平衡記分卡與績效管理中國企業(yè)戰(zhàn)略制導

1、平衡記分分卡與績績效管理理中國企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略制制導目 錄中國企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略實實施存在在的問題題與解決決方案引例1.1全全球化環(huán)環(huán)境下中中國企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略實實施的面面臨重大大挑戰(zhàn)1.2中中國企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略實實施的幾幾個常見見現(xiàn)象1.3中中國企業(yè)業(yè)績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)建設存存在的弊弊端1.4平平衡記分分卡建立“實現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略制導導”績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)15 小結平衡記分分卡與績績效管理理系統(tǒng)建建設的前前期準備備引例2.1平平衡記分分卡與績績效管理理建設前前期準備備的流程程2.2平平衡記分分卡與績績效管理理系統(tǒng)建建設的前前期宣傳傳 2.33組織設設計與崗崗位設置置的準備備 2.44平衡記記分卡與與績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)建設的的前期資

2、資料收集集鏈接公司司戰(zhàn)略，構建公公司層面面平衡記記分卡與與績效計計劃 引例例3.1平平衡記分分卡與績績效計劃劃的相互互關系3.2平平衡記分分卡與績績效計劃劃制定的的原則3.3平平衡記分分卡與績績效計劃劃制定流流程3.4戰(zhàn)戰(zhàn)略分析析與研討討，繪制制戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃圖，構建公公司平衡衡記分卡卡3.5編編制公司司層面的的經(jīng)營績績效計劃劃3.6小小結 建立分級級的平衡衡記分卡卡與績效效計劃引例4.1部部門層面面指標體體系設計計新思路路關注注部門“內部利利益相關關者”4.2部部門指標標體系設設計步驟驟與方法法4.3選選擇部門門考核指指標與分分解指標標，并進進行考核核指標解解釋、分分配權重重4.4構構建部門門層

3、面平平衡記分分卡，編編制部門門績效計計劃4.5構構建、編編制員工工個人平平衡記分分卡與績績效計劃劃4.6個個人學習習發(fā)展計計劃的編編制4.7小小結平衡記分分卡與績績效計劃劃的支持持系統(tǒng)設設計 引例例5.1流流程優(yōu)化化與組織織架構梳梳理 5.22明晰崗崗位職責責并建立立任職資資格體系系5.3小小結平衡記分分卡與績績效管理理的運作作系統(tǒng)設設計 引例例61平平衡記分分卡與績績效管理理運作系系統(tǒng)設計計的主要要內容62平平衡記分分卡與績績效管理理運作流流程設計計63平平衡記分分卡與績績效管理理的制度度設計64平平衡記分分卡與績績效管理理表單設設計65小小結第七章 平衡記記分卡與與績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)設計咨咨

4、詢項目目實戰(zhàn)成成果演示示71項項目基本本情況介介紹72公公司與部部門層面面KPII指標設設計成果果演示73平平衡記分分卡與績績效管理理流程設設計成果果演示74平平衡記分分卡與績績效管理理制度設設計成果果演示75平平衡記分分卡與績績效管理理流程表表單設計計成果演演示76小小結第一章 中國國企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施存在的的問題與與解決方方案引例：20033年7月月，我在在深圳的的一家制制造型企企業(yè)組織織管理診診斷。在在現(xiàn)場調調研活動動中，我我組織召召開了一一次以企企業(yè)戰(zhàn)略略實施為為專題的的高層溝溝通會。在溝通通會上，該公司司的執(zhí)行行董事告告訴我，公司在在20002年的的時候曾曾經(jīng)制訂訂了一個個企業(yè)業(yè)發(fā)展綱

5、綱要，確定了了的公司司使命、價值觀觀及愿景景，并確確定了財財務及非非財務性性戰(zhàn)略目目標。他他還告訴訴我，公公司20004的的財務目目標是實實現(xiàn)利潤潤60000萬、銷售收收入500億；而而上述財財務目標標實現(xiàn)的的一個戰(zhàn)戰(zhàn)略重點點是：公公司能否否在20004年年成功地地進行市市場的轉轉型，即即從原來來的低端端市場（國內批批發(fā)市場場）成功功進入高高端市場場（國內內大客戶戶市場和和國際批批發(fā)市場場）。但但是經(jīng)過過深入的的調研后后，我卻卻發(fā)現(xiàn)該該企業(yè)“所做的的”和“所想的的”卻存存在很大大差距：銷售經(jīng)經(jīng)理所有有的工作作計劃都都是圍繞繞“如何何在現(xiàn)有有的低端端市場中中獲得更更大的市市場分額額”而開開展，他

6、他們總是是不斷地地要求公公司降價價，因為為低端市市場的重重要競爭爭要素是是價格；研發(fā)部部門也沒沒有根據(jù)據(jù)高端市市場的產(chǎn)產(chǎn)品需求求特點來來編制研研發(fā)計劃劃，用該該企業(yè)執(zhí)執(zhí)行董事事的話說說“他們們總是做做一些不不切實際際的學術術性研究究與開發(fā)”；同時生生產(chǎn)部門門的質量量管理也也不適應應高端市市場對產(chǎn)產(chǎn)品質量量的要求求，因為為公司的的質量管管理體系系及生產(chǎn)產(chǎn)能力沒沒有實行行有計劃劃的提升升上上述的種種種現(xiàn)實實使得公公司在220044年的高高端市場場開發(fā)的的目標似似乎將要要成了泡泡影。公公司的高高層已經(jīng)經(jīng)意識到到需要通通過績效效管理來來幫助他他們擺脫脫目前的的困境，在20003年年4月份份的時候候，他

7、們們自己引引入了績績效考核核體系。在結束高高層溝通通會后，我特意意調閱了了該企業(yè)業(yè)的績績效考核核辦法。我發(fā)發(fā)現(xiàn)該企企業(yè)對所所有員工工都從“德、能能、勤、績”四維度度進行考考核，同同時為了了確保考考核的公公開性，他們結結合了3360度度評估的的模式，考核的的頻率以以月度為為周期，在每月月末經(jīng)理理與員工工之間互互相進行行考評。然而，通過問問卷調查查我發(fā)現(xiàn)：幾乎995%以以上的員員工認為為公司的的考核流流于形式式，而且且大約有有70%的經(jīng)理理及員工工有明顯顯的抵觸觸情緒。在中基基層員工工訪談時時，該公公司物資資設備部部的經(jīng)理理告訴我我們，由由于公司司考核指指標沒有有量化標標準，所所以導致致他們很很難

8、準確確地評估估；同時時由于在在指標沒沒有量化化的條件件下采取取互評，同事之之間，上上下級之之間礙于于情面，評價的的結果都都是高分分。他還還告訴我我，由于于第一月月考核出出來的所所有員工工成績都都是優(yōu)秀秀，人力力資源部部后來要要求他們們采取強強迫分布布，即必必須要評評出優(yōu)秀秀和差的的員工出出來。但但是他說說上有政政策、下下有對策策，現(xiàn)在在他和部部門員工工商定：大家干干脆每個個月輪流流坐樁，這個月月你是優(yōu)優(yōu)秀、他他是最差差，下個個月就是是他是優(yōu)優(yōu)秀、你你是最差差，這樣樣就童叟叟無欺歡迎加入入中國企企業(yè)平衡衡記分卡卡與績效效管理實實踐課題題的探討討，在本本書中我我將和你你深入探探討如何何運用平平衡記

