業(yè)、新產(chǎn)品、新工程的開發(fā)進行一個組織的規(guī)劃、規(guī)劃實施一項活動進行一次旅行、解決某個研究課題、開發(fā)一套軟件在當今社會中，一切都是

18、項目，一切也將成為項目。美國項目管理專業(yè)資質認證委員會主席Paul Grace項目的定義項目：是一個特殊的、將被完成的有限任務，它是在一定時間內，滿足一系列特定目標的多項相關工作的總稱。 理解項目的定義，實際包含三層含義：項目是一項有明確目標并待完成的任務；項目是在一定的環(huán)境下及在一個特定的組織機構內，利用有限資源（人力、物力、財力等）在規(guī)定的時間（時間也是有限的資源）內完成任務；任務的完成要滿足一定功能、性能、質量等具體技術指標要求。項目定義涉及的因素溝通明確界定的工作范圍預定的經(jīng)費一次性工作臨時組織明確具體的目標團隊精神開始日期結束日期項目項目的主要屬性一次性：有明確的開始/結束時間獨特性

19、：沒有以完全相同方式、完全相同的人完成目標確定性/過程的不確定性活動的整體性/過程的漸進性團隊的臨時性與開發(fā)性對資源的依賴性項目與作業(yè)的比較項目管理日常運作一次性執(zhí)行在現(xiàn)有系統(tǒng)基礎上重復執(zhí)行以目標和成果為導向通過改進來追求效率和質量項目經(jīng)理營造氛圍并與項目團隊一起工作基于管理結構的線形管理基于績效度量、計劃控制、變更管理保持穩(wěn)定和連貫性項目的組成要素項目的目標與范圍項目的組織結構項目的質量項目的費用項目的時間進度基本要素受制于目標范圍和組織結構項目的三重約束質量費用時間 成功的項目必須滿足客戶、管理層和供應商在時間、費用和性能上的不同要求。質量功能要求有限預算費用完成期限時間目標案例分析王總的

20、困惑： 王總經(jīng)營一家小型的軟件公司，為某行業(yè)做管理信息系統(tǒng)。早幾年，工作非常順利，哥兒們幾個干的得心應手，用戶關系王總一人全部搞定。 可是，公司發(fā)展大了，項目卻越來越難做了。倒不是因為用戶關系方面，而是項目時間越來越長、遲遲不能結束。在王總看來，手下的幾個高手，現(xiàn)在是越來越搞不定了。技術沒有什么變化，用戶還是老用戶，是他們的能力下降了？還是他們不想干了？好象都不是。 那是為什么呢？問題：什么時候開始需要項目管理？ 項目管理的相關要素項目管理的基本要素：項目的生命周期、項目干系人、資源、目標和需求。項目的生命周期確定需求項目選擇項目實施項目評估項目總結啟動階段計劃階段實施階段收尾階段新的項目設想

21、項目論證進度安排成本預算驗收標準項目控制項目的生命周期階段啟動階段及其主要工作明確需求、策劃項目調查研究、收集數(shù)據(jù)確立目標進行可行性研究明確合作關系風險分析擬訂戰(zhàn)略方案進行資源測算提出組建項目組方案提出項目建議書獲準進入下一階段完成工作量啟動階段時間項目的生命周期階段計劃階段及其主要工作確定項目組主要成員項目最終產(chǎn)品的范圍確定實施方案研究項目質量標準的確定項目的資源保證項目的環(huán)境保證主計劃的制訂項目經(jīng)費及現(xiàn)金流量的預算項目的工作結構分解（WBS）項目政策與過程的制訂風險評估確認項目有效性提出項目概要報告獲準進入下一階段計劃階段時間完成工作量項目的生命周期階段實施階段及其主要工作建立項目組織建立

22、與完善項目聯(lián)絡渠道實施項目激勵機制建立項目信息控制系統(tǒng)建立項目工作包，細化各項技術需求執(zhí)行WBS的各項工作獲得訂購物品及服務指導/監(jiān)督/預測/控制：范圍、質量、進度、成本解決實施中的問題實施階段時間完成工作量項目的生命周期階段收尾階段及其主要工作最終產(chǎn)品的完成評估與驗收清算最后帳務項目評估文檔總結資源清理轉換產(chǎn)品責任者解散項目組收尾階段時間完成工作量項目參與人項目參與人是指項目的直接參與各方。建筑工程的參與方有：建設方、投資方、貸款方、承包人、供貨商、建筑/設計師、監(jiān)理工程師、咨詢顧問等。項目參與人：甲方、乙方，第三方：監(jiān)理項目干系人項目干系人的概念，比參與人要廣泛的多項目干系人包括項目參與人

