項目策劃人力資源管理講義

1、第七章 項目人力資源治理7.1人力資源治理的意義71.1人力資源是項目桶底在所有項目的資源中間,人力資源居于核心地位,其專門性體現(xiàn)在以下特點中:人力資源具有能動性 這是唯一能夠自我推斷、主動創(chuàng)新的生產(chǎn)要素。即使在步入發(fā)達信息社會的今天,照舊沒有任何智能設(shè)備能夠完全替代人腦。人力資源具有再生性 人的體能和智力是能夠恢復(fù)的,取之不盡、用之不竭,是世界上儲量最豐富的資源。人力資源具有智能性 人最寶貴的素養(yǎng)是學(xué)習(xí)能力,智力不是簡單的恢復(fù),而是能夠螺旋進步。專家研究證明,目前人腦已被開發(fā)的智力僅為人類智能潛力的3%，這講明人是增值潛力最大的資源。人力資源具有社會性 需要在溝通合作的基礎(chǔ)上才能發(fā)揮作用,不

2、但有物質(zhì)需求,也有精神和感情需求,因此對人的治理是所有要素治理中最復(fù)雜的。一個項目，有了合格的團隊，不一定成功,然而沒有合格的團隊,一定不成功。我們在項目集成治理的章節(jié)差不多論述過了，而人力資源在項目的資源集成中不是桶板,而是桶底。沒有桶底全然就箍不成桶,桶底是漏的,板再長也裝不住一滴水。就看起來用世界上最先進的武器去裝備一個智障者，最多只能是展銷會上的擺設(shè)。71.2人是項目實施的動力項目的實施時期，是耗費時刻和資源最多的時期。從圖1的項目治理知識體系中我們能夠看出,項目實施時期的治理活動差不多上集中在五個領(lǐng)域：組織授權(quán)、獎懲激勵、協(xié)調(diào)溝通、保證質(zhì)量、保證供給。其中前兩項涉及人力資源治理，后兩

3、項涉及質(zhì)量治理和采購供應(yīng)治理,而中間的協(xié)調(diào)溝通涉及的是溝通治理和集成治理。若把項目治理比作駕駛汽車,實施時期的要緊治理內(nèi)容確實是踩油門保持動力。項目的動力要緊來自對團隊成員的授權(quán)和激勵,因此項目實施治理將圍繞著人力資源為中心進行。.1.3管人是藝術(shù)不是科學(xué)假如把所有學(xué)科按照其規(guī)律性從左至右進行排列,我們將會看到圖7一l所列出的光譜。光譜中藍色代表理科,紅色代表文科。藍色越深代表規(guī)律性越強，共性越強;紅色越深代表非規(guī)律性越強,個性越強。我們能夠看到,共性最強的學(xué)科是數(shù)學(xué),依次排列為物理、化學(xué)、醫(yī)學(xué)等，而個性最強的學(xué)科是藝術(shù)，依次排列為文學(xué)、歷史、治理等,處在文理兩科分界線上的是心理學(xué)。那個光譜表

4、明,離人越遠的事物,規(guī)律性就越強，科學(xué)色彩越強;離人越近的事物,非規(guī)律性就越強,藝術(shù)色彩越強。醫(yī)學(xué)和心理學(xué)是理科中涉及人的因素最多的，因此它們離文科最近。隨著西方治理學(xué)的科學(xué)色彩越來越強，治理學(xué)在不斷地向左移動。然而,不管它如何樣接近科學(xué)，始終不可能跨出文科的邊界,因為它歸根結(jié)底依舊一門人文學(xué)科。只要涉及人,就不可能完全有規(guī)律性,就需要藝術(shù)的理念?？茖W(xué)追求共性和規(guī)律性，藝術(shù)追求個性和靈活性，關(guān)于治理科學(xué)的特點，我們差不多在集成治理的章節(jié)中充分論述過了，科學(xué)理論的最大好處是便于溝通,易于學(xué)習(xí)，因此我們在本章節(jié)也會使用大量科學(xué)的概念和方法,但需要再一次提醒讀者注意的是,在人力資源治理中，千萬不能教