9、分分卡來建建設一個個能落實實你公司司戰(zhàn)略的的績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)，我希希望通過過本書的的出版能能夠為你你的公司司正確地地實施戰(zhàn)戰(zhàn)略帶來來一定的的幫助。記得5年年前的時時候，我我開始研研究中國國企業(yè)的的發(fā)展，中國企企業(yè)在其其創(chuàng)建、成長過過程中所所表現(xiàn)出出來的一一個有趣趣的管理理現(xiàn)象引引起了我我的關注注，那就就是：眾眾多中國國企業(yè)的的產(chǎn)生與與發(fā)展都都與創(chuàng)業(yè)業(yè)者的“個人魅魅力”息息相相關。如如果你曾曾經(jīng)留意意的話，你應當當發(fā)現(xiàn)在在創(chuàng)業(yè)初初期中國國企業(yè)的的老總們們總是身身先士卒卒，沖在在市場第第一線。他們似似乎無所所不能：在自己己的企業(yè)業(yè)里身兼兼數(shù)職，既是企企業(yè)的董董事長和和總經(jīng)理理，同時時還是營營銷總監(jiān)

10、監(jiān)、生產(chǎn)產(chǎn)副總。用他們們自己的的話說：是憑著著自己對對市場的的敏銳判判斷力及及號召力力吸引了了一幫能能“同舟共共濟的兄兄弟”，將企企業(yè)一步步一步帶帶大的。多年市市場與行行業(yè)的經(jīng)經(jīng)驗使得得他們并并不缺乏乏企業(yè)發(fā)發(fā)展的思思路與想想法，很很多中國國企業(yè)老老總對于于自己的的企業(yè)都都有著十十分明晰晰的定位位與發(fā)展展目標，但是他他們卻缺缺乏能真真正將自自己的思思路和想想法有效效落實的的方法。隨著企企業(yè)規(guī)模模的不斷斷擴大，他們也也越來越越感受到到“個人魅魅力”的局限限性：市市場在擴擴張，員員工人數(shù)數(shù)在增加加，而戰(zhàn)戰(zhàn)略的決決策卻越越來越難難以得到到有效地地貫徹、實施由此可見見，中國國企業(yè)在在明晰了了自己的的戰(zhàn)

11、略目目標后，就必須須專注于于如何將將其落實實轉化為為實際的的行為并并確保實實現(xiàn)。換換而言之之，中國國企業(yè)必必須提升升自身戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施的能力力，而這這一需求求又隨著著中國企企業(yè)全球球化競爭爭環(huán)境的的形成顯顯得越來來越強烈烈。1.1全全球化環(huán)環(huán)境下中中國企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略實實施的面面臨重大大挑戰(zhàn) 全球化是是當前市市場競爭爭的一個個顯著發(fā)發(fā)展趨勢勢，隨著著“三資”企業(yè)在在中國的的快速發(fā)發(fā)展，中中國世貿貿的加入入，中國國企業(yè)的的競爭在在地域空空間上已已經(jīng)大大大地擴展展了。經(jīng)經(jīng)濟學家家曾經(jīng)提提出：正正式加入入世貿組組織為中中國經(jīng)濟濟的增長長與中國國企業(yè)的的快速發(fā)發(fā)展提供供了廣闊闊的空間間，在未未來幾年年，中國國

12、的外貿貿會進一一步地大大幅擴張張，成為為更重要要的貿易易大國。中國對對外資的的吸引力力也在進進一步的的增加，現(xiàn)在的的中國已已經(jīng)在新新興市場場國家里里面成為為第一大大外資吸吸收國或或東道主主，在未未來的三三、五年年以后，外商投投資在中中國還會會繼續(xù)增增加。世世貿的加加入，為為中國企企業(yè)營造造了一個個全球化化競爭的的環(huán)境，為中國國企業(yè)的的發(fā)展帶帶來廣闊闊的空間間。然而而在全球球化機遇遇來臨的的同時，你是否否意識到到在221世紀紀的今天天，你公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施面臨著著來自各各個方面面的重大大挑戰(zhàn)？首先，未未來全球球化競爭爭徹底改改變了我我們原有有的競爭爭邊界，開放意意味著更更多的國國外的企企業(yè)將會

13、會進入中中國，也也意味著著國外市市場的大大門在對對你的公公司敞開開著。國國外企業(yè)業(yè)進入的的競爭壓壓力和國國外市場場的誘惑惑也許會會迫使你你作出新新的戰(zhàn)略略決策：你也許許正在雄雄心壯志志地在你你公司每每一位員員工說：我們要要趕走打打入國門門的列強強，打造造一個民民族工業(yè)業(yè)的長城城！也許許你正在在為你國國外市場場侵略計計劃而激激動不已已。但是是你有沒沒有認真真地思考考過，你你的偉大大戰(zhàn)略決決策是否否得到你你公司全全體員工工的認同同？他們們是否圍圍繞著你你公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標而設定定自己的的目標？他們是是否將目目標的實實現(xiàn)變成成可執(zhí)行行的計劃劃并能一一步一步步地去實實施、執(zhí)執(zhí)行？而而你又能能提供多多少資

14、源源去幫助助他們來來實現(xiàn)你你的目標標？你又又采取了了什么樣樣方法去去激勵他他們主動動去實現(xiàn)現(xiàn)這些目目標？所所有這些些都是今今天眾多多中國企企業(yè)必須須正認真真思考的的一個問問題，這這也正是是全球化化競爭條條件下中中國企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略實實施所面面臨的巨巨大挑戰(zhàn)戰(zhàn)之一。但是有相相當一部部分中國國企業(yè)的的老總在在對戰(zhàn)略略的認識識上卻同同時陷入入了這樣樣一個誤誤區(qū)，那那就是：重視戰(zhàn)戰(zhàn)略的規(guī)規(guī)劃與決決策，忽忽視戰(zhàn)略略實施的的管理。用他們們的話說說：即使使未來的的競爭如如何激烈烈，我的的企業(yè)只只要大方方向不偏偏離，只只要有好好的思路路和想法法，我就就能在市市場上取取勝。這這種認識識看似正正確，實實際卻是是大錯特特

15、錯，本本章引例例中的案案例充分分論證了了“戰(zhàn)略決決定一切切”的觀點點是錯誤誤的：一一個失誤誤的戰(zhàn)略略固然會會導致你你公司在在全局上上的失敗敗，但是是再好的的戰(zhàn)略也也需要你你帶領你你公司全全體員工工去正確確、有力力的執(zhí)行行。有好好的想法法和思路路，有正正確的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標固然很很重要，但這不不是你能能在開放放的國際際市場上上能夠獲獲得勝利利的全部部要素。其次，220世紀紀末期的的人類已已經(jīng)進入入了知識識經(jīng)濟時時代，各各種先進進的管理理技術在在歐美等等發(fā)達國國家得到到了廣泛泛地應用用，這些些先進的的管理技技術深刻刻地影響響著他們們的企業(yè)業(yè)管理，提升了了他們戰(zhàn)戰(zhàn)略實踐踐的能力力：流程程再造技技術的運運