23、和其利益受該項目影響（受益或受損）的個人和組織；也可以把他們稱作項目的利害關系者。除了項目參與外，項目干系人還可能包括政府的有關部門、社區(qū)公眾、項目用戶、新聞媒體、市場中潛在的競爭對手和合作伙伴等；甚至項目班子成員的家屬也應視為項目干系人。項目管理的要素項目干系人項目管理的要素資源資源：由于項目固有的一次性，項目資源不同于其他生產(chǎn)活動的資源，它多是臨時擁有和使用的。資金需要籌集，服務和咨詢力量可采購（如招標發(fā)包）或招聘，有些資源還可以租賃。項目過程中資源需求變化甚大，獲得的時間和資源質量影響項目。有些資源用畢后要及時償還或遣散，任何資源積壓、滯留或短缺都會給項目增加成本。資源的合理、高效的使用

24、對項目管理尤為重要。項目管理的要素目標目標：項目要求達到的目標可分為兩類，必須滿足的規(guī)定要求和隱含或附加的期望要求。規(guī)定要求包括：項目實施范圍、質量要求、利潤或成本目標、時間目標以及必須滿足的法規(guī)要求等。這里指的是狹義的質量，如項目及項目成果的技術指標和性能指標等；在一定范圍內，質量、成本、進度三者是互相制約的；期望要求常常包括對開辟市場、爭取支持、減少阻力產(chǎn)生重要影響。譬如：一種新產(chǎn)品，除了基本性能之外，外形、色彩、使用舒適，建設和生產(chǎn)過程有利于環(huán)境保護和改善等，也應當列入項目的目標之內。項目管理的要素需求需求：項目要求達到的目標是根據(jù)需求和可能來確定的。一個項目的各種不同干系人有各種不同的

25、需求，有的相去甚遠，甚至互相抵觸。這就要求項目管理者對這些不同的需求加以協(xié)調，統(tǒng)籌兼顧，以取得某種平衡，最大限度地調動項目干系人的積極性，減少他們的阻力和消極影響。項目干系人的需求往往是籠統(tǒng)的、含糊的，他們有時缺乏專門知識，難以將其需求確切、清晰地表達出來。因此需要項目管理人員與干系人充分合作，采取一定的步驟和方法將其確定下來，成為項目要求達到的目標。項目干系人在提出其需求時，未必充分地考慮了其實現(xiàn)的可能性。項目管理者還應協(xié)助用戶進行可行性研究，評估項目的得失，調整項目的需求，優(yōu)化項目的目標。有時可引導用戶和其它干系人去追求進一步的需求，有時要幫助他們放棄不切實際的需求，有時甚至要否定一個項目

26、，避免不必要的損失。項目干系人的需求在項目進展過程中往往還會發(fā)生變化，項目需求的變化將引起項目目標、范圍、計劃等一系列相應的變化。因此，根據(jù)需求進行范圍管理自始至終都是項目管理中極為重要的內容。在軟件項目中，對需求的控制和管理，發(fā)展為軟件需求工程項目管理的定義 項目管理就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的、專門的柔性組織，運用相關的知識、技術和手段，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標實現(xiàn)過程的綜合協(xié)調與優(yōu)化。 項目管理概念的理解項目管理的對象項目項目管理的組織特點臨時性、富有柔性項目管理的手段計劃、組織、指導和控制項目管理的目標實現(xiàn)項目全

27、過程的動態(tài)管理及項目目標實現(xiàn)過程的綜合協(xié)調與優(yōu)化項目管理的特點項目管理的對象是項目或被當作項目來處理的運作。項目管理的思想是管理的系統(tǒng)方法論。項目管理的組織通常是臨時性、柔性、扁平化的組織。項目管理的機制是項目經(jīng)理負責制，強調責權利的對等。項目管理的方式是目標管理，包括進度、費用、技術與質量的綜合協(xié)調優(yōu)化。項目管理的要點是創(chuàng)造和保持一種使項目順利進行的氛圍與環(huán)境。項目管理的方法、工具和手段具有先進性和開放性。項目管理與一般作業(yè)管理的區(qū)別一般的作業(yè)管理： 目標：注重對效率和質量的考核 方法：注重當前執(zhí)行情況與前期進行比較項目管理： 充滿了不確定因素 跨越部門的界限 有嚴格的時間期限要求項目管理在