5、條地使用科學(xué)手段,在那個最人性化的治理領(lǐng)域里，藝術(shù)理念不是科學(xué)手段的補充,而是它的領(lǐng)導(dǎo)?？鄲赖氖?藝術(shù)理念不像科學(xué)理念那樣易于表述,它歸根結(jié)底凝聚為一句話:具體問題,具體分析。組織架構(gòu)與工作流程72.1組織的分工合作模式人的社會性具體表現(xiàn)在合作比單干能產(chǎn)生更大的效益，這確實是組織存在的理由。按照柳傳志的講法：組織的功能確實是瘸子背瞎子,讓1+12。也確實是講,一個好的組織應(yīng)該具備屏蔽個人缺點、發(fā)揮個人優(yōu)點的功能。假如1+12,那么我們不如單干好了，為必組織起來呢?要明白維持組織本身的成本也是一項負(fù)擔(dān)。組織形態(tài)的核心問題是分工、授權(quán)、合作的形式。組織的部門化模式,確實是基于不同的分工授權(quán)形式。常

6、見的組織部門化模式有：職能部門化 以專業(yè)分工為基礎(chǔ)的組織授權(quán)地地區(qū)部門化 以空間布局為基礎(chǔ)的組織授權(quán)過程部門化以流程時期為基礎(chǔ)的組織授權(quán)產(chǎn)品部門化 以產(chǎn)出成果為基礎(chǔ)的組織授權(quán)客戶部門化 以服務(wù)對象為基礎(chǔ)的組織授權(quán)人類最早的組織形態(tài)，來源于軍事組織和行政組織，前兩類部門化的模式確實是典型的軍隊和政府模式。過程和產(chǎn)品部門化的模式則來源于工業(yè)企業(yè)。而項目組織的形態(tài)，則基于后兩類組織授權(quán)模式，最后一種尤為典型。組織的分工導(dǎo)致合作的需求。從合作模式的角度考察組織部門的功能，如圖-2所示,一個組織架構(gòu)能夠分為三個層次:一線部門 一線部門是直接實現(xiàn)價值或面對目標(biāo)的部門。例如，企業(yè)中直接面對客戶的銷售部門或生

7、產(chǎn)部部門；軍隊中直接面對敵人的步兵、裝甲兵、航空兵。二線部門 二線部門是一線部門的直接支持系統(tǒng)，專為一線部門服務(wù)。例如銷售部門背后的市場企劃部門，生產(chǎn)部門身后的技術(shù)部門；支持步兵的工兵和情報部門，支持飛行員的地勤系統(tǒng)。三線部門 三線部門是組織的一般性支持系統(tǒng),其功能不但要支持一線部門，同時還負(fù)有維持組織自身運轉(zhuǎn)的功能。例如企業(yè)中的行政、財務(wù)、人事部門，軍隊中的政工、后勤、醫(yī)院等系統(tǒng)。不管任何組織,一線部門都應(yīng)是核心部門,因為它體現(xiàn)了組織存在的理由。因此，一個高效能組織應(yīng)該是一線部門導(dǎo)向型組織，即一線部門領(lǐng)導(dǎo)后面的支持部門。然而，隨著組織的異化,專門多組織本身生存的需求掩蓋了其功能目的,致使三線

8、部門日益成為凌駕于一線部門之上的主導(dǎo)部門。結(jié)果是一線部門處處受到掣肘，往往需要耗費大量多余精力周旋于身后的支持部門,大大降低了組織的功效。項目型組織的特點,是以價值和目標(biāo)實現(xiàn)為中心，是典型的一線導(dǎo)向型組織。它的誕生逆轉(zhuǎn)了上述異化趨勢，體現(xiàn)了組織原始功能的回歸。仍以人類最典型的組織軍隊為例，近代軍隊編制的變革,典型地講明了項目組織的生命力。按傳統(tǒng)軍隊編制,步兵、炮兵、工兵、裝甲兵、航空兵、偵察兵差不多上基于專業(yè)分工的職能部門,而現(xiàn)代戰(zhàn)爭中的機動師或混編旅能夠集成配備上述所有的兵種，直接面對打擊目標(biāo)。這確實是典型的項目型組織，編制高度機動靈活,具有充分的主動權(quán),一切以實現(xiàn)目標(biāo)為原則。組織的形態(tài)不但