16、用，客客觀上對對傳統(tǒng)的的組織管管理模式式進行著著前所未未有的沖沖擊，要要求企業(yè)業(yè)建立起起以顧客客為導向向的內部部運作機機制；EERP技技術的廣廣泛運用用使得企企業(yè)信息息化管理理越來越越規(guī)范，并客觀觀上重新新分配了了企業(yè)內內部的權權力；計計算機與與互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)的普及及使得電電子商務務、網(wǎng)絡絡營銷等等新的營營銷方式式得以迅迅速推廣廣，消除除了企業(yè)業(yè)和市場場在地域域空間上上的隔閡閡，大大大地降低低了交易易的費用用；6SSIGMMA、質質量管理理等有效效地推動動了他們們企業(yè)的的發(fā)展先進進管理技技術的廣廣泛運用用使得這這些歐美美發(fā)達國國家的企企業(yè)戰(zhàn)略略執(zhí)行能能力越來來越強，也使得得他們在在國際市市場上的的競

17、爭能能力越來來越高。在這種種背景條條件下，在未來來的全球球化競爭爭中，我我們中國國的企業(yè)業(yè)能否有有效地進進行管理理的變革革，引進進先進的的管理技技術與方方法，從從而獲得得足夠的的競爭能能力與國國外企業(yè)業(yè)抗衡以以實現(xiàn)自自己的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標，必然然成為中中國企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略實實踐中所所面臨的的一個新新的課題題。中華民族族是一個個有強烈烈學習欲欲望的民民族，近近年來很很多先進進的管理理技術在在中國得得到了廣廣泛的傳傳播。我我們經(jīng)常?？梢钥纯吹胶芏喽嘀袊笃髽I(yè)的老老總們在在參加完完一場場場被炒作作的沸沸沸揚揚的的培訓課課程后，很快地地在自己己的企業(yè)業(yè)也掀起起了一場場場“管理的的革命”，但是是這一場場場不知知是

18、為了了趕時髦髦還是為為了什么么的“管理革革命”，在實實踐中的的實施效效果卻并并不令人人理想。以流程程再造為為例，很很多企業(yè)業(yè)花費了了大量的的人力、物力與與財力在在對流程程變革后后，卻發(fā)發(fā)現(xiàn)新的的流程并并不能得得到有效效的實施施。經(jīng)過過一段時時間的“流程抽抽風運動動”后，企企業(yè)又不不得不回回頭按照照原有的的流程規(guī)規(guī)則辦事事。究其其原因還還是沒有有一個機機制來約約束、引引導企業(yè)業(yè)中的流流程執(zhí)行行者。由由此可見見，中國國企業(yè)迫迫切需要要引入能能夠引導導其管理理變革執(zhí)執(zhí)行力的的管理系系統(tǒng)，以以此來提提升其管管理能力力并最終終確保其其戰(zhàn)略的的有效實實施。1.2中中國企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略實實施的幾幾個常見見現(xiàn)象近年

19、來平平衡記分分卡與績績效管理理得到了了中國管管理學術術界與企企業(yè)界的的廣泛關關注：各各專業(yè)網(wǎng)網(wǎng)站、書書店的書書架上，平衡記記分卡的的文章與與績效管管理的書書籍越來來越多；國內的的很多知知名企業(yè)業(yè)也都紛紛紛引入入了平衡衡記分卡卡與績效效管理；在咨詢詢公司的的OFFFICEE里，我我?guī)缀趺棵刻於寄苣芙拥絹韥碜匀珖鴩鞯仄笃髽I(yè)關于于平衡記記分卡與與績效管管理的咨咨詢電話話那么么如此“井噴式式”的需求求會不會會又是一一場趕時時髦的“管理革革命”？平衡衡記分卡卡與績效效管理在在中國企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施中起到到什么樣樣的作用用？它們們是否真真的像很很多平衡衡記分卡卡與績效效管理研研究人員員宣傳的的那樣意意

20、義重大大嗎？要要回答這這些問題題，我們們還需要要從中國國企業(yè)管管理中幾幾個常見見的現(xiàn)象象談起。現(xiàn)象一：利潤與與銷售收收入“靠天收收”中國是一一個農(nóng)業(yè)業(yè)大國，勤勞善善良的中中國農(nóng)民民在種莊莊稼時常常說“自己的的莊稼長長在地里里，靠天天收”。很多多中國企企業(yè)的創(chuàng)創(chuàng)業(yè)者們們都是農(nóng)農(nóng)民出身身，他們們經(jīng)常自自豪地說說自己是是“農(nóng)民的的兒子”，和他他們父輩輩對莊稼稼的關注注一樣，財務目目標永遠遠是中國國企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)業(yè)者們們最為關關注的。絕大多多數(shù)的中中國企業(yè)業(yè)老總都都確定了了自己企企業(yè)在未未來幾年年內的財財務目標標。在每每年初的的時候他他們都會會重新檢檢討全年年的利潤潤與銷售售收入等等財務目目標，但但是當他他

21、們在年年初的吹吹風大會會上滿懷懷豪情地地宣布一一下這些些目標后后，就再再也不會會對這些些財務目目標進行行分解，并將責責任落實實到人；也沒有有組織公公司的中中高層干干部認真真地討論論過支持持落實這這些財務務指標的的關鍵支支持措施施；很多多企業(yè)都都是“老板說說一說，伙計們們聽一聽聽”，在過過程上根根本不會會有意識識對驅動動財務目目標實現(xiàn)現(xiàn)的要素素進行監(jiān)監(jiān)控。如如此情況況下，利利潤與銷銷售收入入等財務務目標在在年初的的時候是是一個“美好的的愿望”，而到到了年終終能不能能實現(xiàn)只只能是“靠天收收”。現(xiàn)象二：市場越越來越難難做，利利益相關關者的抱抱怨越來來越多我在以前前企業(yè)管管理診斷斷活動中中發(fā)現(xiàn)，一些中

22、中國企業(yè)業(yè)的實際際財務指指標的數(shù)數(shù)據(jù)每年年都在增增長，很很多老總總因此而而沾沾自自喜。但但是經(jīng)過過深入的的分析后后，暴露露出來的的潛伏危危機卻令令人擔憂憂，例如如：雖然然利潤與與銷售收收入在逐逐年增長長，但是是市場占占有率卻卻在逐年年下降，原先行行業(yè)領導導者地位位開始動動搖；客客戶滿意意度降低低，客戶戶對產(chǎn)品品的品質質及售后后服務越越來越不不滿意，大有“跳槽的的趨勢”；企業(yè)業(yè)在公眾眾心目中中的形象象也開始始打折扣扣，企業(yè)業(yè)品牌美美譽度開開始下降降事實實上這些些被忽視視的潛在在危機都都是很多多中國企企業(yè)戰(zhàn)略略實踐的的關鍵成成功要素素，如果果任由這這些危機機存在，總有一一天企業(yè)業(yè)的實際際財務成成果