28、不完全確定的過程中，追求在確定的期限內、生產(chǎn)出不完全確定（需求變化）的產(chǎn)品，進度控制常對項目管理產(chǎn)生很大的壓力。在典型的項目環(huán)境中，盡管一般的管理辦法也適用，但管理方式，必須突出以任務（活動）定義為基礎來建立，以便進行時間、費用和人力的預算控制，并對技術、風險進行管理。案例分析：項目管理與產(chǎn)品管理的區(qū)別項目經(jīng)理PM產(chǎn)品經(jīng)理PM項目管理與產(chǎn)品管理的區(qū)別？在軟件開發(fā)企業(yè) ，什么時候是產(chǎn)品開發(fā)，什么時候是項目開發(fā)，有什么區(qū)別？產(chǎn)品經(jīng)理的考核目標是什么？項目經(jīng)理的考核目標是什么？如何界定？因此，產(chǎn)品管理與項目管理的差別是什么？從案例中，如何體現(xiàn)項目管理的特點？技術、產(chǎn)品、項目的繼承關系技術產(chǎn)品項目產(chǎn)品

29、產(chǎn)品產(chǎn)品項目項目項目項目技術、產(chǎn)品、項目生命周期的嵌套關系基礎研究應用成果基礎產(chǎn)品實用產(chǎn)品項目基于核心技術突破基于基礎技術研究基于應用成果研究基于基礎產(chǎn)品基于產(chǎn)品（1）檢查點指在規(guī)定的時間間隔內對項目進行檢查，比較實際情況與計劃之間的差異，并根據(jù)差異進行調整?？蓪z查點看作是一個固定“采樣”時點，而時間間隔則根據(jù)項目周期長短不同而不同，頻度過小會失去意義，頻度過大會增加管理成本。常見的間隔是每周一次，項目經(jīng)理可通過周報告、召開例會等形式，進行檢查。 （2）里程碑完成階段性工作的標志，不同類型的項目，里程碑不同。里程碑在項目管理中具有重要意義項目的生命周期階段與項目生命周期有關的其他重要概念 （

30、3）基線是一個（或一組）配置項在項目生命周期的不同時間點上通過正式評審而進入正式受控的一種狀態(tài)。在項目管理中，需求、進度、成本、質量等基線，都是一些重要的項目階段里程碑，但相關交付物要通過正式評審并作為后續(xù)工作的基準和出發(fā)點即達到基線標準?；€一旦建立后變化需要受控制。小結：項目生命周期可以分成項目啟動、計劃、實施和收尾四個階段。項目應該在檢查點進行檢查，比較實際和計劃的差異并進行調整；通過設定里程碑，來增強控制、降低風險；而基線是重要的里程碑，交付物應通過評審并開始受控。項目的生命周期階段與項目生命周期有關的其他重要概念對項目階段的認識迭代開發(fā)的軟件階段微軟項目管理的十項工作決定項目啟動確定

31、項目范圍決定項目任務的重要性和優(yōu)先次序劃分具體的工作任務和任務單元、責任分配項目資源估計完成單元任務的時間制定項目進度時間表計算并控制項目費用項目執(zhí)行過程管理質量控制、進度追蹤、狀態(tài)報告、變更控制、風險管理、發(fā)布、部署與實施管理項目收尾管理PMBOK的基本概念美國項目管理協(xié)會（Project Management Institution, PMI）于1969年在美國賓州成立，是目前全球影響最大的項目管理專業(yè)機構，其組織的項目管理專家認證（Project Management Professional, PMP）被廣泛認同。PMI的突出貢獻是總結了一套項目管理知識體系（Project Manag

32、ement Body Of Knowledge, PMBOK）。PMBOK總結了項目管理實踐中成熟的理論、方法、工具和技術，也包括一些富有創(chuàng)造性的新知識。PMBOK的基本概念9個知識領域 PMBOK把項目管理知識劃分為九個知識領域（綜合、范圍、時間、成本、質量、人力資源、溝通、風險和采購），每個知識領域包括數(shù)量不等的項目管理過程。過程： 產(chǎn)生一系列結果的活動項目管理過程： 以過程方式，描述并組織項目的活動PMBOK 的39個過程 PMBOK對9個知識領域，按照輸入、工具與技術、輸出，再分為數(shù)量不等的管理過程。因此，所謂過程就是基于一定輸入，采用相關工具和技術，產(chǎn)生一定輸出的活動集合。項目是由各

