深圳市分行人力資源三年規(guī)劃最終稿

1、.wd.wd.wd.深圳市分行人力資源三年規(guī)劃前言為預(yù)測未來的人力資源任務(wù)和要求，實現(xiàn)分行黨委提出的“股本回報最高、資產(chǎn)質(zhì)量最好、管理能力最強、開展速度最快、經(jīng)營規(guī)模最大、員工滿意度最高的三年戰(zhàn)略“六最目標，我部根據(jù)分行經(jīng)營方針和業(yè)務(wù)開展規(guī)劃，通過收集和利用現(xiàn)有人力資源相關(guān)信息作出分析，以確定未來三年分行人力資源工作目標，為領(lǐng)導(dǎo)提供決策依據(jù)。深圳市分行人力資源現(xiàn)狀分析一、總體評價截止到2005年12月底，我行現(xiàn)有員工總量3474人。比04年末凈減少36人不含總審計室。按用工性質(zhì)：現(xiàn)有人員中，中長期勞動合同制員工2508人，短期勞動合同制員工57人，鵬勞派遣工909人。現(xiàn)編外勞務(wù)包干鵬勞員工54

2、人，其中信用卡直銷人員9人；另：保安員192人。按分布構(gòu)造：現(xiàn)有人員中，分行部室人數(shù)為875人不含行長室，其中管理型部門崗位員工677人，非管理型部門崗位員工198包括個人貸款中心、工程造價咨詢中心、業(yè)務(wù)運行中心、95533客戶服務(wù)中心、信用卡直銷團隊、行政事務(wù)部三樓食堂；支行網(wǎng)點人員數(shù)為2422；內(nèi)退人員148人；長期病假及其他人員共23人。從員工總量上看，人員總量已與我行業(yè)務(wù)總量、技術(shù)開展水平不相適應(yīng)；從工作看，我行擁有一支具有較強市場競爭能力、有一定創(chuàng)新開拓能力的員工隊伍。但從構(gòu)造上進展分析，又存在著很多明顯的不合理，具體表現(xiàn)為：一方面有人沒有適宜的崗位，另一方面又有相當(dāng)多的支行網(wǎng)點人手

3、缺乏現(xiàn)象；人員的整體素質(zhì)與建設(shè)現(xiàn)代股份制商業(yè)銀行的需要仍有較大差距。二、內(nèi)部現(xiàn)狀分析一近五年情況比照1.人員總量： 2000年2005年6月底人員總數(shù)呈輕微下降趨勢。正式員工逐年輕微下降，臨時員工呈下降趨勢，鵬勞派遣員工呈上升趨勢。近五年，分行在用工構(gòu)造方面進展了調(diào)整，重點控制正式員工，并將臨時工逐步轉(zhuǎn)為鵬勞派遣工。具體見以以下圖：2.人員流入。2000年2005年正式員工招聘情況無太多規(guī)律。99年至今共招聘大學(xué)生211人，流失57人,流失率為27%。具體比率分析見以以下圖：3.近五年人員退出比照。20002005年正式員工辭職率員工提出逐年下降。因2003年開場人事與鼓勵約束機制改革，建行提

4、出與員工協(xié)商解除勞動合同的人數(shù)較多，因此，員工辭退率建行提出在2003年和2004年急劇上升，員工退休或其他情況較平穩(wěn)。從2000年初至今由員工主動提出離行的人員人數(shù)占正式工總數(shù)的3.3。其中本科以上學(xué)歷占離行人員總數(shù)的71.4%；3040歲人員占離行人員總數(shù)的69；行齡5年以上的占比87。可見主動提出離行的員工雖為我行核心員工的主要出處，但以上退出率按照流動比例為正常流動，且人員流出比例需進一步提高。分析：近五年分行在用工構(gòu)造方面進展了大幅度的調(diào)整，但人員的流入未根據(jù)業(yè)務(wù)開展的需要進展招聘，無依據(jù)。另外，人員流出的比例偏低，出口不暢。二 基本素質(zhì)構(gòu)造分析下面主要從學(xué)歷、年齡要素入手，對全行員

5、工 基本素質(zhì)構(gòu)造進展分析。圖表1:全行員工學(xué)歷分布情況研究生本科大專中專及以下人數(shù)17410911244991占比5%31%36%28% 圖2：全行員工年齡分布情況分析:大學(xué)本科及以上學(xué)歷含各種途徑員工占比僅36%,其中碩士以上學(xué)歷員工僅有174人,說明我行專業(yè)素質(zhì)較高的人才比較少,員工整體素質(zhì)需要進一步提高。我行員工隊伍總體比較年輕，其中30歲以下的年輕人占比達29%，3040歲年齡段員工占比最大，達48.2%，這是積累了一定工作經(jīng)歷、并且具有較高工作熱情的一群人，同時也具有強烈的個人開展需求，是我行業(yè)務(wù)持續(xù)開展的重要后備力量，也是需要重點關(guān)注和培養(yǎng)的對象。三崗位構(gòu)造分析1、管理崗位及業(yè)務(wù)經(jīng)

6、理級經(jīng)辦崗位人員情況分析1比例分析級別總經(jīng)理級副總經(jīng)理級總經(jīng)理助理級經(jīng)理級副經(jīng)理級合計管理崗位支行1634447372239部室16292469合計3263687372308經(jīng)辦崗位支行4667113部室6579144合計111146257 分行部室業(yè)務(wù)副經(jīng)理級以上人員共計213人，支行業(yè)務(wù)副經(jīng)理級以上人員共計352人。全行業(yè)務(wù)副經(jīng)理級以上職務(wù)人員占比為16%，分行業(yè)務(wù)副經(jīng)理級以上人員占比為29%，支行業(yè)務(wù)副經(jīng)理級以上人員占比為15%，從比例上來看，分行業(yè)務(wù)副經(jīng)理級以上人員占比明顯偏高。分析：造成業(yè)務(wù)副經(jīng)理級以上人員占比偏高的原因，一是與目前機構(gòu)設(shè)置過細有關(guān)；二是反映出目前“官本位的思想仍占據(jù)

7、主導(dǎo)地位，表達個人收入、待遇的、自我價值的途徑有限；三是專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)開展過于緩慢，員工開展渠道與空間尚未真正敞開。2學(xué)歷和年齡特點分析分支行班子成員學(xué)歷分布比例情況分支行班子成員年齡分布比例情況分析：我行班子成員整體學(xué)歷水平較高，其中分行班子成員，整體學(xué)歷素質(zhì)較支行強，89.7%為大學(xué)本科及以上學(xué)歷；支行班子成員中大學(xué)本科及以上學(xué)歷占比為78.4%。關(guān)外支行管理人員在學(xué)歷層次上較關(guān)內(nèi)支行強，關(guān)外支行管理人員以大學(xué)學(xué)歷居多，大學(xué)以上占比46.4%，關(guān)內(nèi)支行管理人員以大專學(xué)歷居多，大學(xué)以上占比29.8%。管理隊伍整體年輕，有活力，關(guān)外支行管理人員隊伍較關(guān)內(nèi)支行年輕。40歲以下的管理人員分行占比

8、達72.7%，支行占比達86.5%；46歲以上管理人員整體占比都比較小，其中分行為16.1%，支行為4.7%，且大局部均在分行任職。關(guān)外支行35歲以下的管理人員占比達68.1%，高于關(guān)內(nèi)支行60.8%的比例。目前管理崗位中，4.2%入行不到5年，入行10年以上的僅占比55.7%，可以看出，我行管理人員隊伍很年輕，具有活力，素質(zhì)較高，但同時也可能存在管理經(jīng)歷上的缺乏。從各學(xué)歷層次人員中管理人員占比情況：碩士以上學(xué)歷18.8%，本科61%，大專15.3%，可以看出，學(xué)歷是我行提拔干部的一個較重要的考慮因素，尤其是近兩年的干部選拔。個人素質(zhì)高、年輕的管理干部極大推動了我行業(yè)務(wù)的開展，但局部干部可能存