9、取決于資源組合模式，更重要的是取決于信息傳遞模式。依照不同的信息傳導(dǎo)模式，組織又能夠分為三種差不多類型：垂直式組織架構(gòu)，網(wǎng)絡(luò)式組織架構(gòu),矩陣式組織架構(gòu)。7.2.2垂直式組織治理架構(gòu)如圖73所示，垂直式組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)為一個金字塔式的結(jié)構(gòu)，它起源于軍隊，得益于專業(yè)化分工,至今仍處于人類組織形態(tài)的主流地位。盡管在今天的治理體制改革中,金字塔式的組織架構(gòu)差不多顯示出了種種弊端，然而不可否認(rèn)，一個具有如此生命力的組織架構(gòu)必有它的突出優(yōu)點。它的責(zé)權(quán)清晰，分工明確,縱向信息溝通比較順暢，易于分層授權(quán)，便于統(tǒng)一指揮,尤其適合于大型項目和大型組織的治理。全世界最龐大的中華民族，歷經(jīng)2000多年仍能保持統(tǒng)一的國家,

10、不能不歸功于那個金字塔式的官僚組織架構(gòu)。然而,垂直式組織架構(gòu)從誕生的第一天起就帶著不可幸免的弊端：由于過于強化縱向信息溝通的效率，導(dǎo)致橫向信息溝通不靈。從圖73的示意中我們能夠看到,右端的工作人員若需要與左端的工作人員溝通,需要先將信息逐級上報至最高層的首腦;然后由最高領(lǐng)導(dǎo)逐級下達給信息的最終同意者。在那個過程中，傳達信息的箭頭由粗變細(xì),讓人不難想象信息的傳輸損耗。幸好中國人擅長搞關(guān)系,關(guān)系造成大量信息傳輸渠道的橫向短路,否則都按照正常渠道辦事,誰都無法忍受。分層授權(quán)和專業(yè)分工所形成的部門，釀成了本位主義的頑疾。各部門搶奪資源，與鄰為壑,欺上瞞下,爭功諉過,差不多成為官場上人盡皆知的潛規(guī)則。這

11、套潛規(guī)則沒有留下過任何文字記載,然而干百年來運行自如。與這套潛規(guī)則鼎的老總，無不落得個堂吉訶德挑戰(zhàn)風(fēng)車的結(jié)局,屢戰(zhàn)屢敗。高度集權(quán)的指揮系統(tǒng)，形成巨大的決策風(fēng)險。在任何一個組織中,只有塔尖的最高首腦掌握最后決策權(quán)。這要求處在那個位置上的領(lǐng)導(dǎo)人既是能人又是圣人,否則他的錯誤決定將造成全局性的危害，而且沒有任何制衡的的斗爭，從那個金字塔架構(gòu)誕生之日起就從未停止過,然而從口含天憲的皇帝，到一言九鼎的老總,無不落得個堂吉訶德挑戰(zhàn)風(fēng)車的結(jié)局,屢戰(zhàn)屢敗。高度集權(quán)的指揮系統(tǒng)，形成巨大的決策風(fēng)險。在任何一個組織中,只有塔尖的最高首腦掌握最后決策權(quán)。這要求處在那個位置上的領(lǐng)導(dǎo)人既是能人又是圣人，否則他的錯誤決定將

12、造成全局性的危害，而且沒有任何制衡的力量能夠逆轉(zhuǎn)。專業(yè)化分工組織的本意在于節(jié)約短缺資源，例如，軍隊設(shè)立炮兵部隊,是為了更有效地集中使用或機動配置短缺的大炮；公司設(shè)立汽車隊,是為了更有效地提高有限車輛的利用率。然而，節(jié)約固定資產(chǎn)投資成本換來的后果是運營成本的白費，責(zé)權(quán)清晰的優(yōu)點為人力資源的橫向調(diào)配造成了障礙，以致各部門之間忙閑不均的現(xiàn)象司空見慣,造成人力資源的 利用率大大降低。也許在交通和通信不發(fā)達的傳統(tǒng)社會，信息分層傳遞、權(quán)力分層操縱的模式,有它不容置辯的存在理由。而上述種種弊端，則是那個理由所必須付出的代價。但是在信息社會和過剩經(jīng)濟時代降臨之際,當(dāng)電話、電視、電腦網(wǎng)絡(luò)能夠輕易地跨越時空傳遞信