33、種過程組成的。PMBOK一共建立了39個過程。項目管理的主要內容時間管理范圍管理質量管理成本管理整體管理人力資源管理采購管理風險管理溝通管理項目管理項目管理的39個過程-1過程組知識領域啟動計劃執(zhí)行控制結束綜合項目計劃編制項目計劃實施整體變更控制范圍啟動范圍計劃范圍定義范圍確認范圍變更控制時間活動定義活動排序活動歷時進度安排進度控制成本資源計劃成本估算成本預算成本控制質量質量計劃質量保證質量控制人力資源組織計劃人員獲取團隊發(fā)展溝通溝通計劃信息分發(fā)績效報告管理收尾風險風險計劃風險識別定性分析定量分析風險應對計劃編制風險監(jiān)控采購采購計劃詢價計劃詢價、供方選擇、合同管理合同收尾過程組知識領域啟動計劃

34、執(zhí)行控制結束項目管理的39個過程-2項目管理的5個過程組項目管理是一種綜合性的工作一個知識領域內的行為會對其他知識領域產(chǎn)生影響這種內在的相互作用可能是很明確的，或難以把握的。由于存在這種內在的相互作用，所以需要我們對各種項目目標進行權衡。項目管理可以分解為許多相互連接的過程。根據(jù)項目過程的這種聯(lián)系，9個知識領域39個管理過程又被分為5個過程組。項目管理過程組一個過程組與另一個過程組的連接方式是：一個過程組的結果或輸出可能是另一個過程塊的輸入在核心過程組間，過程的輸入和輸出可能反復進行迭代例如：計劃編制過程在開始時為項目提供了一份書面的項目計劃，隨后項目執(zhí)行過程導致項目計劃的更新，項目既以這樣的

35、方式完成自己的迭代進程。另外，項目管理過程組不是相互分立的、一次性的事件；在整個項目的每一個階段它們都會不同程度的相互交迭。項目管理過程的交迭管理學的目標管理理論目標管理（MBO ， Management by Objective），由彼得.杜拉克（Peter Drucker）1954年提出。目標管理是這樣一種管理系統(tǒng)：它將許多關鍵的活動聯(lián)系在一起通過設定具體、可度量的目標以此為依據(jù)，定義個人或部門的管理責任從而實現(xiàn)組織和個人的目標得以高效率的完成。組織成功實施目標管理，需要組織管理層的支持管理學的目標管理理論目標管理的特性：目標多層次性：社會、組織、部門、個人目標的多樣性（大學為例）：教育、

36、研究、人才培養(yǎng)、 貢獻社會目標的可考核性：不可考核的目標可考核的目標1、獲取合理的利潤1、在本財務年度內實現(xiàn)12%的投資收益率2、加強部門間的溝通2、在12月30日前，開始發(fā)行三期公司內部情況通報，在每期出版前10天，每個部門都必須按規(guī)定的內容，提交情況報告內容。3、提高員工的素質3、年底前開辦管理心理學講座，通過考試的部門經(jīng)理和項目經(jīng)理應達到90%以上。4、采用計算機輔助項目管理4、在11月30日前，完成“*項目管理系統(tǒng)”軟件的安裝、調試和培訓，并將目前正在使用中的項目計劃，全部移到該系統(tǒng)上運行。項目的目標管理目標管理最主要的特點，是以目標和成果為導向目標管理的優(yōu)點是：通過以目標和結果為導向

37、的計劃，改進了管理方法有利于根據(jù)組織結構和任務，及預期的結果授權鼓勵員工致力于各自的組織目標和個人目標的完成可以建立有效的控制機制、績效度量機制和采取糾正偏差的措施項目管理特別適合采用目標管理的方式：目標和成果導向項目組內：項目組內部各領域是按目標管理的項目各生命周期階段是按目標管理的組織內：項目管理方式是以目標為導向的項目目標與組織的目標一致項目組按目標考核項目經(jīng)理按目標獲得責權利的授權1.2 項目的組織與項目經(jīng)理 有關組織的理論即使項目經(jīng)理個人領導能力再強，他也是在一定的組織環(huán)境中工作，組織對項目的影響是決定性的。組織的定義：現(xiàn)代管理理論認為，組織是一個具有特定目標、資源與結構，時刻與環(huán)境