23、必將將下滑?，F(xiàn)象三：對企業(yè)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，公公司里的的每一個個人有自自己的不不同理解解有些中國國的企業(yè)業(yè)也明晰晰了自己己的戰(zhàn)略略，但是是那些振振奮人心心的宏偉偉目標隨隨著管理理層級增增加，在在企業(yè)內內部傳遞遞失真現(xiàn)現(xiàn)象就越越來越嚴嚴重。很很多中國國企業(yè)的的中層干干部和基基層員工工，甚至至部分的的高層管管理者每每一個人人對公司司戰(zhàn)略的的理解都都有各自自不同的的“版本”，就像像本章引引例中那那樣“高層層想著高高端市場場，中基基層卻做做著低端端市場的的事”。那些些戰(zhàn)略的的執(zhí)行者者們對自自己到底底該做什什么，該該為自己己設定什什么樣的的目標與與計劃來來支持公公司“宏偉目目標”，有的的根本就就沒有認認真地

24、思思考過，有的都都有自己己的不同同理解。這樣的的直接后后果是公公司內部部員工的的行動與與戰(zhàn)略方方向不一一致，從從而阻礙礙著整個個企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標的實現(xiàn)現(xiàn)?，F(xiàn)象四：公司員員工缺乏乏實現(xiàn)績績效目標標的動力力，執(zhí)行行力不盡盡人意由于沒有有將公司司的戰(zhàn)略略分解落落實到人人，為每每一位員員工設定定個人的的績效目目標，也也沒有建建立相應應的日常常指導、考核的的機制，這樣就就導致企企業(yè)缺乏乏一個業(yè)業(yè)績目標標實施的的監(jiān)控與與約束機機制；同同時加上上薪酬等等激勵機機制沒有有和員工工個人的的業(yè)績掛掛鉤，就就導致員員工缺乏乏實現(xiàn)業(yè)業(yè)績目標標的動力力，工作作的積極極性與主主動性就就會下降降。在這這種條件件下，我我們很

25、多多的中國國企業(yè)老老總們總總是很困困惑：為為什么我我的員工工沒有了了當初創(chuàng)創(chuàng)業(yè)時的的激情？為什么么他們沒沒有了實實現(xiàn)業(yè)績績目標的的動力，缺乏執(zhí)執(zhí)行力？現(xiàn)象五：當公司司的目標標沒有實實現(xiàn)時，大家互互相推委委責任在一些中中國企業(yè)業(yè)的“績效考考核”項目中中，公司司指標不不加區(qū)分分地作為為公司高高、中級級各個職職位員工工的績效效目標，而有些些績效目目標責任任根本與與該職位位無關，有的員員工迫于于壓力被被迫接受受考核指指標，但但是怨氣氣很大。在績效效計劃期期末，當當公司的的整體績績效沒有有完成時時，沒有有人愿意意負責。用某房房地產(chǎn)公公司的財財務副總總的話說說：“大家都都負責，就等于于大家都都不負責責，因

26、為為法不責責眾！”事實上企企業(yè)是一一個投入入產(chǎn)出的的載體，其價值值的實現(xiàn)現(xiàn)，要求求企業(yè)按按照一定定的組織織規(guī)則來來進行運運作，處處于組織織中不同同的位置置的員工工，其擔擔負的責責任也不不盡相同同。一個個員工如如果為一一些他們們根本驅驅動不了了的目標標負全部部責任的的話，那那么當這這些目標標無法實實現(xiàn)時他他們只能能說“這不是是我的責責任”。現(xiàn)象六：ISOO90000認證證是通過過了，但但是產(chǎn)品品因質量量原因的的退換貨貨率卻越越來越高高近年來，中國企企業(yè)開始始熱衷于于ISOO90000體系系的認證證，獲得得一個質質量證書書似乎成成了中國國企業(yè)進進行市場場競爭的的“制勝法法寶”。但是是根據(jù)我我們的調

27、調查結果果，至少少有一半半以上中中國企業(yè)業(yè)承認：質量保保障體系系對他們們產(chǎn)品質質量的改改進并沒沒有起到到實際的的促進作作用。我我們經(jīng)常常能看到到一個無無奈的事事實：11SO990000認證是是通過了了，但是是產(chǎn)品因因質量原原因的退退換貨率率卻越來來越高。事實上造造成上述述現(xiàn)象的的根本原原因是，企業(yè)沒沒有建立立一個落落實質量量目標與與責任的的管理系系統(tǒng)。很很多中國國企業(yè)沒沒有很好好地將產(chǎn)產(chǎn)品質量量目標與與責任分分解落實實到相關關職位的的員工，沒有通通過績效效目標的的合理設設置，引引導、約約束每一一位員工工在質量量保證體體系下的的行為。現(xiàn)象七：流程再再造后，新的流流程規(guī)則則難以得得到執(zhí)行行如前所述

28、述，在上上個世紀紀末，流流程再造造日漸成成為中國國企業(yè)管管理變革革一個重重要手段段。流程程再造是是對傳統(tǒng)統(tǒng)勞動分分工理論論的一個個挑戰(zhàn)，它的最最大貢獻獻是能夠夠改變每每個人對對待企業(yè)業(yè)運作的的觀念，建立起起以客戶戶為導向向的企業(yè)業(yè)運作機機制。在管理實實踐中，流程再再造最大大的挑戰(zhàn)戰(zhàn)是：如如何將新新的流程程規(guī)則真真正地落落實到企企業(yè)的運運作中去去。根據(jù)據(jù)我在中中國企業(yè)業(yè)提供管管理咨詢詢服務的的經(jīng)驗，將流程程再造與與績效管管理結合合起來，將會大大大地提提高流程程實踐的的成功性性。在設設計績效效指標時時，可以以根據(jù)各各個流程程的時間間、成本本、風險險控制、數(shù)量與與質量等等幾個維維度來確確定相關關的流

29、程程績效指指標，并并將這些些指標落落實到相相應的部部門、員員工，再再通過日日常的指指導、監(jiān)監(jiān)控與考考核機制制引導他他們執(zhí)行行新的流流程規(guī)則則。由于缺乏乏科學績績效管理理而帶來來的中國國企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施問題遠遠遠還不不止這些些。例如如，很多多中國企企業(yè)沒有有將成本本的責任任落實公公司的每每一個部部門及每每一位員員工；沒沒有將培培育適合合戰(zhàn)略實實施的人人才梯隊隊責任落落實到公公司內部部的每一一位管理理者；沒沒有落實實提高公公司新產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新新能力的的責任等等等，而而這些都都是今天天，在全全球化競競爭條件件下中國國企業(yè)老老總所必必須思考考的。1.3中中國企業(yè)業(yè)績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)建設存存在的弊弊端缺乏一個

30、個科學的的績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)是上述述現(xiàn)象發(fā)發(fā)生的根根源，那那么中國國企業(yè)的的績效管管理又存存在哪些些具有一一定共性性的弊端端？下面面我將列列舉眾多多中國企企業(yè)績效效管理系系統(tǒng)建設設存在著著一些常常見的問問題，請請你注意意一下，下面所所列舉的的這些問問題在你你公司的的績效管管理實踐踐中是否否也同樣樣存在：把績效考考核當成成績效管管理目前很多多中國企企業(yè)老總總對績效效管理認認識僅僅僅停留在在考核的的層面上上，他們們期望將將考核作作為控制制和約束束員工的的工具，并沒有有從戰(zhàn)略略管理、改善公公司績效效的高度度來看待待績效管管理。事事實上傳傳統(tǒng)的績績效考核核與績效效管理有有著很大大的差別別。下面面我先給給