9、在工作經(jīng)歷上和管理方法上的欠缺，因此，在選拔年輕干部前，個人工作能力、管理能力的考察，提拔后，工作業(yè)績的考核、工作能力的跟蹤，建設(shè)干部能上能下制度，將有助于我行管理干部隊伍的整體提高。2分行部室人員構(gòu)造分析分行部室是作為一線支行的支持保障和管理部門，分行部室崗位人員的定位應(yīng)是相關(guān)的高素質(zhì)的專業(yè)人才，充分作為支行的業(yè)務(wù)支持保障，一切圍繞客戶，以客戶為中心，以自身的專業(yè)知識全力支持一線業(yè)務(wù)人員，充分保障客戶的需求。1分、支行人員構(gòu)造比例為：917：239327.7%:72.3%2分行部室前、中、后臺人員構(gòu)造比例為：275：173：435(31.1%:19.6%:49.3%)3分行部室中長期合同勞動

10、合同員工素質(zhì)構(gòu)造部門按學(xué)歷分按年齡分博士研究生本科本科以下合計30歲以下不含3030-40歲40歲以上不含40合計前臺部門人數(shù)140144692542215577254比例0.39%15.75%56.69%27.17%100%8.66%61.02%30.31%100%中臺部門人數(shù)21984671721210258172比例1.16%11.05%48.84%38.95%100%6.98%59.3%33.72%100%后臺部門人數(shù)23713814432126188107321比例0.62%11.53%42.99%44.86%100%8.10%58.57%33.33%100%總?cè)藬?shù)合計人數(shù)59636

11、628074760445242747比例0.67%12.85%49%37.48%100%8.03%59.57%32.40%100%分析：在分行后臺部門的人員占比到達50%，而屬于業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)中的客戶部門、產(chǎn)品部門等的占比僅有31%，可以看出，分行部室中后勤支持保障維護人員比例較高，業(yè)務(wù)崗位系列人員反而占比較小。因此分行總體人數(shù)偏多，但是一些業(yè)務(wù)部門人手卻很緊張，而業(yè)務(wù)部們的設(shè)置又很細，造成環(huán)節(jié)多，效率低，從提高效率和效益，更好的服務(wù)市場和客戶、開展業(yè)務(wù)的角度出發(fā)，需要對分行人員構(gòu)造進展適當(dāng)調(diào)整。從學(xué)歷構(gòu)造看，前臺部門本科以上學(xué)歷占比為72.83%，高于中、后臺部門，符合我行業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略和部門職

12、責(zé)定位的需要。3、專業(yè)技術(shù)崗位序列構(gòu)造分析1總體情況分析總量情況分析我分行設(shè)置客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理含造價咨詢師、風(fēng)險經(jīng)理含專職貸款審批人、信息技術(shù)工程師、法律參謀、執(zhí)行會計師、財務(wù)師、審計師等八個崗位職務(wù)系列，現(xiàn)有三級至八級專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)172人。分行部室109人，占比63.4%，其中中后臺業(yè)務(wù)部室82人，占比47.7%，支行網(wǎng)點63人，占比36.6%。分析：對照總行對我分行20032005年我行專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)總職數(shù)核定情況總量370，我分行專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)聘任數(shù)量較低，與總行?意見?要求2006年專業(yè)技術(shù)人員總數(shù)到達在崗人數(shù)20%相比，差距較大。并且中后臺部室專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)人員占比接近5

13、0%，比例過高，不利于一線專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)。崗位系列分布情況分析各系列人數(shù)分布如下表：對公客戶經(jīng)理對私客戶經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理造價咨詢師風(fēng)險經(jīng)理專職審批人信息工程師執(zhí)行會計師財務(wù)師法律參謀總計匯總6719106161233342172三級112四級15713助理級2327五級8122231120六級23682101523262七級24441547八級12921分析：從系列分布看，客戶經(jīng)理系列占比最高，到達50%，尤其是對公客戶經(jīng)理，但離總行對客戶經(jīng)理隊伍的規(guī)模開展要求仍有差距。從職務(wù)等級分布看，高級專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)總經(jīng)理助理級以上合計20人，占比11.6%，中級專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)五、六級82人，占比4

14、7.7%，初級專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)七、八級68人，占比39.5%。高級：中級：初級為1.2：4.8：4，高級專業(yè)崗位職務(wù)占比過少，未能形成合理的金字塔分布趨勢。學(xué)歷構(gòu)造分析我分行專業(yè)技術(shù)職務(wù)人員中博士學(xué)歷2人，研究生學(xué)歷31人，大學(xué)本科學(xué)歷104人，大專學(xué)歷26人，中專和高中學(xué)歷9人，大學(xué)本科及以上學(xué)歷人員占比80.0%。分析：從學(xué)歷構(gòu)造看，專業(yè)技術(shù)職務(wù)人員整體學(xué)歷素質(zhì)較高。年齡構(gòu)造與分析我分行專業(yè)技術(shù)職務(wù)人員中35歲以下的70人，占比40.7%，36至40歲含的39人，占比22.7%，40歲以上人員43人，占比25%，43人中有50%分布在風(fēng)險經(jīng)理、專職審批人、造價咨詢師和信息技術(shù)工程師系列。分

15、析：從年齡構(gòu)造看，40歲以下人員占75%，說明我分行專業(yè)技術(shù)職務(wù)人員隊伍 基本是一支年輕的隊伍。綜合情況分析：我分行專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)人員隊伍具備綜合素質(zhì)較高、年輕化的特點，但是，我分行專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)聘任過程中仍存在：聘任數(shù)量偏低，不利于專業(yè)技術(shù)人才隊伍的規(guī)模開展；職務(wù)構(gòu)造不合理，高級專業(yè)技術(shù)職務(wù)占比過少；職數(shù)分布不合理，資源未能有效向一線傾斜，以推動業(yè)務(wù)開展等。2對公客戶經(jīng)理全行對公客戶經(jīng)理共348人，其中正式員工337人。本科以上占比35%，30-45歲人員占比79%。全行對公客戶經(jīng)理占支行崗位員工總數(shù)的15，其中可以撰寫客評報告的為250人，約占對公客戶經(jīng)理總數(shù)的68。可見，我行實際對公

16、客戶經(jīng)理數(shù)只占支行員工總數(shù)的10%。對公客戶數(shù)與對公客戶經(jīng)理人數(shù)的匹配情況如下：500萬以上貸款客戶數(shù)500萬以上存款客戶數(shù)現(xiàn)對公客戶經(jīng)理數(shù)人均維護客戶數(shù)408109234843在全行對公客戶經(jīng)理中，評定為專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)五、六級的31人，占比8.9%；評定為專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)七、八級的36人，占比10.3%。分析：從總體來看，我行對公客戶經(jīng)理的學(xué)歷水平、業(yè)務(wù)綜合素質(zhì)遠低于全行水平。我行對公客戶經(jīng)理本科以上學(xué)歷占比只有35%，遠低于全建行系統(tǒng)占比45%的水平。從業(yè)務(wù)經(jīng)歷來看，相當(dāng)局部客戶經(jīng)理由其他后勤崗位轉(zhuǎn)崗而來，根據(jù)客戶部門的統(tǒng)計，客戶經(jīng)理來自全行各個崗位：信貸、房信、保全、國際業(yè)務(wù)、銀行卡、