13、息的時候，當(dāng)我們不需要集中使用設(shè)備，而能夠讓每個人都全副武裝的時候，當(dāng)人力資源的成本超過設(shè)備投資成本的時候,那個組織架構(gòu)的優(yōu)點便喪失殆盡了，而它的缺點則變得越來越突出，以致讓整個社會都再也無法容忍了。7.23網(wǎng)絡(luò)式組織治理架構(gòu)網(wǎng)絡(luò)式組織形態(tài)有兩種模式,一種如圖7所示，表現(xiàn)為網(wǎng)絡(luò)式項目組織;一種如圖75所示，表現(xiàn)為價值鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)組織。 從圖.4中,我們不難看出網(wǎng)絡(luò)式項目組織的特點,每個組織成員都能夠是某個子項目的負(fù)責(zé)人,但同時又是其他子項目的助手。相關(guān)于金字塔式組織,那個網(wǎng)絡(luò)式項目組織的優(yōu)點是不言而喻的:橫向信息溝通流暢。整個組織呈扁平狀，團隊成員之間沒有級不，相對平等，相互溝通沒有障礙。沒有本位

14、利益,能夠最大限度地靈活調(diào)配人力資源,有效地節(jié)約運營成本。決策風(fēng)險大大降低。由于權(quán)力相對分散，任何一個局部決策的失誤都不至于阻礙全局，而且都不是不可制約或不可逆轉(zhuǎn)的。上述網(wǎng)絡(luò)式項目組織的缺陷也是顯而易見的:對治理者的素養(yǎng)要求專門高,若治理大項目或多重項目專門容易造成項目主管兼顧不及，分身無術(shù)，形成混亂局面。因此比較適合于小型項目組織。對團隊成員的素養(yǎng)要求也專門高,要求每一個人差不多上全能的多面手,綜合素養(yǎng)提高帶來的后果可能是專業(yè)化程度降低，缺乏縱深的技術(shù)開發(fā)潛力。對設(shè)備配置水平的要求也專門高,例如沒有單獨的技術(shù)支持部門統(tǒng)一治理電腦設(shè)備，就得每人都配備電腦，自己治理，這會造成固定資產(chǎn)一次性投資增

15、加,設(shè)備重復(fù)購置，公共資源利用率降低。只是,價值鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)組織在一定程度上能夠兼顧金字塔式組織和網(wǎng)絡(luò)式項目組織的優(yōu)點,并同時屏蔽兩者的缺點。從圖75中我們不難看出價值鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)組織的特點,它的主體只保留了具有核心競爭力的項目團隊，其余的分工合作一律采取外包式方法,用契約銜接價值鏈，再用價值鏈整合社會資源。相關(guān)于金字塔式的組織，這種價值鏈?zhǔn)浇M織形態(tài)保留了網(wǎng)絡(luò)式組織所有的優(yōu)點:沒有本位主義，原各部門之間的合作關(guān)系異化為供應(yīng)商和客戶之間的契約關(guān)系。沒有決策風(fēng)險,價值鏈條上的每一個組織都獨立承擔(dān)決策風(fēng)險，風(fēng)險被分散了。沒有溝通障礙，阻礙溝通的行政級不不存在了,所有信息溝通都受到利益驅(qū)使。節(jié)約投資成本，每個

16、組織都只保留自己最必要的人力資源投資和固定資產(chǎn)投資。相關(guān)于網(wǎng)絡(luò)式項目組織，這種價值鏈組織形態(tài)又保留了金字塔式組織的所有優(yōu)點：專業(yè)化程度強,價值鏈上的每一個環(huán)節(jié)都在從事自己的核心優(yōu)勢業(yè)務(wù)。責(zé)權(quán)清晰,價值鏈各組織間的責(zé)權(quán)是法律合約,比行政授權(quán)更加明確。適合于大項目，上帝的無形之手通過利益性契約能夠整合全社會資源。若從體制改革的角度動身，價值鏈?zhǔn)浇M織只是做了一個機制變革。等于將一個建筑在專業(yè)化分工基礎(chǔ)上的大而全金字塔組織,分解為若干個獨立的經(jīng)濟實體，把原來的行政授權(quán)式分工合作,變成契約式分工合作，讓前線部門依次變成了后續(xù)支持部門的客戶。規(guī)模效益和分工合作模式并沒有改變,然而產(chǎn)權(quán)關(guān)系轉(zhuǎn)變了,組織的功效