38、相互作用的開放系統(tǒng)。轉換輸入輸出環(huán)境環(huán)境作為開放系統(tǒng)的組織目標約束委托組織人員什么是組織？組織的存在必須具備的三個條件：組織是人組成的集合組織通常都有自己存在的理由和既定目標組織一般通過內部的專業(yè)分工和協(xié)調來實現(xiàn)自己目標現(xiàn)代管理學的組織理論1、傳統(tǒng)的（古典的）組織理論 以韋伯（M.Weber）為代表，該理論又稱行政組織理論，認為組織就是是一個金字塔機構。主要觀點是：（3）不受個人感情的影響（4）規(guī)章制度明確（1）組織有明確規(guī)定的職權與等級制度（下級處于上級的 嚴密控制之下）（2）專業(yè)化分工（5）職工的選聘和晉升主要依靠技術能力 該理論強調組織是一個鋼性的封閉系統(tǒng)，嚴格管理有利于組織規(guī)范化，但這

39、種組織概念是一種僵化的缺乏彈性的組織結構。2、新古典的組織理論由斯科特（Scott）和莫爾（Moore）等提出主要觀點是：（1）在集權與分權的問題上，強調分權。集中政策， 分散管理（斯隆模式）。（2）在組織形態(tài)上，傾向于扁平式的結構（3）強調部門化分工新古典組織理論開始引入了社會學的概念，強調下屬參與決策、激勵和協(xié)調?，F(xiàn)代管理學的組織理論 代表人物有露曼斯（Homans）卡恩（Kahn）等人。強調系統(tǒng)理論和權變理論在管理和組織方面的運用，核心問題是把組織看作是一個開放的社會技術系統(tǒng)：3、現(xiàn)代組織理論 該理論認為，組織中的任何系統(tǒng)的變化都會影響其他系統(tǒng)的變化，組織是開放的，不斷與外部進行物質、能

40、源、信息的交換。因此，不存在一成不變的適應一切的組織管理模式?，F(xiàn)代管理學的組織理論投入產(chǎn)出轉換過程外部環(huán)境系統(tǒng)的動態(tài)性組織系統(tǒng)的運轉需求資源的需求組織行動過程的效率需求組織的實際產(chǎn)出需求組織的發(fā)展需求組織與環(huán)境相一致的適應性需求組織構成要素中人的滿足需求現(xiàn)代組織理論組織的投入/產(chǎn)出模型運轉的組織系統(tǒng)目標作出運用決策和實際操作組織設計和組織結構各種系統(tǒng)構成個人正式組織非正式組織環(huán)境因素運作配合工具組成相互協(xié)調組織設計過程的結果工作劃分（目標、流程）工作歸類（任務、責任）組織結構（崗位、職責）組織結構圖崗位職責說明書組織過程與組織結構組織結構的形成要體現(xiàn)出以下幾個方面的特征：工作專門化：分工導致的

41、工作細化結構部門化：職能部門化，產(chǎn)品部門化，地域部門化， 過程部門化，顧客部門化組織命令鏈： 不間斷的報告關系，維護命令的統(tǒng)一性控制管理跨度：跨度與層次，跨度與溝通，跨度與能力集權與分權：集權與分權的相對性，分權與控制結構正規(guī)化：正規(guī)化，規(guī)范化，自主權，靈活性組織過程與組織結構組織結構表現(xiàn)為部門結構和權責組織結構關系界定了對工作任務進行正式分解、組合和協(xié)調的方式如何構建一個合理的團隊？目標的一致性和管理的統(tǒng)一有效的管理幅度和層次責任和權利對等合理分工和密切協(xié)作集權與分權相結合紀律和秩序團隊精神影響管理幅度和層次的因素工作能力工作內容和性質工作條件工作環(huán)境項目管理組織的特點一般組織的特點項目及項

42、目管理的特點項目管理組織項目管理的組織形式職能型組織形式項目型組織形式矩陣型組織形式弱矩陣平衡矩陣強矩陣職能式組織形式職能主管負責項目協(xié)調管理執(zhí)行主管Chief Executive職能主管Functional Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Manager職能主管Functional Manager項目協(xié)調特征：權力在職能經(jīng)理、協(xié)調也需要職能經(jīng)理執(zhí)行主管Chief Executive項目主管Project Manager職員 Staff職員

43、 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff項目主管Project Manager項目主管Project Manager項目協(xié)調項目式組織形式項目主管負責項目協(xié)調管理特征：資源全部集中在項目組，只有大型項目才行執(zhí)行主管Chief Executive職能主管Functional Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Manager職能主管Functional Manag