17、籌資、建經(jīng)咨詢、法律參謀、計財、計算機、辦公室、代收代付、監(jiān)察、出納、會計、保衛(wèi)，這一現(xiàn)象在扁平化后表達的更為明顯。我行從近年開場推行客戶經(jīng)理制，準入門檻低，多數(shù)客戶沒有經(jīng)過系統(tǒng)全面的銀行業(yè)務(wù)知識實踐，客戶經(jīng)理銀行產(chǎn)品知識、個人綜合素質(zhì)都存在參差不齊的情況，造成客戶經(jīng)理綜合水平低于全行平均水平的情況?？蛻艚?jīng)理整體較為年輕，35歲以下占比21%，40歲以上占比僅為8.6%?？蛻艚?jīng)理隊伍雖然較為年輕，但銀行工作時間相對較長，90.2%的入行5年以上，62.6%的入行10年以上，工作經(jīng)歷較為豐富。我行客戶經(jīng)理最缺乏的是國際業(yè)務(wù)知識和跨國企業(yè)知識，較欠缺的能力是產(chǎn)品組合、創(chuàng)新、談判、外語和市場調(diào)查能力

18、，需要在人力資源開發(fā)、引進上重點考慮。2對私客戶經(jīng)理全行對私客戶經(jīng)理數(shù)為214人,其中中長期勞動合同員工174人，占比80.3%；派遣制勞務(wù)人員40人，占比18.7%。其中本科及以上學(xué)歷占比22%，30歲以下人員占比24%。我行VIP客戶數(shù)與私客經(jīng)理人員的匹配情況如下：潛在 VIP分行級VIP總行級VIP合計每個私客經(jīng)理管100個VIP客戶，私客經(jīng)理總數(shù)1503210751932935112現(xiàn)需私客經(jīng)理數(shù)量管理潛在VIP需私客經(jīng)理數(shù)合計201150351在全行對私客戶經(jīng)理中，評定為專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)五、六級的6人，占比2.8%；評定為專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)七、八級的13人，占比6.1%。分析：我行私人

19、客戶經(jīng)理數(shù)量偏少、整體素質(zhì)偏低，遠遠無法滿足業(yè)務(wù)穩(wěn)定、安康開展的需要。從工作經(jīng)歷看，我行私人客戶經(jīng)理多是從柜員崗位人員或無法勝任對公客戶經(jīng)理崗位的人員中轉(zhuǎn)崗過來， 基本素質(zhì)普遍偏低，而且目前主要從事個貸業(yè)務(wù)的辦理，大多數(shù)都存在知識構(gòu)造單一，對銀行業(yè)務(wù)和產(chǎn)品缺乏全面了解、缺乏營銷技能等問題，其綜合素質(zhì)遠遠無法滿足維護中高端客戶、營銷金融產(chǎn)品甚至于理財籌劃的需求。四培訓(xùn)費用投入情況分析職務(wù)序列崗位系列2003年2004年2005年總費用占比%人均費用總費用占比人均費用總費用占比人均費用管理崗位序列總經(jīng)理級部室主要負責(zé)人5.63.60.257.62.80.3513.27.00.66總經(jīng)理助理級以上部

20、室負責(zé)人15.59.80.2313.95.10.2122.712.00.34管轄支行行長5.83.70.231.90.70.0811.86.30.47管轄支行副行長9.96.30.1311.14.00.1413.97.40.19二級支行負責(zé)人10.86.80.0814.05.10.102.51.30.02合 計47.630.20.1548.517.60.1564.133.90.20專業(yè)技術(shù)崗位序列對公客戶經(jīng)理9.76.20.117.82.90.127.03.70.10私人客戶經(jīng)理0.00.00.07.92.90.422.41.30.13產(chǎn)品經(jīng)理4.52.80.457.52.80.754.42.

21、30.44風(fēng)險經(jīng)理6.03.80.384.11.50.264.22.20.27其他崗位系列8.55.40.140.40.10.012.01.00.03合 計28.718.10.1727.710.10.162010.60.12經(jīng)辦崗位職務(wù)序列管轄支行業(yè)務(wù)副經(jīng)理級以上員工6.23.90.0211.24.090.047.54.00.02部室業(yè)務(wù)副經(jīng)理級以上員工22.614.20.1022.18.080.1017.09.00.08支行外勤人員1.61.00.0032.81.020.0061.91.00.004結(jié)算柜員17.711.10.012109.239.90.0738.320.20.026部室員工

22、7.24.60.0186.92.510.023.92.10.01合 計55.334.90.019152.255.60.0568.636.30.024獎金、考試，教材等26.716.80.0145.616.70.0136.319.20.01合 計158.3100.0.05274.01000.08189.01000.054注：2004年DCC系統(tǒng)上線，全行柜員按要求進展輪訓(xùn)，因此投入專項培訓(xùn)費用100萬元分析：根據(jù)規(guī)定，我行每年可以計提教育經(jīng)費450萬元左右。雖然近三年我行培訓(xùn)費用總量投入呈逐年遞增之勢，但仍然有較大的可使用空間。培訓(xùn)資源的分布與我行人力資源開發(fā)的重點極其不相適應(yīng)，近三年管理崗位職

23、務(wù)人員年培訓(xùn)費用的平均占比只有27%，平均每人培訓(xùn)費用只有1500元/年，主要是因為我行對管理崗位職務(wù)人員的履崗能力培訓(xùn)和職務(wù)晉升培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)化、標準化的制度規(guī)定，沒有建設(shè)起長效培訓(xùn)機制，不利于管理崗位人員的可持續(xù)成長。近三年專業(yè)技術(shù)崗位人員年培訓(xùn)費用的平均占比13%，平均每人培訓(xùn)費用1500元/年，與管理崗位人員的人均費用大體相當(dāng)，主要原因是隨著專業(yè)技術(shù)崗位人才隊伍的建設(shè)，我行逐漸加大了對專業(yè)技術(shù)人才的培訓(xùn)力度，特別是客戶經(jīng)理崗位人員的培訓(xùn)，這與我行業(yè)務(wù)開展的實際需要是相適應(yīng)的。但由于我行客戶經(jīng)理整體素質(zhì)偏低，培訓(xùn)的任務(wù)仍然十分艱巨。三、與同業(yè)比較分析一人員總量單位：億元，人工程全口徑存款余

24、額全口徑貸款余額人員總量其中正式工：人均存款余額建設(shè)銀行1051.48556.44350025670.3工商銀行1111.64626.86391128860.28農(nóng)業(yè)銀行975.43459.87318725420.3中國銀行1258.3382931招商銀行954.75786.89230020000.41北京分行3677.94271851.7058995272620.36上海分行2896.07271785.2267844560120.34二薪酬水平單位：萬元員工類型部門類別崗位工商銀行建設(shè)銀行中國銀行農(nóng)業(yè)銀行正式在崗員工分行部門總經(jīng)理處室正職27.629.4 33.54

25、0副總經(jīng)理19.821.8 24.830經(jīng)理正科級14.414.3 15.915副經(jīng)理副科級11.912.1 12.912員工7.5 8.5109支行一級支行行長26.429.3 34.445一級支行副行長18.422.7 25.731部室經(jīng)理正科13.914.8 15.9部室經(jīng)理副科12.8 12.9二級支行行長14.218.3 1417二級支行副行長11.715.1 1113結(jié)算柜面操作類崗位6.15.64.66新入行應(yīng)屆畢業(yè)生首年見習(xí)期年收入碩士及以上大學(xué)生3.33.43.5本科學(xué)歷大學(xué)生2.42.43注：1、以上收入不含過節(jié)費、住房補貼、住房公積金。2、此表僅供大致參考，因管理模式及統(tǒng)