17、就發(fā)生了極大的變化。724矩陣式組織治理架構(gòu)從圖-6中能夠看出,矩陣式組織是垂直式組織與網(wǎng)絡(luò)式組織嫁接產(chǎn)生的一種新型的組織形態(tài)。它的好處在于,在保存專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上引進了項目組織的治理模式，使兩者的優(yōu)勢都能夠得到發(fā)揮。在金字塔組織架構(gòu)中,沒有專業(yè)職能部門對一個完整的價值實現(xiàn)程序負(fù)責(zé)，因而就沒有完整的方法去測評這一過程。而項目組織則能夠克服這一弱點，在追求目標(biāo)的過程中建立完整的測評指標(biāo)。在典型的網(wǎng)絡(luò)式項目組織中,組織成員的角色轉(zhuǎn)換頻繁,綜合素養(yǎng)要求高，因而專業(yè)化程度降低，而矩陣式組織中保留的職能部門能夠彌補那個弱點，在保持專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上突破專業(yè)壁壘，追求資源配置的機動性和靈活性。矩陣式組織

18、又能夠嚴(yán)格分為兩種類型:弱矩陣架構(gòu) 以職能部門的垂直式治理架構(gòu)為主，以項目組織為輔。職能部門是常設(shè)穩(wěn)定的，而項目組織則依照項目特點從職能部門抽調(diào)人員臨時組建。指揮序列和資源配置也照舊以職能部門為主,項目組織在項目完成之后就解散。強矩陣架構(gòu) 以項目組織的扁平化治理架構(gòu)為主體,職能部門只扮演二三線的支持角色。項目組織成為常設(shè)組織形態(tài)，指揮序列和資源配置都以項目為中心。若以動態(tài)的眼光考察問題,我們不難看出,在對金字塔式組織的體制改革過程中,矩陣式組織實際上將扮演一個過渡的角色。第一步，先過渡到弱矩陣架構(gòu);第二步，再過渡到強矩陣架構(gòu);最后，過渡到網(wǎng)絡(luò)式組織形態(tài)，項目團隊將獨立成為核心項目公司,一些職能

19、部門將獨立成為價值鏈條上的專業(yè)項目公司。只是，在上述進程中存在著巨大的風(fēng)險。矩陣式組織若過渡得好，能夠兼得兩者優(yōu)點,若過渡得不行，則兼收兩者弱點。信息在橫向和縱向流通中會產(chǎn)生沖突,那時最難當(dāng)?shù)哪^于項目經(jīng)理,雙重匯報關(guān)系讓他成了鉆進風(fēng)箱的老鼠,夾在客戶和職能部門中間兩頭受氣。中國有專門多組織的機構(gòu)改革，因為無法突破職能部門的本位瓶頸而陷入了這種窘境，最后不得不復(fù)辟,退回到金字塔式的組織架構(gòu)中去。72項目團隊的工作流程 組織治理架構(gòu)取決于信息流通的模式,而信息流通模式則在專門大程度上取決于工作流程。如圖所示,項目的工作流程能夠分為四大類: 圖77項目團隊的工作流程匯合型流程 由并聯(lián)崗位組成，崗位

20、之間依靠關(guān)系專門弱,職員差不多上單獨完成任務(wù)，合作溝通能夠降到最低限，團體的整體績效僅基于個體績效的簡單累加。這種工作流程最典型的例子是保險經(jīng)紀(jì)人。接力型流程 由串聯(lián)崗位組成，崗位之間有專門強的依靠關(guān)系，任何一個職員都不可能單獨完成使命。團隊的績效依靠于集體的努力,并受制于績效最差的短板職員。這種工作流程最典型的例子是產(chǎn)品的加工生產(chǎn)線?；有土鞒?崗位之間存在專門強的互動關(guān)系，職員之間需要緊密溝通反饋,共享信息，是典型的學(xué)習(xí)型組織。團隊的績效依靠于組織的溝通效率和學(xué)習(xí)效率。這種工作流程最典型的例子是研發(fā)部門。聚焦型流程，崗位之間有主次之分，核心崗位直接面對客戶，是價值實現(xiàn)單位,并對支持性崗位存