44、er項目聯(lián)絡弱矩陣式組織形式聯(lián)絡員+職能主管特征：權力在職能經(jīng)理、聯(lián)絡員就當是個送信的執(zhí)行主管Chief Executive職能主管Functional Manager職員 Staff職員 Staff項目協(xié)調員 Project Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Manager職能主管Functional Manager項目協(xié)調平衡矩陣式組織形式協(xié)調員+職能主管特征：case by case的授權，協(xié)調員要多跑幾趟項目經(jīng)理Project manager執(zhí)行主管Chief Executive項目管

45、理部Manager of Project Managers職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Manager職能主管Functional Manager職能主管Functional Manager項目經(jīng)理Project manager項目經(jīng)理Project manager強矩陣式組織形式項目經(jīng)理負項目責任特征：對項目經(jīng)理一次性授權，資源向項目經(jīng)理傾斜選擇合適的項目組織形式（1）各種組織形式的區(qū)別（2）各種組織形式的作用差異（3）各種組織形式的優(yōu)劣比較（4）P

46、MBOK所傾向的組織形式強矩陣（5）選擇合適自己的項目組織形式PMBOK的新概念：項目管理辦公室辦公室：對項目經(jīng)理提供支持支持活動：工具、方法、培訓項目經(jīng)理的工作地點（娘家）微軟的項目組織形式PM/Dev/Test三權分立項目經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理開發(fā)經(jīng)理測試經(jīng)理客戶經(jīng)理編程工程師測試工程師文檔工程師支持工程師項目經(jīng)理的使命：保證高質量的產(chǎn)品按時完成確保產(chǎn)品適合市場和商務的需要負責定義功能、協(xié)調進度和資源負責產(chǎn)品組內及產(chǎn)品組之間的溝通是協(xié)調者、促進者問題思考：項目管理的組織形式與員工行為例：某企業(yè)是以項目為基礎的企業(yè)，即企業(yè)的經(jīng)營活動是有許多項目活動有機構成。為了適應企業(yè)的這一特點，企業(yè)組織結構采用了矩

47、陣式組織結構，但是在項目運作過程中，項目的資源如人員經(jīng)常會受到項目經(jīng)理及職能經(jīng)理的雙重領導，降低了運作效率和效果。某項目經(jīng)理為了使項目成員在項目存續(xù)期間不受干擾，規(guī)定在項目成員進入項目組必須接受這樣一條約束，即在項目組工作時不與原屬職能部門發(fā)生任何聯(lián)系。請分析這位項目經(jīng)理的做法是否合理？項目管理與項目經(jīng)理什么是領導 第一種：領導（名詞） 頭面人物、領導人、 聯(lián)絡人 、監(jiān)督人 、傳播人、 發(fā)言人、 企業(yè)家、應急人、資源分配者、談判人領導是一種職位象征領導是個體行為和人格特征的體現(xiàn)領導是一系列的行為過程領導是一種直接的人際影響力、是溝通過程所表現(xiàn)出來的一種達成組織目標的能力。領導是在期望和交互作用

48、中所表現(xiàn)出來的對組織的創(chuàng)造力和維持才能。第二種：領導（動詞） 管理者利用組織賦予的職權和個人具備的能力去指揮命令影響和引導員工為實現(xiàn)組織目標而努力工作的活動過程領導是一種對組織運行的持久影響力。領導是一種人際交互作用，即領導的行為可以決定著他人的生產(chǎn)效率。領導是一種促使下屬按照所要求的方式進行活動的過程。領導是一項程序，使人在選擇目標及達成目標上接受指揮、導向和影響。領導是指引和引導個人或組織，在一定條件下實現(xiàn)其目標的行動過程。領導者的權利1、法定權來自領導者的職位、頭銜、資歷以及傳統(tǒng)因素的影響。2、懲罰權（強制權）來自下屬對可能受到懲處的畏懼感。3、獎勵權來自領導者對下屬物質、精神上的獎勵和

49、誘惑。 以上三種又稱為：領導者的職位權力。這種權利對領導者來講，時間和范圍都有一定的局限性。4、專長權（專家權）來自領導者豐富的知識以及管理技能（技術、人際關系、概念技能）。5、模范權（個人影響權）來自領導者良好的品德特征和模范行動。以上兩種權力屬于個人權利（又稱非權力性影響力）。 對于領導者來說，職位權利和個人權力都是不可缺少的，但后者在領導影響力方面更是長期與持久的因素，對領導行為效果能產(chǎn)生重大影響。項目經(jīng)理沒有職能經(jīng)理那樣的職務權力，只能是依靠后者不同的領導依靠不同的途徑建立自己的權威？職能經(jīng)理行政權：政策頒布權（職務權力）薪酬決定權（職務權力）崗位調配權（職務權力）職責界定權（職務權力