26、計口徑存在一定差異，特別是部室總經(jīng)理、副總經(jīng)理我行按部室正職和副職分別統(tǒng)計，因各行對一級支行和二級支行的劃定標準不同，行長、副行長級別不同，也會對各類人員的平均收入有一定影響。分析：目前深圳國有商業(yè)銀行人力資源管理工作情況 基本相似，且已形成信息溝通制度，對一些重大政策問題經(jīng)常進展交流，共同研究對策。但招商銀行在人員招聘、勞動合同管理、薪酬福利機制等方面明顯領(lǐng)先于各國有商業(yè)銀行，但與國有銀行之間交流較少；光大銀行、華夏銀行、浦東開展銀行等中小商業(yè)銀行整體特點是機制靈活，但在人力資源管理方面相對缺乏標準，主要依靠靈活的報酬機制推動業(yè)務(wù)開展。與深圳市其他國有商業(yè)銀行及上海、北京等兄弟行比較，我行人

27、員總量偏少，但人均水平偏下；與四大國有商業(yè)銀行相比，我行的薪酬水平也處于中等偏下的水平。人力資源管理優(yōu)、劣勢分析一、我行在人力資源管理工作方面的優(yōu)勢根據(jù)總行人事與鼓勵約束機制改革的總體精神和要求，我分行自2002年起圍繞用工制度、用人制度、薪酬制度、培訓(xùn)體制等四方面積極穩(wěn)妥地推進各項改革措施，目前已 基本建設(shè)起以“職務(wù)能上能下、收入能增能減、員工能進能出為主要特征的、充滿生機和活力的現(xiàn)代商業(yè)銀行人事與鼓勵約束機制。具體表達在以下幾個方面：1根據(jù)總行?組織機構(gòu)改革及設(shè)置方案?，遵循“面向市場，業(yè)績驅(qū)動，風(fēng)險防范，別離制衡的原那么，結(jié)合分行實際，對扁平化組織架構(gòu)進展了調(diào)整完善，突出了前、中、后臺別

28、離，增強了公司及機構(gòu)業(yè)務(wù)、個人銀行業(yè)務(wù)模塊的內(nèi)部協(xié)調(diào)與決策能力，有效整合了網(wǎng)點資源，強化了支行整體營銷的合力。 2全面實行全員勞動合同制，實現(xiàn)了用工標準化管理，以契約為根基對用工形式進展了標準，同時建設(shè)起員工待崗管理制度。3建設(shè)了以員工內(nèi)部等級為根基，管理崗位職務(wù)序列、專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)序列、經(jīng)辦崗位職務(wù)序列并行的員工等級管理渠道，在橫向上拓寬了員工職業(yè)開展的道路，縱向上拓展了職業(yè)開展的空間。4完善了管理人員和專業(yè)技術(shù)崗位人員選拔聘任制度，逐步建設(shè)和完善了崗位任職資格管理制度，嚴格公開、公正、公平的競聘程序，通過完善民主推薦、民意測驗、民主評議制度和任前公示制度，建設(shè)健全了科學(xué)的選拔任用機制和監(jiān)

29、視管理機制，建設(shè)起領(lǐng)導(dǎo)人員責(zé)任追究制度，干部能上能下已成氣候。5深化了薪酬制度改革，突破平均主義的分配方式，將人力資本理論引入收入分配制度之中，將福利分配納入薪酬體系之中，使各級機構(gòu)的薪酬總量水平與其經(jīng)營績效掛鉤，使員工的薪酬水平與其崗位責(zé)任和奉獻掛鉤，逐步構(gòu)建起以 基本工資為根基保障，以績效工資為即期鼓勵手段，以社會保險、住房公積、企業(yè)年金為長期鼓勵手段，長、中、短期鼓勵相結(jié)合的鼓勵有力約束有效的薪酬制度，員工收入及福利待遇水平明顯提高，凝聚力增強。6強化了崗位資格培訓(xùn)，完善了履崗能力培訓(xùn)，積極探索崗位職務(wù)提升培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯開展培訓(xùn)，初步建設(shè)起以責(zé)任體系、考評體系和支持體系為重點的培訓(xùn)管

30、理保障體系，員工培訓(xùn)的積極性和主動性提高。二、人力資源管理工作方面的劣勢1人力資源部門多數(shù)人的思想觀念仍停留在傳統(tǒng)人事管理階段，缺乏承受過系統(tǒng)專門人力資源開發(fā)與管理訓(xùn)練的人員，從業(yè)人員對現(xiàn)代管理知識特別是現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)的理論知識、技能掌握欠缺，對新的管理工具了解不夠，因此在員工招聘、干部選拔、考核任用、收入分配、員工培訓(xùn)等過程中仍存在方式方法陳舊、指標不盡合理、鼓勵約束不力、工作透明度不高等問題。2人力資源管理根基薄弱，對崗位職責(zé)、崗位用工條件缺乏科學(xué)合理地分析，對部門、支行用人需求掌握不準，人力資源配置缺乏科學(xué)的依據(jù)。3物質(zhì)鼓勵的邊際效應(yīng)在遞減，人才不斷增長的職業(yè)開展需求與可提供的職

31、業(yè)開展資源之間的矛盾不斷增長。人才的鼓勵手段如何多樣化怎樣到達有效鼓勵，提升員工士氣，讓員工充滿激情地工作盡管我行已經(jīng)做了大量得工作，但如何建設(shè)和運用好鼓勵機制仍是當(dāng)前面臨的一個十分重要的問題。4人才開發(fā)如何超前于業(yè)務(wù)開展及現(xiàn)有潛質(zhì)人才的開發(fā)培養(yǎng)問題。在人員退出渠道受到剛性限制的條件下，如何超前開發(fā)現(xiàn)有人力資源的潛力，是一個非常現(xiàn)實也是非常緊迫的問題。目前，分行缺乏人才開展戰(zhàn)略，人才出現(xiàn)斷層，人才的可持續(xù)開展面臨挑戰(zhàn)。1缺乏對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)變化對員工需求尤其是核心人才需求的預(yù)測和規(guī)劃。當(dāng)出現(xiàn)關(guān)鍵崗位干部短缺，選拔效果不理想的情況。隨著今后風(fēng)險、審計等部門的垂直條線管理和業(yè)務(wù)單元制的實施，相應(yīng)的

32、專業(yè)化管理人才儲藏缺乏。2后續(xù)人才的培養(yǎng)沒有從入行時就徹底重視，同時，對現(xiàn)任的一級業(yè)務(wù)員和大學(xué)生的關(guān)注程度不夠，對他們的綜合素質(zhì)、業(yè)務(wù)特長、工作任職情況、管理提升情況掌握不夠，從業(yè)務(wù)骨干到管理人員的履崗能力遭遇瓶頸，難以突破。因前期培養(yǎng)地缺乏導(dǎo)致使用時捉襟見肘。從實際情況來看，副總經(jīng)理級和副經(jīng)理級尤其是二級支行內(nèi)外勤負責(zé)人管理干部斷層比較明顯。3人才的構(gòu)造性矛盾較為突出。以高級管理人才和高級專業(yè)技術(shù)人才為主體的核心人才儲藏缺乏，具備股份制商業(yè)銀行財務(wù)管理、風(fēng)險管理計量分析、高素質(zhì)國際業(yè)務(wù)人才、產(chǎn)品研發(fā)人才、銀行卡業(yè)務(wù)人才、產(chǎn)品定價人才、復(fù)合型理財經(jīng)理、諳熟上市銀行金融企業(yè)會計制度和信息披露規(guī)那