21、在單向依靠關(guān)系,團隊的績效取決于每個人的角色定位和合作協(xié)調(diào)。這種工作流程最典型的例子是外科手術(shù)醫(yī)師和組裝車間。工作流程是依照項目的特點設(shè)定的,然而它一旦設(shè)定,就會反過來決定項目的組織架構(gòu)和治理模式。也許我們在后面的章節(jié)中會介紹專門多治理理念和治理模式，但世界沒有任何一種治理模式是放之四海而皆準(zhǔn)的。每一種不同的工作流程,都會有適合自己的治理模式。放之四海而皆準(zhǔn)的只有一個原則：具體問題具體分析。7.人才的獲得與評估7.3.1獲得人才的五種途徑既然人力資源是項目實施的核心資源,那么正如寶潔公司的CO雷富禮所講:組織內(nèi)部沒有比招聘職員更重要的工作了。假如核心資源的選拔犯了錯誤,組織將為此付出巨大代價,

22、包括白費的工資、培訓(xùn)費、工作損失、溝通成本、辭退補償成本,以及獲得一個合格職員的機會成本。圖78顯示了選拔人才常用的三種方法,以及獲得人才的五個途徑。其中招聘和舉薦是開放式選聘。內(nèi)部培訓(xùn)選拔或從其他組織挖人，屬于定向式選聘。租賃是一種專門形式的定向選聘，指的是借用外腦，就像租用設(shè)備一樣租借人才。這種方法比較靈活，有了問題招之即來,解決了問題揮之即去,關(guān)于那些專業(yè)性專門強、價格專門高的人才,不失為一種性價比較高而風(fēng)險較低的聘用模式。面試、筆試、試用,是選拔人才的三道例行門檻。對開放式選聘者,因為不確定因素較多,三道門檻都要篩選,尤其是試用期不能省略，為雙方都保留后悔的機會;通過內(nèi)部培訓(xùn)選聘者,由

23、于比較了解，試用期可免,只需要面試和筆試了解培訓(xùn)需求并測試培訓(xùn)效果；至于外部定向聘用或租用者，在選定目標(biāo)之前差不多進行過業(yè)績調(diào)查,等于其他的企業(yè)或項目團隊代為試用過了,因此只要面晤洽談條件,其他門檻可免。人是世間最復(fù)雜的資源,因此識人確實是世間最復(fù)雜的工作。所謂識人善任，事實上難在識人，易在善任。了解了一個人之后，如何使用他就變成一件專門容易的情況。盡管我們設(shè)計了專門多科學(xué)的方法用于識不人才，但人力資源治理始終是個7.2人才評估的差不多原則人才的評估盡管專門難使用硬性指標(biāo),然而這并不意味著沒有差不多原則。至少以下六個原則能夠供大伙兒參考：人才的標(biāo)準(zhǔn)是主觀的而不是客觀的 一個組織選擇人才和男人選

24、擇媳婦沒什么兩樣,一切以適合自己的主觀標(biāo)準(zhǔn)為原則。公認(rèn)漂亮賢惠的女的,未必適合給你當(dāng)媳婦。輿論一致追捧的人才，未必適合本組織。寧要一個適用的庸才,也不要一個不適用的天才。與其用非凡之人,不如用凡人人之長 每個一般人都會有自己的過人之處,能夠識不并發(fā)揮一般人的優(yōu)勢,乃用人之最高境地。非凡之人往往心高氣傲價格高，用凡人之長的性價比，要遠遠超過用非凡之人。重質(zhì)量不重數(shù)量 在今天那個高度專業(yè)化分工的社會里，三個臭皮匠頂個諸葛亮的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該改寫了，現(xiàn)在300個濫竽充數(shù)的臭皮匠也頂不上一個能解決問題的專家。因此，找不到合適的諸葛亮，寧愿虛位以待,也不拿臭皮匠湊數(shù)。堅持寧缺勿濫的原則，否則請神容易送神難。人才

25、無法儲備，何時需要何時招,用多少招多少 儲備超過組織需求的人才同時束之高閣，是人力資源治理的大忌。人的能力用進廢退，武功不練就廢了,白費了人才不講,還會積怨于人。積怨一旦爆發(fā),儲存的就不是人才而是定時炸彈了。在實踐中識不行嗎 真正的人才不是在履歷表和試卷中能夠識不的,必須在實踐和競爭中才能顯露出來，需要有參照物才能分辨出高低。不能以考試成績多少作為赫連人才的要緊標(biāo)準(zhǔn)，會考試的人術(shù)必會處理實際問題 尤其在中國如此應(yīng)試教育環(huán)境中培養(yǎng)出來的人，專門多差不多上考試機器。誰要是在中國過于相信考試成績，一定會飽嘗播下龍種，收獲跳蚤的感受。7.33人才的綜合評估指標(biāo)人才的評估涉及兩個問題,一是確定指標(biāo),二是