31、出績效效管理的的定義,然后我我們再看看看績效效管理與與績效考考核的區(qū)區(qū)別： 從績效管管理的定定義我們們不難看看出，兩兩者之間間的區(qū)別別在于：首先是是著眼點點的不同同，績效效管理強強調通過過計劃、組織、指揮、協(xié)調與與控制等等管理手手段來使使你公司司、部門門（集體體）及員員工個人人績效的的提高，以確保保你公司司戰(zhàn)略目目標的實實現(xiàn)。而而傳統(tǒng)的的績效考考核則重重點強調調“事后的的評價”，著眼眼于上級級對下級級的控制制；其次次績效管管理的循循環(huán)包含含了績效效計劃制制定、日日常績效效指導與與反饋、績效考考核及個個人回報報等四個個環(huán)節(jié)的的活動。因此從從績效管管理流程程上來看看，績效效考核只只不過是是績效管管

32、理其中中一個環(huán)環(huán)節(jié)的工工作。缺乏科學學的績效效指標體體系由于缺乏乏科學的的績效指指標的分分解工具具，中國國企業(yè)績績效考核核指標體體系沒有有形成統(tǒng)統(tǒng)一關聯(lián)聯(lián)的、方方向一致致的績效效目標與與指標鏈鏈。相信信你已經(jīng)經(jīng)意識到到，你公公司的能能否健康康地發(fā)展展往往依依賴于你你們是否否擁有明明確的戰(zhàn)戰(zhàn)略。但但是再好好的戰(zhàn)略略還需要要你和你你公司員員工共同同努力去去實現(xiàn)。然而可可惜的是是，很多多中國企企業(yè)沒有有從戰(zhàn)略略的維度度去理解解、設計計考核指指標體系系，在考考核指標標收集上上不同程程度地存存在一些些偏差，如考核核指標與與公司戰(zhàn)戰(zhàn)略之間間沒有實實現(xiàn)有效效的承接接；指標標與指標標之間缺缺乏相互互關聯(lián)的的支

33、持邏邏輯，不不能解釋釋公司的的戰(zhàn)略；上級與與下級、部門與與部門、員工與與員工之之間的指指標缺乏乏內在的的關聯(lián)性性等。同時，不不同管理理職能與與層級的的員工對對戰(zhàn)略目目標的驅驅動力大大小存在在一定的的差異性性。有的的對戰(zhàn)略略目標的的實現(xiàn)只只具有間間接的驅驅動力，這對于于職能部部門和支支持部門門及基層層員工而而言尤為為如此，他們在在戰(zhàn)略實實現(xiàn)驅動動力的間間接性，部分工工作內容容無法完完全量化化。由于于績效管管理技術術的匱乏乏，中國國很多企企業(yè)無法法科學、準確地地設置這這一類別別指標，在實際際的操作作中大多多用一些些模糊、無準確確定義的的指標來來考核員員工，導導致考核核者無法法正確地地指導與與準確地

34、地評估，造成考考核中的的“人情味味”，最終終導致績績效考核核流于形形式。缺乏日常常有效的的績效指指導與反反饋中國有句句俗話稱稱：“是騾子子是馬，拉出來來溜溜就就知道了了”，中國國企業(yè)管管理者評評價下級級員工往往往是“以成敗敗論英雄雄”。我們們在一些些企業(yè)經(jīng)經(jīng)?？吹降剑河捎谟谏舷录壖墕T工之之間績效效的有效效溝通不不足，導導致上級級與下級級對實現(xiàn)現(xiàn)工作目目標的要要求在理理解上就就產(chǎn)生了了很大偏偏差。而在日常常的工作作中，對對于下級級員工完完成一項項工作任任務的是是否進行行事前與與事中指指導，完完全是和和管理者者個人的的管理風風格有關關。有的的領導喜喜歡“一竿子子到底，什么事事都管”，導致致下級員員

35、工完全全依賴上上級的指指示辦事事，缺乏乏創(chuàng)新能能力；有有的領導導則“凡事看看結果，過程一一概都不不重要”。而下下級則認認為說少少了的是是“不關心心我”，說多多了的是是“羅嗦”。個人回報報未能與與績效掛掛鉤目前，很很多中國國都有績績效獎金金一說，但是幾幾乎有770%中中國企業(yè)業(yè)在員工工個人績績效獎金金的確定定上并沒沒有真正正和個人人績效掛掛鉤，有有的只是是憑評估估者印象象發(fā)放，有的干干脆在分分配中采采取平均均主義，沒有真真正發(fā)揮揮其對員員工的激激勵作用用。同樣樣在固定定薪資增增長上，也沒有有考慮個個人績效效成績，很多國國有企業(yè)業(yè)乃至民民營企業(yè)業(yè)在調薪薪上仍采采取兩種種辦法：一是人人人都漲漲，例如

36、如江蘇某某房地產(chǎn)產(chǎn)集團公公司，每每年年底底調薪都都由他們們總裁主主觀說了了算：“今年集集團大發(fā)發(fā)展，基基層員工工每人漲漲3000元，中中層每人人漲8000元，高層每每人漲115000元！”；二是是主觀調調薪，一一些和老老總日常常接觸較較多的或或老總感感覺重要要的職位位員工會會得到更更多的調調薪機會會，而那那些平時時績效水水平較好好、與老老總接觸觸機會少少的員工工則得不不到應有有的回報報。由于沒有有科學績績效評估估作參照照標準，很多企企業(yè)在員員工任用用決策上上也是跟跟著“感覺”走。很很多老總總對自己己“感覺”的正確確程度充充滿自信信，用他他們自己己的話說說：“下面的的人做的的怎么樣樣我是有有感覺

37、的的，大家家也是有有感覺的的”。然而而，這種種“感覺”是否存存在偏差差？根據(jù)據(jù)我的經(jīng)經(jīng)驗來看看，“感覺”是會有有偏差的的，而且且偏差有有可能會會很大。當企業(yè)業(yè)員工人人數(shù)超過過一定的的限度后后，老總總不可能能接觸到到所有的的員工，如果單單純聽其其主管主主觀匯報報其績效效水平，也會存存在信息息傳遞失失真的現(xiàn)現(xiàn)象，正正所謂“60分分的經(jīng)理理永遠也也不敢說說自己的的下級是是80分分”。實施中人人員的問問題管理系統(tǒng)統(tǒng)的變革革對人員員的素質質會提出出新的挑挑戰(zhàn)，實實施績效效管理必必然要求求中國企企業(yè)擁有有一支具具有現(xiàn)代代企業(yè)績績效管理理理念及及技術的的中高層層團隊。但是我我在調查查中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，中國國企業(yè)的的