33、么的財務(wù)會計人才等方面專業(yè)知識的高層次復(fù)合型金融人才比較缺乏，既熟悉國內(nèi)金融業(yè)務(wù)又具有國際視野和國際金融從業(yè)經(jīng)歷的人才仍顯緊缺，會計結(jié)算管理、國際業(yè)務(wù)人才甚至出現(xiàn)一定程度的斷層，可用的客戶經(jīng)理資源嚴重缺乏。5缺乏行之有效的退出機制，使我行在人力資源構(gòu)造調(diào)整時遇到很多困難，無法有效實現(xiàn)員工與崗位、崗位與能力的匹配。完整的退出機制應(yīng)該是一個連續(xù)的過程，它是為了在企業(yè)中持續(xù)的實現(xiàn)人崗匹配、能力與績效、績效與薪酬的匹配，以定期的績效考核結(jié)果為依據(jù)，對那些達不到要求的人員依據(jù)程度的不同采取降職、調(diào)崗、離職培訓(xùn)、離職、退休等措施。6目前，在人員選拔中對人的評價標準上，沒有建設(shè)系統(tǒng)的可測量、可衡量、可評價的

34、素質(zhì)能力模型；在評價手段上，缺乏綜合性的測評、測試組合，對候選人的個人影響力、個性特征、行為模式、管理能力、團隊進取精神、工作分派與授權(quán)、承壓能力、人際能力、信息利用能力、人與崗位的適應(yīng)性等更能決定工作成果的內(nèi)在“軟條件的評價上嚴重缺乏；另外，在人與崗位之間的適配性問題上，如何通過合理的人員調(diào)配，在滿足崗位需求根基上，到達人員之間合理搭配，發(fā)揮人才的組合效益。7人才培養(yǎng)的前瞻性和戰(zhàn)略性還有待提高1儲藏人才培養(yǎng)相對滯后，根據(jù)我行公司客戶經(jīng)理和私人客戶經(jīng)理現(xiàn)狀分析來看，滿足我行未來三年的專業(yè)人才遠遠不夠。，在認真做好人才需求調(diào)查和估算的根基上，要緊緊圍繞分行的業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略，著眼于未來市場競爭，制定

35、和實施人才培養(yǎng)和儲藏方案。2缺乏以崗位勝任能力模型為根基的培訓(xùn)課程體系，培訓(xùn)工程零散，缺乏系統(tǒng)性，培訓(xùn)結(jié)果仍未實現(xiàn)與使用的嚴密結(jié)合。3兼職教師隊伍建設(shè)滯后，遠遠無法滿足業(yè)務(wù)不斷開展對培訓(xùn)工作提出的新要求，亦成為制約培訓(xùn)質(zhì)量和效果提高的關(guān)鍵性問題。4培訓(xùn)管理保障體系有待進一步完善。尤其是要建設(shè)健全分行、業(yè)務(wù)主管部室、支行三級培訓(xùn)責(zé)任體系，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)主管部室及支行的主動性和主動性，在全行營造良好的學(xué)習(xí)氣氛，使我行真正成為“學(xué)習(xí)型組織。 人力資源開展三年規(guī)劃一、指導(dǎo)思想緊緊圍繞深圳建行三年戰(zhàn)略開展目標，運用現(xiàn)代人力資源管理理論，夯實人力資源管理根基，堅持以勝任力為核心，明確能力標準，抓住需求規(guī)劃、

36、素質(zhì)測評、選拔培訓(xùn)、績效考核等人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，建設(shè)和完善能力建設(shè)機制、競爭選拔機制、人才培養(yǎng)機制、備用結(jié)合機制和績效管理機制，調(diào)整和改善人員構(gòu)造，提高人員素質(zhì)，建設(shè)一支數(shù)量充足、構(gòu)造合理、素質(zhì)優(yōu)良的干部員工隊伍，為提高深圳建行的核心競爭力和可持續(xù)安康開展提供堅強的人力資源的支撐和保證。二、 基本思路：圍繞一個中心，堅持兩個 基本點，實現(xiàn)五個目標。一個中心：分行三年戰(zhàn)略開展目標的實現(xiàn)。兩個 基本點：企業(yè)全面開展；個人目標價值實現(xiàn)。五個目標：人力資源配置合理；鼓勵約束機制顯現(xiàn)成效；人才吸引力明顯增強；員工素質(zhì)普遍提高；人力資源向人力資本轉(zhuǎn)變。三、總體目標一人員總量目標在保持現(xiàn)有網(wǎng)點總量不變

37、的情況下，在未來三年人員總量可能增幅至4000人左右。實行用工形式的多樣化，對于表現(xiàn)優(yōu)秀、奉獻突出的勞務(wù)派遣人員，可轉(zhuǎn)簽短期勞動合同或中長期勞動合同，方案每年轉(zhuǎn)簽短期勞動合同的勞務(wù)派遣人員3050名，每年轉(zhuǎn)簽中長期勞動合同的人員510名左右。根據(jù)近五年分析，每年我行員工流失均在120人左右。預(yù)計今后三年仍將保持100人左右的流出。同時為調(diào)整人員構(gòu)造和補充人員需求，今后三年分行方案每年從高等院校接收100名左右的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生。另將根據(jù)實際情況向社會公開招聘局部特殊專業(yè)人才。到2008年底，人員總量控制在4000左右，其中中長期勞動合同制員工3000人，短期勞動合同制員工200人，勞務(wù)派遣制人員

38、800人。二素質(zhì)目標1學(xué)歷構(gòu)造：每年通過招收聘用本科及以上學(xué)歷人員，適當(dāng)置換大專及以上學(xué)歷的人員，同時鼓勵員工積極參加在職學(xué)歷教育，使我行本科及以上學(xué)歷人員占比每年以5%左右的比例遞增。到2008年，本科及以上學(xué)歷人員占比到達51%以上。2培訓(xùn)目標：到2006年底，以崗位勝任能力模型為根基，建設(shè)系統(tǒng)的崗位培訓(xùn)課程體系，完成核心課程的開發(fā)和兼職教師隊伍的選拔、培養(yǎng)，全面推行崗位資格認證制度；用三年時間分階段、分批完成中高級管理人員及專業(yè)技術(shù)崗位人員的履崗能力培訓(xùn)，部門及支行副總經(jīng)理級以上的管理人員在一個聘任期內(nèi)參加不少于一個月的離崗培訓(xùn)；支行業(yè)務(wù)副經(jīng)理級以上的管理人員在一個聘任期內(nèi)參加不少于20

39、天的離崗培訓(xùn)；高級專業(yè)技術(shù)崗位人員每年參加不少于2周的離崗培訓(xùn)；中低級專業(yè)技術(shù)崗位人員每年參加不少于10天的離崗培訓(xùn)。三崗位構(gòu)造目標在目前組織架構(gòu)及分、支行職能定位保持不變的情況下，不斷調(diào)整、優(yōu)化管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位和經(jīng)辦崗位三大序列人員之間的占比，到2008年底，管理崗位職務(wù)人員占比控制在10%以內(nèi)；擴大專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)人員的比例，由目前的5%提高到30%；經(jīng)辦崗位職務(wù)人員的比例控制在60%以內(nèi)。加大專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)人員的選拔培養(yǎng)力度，尤其是要將對公客戶經(jīng)理、私人客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、風(fēng)險經(jīng)理等關(guān)鍵崗位系列隊伍建設(shè)作為戰(zhàn)略重點，力爭2006年2008年，對公客戶經(jīng)理占比由目前的38.6%提高