50、）項目經(jīng)理個人影響權資歷、人品、感情、知識非職務權力職能經(jīng)理與項目經(jīng)理的區(qū)別？管理和協(xié)調的比較 管理偏重強調：制定目標，明確責任，優(yōu)化配置，提高效率，選擇策略，有序一致，制度規(guī)范，應對“目標” 管理更多的是計劃和組織（管理職能） 協(xié)調偏重強調：引導目標，冒險前進，高舉大旗，創(chuàng)造氛圍，激發(fā)情感，保持溝通，維護團結，應對“變化” 協(xié)調更多的是領導與控制（管理職能）職能經(jīng)理偏重于管理項目經(jīng)理偏重于協(xié)調 回顧一下IPMP對項目經(jīng)理的能力考核要求基本能力：管理，項目和項目管理，項目背景和利益相關者，系統(tǒng)方法和項目管理，項目管理實施，項目目標，項目成功與失敗的準則，項目階段，項目生命期，標準與指南 方法能

51、力：項目結構，過程和時間管理，資源管理，成本管理，財務管理，實施測量和項目進展，項目控制，多項目管理，創(chuàng)新技術，解決問題 個人素質：溝通能力；首創(chuàng)精神，務實，熱情，激勵能力；聯(lián)系的能力，開放性；靈敏，自我控制，價值鑒賞能力，樂意負責任，人格誠實；解決沖突，辯論文化，公正；解決問題能力，全面思考，公正；忠誠，堅強，樂于助人；領導藝術 社會能力：洞察力，激勵，社會化結構，小組和團隊，學習型組織，自我管理，領導藝術，沖突管理，特殊交流狀況 總體印象：常理（常識），邏輯和系統(tǒng)，語言文字表達能力，綜合能力，明晰，技能，知識水平，經(jīng)歷（閱歷） 回顧一下IPMP對項目經(jīng)理的能力考核要求項目經(jīng)理的能力考查環(huán)境

52、：項目小組角色：項目經(jīng)理（招集人）任務：帶領項目團隊完成一個具體的項目目標，如：通過討論和分析，提交一份報告考察內容：一般能力：觀察力、注意力、記憶力、思維力、判斷力、表達力綜合能力：成果體現(xiàn)：團隊意見的表達與組織的正確性、邏輯性、系統(tǒng)性、概括性、結構性過程體現(xiàn)：團隊每個人充分、圍繞主題、自由而不受干擾的表達、集中、形成統(tǒng)一意見的過程氛圍營造：善意溝通、友好表達、平等交流判斷方法：負面判斷（出現(xiàn)負面事件）素質要求15秒溝通的例子：條件：與公司CEO在電梯中碰面，從一層到CEO離開電梯，只有15秒時間目的：在正規(guī)渠道已經(jīng)沒有可能的情況下，希望獲得老板的資源支持思路：（1）你現(xiàn)在面臨最大的問題是什

53、么？（2）為解決問題，在15秒內達到的目的是什么？（3）為達到目的，你采用的方法是什么？沒有標準答案，考察的是考慮問題和解決問題的思維過程管理心理學的五維度人格模型五維人格因素：外向性：測量個體對關系的舒適感程度，外向善于社交和能夠做出正確的自我判斷，內向傾向封閉、膽小和害羞 隨和性：測量個體服從他人的傾向性，高隨和是合作的、熱情的和信賴他人的，低隨和是冷淡、敵對和不受歡迎的責任心：是對信譽的測量，高度責任心的是負責、有條不紊、值得信賴和持之以恒，相反是精力分散、缺乏規(guī)劃情緒穩(wěn)定性：是個體承受壓力的能力，穩(wěn)定者是平和、自信、安全的，消極的是緊張、焦慮、失望和缺乏安全感的經(jīng)驗的開放性：測量個體對