38、管理者者在績效效管理的的理念、技術等等方面與與要求上上都存在在一定的的差距，這種差差距表現(xiàn)現(xiàn)在以下下幾個方方面：高層管理理人員僅僅僅將其其視為人人力資源源管理方方法，沒沒有好的的工具將將公司的的戰(zhàn)略目目標與績績效管理理相連接接；中層層管理人人員缺乏乏員工績績效管理理的技術術，在績績效管理理的過程程中不能能掌握必必要的技技巧以及及對不同同績效結結果的處處理手段段；基層層員工沒沒有意識識到自身身的績效效和整體體組織的的績效之之間的關關系，人人力資源源部將員員工績效效管理局局限于人人力資源源管理的的日常工工作來進進行開發(fā)發(fā)和實施施，而且且自身的的專業(yè)人人員缺乏乏應有的的培訓，并且過過分著眼眼于文檔檔

39、管理。1.4平平衡記分分卡建立“實現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略制導導”績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)根據(jù)中國國企業(yè)在在全球化化競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略實踐踐的挑戰(zhàn)戰(zhàn)及績效效管理存存在的弊弊端，我我們認為為在全球球化競爭爭條件下下，面對對國外的的“航空母母艦”，中國國企業(yè)應應當建立立起能夠夠“實現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略制導導”績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)。所謂“實實現(xiàn)戰(zhàn)略略制導”的績效效管理系系統(tǒng)，實實際上是是運用平平衡記分分卡將你你公司的的戰(zhàn)略落落實到互互為關聯(lián)聯(lián)、相互互支持的的績效計計劃體系系，并將將平衡記記分卡融融入到績績效指導導反饋及及考核激激勵中去去，以此此來推動動你公司司的每一一個員工工自覺地地去實現(xiàn)現(xiàn)預定的的績效計計劃，從從而確保保你公司司“戰(zhàn)略的的制導”

40、。這里里應當指指出的是是：將平平衡記分分卡融入入到績效效管理系系統(tǒng)中并并有效實實現(xiàn)其與與你公司司戰(zhàn)略的的對接，是能否否實現(xiàn)你你公司“戰(zhàn)略制制導”的關鍵鍵！在和和你討論論平衡記記分卡的的重要性性之前，我們還還是先來來看看關關于平衡衡記分卡卡的一些些故事：1.411平衡記記分卡簡簡介二十世紀紀以來，在全世世界企業(yè)業(yè)管理的的實踐中中，越來來越多的的企業(yè)高高級經(jīng)理理開始重重視公司司的績效效考核，但是在在平衡記記分卡發(fā)發(fā)明之前前，幾乎乎全世界界的企業(yè)業(yè)都采取取單一的的財務性性考核，各種財財務性的的指標成成為當時時企業(yè)經(jīng)經(jīng)營成功功與否的的唯一評評判標準準。早在二十十世紀初初期，杜邦邦公司開開發(fā)使用用了投資

41、報報酬率（ROII）對公公司及其其分部的的績效進進行考核核，并創(chuàng)創(chuàng)建杜邦邦分析系系統(tǒng)，杜邦分分析系統(tǒng)統(tǒng)開始在企企業(yè)管理理中發(fā)揮揮著巨大作作用，從從而奠定定了財務務指標作作為評價價指標的的統(tǒng)治地地位。在在二十世世紀二十十年代末末期資本本主義經(jīng)經(jīng)濟危機機過后，來來自會計計的準則和和各種規(guī)規(guī)范越來來越多，這些要要求使企企業(yè)將越越來越多多的注意意力集中中在編制制對外財財務報告告上。鑒鑒于信息息收集、處理及及編報的的高成本本，使得得企業(yè)向向外部利利益集團團報告的的信息用用于指導導企業(yè)的的內部經(jīng)經(jīng)營。而而到二十十世紀中中期，財財務預算算又作為為管理體體系的核核心在全全世界被被得到推推廣；與與此同時時能反映

42、映企業(yè)整整體價值值、未來來機會和和風險的的貼現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)金流量量指標的的應用日日益廣泛泛，如內內部報酬酬率、凈凈現(xiàn)值等等。在前前人研究究的基礎礎之上，19991年，斯特恩恩斯圖圖爾特（SteernSStewwartt）公司司提出了了經(jīng)濟增增加值理理論，得得到實務務界和理理論界的的推崇。然而，在在今天基基于知識識的全球球化競爭爭環(huán)境中中，越來來越多企企業(yè)高級級經(jīng)理們們已經(jīng)認認識到：即使最最好的財財務體系系也無法法涵蓋績績效的全全部動態(tài)態(tài)特點，很多企企業(yè)開始始對只依依靠財務務指標對對績效進進行考核核的合理理性提出出質疑，他們開開始意識識到傳統(tǒng)統(tǒng)的財務務性考核核具有以以下幾個個方面的的缺陷：財務指標標僅能

43、夠夠衡量過過去經(jīng)營營活動的的結果，卻無法法評估未未來的績績效表現(xiàn)現(xiàn)，容易易誤導企企業(yè)未來來發(fā)展方方向；當財務指指標為企企業(yè)績效效評估的的唯一指指標時，容易使使經(jīng)營者者過分注注重短期期財務結結果。在在相當程程度上，也使得得經(jīng)營者者變得急急功近利利，有強強烈動機機操縱報報表上的的數(shù)字，而不愿愿就企業(yè)業(yè)長期策策略目標標進行資資本投資資，因為為這些并并不利于于短期盈盈余的表表現(xiàn)；由于不重重視非財財務性指指標(如如服務或或品質)的評估估，致使使企業(yè)競競爭力下下降，原原本強勁勁的財務務數(shù)字有有可能逐逐漸惡化化；片面的指指標收集集，難以以推動整整體績效效的改善善。為了解決決只關注注財務的的局限性性，二十十世

44、紀九九十年代代，很多多公司開開始在其其它方面面尋求突突破，它它們開始始把質量量管理作作為宣傳傳口號和和組織原原則，很很多公司司開始競競相把獲獲得各種種質量獎獎牌、獎獎杯和證證書作為為公司追追求的績績效目標標。與此此同時中中國的企企業(yè)也深深受影響響，眾多多的企業(yè)業(yè)開始追追求質量量認證的的通過，一場場場“質量認認證的抽抽風運動動”在中國國大地上上掀起。與此同同時國內內外很多多公司還還紛紛效效仿摩托托羅拉公公司、通通用電氣氣公司而而采取六六個西格格瑪計劃劃但是是僅靠質質量和僅僅靠財務務指標一一樣都不不能夠全全面促進進企業(yè)績績效的提提升，那那些追求求質量認認證的公公司很快快發(fā)現(xiàn)它它確實不不是包治治百病

45、的的靈丹妙妙藥。除了財務務措施和和質量措措施以外外，一些些公司在在市場競競爭壓力力面前開開始強調調以顧客客為中心心，構建建以市場場為核心心的組織織管理模模式。世世界范圍圍內的眾眾多企業(yè)業(yè)開始紛紛紛建立立客戶關關系管理理體系，中國大大地上也也開始掀掀起“CRMM熱”；有些些公司選選擇流程程再造（BPRR）；還還有一些些公司重重點強調調人力資資源管理理。事實上我我并否認認財務、質量、顧客、流程、人力資資源在公公司價值值創(chuàng)造過過程中所所發(fā)揮重重要的作作用，但但是它們們各自僅僅僅是企企業(yè)管理理過程中中的一個個構成，企業(yè)需需要產(chǎn)生生持續(xù)而而優(yōu)異的的業(yè)績，如果僅僅僅單純純片面地地強調管管理過程程中的某某一