40、到43.1%，私人客戶經(jīng)理占比由目前的11.0%提高到40.1%。年度崗位系列當(dāng)年凈增年末人數(shù)占比2006對公客戶經(jīng)理15722447.3%私人客戶經(jīng)理10512426.2%產(chǎn)品經(jīng)理14296.1%風(fēng)險經(jīng)理9316.5%2007對公客戶經(jīng)理 12635047.4%私人客戶經(jīng)理10623031.1%產(chǎn)品經(jīng)理9385.1%風(fēng)險經(jīng)理15466.2%2008對公客戶經(jīng)理 15550543.1%私人客戶經(jīng)理24047040.1%產(chǎn)品經(jīng)理10484.1%風(fēng)險經(jīng)理19655.5%在對公客戶經(jīng)理隊伍中，加大工程評估人才的選拔與培訓(xùn)，到2006年底，確保每個管轄支行有2名以上的工程評估人才，直管支行有1名以上工

41、程評估人才。經(jīng)過兩年系統(tǒng)地學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、實踐，到2008年底全行建設(shè)起一支70人左右的能夠辦理復(fù)雜大中型 基本建設(shè)工程、技術(shù)改造工程、銀團貸款工程、工程評估咨詢、工程融資、飛機融資租賃業(yè)務(wù)的專業(yè)隊伍。在私人客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)中，重點是加大理財籌劃師的選拔培養(yǎng)，方案從2006年起，每年在全行范圍內(nèi)選拔30名40名優(yōu)秀員工組織參加CFP或AFP的系統(tǒng)培訓(xùn)，爭取到2008年底，全行培養(yǎng)出150名通過CFP或AFP資格認證的私人客戶經(jīng)理。在產(chǎn)品經(jīng)理隊伍建設(shè)中，著重加大國際業(yè)務(wù)專業(yè)人才的前瞻性配置和培養(yǎng)，在業(yè)務(wù)量大的管轄行或直管行配備12名專職外匯結(jié)算人員，制定專項培訓(xùn)方案，同時鼓勵員工參加各種行外考試，爭

42、取到2008年底在全行建設(shè)起一支60人以上的國際業(yè)務(wù)專業(yè)人才隊伍，其中獲得信用證專家資格證書的8人，保理專家資格證書的8人。四后備人才隊伍建設(shè)目標根據(jù)我行組織架構(gòu)的特點，結(jié)合分行業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略，按照控制總量、促進開展、利于管理、供需結(jié)合原那么，確定未來三年我行管理崗位職務(wù)與專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)后備人才的儲藏數(shù)量分別為145人和453人。四、具體措施一采用科學(xué)的工作分析技術(shù)，制定完成崗位說明書，為提升人力資源管理的效率和效果奠定根基在對分行組織架構(gòu)進展診斷分析的根基上，根據(jù)總行組織機構(gòu)開展的總體思路和要求，委托行外專業(yè)機構(gòu)，按照總行崗位分析工程的進度，在2006年完成分行所有崗位的分析，明確每個崗位的

43、設(shè)置、職責(zé)及資格條件，建設(shè)健全完善的崗位體系，制定完成崗位說明書。2007年開場初步根據(jù)崗位說明書進展人才選拔、招聘、考核及人員構(gòu)造調(diào)整，初步實現(xiàn)人崗適配。二科學(xué)預(yù)測，統(tǒng)一規(guī)劃，提高崗位人員配置與全行開展戰(zhàn)略的契合度人力資源現(xiàn)狀分析和需求調(diào)研是確定人力資源配置需求的根基，2007年在完成工作分析的根基上，按照全面分析、科學(xué)預(yù)測、優(yōu)化構(gòu)造、提高素質(zhì)的要求，對深圳分行的人力資源狀況進展深入細致地分析，全面掌握本行人才資源的數(shù)量、質(zhì)量、構(gòu)造等信息，并結(jié)合分行業(yè)務(wù)開展需要，根據(jù)分行業(yè)務(wù)管理流程，采用科學(xué)的測算方法，完成分行部室及支行網(wǎng)點的定崗、定編。同時在制定人力資源配置方案時，要注意長短結(jié)合，按中長

44、期、短期分別制定配置目標，根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化、戰(zhàn)略目標的調(diào)整、組織構(gòu)造的變革等情況對崗位設(shè)置及人員配置適時進展修改和完善，確保人力資源配置的前瞻性和效益性，符合分行業(yè)務(wù)開展的的方向。三推行全員崗位競聘，建設(shè)人力資源的良性流動與淘汰機制，提高人崗適配度，為員工規(guī)劃個人職業(yè)生涯的開展提供平臺，提高人力資源的使用效益人員構(gòu)造調(diào)整是我行當(dāng)前人力資源管理工作的重點，在合理搭配各部門、支行年齡梯次、專業(yè)知識、學(xué)歷構(gòu)造的根基上，應(yīng)將人員和資源配置向創(chuàng)造價值最大的崗位傾斜，我行現(xiàn)有對公客戶經(jīng)理人員素質(zhì)偏低，同時，當(dāng)前對私客戶經(jīng)理隊伍從今年起才初步建設(shè)，人員數(shù)量少，構(gòu)造差，2006年，在對外招聘的根基上，應(yīng)對全

45、行人員構(gòu)造實行強制調(diào)整，對客戶經(jīng)理崗位實行準入制度，將不符合要求的客戶經(jīng)理輪換到其他崗位，將現(xiàn)有的素質(zhì)較高的柜員或綜合人員例如局部還在柜員崗位或綜合崗的大學(xué)生向客戶經(jīng)理崗位轉(zhuǎn)移。對新招大學(xué)生采用強制輪崗制度，三個月輪換一個崗位，輪崗期間由分行統(tǒng)一管理，指定責(zé)任人，對未給大學(xué)生輪崗的支行可由分行調(diào)出到其他支行輪崗。對關(guān)外的大學(xué)生，3年內(nèi)，必須在關(guān)內(nèi)支行或分行輪換崗位。另外，針對目前局部內(nèi)勤結(jié)算負責(zé)人綜合素質(zhì)低、管理能力差、年齡偏大、學(xué)習(xí)能力弱、會計根基薄弱的情況，加大引進會計類和國際業(yè)務(wù)類人才，并加大跟蹤培養(yǎng)力度，使一局部學(xué)歷高、表達能力強、業(yè)務(wù)熟練的結(jié)算人員，經(jīng)過重點培養(yǎng)，在1-3年內(nèi)，充實到

46、內(nèi)勤主管和內(nèi)勤負責(zé)人行列。根據(jù)總行專業(yè)技術(shù)崗位管理的相關(guān)政策和要求，建設(shè)以業(yè)績?yōu)楹诵牡膶I(yè)技術(shù)崗位聘任、考核和晉升制度，首先在對公和對私客戶經(jīng)理管理模式上實現(xiàn)突破，采取矩陣式的管理模式，打破目前客戶經(jīng)理的管理主要依賴支行的現(xiàn)狀，強化分行對全行客戶經(jīng)理的系統(tǒng)管理和運用能力，分行業(yè)務(wù)主管部門負責(zé)客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)管理包括業(yè)務(wù)培訓(xùn)和業(yè)績考核、支行負責(zé)客戶經(jīng)理的日常行政管理；其次在對公和對私客戶經(jīng)理的職數(shù)配置上，打破以單位為核心的職數(shù)分配機制，嘗試以素質(zhì)項、業(yè)績項為主要內(nèi)容的評價評分體系，作為職務(wù)評定的主要依據(jù)。四開展行為分析，建設(shè)中高級管理人員及專業(yè)技術(shù)崗位人員的素質(zhì)模型，運用現(xiàn)代測評工具，構(gòu)建起評價中