54、新奇的興趣和熱衷程度，開放的人富有創(chuàng)造性、好奇、富有藝術敏感性，另一面則是保守、滿足五維度人格模型與職業(yè)要求五維度人格模型的明顯傾向性：積極、開放、樂觀、責任、穩(wěn)定測試：在你安排別人工作任務的時候，是明確的告訴他你的目的和要求，還是讓他去“揣摩”？當你做出的承諾無法兌現(xiàn)時，你最好告訴他真實的原因，還是講一套看似正確的大道理？你是否相信大多數(shù)人本質是善良隨和的。還是說你如果完全相信別人，那就會經(jīng)常是自己陷入困境之中？如果可能有一條你不熟悉的近路，你會嘗試去走嗎？在夜深人靜的紅燈路口，你會停下來，還是穿過去？管理的勝任力行為勝任力 在不確定和風險條件下主動性和承擔責任的能力。知覺勝任力 收集和組織

55、信息，把握不同組織、部門前景的能力。情感勝任力 理解他人，解決組織成員之間沖突的能力，包括影響和領導他人，與他人一起工作，幫助和授權等。思維勝任力 組織系統(tǒng)管理的能力，包括計劃、嘗試新想法、創(chuàng)造新途徑，研究替代方案等。管理勝任力評價結構品格特征：誠信、價值觀、承諾個性特征：“大五”動機特征：成就動機、權力動機、關系動機管理技能：戰(zhàn)略決策、關系協(xié)調、授權任用、控制、開拓創(chuàng)新管理績效：過往的實效項目經(jīng)理挑選標準人際領導技能口頭及書面溝通能力全局觀念政治敏感性樂觀精神敢作敢為不斷進取的精神統(tǒng)籌規(guī)劃的能力責任心和可靠性項目經(jīng)理的條件（1）管理能力：具有項目的計劃、指導、控制和評估項目實施各項活動的能力

56、。（2）協(xié)調能力：具有協(xié)調與項目有關的公司內部各部門的工作能力。（3）判斷能力：對項目實施過程中出現(xiàn)的問題能準確的做出判斷，并能提出解決辦法。（4） 控制能力：對項目實施過程中潛在的問題能及時預測，并能提出預防措施。（5） 溝通能力：善于信息交流和溝通，能處理好各種不同層次的人際關系。（6）業(yè)務能力：項目經(jīng)理應熟悉項目管理業(yè)務，對與項目實施有關的任務有一定程度的了解，尤其是對項目實施各階段之間的銜接和聯(lián)系應作到心中有數(shù)。領導風格的赫塞-布蘭查德情景理論由保羅赫塞與肯布蘭查德開發(fā)的情景領導理論模型，被廣泛采用，是目前領導培訓中采用最普遍的模型。情景理論是重視下屬的權變理論，它的基本思想是：領導的

57、成功，來自選擇正確的領導風格，而選擇的依據(jù)，是下屬的成熟水平下屬可以接納，也可以拒絕領導，因此，領導的績效取決于下屬的接納程度和相應活動。下屬的成熟度：完成具體任務所具備的能力和意愿程度有效的領導行為，要同時考慮：工作行為關系行為下屬的成熟度不同成熟度參與的有效性有效的領導行動，取決于下屬的成熟度，成熟的員工有強烈的責任感、自信心、自主性和成就感，隨著員工由不成熟成熟，領導行為應做出改變。領導行為與情景的對應關系：高關系行為低低 工作行為 高四種具體的領導作風專制獨裁式（指令型） 下屬對完成任務，即無能力，又無意愿時，領導應給予他們明確的指示，需采取高任務和低關系的命令型，上級決定一切（權力高

58、度集中，懲罰為主，自上而下的溝通）。仁慈獨裁式（說服型） 下屬有完成任務的意愿，但沒有完成的能力時，領導應采取高任務，以彌補下屬的能力不足。用高關系使下屬在心理上領會領導的意圖。協(xié)商式（參與型） 下屬有能力，但意愿不足，則可以采用低任務與高關系的參與型，調動下屬的參與積極性。放任式（授權型） 對于既有能力，又有意愿的下屬，領導則不需要做什么，充分授權就可以了。參與式 說服式高關系、低工作 高工作、高關系 授權式 指令式低關系、低工作 高工作、低關系 高關系行為低低 工作行為 高 高度成熟 中等成熟 比較成熟 不成熟下屬的成熟度項目經(jīng)理的責任大三角：通過一系列的領導及管理活動，使項目的目標成功實現(xiàn)，并使項目干系人都獲得滿意系統(tǒng)質量小三角：控制項目的實施在預定的質量、成本和時間范圍內組織人員成本時間項目經(jīng)理的責任 對于所屬組織的責任保證項目的目標符合于組織目標充分利用和保管組織分配給項目的資源及時與組織高層就項目進展