46、個方方面實則則是在鼓鼓勵次優(yōu)優(yōu)化，最最終會妨妨礙公司司實現(xiàn)其其整體的的、長遠遠的目標標。因此此公司必必須用一一種全面面的觀點點來代替替任何具具體的、短期的的衡量尺尺度，這這種全面面的觀點點就是使使戰(zhàn)略實實踐居于于管理體體系的核核心地位位，而財財務、質質量、顧顧客、流流程、人人力資源源都是為為其服務務的。19900年開始始，哈佛佛商學院院教授羅羅伯特S卡普普蘭（Robeert S. Kapplann ）和復興興全球戰(zhàn)戰(zhàn)略集團團（管理理咨詢公公司）總總裁大衛(wèi)衛(wèi)P諾頓（Davvid P. Norrtonn），在總總結十幾幾家績效效管理處于于領先地地位公司司經(jīng)驗的的基礎上上，向全全世界開開始推廣廣平衡

47、計計分卡（Ballancced Sccoreecarrd）的的方法。近十年年來平衡衡記分卡卡在全球球的管理理實踐中中得到了了廣泛的的運用，該方法法不但改改變了傳傳統(tǒng)的運運用單一一財務指指標進行行績效考核核思想，而且還還能推動企企業(yè)自覺覺去建立立實現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標的管理理系統(tǒng)，在在產(chǎn)品、流程、顧客和和市場開開發(fā)等關關鍵領域域使企業(yè)業(yè)獲得突突破性進進展：首先，作作為戰(zhàn)略略管理的的工具，平衡記記分卡把把戰(zhàn)略放放在了你你公司管管理過程程的核心心地位，它以一一種深刻刻而一致致的方法法描述了了戰(zhàn)略在在你公司司各個層層面的具具體體現(xiàn)現(xiàn)，從而而具有獨獨特的貢貢獻和意意義。在在開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略記分分卡之前前，管理理人員

48、缺缺乏一套套被普遍遍接受的的、用來來描述戰(zhàn)戰(zhàn)略的框框架，而而無法描描述的東東西是很很難實施施的。因因此，這這種通過過戰(zhàn)略圖圖和記分分卡來描描述戰(zhàn)略略的簡單單方法是是一個重重大的突突破。其其次作為為績效管管理的工工具，平平衡記分分卡克服服了單純純利用財財務指標標的局限限。它有有效地克克服了財財務報告告?zhèn)鬟_的的是已經(jīng)經(jīng)呈現(xiàn)的的結果、滯后于于現(xiàn)實的的指標，它能有有效地向向你公司司管理層層傳達未未來業(yè)績績的推動動要素是是什么，以及如如何通過過對客戶戶、內部部運營、員工等等方面的的投資來來實現(xiàn)新新的股東東價值。Kapllan和和Norrtonn發(fā)明的的平衡記記分卡是是從財務務、顧客客、內部部運營及及學習

49、與與發(fā)展等等四個互為為關聯(lián)維維度（根根據(jù)你公公司的實實際需要要也可以以是三個個或五個個等維度度）來平衡定位位和考核核你公司司各個層層次的績績效水平平：財務維度度從財務角角度來看看：我們們怎樣滿滿足股東東、滿足足投資者者？實現(xiàn)股股東價值值的最大大化？由由此產(chǎn)生生的第一一類指標標即財務務類績效效指標，它們是是公司股股東、投投資者最最關注的的反映公公司績效效的重要要參數(shù)。這類指指標能全全面、綜綜合地衡衡量經(jīng)營營活動的的最終成成果、衡衡量公司司創(chuàng)造股股東價值值的能力力。顧客維度度為了滿足足股東、滿足投投資者，使他們們獲得令令人鼓舞舞的回報報，我們們必須關關注于我我們的利利益相關關者顧客，關注于于我們的

50、的市場表表現(xiàn)。因因為，向向顧客提提供產(chǎn)品品和服務務，滿足足顧客需需要，企企業(yè)才能能生存。顧客關關心時間間、質量量、性能能和服務務、成本本，企業(yè)業(yè)就必須須在這引引起方面面下功夫夫，提高高服務質質量、保證服服務水平平、降低定定價等。從顧客客的角度度給自己己設定目目標如評評價指標標，就能能夠保證證企業(yè)的的工作都都會有成成效。 內部營運運維度為了滿足足顧客，獲得令令人鼓舞舞的市場場價值，從內部部營運角度度思考：我們應具具有什么么樣的優(yōu)優(yōu)勢？我我們必須須擅長什什么？一一個企業(yè)業(yè)不能樣樣樣都是是最好，但是它它必須在在某些方方面滿足足生產(chǎn)顧顧客需要要產(chǎn)品的的機能，在某些些方面擁擁有競爭爭優(yōu)勢，它才能能立足。

51、把企業(yè)業(yè)必須做做好的方方面找出出來，把把需要提提高競爭爭優(yōu)勢的的方面找找出來，制定考考核指標標，督促促這些方方面越做做越好，企業(yè)就就能煉出出過硬本本領。 學習和發(fā)發(fā)展的維維度為了提升升我們內內部運營營的效率率、滿足足顧客、持續(xù)提提升并創(chuàng)造股東東價值，企業(yè)必必須不斷斷的成長長，由此此，圍繞繞組織學學習與創(chuàng)創(chuàng)新能力力提升，對“人”的管理理設定的的學習和和發(fā)展類類指標，其意義義在于衡衡量相關關職位在在追求營營運效益益的同時時，是否否為長遠遠發(fā)展營營造了積積極健康康的工作作環(huán)境和和企業(yè)文文化，是是否培養(yǎng)養(yǎng)和維持持了組織織中的人人員競爭爭力。學學習和發(fā)發(fā)展類關關鍵績效效指標用用來評估估員工管管理、員員工

52、激勵勵與職業(yè)業(yè)發(fā)展等等保持公公司長期期穩(wěn)定發(fā)發(fā)展的能能力。我們不難難看出，平衡記記分卡的的上述四四個維度度實際上上是相互互支持的的：為了了獲得最最終的財財務績效效，我們們必須要要有良好好的市場場表現(xiàn)，關注于于我們的的顧客；為了獲獲取我們們的市場場，我們們必須在在內部運運營上做做一些改改善；為為了有效效的內部部運營，我們的的員工必必須能夠夠不斷地地學習與與發(fā)展。42平衡衡記分卡卡的發(fā)展展歷程平衡記分分卡從其其誕生至至今已經(jīng)經(jīng)經(jīng)歷了了十幾年年的發(fā)展展歷程，我大致致可以把把它分為為萌芽、理論研研究與推推廣應用用三個時時期。我我們從這這三個時時期可以以大致看看出平衡衡記分卡卡是如何何產(chǎn)生、發(fā)展并并成為