47、心，科學(xué)評價人才的綜合素質(zhì)，提高人才評價的準確性，最終到達人與事的有效結(jié)合12006年依托總行或行外專業(yè)咨詢參謀公司，選擇部門總經(jīng)理、支行行長等管理崗位以及對公客戶經(jīng)理等關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)崗位，結(jié)合分行崗位分析和崗位評價，采用訪談、問卷調(diào)查、座談等方法，對上述崗位人員的工作行為進展分析，歸納出上述崗位人員產(chǎn)生高績效的素質(zhì)特征，在此根基上，分別設(shè)計各層次、各崗位的素質(zhì)測評指標體系。并在取得經(jīng)歷的根基上，2007年將完成所有中高級管理崗位人員和專業(yè)技術(shù)崗位人員素質(zhì)模型及評價標準的建設(shè)，全面建設(shè)起分層次、分崗位、分類別的素質(zhì)測評指標體系，為選拔培養(yǎng)高素質(zhì)的管理人員、專業(yè)技術(shù)人員及后備人才奠定科學(xué)的根基。2

48、運用測評工具，科學(xué)評價人才的綜合素質(zhì)。在中高級管理崗位及專業(yè)技術(shù)崗位人員及后備人才的培養(yǎng)選拔中綜合運用考試、測評、典型工作評價等多種方法開展素質(zhì)測評、開展?jié)摿y評。通過與專業(yè)測評機構(gòu)合作，加大量化測評的力度，研究制定與各類管理人員、專業(yè)技術(shù)崗位人員特點相適應(yīng)的測評操作標準和實施細則，嚴格按程序進展測評，提高測評的一致性和準確性。2006年建設(shè)評價中心法測試基地，2007年建設(shè)測試題庫，并在人力資源部培養(yǎng)10名左右測試專家隊伍，2008年在我行人才選拔培養(yǎng)中全面綜合運用評價中心、考試、民主測評、典型工作評價等多種方法開展素質(zhì)測評工作，提高人才評價的準確性和科學(xué)性。五建設(shè)績效聯(lián)動分配機制，按照“以

49、崗定責(zé)，以責(zé)定薪的原那么，全面推行崗位績效考核體系，真正實現(xiàn)崗位奉獻與個人績效的嚴密掛鉤，充分發(fā)揮薪酬制度的鼓勵作用 1、建設(shè)明確的切實可行的KPI體系，完善我行績效考評體系。在此根基上，引進平衡記分卡的管理思想理論來與KPI對接，指導(dǎo)各項KPI指標的有效行動，在2006年將員工獎金、晉升、教育培訓(xùn)等與員工所完成平衡計分卡的情況直接掛鉤，形成有效的管理回路，使平衡計分卡的實施實現(xiàn)評價員工的業(yè)績和能力，激發(fā)員工的熱情和潛力，最大限度地開發(fā)和利用企業(yè)的人力資源，從而提高整個企業(yè)的績效水平。07年進一步完善；另外，在崗位分析的根基上確定崗位薪點，使績效考評與薪酬分配直接掛鉤，使資源向關(guān)鍵崗位和核心人

50、才、奉獻大的員工傾斜。同時，2006年加強對專業(yè)技術(shù)崗位考核的標準，與各專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)人員簽訂?聘期責(zé)任目標書?，為年度考核和聘期考核做好鋪墊。對責(zé)任目標的設(shè)定，應(yīng)與領(lǐng)導(dǎo)人員KPI體系相結(jié)合，遵循精簡、關(guān)鍵、量化的原那么，邊使用邊完善，初步建設(shè)我分行對專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)人員的考核評價體系，加大對專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)人員的考核力度。在職數(shù)分配上重點向支行網(wǎng)點傾斜，重點向客戶經(jīng)理系列，尤其是對私客戶經(jīng)理系列傾斜。2、2006年，對高級管理人員和高級專業(yè)技術(shù)人才等核心人才設(shè)立風(fēng)險保障金。風(fēng)險保障金按照本人實際工資總額的一定比例確定，委托商業(yè)保險公司以職業(yè)年金的方式進展管理，實行有條件延期支付，立足長期鼓

51、勵，防止短期行為，以到達鼓勵持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營和長期服務(wù)的目標。3、完善不同類別人員的績效工資分配方法，重點做好：12006年，完善委派會計主管績效工資考核分配方法，使之更為科學(xué)、合理。2在對公、對私客戶經(jīng)理考核定級和全面實行對公、對私客戶經(jīng)理考核方法的根基上，完全按客戶經(jīng)理營銷業(yè)績進展考核和績效分配，重點突出績效工資與個人奉獻、工作業(yè)績嚴密掛鉤。4、在分行部門實行崗位績效工資加浮動績效工資的績效工資分配體制。1崗位績效工資是績效工資中相對固定的部份。在部門崗位分析和崗位評價的根基上，對部門員工按崗位設(shè)置崗位績效系數(shù)，實行崗位績效工資。2浮動績效工資是績效工資中相對變化的部份。浮動績效工資先由分行根

52、據(jù)各部門考核情況分配到部門一次分配，再由部門在總額內(nèi)根據(jù)員工考核情況分配到員工個人二次分配。5、在全行崗位分析和崗位評價的根基上，探索確定不同類別人員固定性薪酬與浮動性薪酬的合理比例，不同類別崗位實行不同水平的 基本工資，保證浮動性的績效工資對不同類別人員的鼓勵作用。1探索不同工作性質(zhì)、崗位特點的人員固定性薪酬與浮動性薪酬的合理比例，建設(shè)多種不同 基本工資和績效工資水平的搭配體系，合理確定不同類別人員不同的薪酬構(gòu)造比例。高彈性工作業(yè)績的崗位實行相對低的 基本工資水平和相對高彈性的績效工資水平，加大績效工資對高彈性工作業(yè)績崗位員工的鼓勵。2逐步拉平同崗位不同用工形式員工的工資水平，力爭使作為員工

53、勞動報酬的工資真正表達“按勞分配，使個人勞動報酬合理歸位。 六逐步建設(shè)健全后備人才隊伍的選拔和培養(yǎng)機制，為業(yè)務(wù)可持續(xù)安康開展提供后備人才保障1.完善人才評價標準和人才測評體系。在崗位分析根基上，建設(shè)管理崗位、高級專業(yè)技術(shù)崗位等核心崗位人才的素質(zhì)模型和素質(zhì)測評體系，建設(shè)基于能力和素質(zhì)的核心人才評價、選拔、配置、培養(yǎng)的人才管理體系。使用現(xiàn)代測評工具、運用考試和典型工作評價等多種方法開展素質(zhì)能力測評，重點加強對人才的心理素質(zhì)、潛力、崗位適應(yīng)性等多維度的測試，提高人崗適配性。在2007年前，建設(shè)管理崗位和高級客戶經(jīng)理的素質(zhì)模型和評價體系。2.強化關(guān)鍵崗位后備隊伍建設(shè)，提高核心人才隊伍建設(shè)的前瞻性、預(yù)見