26、選擇方法。人才的評價有多重指標(biāo)，例如人才的價值取向標(biāo)準(zhǔn),性價比標(biāo)準(zhǔn)，功能取向標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)構(gòu)取向標(biāo)準(zhǔn)，境遇時期取向標(biāo)準(zhǔn)等。人才的評價也有多種方法,其中圖2-9介紹的雙指標(biāo)評估法是簡單而常用的一種。人才價值取向評估 圖9演示了用雙指標(biāo)評估法進行人才價值取向的評估。確定的兩個指標(biāo)是工作態(tài)度和工作能力。工作態(tài)度的定義：是否認(rèn)同組織的共同目標(biāo)，是否具備團隊的合作精神;工作能力包括知識技能,工作經(jīng)驗和效率、推斷能力、表達能力和學(xué)習(xí)能力。用這兩項指標(biāo)建立一個坐標(biāo)體系,所有的團隊成員將會被劃分為四類人:第一象限:態(tài)度好,能力強第二象限:態(tài)度好，能力弱第三象限:態(tài)度差,能力強第四象限：態(tài)度差,能力差按圖-9的模式，

27、將橫坐標(biāo)與縱坐標(biāo)分不量化為0分，每個人通過雙指標(biāo)評分后都會有一個屬于自己的落點，倒三角的選擇框確實是人才價值取向的篩選框。選取原則依次是:A重用，可用,C慎用，D不用。人才性價比取向評估 圖71演示了另外一個角度的人才價值取向的評估。以組織的目標(biāo)為圓心，設(shè)定兩項指標(biāo):橫坐標(biāo)是需求指標(biāo),縱坐標(biāo)是供給指標(biāo),前者表示該類人才對組織的貢獻價值，后者表示該類人才的稀缺程度。如此我們就有了四個象限的人才，同時分不有了針對這四種人才的使用原則：第一象限屬于價值高然而專門難得到的稀缺人才，他們掌握著組織關(guān)鍵技術(shù),與重要客戶有專門關(guān)系，或者具有專門的公眾形象等，他們的貢獻能夠決定組織的命運和項目的成敗。這種人屬

28、于組織的核心人才,應(yīng)該從內(nèi)部篩選，鎖定重用。需要用高薪甚至股權(quán)把他們與組織綁在一起，盡最大可能防止他們的流失。第二象限屬于價值高然而比較容易獲得的通才,具備較好的職業(yè)道德,較高的治理能力或技術(shù)水平，只是這類通用的素養(yǎng)和能力在社會中并不稀缺,資源比較豐富。這種人才屬于組織的骨干人才,最好從內(nèi)部擢升，重點培養(yǎng),給予較高的待遇，盡量減少其流淌性,保持組織穩(wěn)定。第三象限屬于對組織價值不大的獨特人才，他們同樣掌握稀缺的技術(shù)或資源，但這些技術(shù)或資源關(guān)于組織并非不可或缺,或者只是在某些特定的時候組織才需要,而一般情況下可有可無。這種人才對組織有一定意義，只是意義在于錦上添花而非雪中送炭。因此沒有必要保持固定

29、的雇用關(guān)系,最好等需要的時候再從外部聘請,在具體的項目上進行短期合作，利益分配一次一結(jié)。第四象限屬于對組織價值不高的一般人，其能力或技術(shù)處在平均或平均以下的水平，對組織盡管有用,然而可替代性專門強,在社會中供大于求,專門容易獲得補充。這種人只能歸于輔助性人才，他們通常構(gòu)成職員的大多數(shù),一般從外部招聘，協(xié)議雇用或者臨時雇用,必要時能夠招之即來，揮之即去。人才功能取向評估 圖711表達的是聞名的赫爾曼人腦功能四維模型,也能夠看作是一個擴展的人才雙指標(biāo)評估模型。那個模型試圖對人的職業(yè)素養(yǎng)進行科學(xué)的解釋，在對人腦功能半?yún)^(qū)分析的基礎(chǔ)之上建立一套人才評估的客觀指標(biāo)體系。在那個模型中,人腦被分成了四個功能區(qū)