53、全全球企業(yè)業(yè)界廣泛泛接受的的一個重重要的管管理工具具的：平衡記分分卡的萌萌芽時期期（19987-19889年）在Robbertt S. Kaaplaan 和和 Daavidd P. Noortoon研究究平衡記記分卡之之前，AAnallog Devvicee（簡稱稱：AADI）公司司最早于于19887年就就進行了了平衡記記分卡實實踐嘗試試。ADI是是一家半半導體公公司，主主要生產(chǎn)產(chǎn)模擬、數(shù)字及及數(shù)?；旎旌闲盘柼柼幚硌b裝置，其其產(chǎn)品廣廣泛應用用于通信信、計算算機、工工業(yè)自動動化領域域。同其其它大多多數(shù)公司司一樣，ADII每5年年進行一一次戰(zhàn)略略方案調調整，在在制定新新的戰(zhàn)略略方案的的同時檢檢討原

54、方方案的執(zhí)執(zhí)行情況況。但是是，如同同管理者者們經(jīng)常常遇到的的戰(zhàn)略問問題一樣樣，制制定戰(zhàn)略略方案被當作作一項任務完成后后，形成成的文件件便被束束之高閣閣，并不不能在公公司的日日常生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營工工作中得得以執(zhí)行行。在19887年，ADII公司又又開始了了公司戰(zhàn)戰(zhàn)略方案案的調整整。與以以前所不不同的是是，這次次的戰(zhàn)略略方案制制定，公公司決策策層意識識到戰(zhàn)略略不僅僅僅要注重重制定過過程的本本身，還還要更加加注意戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施。他們們希望通通過面對對面與公公司員工工的交流流與溝通通，使他他們充分分理解并并認同公公司戰(zhàn)略略。同時時公司高高層還希希望將戰(zhàn)戰(zhàn)略緊密密落實到日日常管理理中來推推動戰(zhàn)略略的執(zhí)行行。此次

55、次ADII公司的的戰(zhàn)略文文件在形形式上發(fā)發(fā)生了重重大的變變化，他他們屏棄棄了以往往那種長長達幾十十甚至幾幾百頁的的戰(zhàn)略文文件，將將全部的的戰(zhàn)略文檔檔資料精精簡到幾幾頁紙的的長度。在制定定戰(zhàn)略的的過程中中，ADDI公司司首先確確定了公公司的重重要利益益相關者者為股東東、員工工、客戶戶、供應應商和社社區(qū)，然然后ADDI公司司在公司司的使命命、價值值觀與愿愿景下，根據(jù)上上述利益益相關者者的“利益”分別設設定了戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標并明晰晰了3個個重點的的戰(zhàn)略重重點。財年XXX年第一季度度第二季度度第三季度度第四季度度標桿實際標桿實際標桿實際標桿實際標桿實際財務指標標資本收益益率營業(yè)收入入增長利潤客戶服務務及時

56、交貨貨供貨時間間次品率內部生產(chǎn)周期期流程錯誤誤率產(chǎn)能新品開發(fā)發(fā)新品導入入新品訂貨貨量/率率員工流動動比率為了確保保戰(zhàn)略目目標特別別是重點點的3個個戰(zhàn)略重重點目標標的實現(xiàn)現(xiàn)，ADDI推行行了一個個名為質量提提高的的子項目目，簡稱稱QIPP（QQuallityy Immproovemmentt Prroceess）。在該項項目進行行的同時時，ADDI公司司繼續(xù)將將戰(zhàn)略目目標的實實現(xiàn)的關關鍵成功功要素轉轉化為年年度經(jīng)營營績效計計劃，由由此衍生生出了世世界上第第一張平平衡記分分卡的雛雛形： ADI公公司第一一張“平衡記記分卡”在ADII公司實實施全面面質量管管理的過過程中，公司為為了推行行作業(yè)成成本法

57、（ABCC）特地地邀請了了一部分分管理學學者參與與，哈佛佛商學院院的教授授Robbertt SKapplann 就是其其中的一一位，他他本人是是這樣描描述他是是如何發(fā)發(fā)現(xiàn)ADDI公司司記分卡卡過程的的：“在參觀觀和整理理案例的的過程中中，我們們也將一一個公司司高層用用來評價價公司整整體績效效的記分分卡加以以文本化化。這個個記分卡卡除了傳傳統(tǒng)的財財務指標標外，還還包括客客戶服務務指標（主要涉涉及供貨貨時間、及時交交貨）、內部生生產(chǎn)流程程（產(chǎn)量量、質量量和成本本）和新新產(chǎn)品發(fā)發(fā)展（革革新）”在幫助AADI公公司推行行ABCC的過程程中，KKapllan發(fā)發(fā)現(xiàn)了AADI的的平衡記記分卡，并認識識到它

58、的的重要價價值。盡盡管Kaaplaan與NNolaan-NNortton在在后期又又做了學學術上的的深化，并把它它推廣到到全球的的企業(yè)中中，但是是ADII公司對對平衡記記分卡的的貢獻仍仍是我們們不能回回避和忽忽視的。當我在在全國各各地為企企業(yè)提供供平衡記記分卡咨咨詢服務務的時候候，我經(jīng)經(jīng)常這樣樣問自己己：如果果沒有的的ADII的記分分卡的雛雛形，會會不會有有今天的的平衡記記分卡！平衡記分分卡的理理論研究究時期（19990-119933年）在Robbertt S. Kaaplaan教授授發(fā)現(xiàn)AADI公公司的第第一張平平衡記分分卡后面面的日子子里，他他與復興興全球戰(zhàn)戰(zhàn)略集團團（Noolann-No

59、ortoon）總總裁Daavidd P.Norrtonn開始了了平衡記記分卡的的理論研研究。平衡記分分卡的研研究課題題首先是是從公司司績效考考核開始始的。119900年美國國的復興興全球戰(zhàn)戰(zhàn)略集團團Nollan-Norrtonn專門設設立了一一個為期期一年的的新的公公司績效效考核模模式開發(fā)發(fā)，Noolann-Noortoon的執(zhí)執(zhí)行總裁裁Davvid P.NNortton任任該項目目的項目目經(jīng)理，Robbertt S. Kaaplaan擔任任學術顧顧問，參參加此次次項目開開發(fā)的還還有通用用電氣公公司、杜杜邦、惠惠普等112家著著名的公公司。項項目小組組重點對對ADII公司的的記分卡卡進行了了深

60、入地地研究并并將其在在公司績績效考核核方面擴擴展、深深化，并并將研究究出成果果命名為為“平衡記記分卡（Ballancced Sccoreecarrd）”。該小小組的最最終研究究報告詳詳細地闡闡述了平平衡記分分卡對公公司績效效考核的的重大的的貢獻意意義，并并建立了了平衡記記分卡的的四個考考核維度度：財務務、顧客客、內部部運營與與學習發(fā)發(fā)展。19922年初，Kapplann和Noortoon將平平衡記分分卡的研研究結果果在哈哈佛商業(yè)業(yè)評論上進行行了總結結，這是是他們所所公開發(fā)發(fā)表的第第一篇關關于平衡衡記分卡卡的論文文。論文文的名稱稱為平平衡記分分卡驅動績績效指標標，在在論文中中Kapplann和N