54、性、方案性和可持續(xù)性，保持足夠的管理崗位人才儲藏量和合理的人才梯次構(gòu)造，建設(shè)后備動態(tài)管理和淘汰機制。根據(jù)我行業(yè)務(wù)開展和管理需要，在未來三年內(nèi)，選拔培養(yǎng)245名不同級別的管理崗位后備人才，分三年按照50%、75%、100%的進度完成，設(shè)置對公對私營銷拓展、會計結(jié)算、綜合管理等種類，重點選拔公司業(yè)務(wù)、風(fēng)險管理、國際業(yè)務(wù)、方案財務(wù)管理、基層會計主管、市場營銷拓展、個人理財、產(chǎn)品開發(fā)和法律專業(yè)人才，力爭不少于同級后備總數(shù)的1/3。同時，完善后備人才的任職經(jīng)歷，推動落實分支行間崗位輪換，加強具有基層崗位經(jīng)歷優(yōu)秀人才的選拔力度，爭取3年內(nèi)，使所有管理崗位人員均具有基層一線工作經(jīng)歷。同時，建設(shè)綜合考評體系和

55、積分評價系統(tǒng)，加強日?？己耍瑢己瞬缓细窕蛘哒J為不適宜的，實行淘汰制度，增強活力，爭取年淘汰率到達5%-10%。七建設(shè)核心人才職業(yè)生涯規(guī)劃體系全面打通崗位序列之間的職業(yè)開展通道，多樣化職業(yè)開展選擇，保證核心人才和關(guān)鍵崗位人才的職業(yè)開展空間；建設(shè)核心人才職業(yè)生涯規(guī)劃體系，打破職業(yè)開展就等于晉升的誤區(qū)，鼓勵員工提高專業(yè)素質(zhì)和專業(yè)能力，走專業(yè)開展道路；以測評為根基，結(jié)合員工內(nèi)部等級管理制度、三大崗位職務(wù)序列制度，三年內(nèi)，按照管理崗位、高級專業(yè)技術(shù)崗位、后備人才和核心員工的步驟，在征求員工個人職業(yè)開展規(guī)劃以及工作興趣的根基上，針對其個人素質(zhì)、業(yè)務(wù)特長、測評結(jié)果，制定未來5-8年的職業(yè)開展方向和成長道路

56、進展全面規(guī)劃，并將員工職業(yè)生涯規(guī)劃的內(nèi)容融入到各項制度中，使員工開展和我行開展方向上保持一致。同時，分別根據(jù)職業(yè)生涯開展目標，于2006年制定管理崗位、高級專業(yè)技術(shù)崗位、后備人才、核心員工的輪崗和培訓(xùn)方案，強化崗位本身的鼓勵作用，并分類建設(shè)職業(yè)生涯管理檔案，并于2007年全面付逐實施。根據(jù)各崗位人員的任職資格和能力素質(zhì)的要求，實行差異化培訓(xùn)，提高對各類崗位人員培訓(xùn)的針對性和實效性。八以崗位能力要求為核心，建設(shè)崗位培訓(xùn)課程體系，強化崗位資格培訓(xùn)、履崗能力培訓(xùn)、崗位職務(wù)提升培訓(xùn)和職業(yè)生涯開展培訓(xùn)，健全培訓(xùn)管理責(zé)任體系、考評體系和支持體系，不斷提高人力資源開發(fā)效益1以崗位能力評價結(jié)果為根基，分序列、

57、分崗位、分層次建設(shè)完善的培訓(xùn)課程體系，提高培訓(xùn)的系統(tǒng)性和前瞻性目前總行人力資源部已委托行外專業(yè)機構(gòu)從事崗位培訓(xùn)課程體系的開發(fā)工程，我部將密切關(guān)注總行工程的進展情況，并積極爭取總行的支持和配合，結(jié)合分行崗位設(shè)置特點和勝任能力要求，有重點、有方案地完成培訓(xùn)課程體系的設(shè)計，徹底解決制約培訓(xùn)質(zhì)量的瓶頸問題。2006年完成對公客戶經(jīng)理、私人客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理及柜員崗位課程體系的建設(shè)；2007年完成管理崗位及產(chǎn)品經(jīng)理、風(fēng)險經(jīng)理等專業(yè)技術(shù)崗位課程體系的建設(shè)；2008年在分行全面建設(shè)起一整套系統(tǒng)、科學(xué)并符合崗位能力培訓(xùn)要求的分序列、分崗位、分層次的培訓(xùn)課程體系，并制定課程體系優(yōu)化管理流程、方法，使課程體系的優(yōu)

58、化建設(shè)在科學(xué)的制度化前提下，形成我行鮮明的培訓(xùn)文化，真正做到培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)課程實施和培訓(xùn)評價和培訓(xùn)課程體系優(yōu)化的有機結(jié)合。2全面推行崗位資格制度，完善崗位資格培訓(xùn)崗位資格培訓(xùn)要以建設(shè)崗位資格制度為根基，按照不同崗位序列分級分類提供崗位資格培訓(xùn)和考試，把獲得崗位資格作為員工上崗的必備條件。強化崗位資格培訓(xùn)，在完善現(xiàn)有崗位培訓(xùn)工作的根基上，全面開展經(jīng)辦崗位人員崗位資格培訓(xùn)與考試，逐步推行專業(yè)技術(shù)崗位人員崗位資格培訓(xùn)與考試，積極探索管理崗位人員崗位資格培訓(xùn)與考試。經(jīng)辦人員的崗位資格培訓(xùn)的推進步驟是：在完善現(xiàn)有崗位資格培訓(xùn)考試的根基上，有選擇、有重點地推開其他經(jīng)辦崗位人員崗位資格培訓(xùn)考試，力爭20

59、06年底前將崗位資格培訓(xùn)考試覆蓋所有經(jīng)辦崗位。專業(yè)技術(shù)崗位資格培訓(xùn)根據(jù)已開辟專業(yè)技術(shù)崗位的職責(zé)要求和任資資格條件，加快開發(fā)系統(tǒng)、標準的專業(yè)技術(shù)崗位培訓(xùn)工程和培訓(xùn)課程，形成不同系列的差異化培訓(xùn)課程體系，推進步驟是:2006年試點開發(fā)對公客戶經(jīng)理、私人客戶經(jīng)理專業(yè)技術(shù)崗位人員崗位資格培訓(xùn)課程及其崗位資格考試；2007年加快開發(fā)專業(yè)技術(shù)崗位資格培訓(xùn)課程，擴大專業(yè)技術(shù)崗位人員崗位資格考試范圍；力爭2008年全面開展專業(yè)技術(shù)崗位人員崗位資格培訓(xùn)和考試。根據(jù)我行管理崗位素質(zhì)測評體系的結(jié)果，積極探索建設(shè)管理崗位人員崗位資格認證制度，力爭在2008年推行管理崗位資格培訓(xùn)與考試。3建設(shè)健全我行核心人才的培訓(xùn)制度

60、，完善履崗能力培訓(xùn)1管理崗位人員履崗能力培訓(xùn)2006年-2008年，與培訓(xùn)課程體系開發(fā)相結(jié)合，管理人員將繼續(xù)采用“自助餐式的培訓(xùn)，為提高培訓(xùn)效果，根據(jù)管理人員的工作特點，“集中脫產(chǎn)培訓(xùn)主要依托高校、總行及行外專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)，對管理人員進展“小小班甚至是單個的培養(yǎng)方式。采取課堂講授、專題講座、案例討論、網(wǎng)絡(luò)教學(xué)、沙盤模擬、拓展訓(xùn)練等多種培訓(xùn)形式。每年完成三分之一即110名管理人員的脫產(chǎn)培訓(xùn)。三年完成全部330名管理人員的脫產(chǎn)培訓(xùn)。2專業(yè)技術(shù)崗位人員培訓(xùn)根據(jù)分行業(yè)務(wù)開展需要，重點培養(yǎng)公司客戶經(jīng)理、個人客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、風(fēng)險經(jīng)理等專業(yè)技術(shù)人才。2006年，以總行客戶經(jīng)理培訓(xùn)教材為根基，完成總行公司客