30、：右上象限為探究區(qū),執(zhí)掌好奇心、想象力、冒險精神等心理功能。左下象限為慎重區(qū),執(zhí)掌防備保守、律己循規(guī)、警覺等心理功能。左上象限為理性區(qū),執(zhí)掌著客觀觀看事物,進行邏輯分析的功能。右下象限為感性區(qū)，執(zhí)掌著處理人際關(guān)系,進行感情交流的功能。圖中的每一個圓,都構(gòu)成一個級不的量化指標(biāo),5個圓確實是5級指標(biāo)，10個圓確實是10級指標(biāo)。每一個人的個性特點都會在這四項功能區(qū)中體現(xiàn)出來。將四個功能區(qū)的得分點用線條相連,就構(gòu)成了一個人的大腦功能圖形，那個圖形能夠作為職業(yè)選擇的參考。我們也能夠把那個程序反過來，先將一個職業(yè)所需的標(biāo)準(zhǔn)腦功能圖形畫出來，然后再用候選人的圖形對比標(biāo)準(zhǔn)圖形,推斷候選人是否適合那個職業(yè)。例如

31、，圖7.中的N圖形確實是護士的標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)圖形,而s圖形是電腦軟件工程師的標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)圖形。我們能夠看出，護士的職業(yè)要求慎重區(qū)和感性區(qū)得分專門高，而理性區(qū)和探究區(qū)得分低一些沒關(guān)系；相反,電腦軟件工程師的職業(yè)要求理性區(qū)和探究區(qū)得分專門高，而慎重區(qū)和感性區(qū)得分低一些無礙。假如一個候選人的腦功能圖形接近N圖形，講明他絕對不適合當(dāng)電腦程序員;假如他的腦圖形特不接近s圖形，講明他天生確實是個當(dāng)電腦程序員的材料。人才結(jié)構(gòu)取向評估 圖71演示了一個人才結(jié)構(gòu)取向坐標(biāo),這是一個從整體結(jié)構(gòu)把握人才評估的模型。在一個執(zhí)行力和決策力雙指標(biāo)坐標(biāo)中,一個高效率的組織應(yīng)該由不同層次的階梯人才組成：第一個層次的人是帥才，決定做什么，

32、需要具有選擇項目的戰(zhàn)略眼光，并有能力制定出可執(zhí)行的戰(zhàn)略規(guī)劃。第二個層次的人是將才,推斷誰能做,是知人善任的治理者,有能力帶領(lǐng)并激勵工作人員實現(xiàn)項目的目標(biāo)。第三個層次的人是謀士,策劃如何樣做,善于出主意、想方法,把戰(zhàn)略規(guī)劃落實為具體打算和細(xì)化的程序方法。第四個層次的人是士兵，按打算去做,認(rèn)同組織目標(biāo)并具有執(zhí)行能力,是項目具體工作的操作者和執(zhí)行者。不同層次的人才，須在一個合理的比例結(jié)構(gòu)中才能夠發(fā)揮最大的作用。假如那個比例結(jié)構(gòu)不合理,即使這四種人才俱全，組織非但會缺乏效率，甚至?xí)シ€(wěn)定。決策層的人太多，則兩虎相爭必有一傷;治理層的人太多,則將多兵少,龍多不治水;若動腦的謀士多于動手的士兵，則辦事華

33、而不實,雷聲大雨點小。世間專門多組織都有盲目追求高素養(yǎng)人才的傾向，殊不知高素養(yǎng)人才過于密集,就會因爭奪職位形成激烈內(nèi)耗，把組織帶入震蕩期。難怪拿破侖講：一只獅子帶領(lǐng)一群綿羊，能夠戰(zhàn)勝一群獅子帶領(lǐng)一只綿羊。 人才境遇時期取向評估 圖7提出了一個常常被忽略的人才評估指標(biāo)：人才的境遇時期取向。人在事業(yè)上專門難總是一帆風(fēng)順，往往會有順境或逆境，組織在一個人的上坡路依舊下坡路的哪個時期得到他，意義完全不同。 專門多組織一提到人才,總是把眼光盯在成功人士身上。且不講這類人往往差不多上心高氣傲價格高,即使他們的心態(tài)良好,身后也通常跟著一群三顧茅廬的劉備,不開出個天價未必能拔頭籌。就算好不容易搶到手了,若要激

34、勵他再創(chuàng)新功,可能還要花更大的成本。終有一天到了無祿可賞、無位可封的地步,后果不是分道揚鑣，便是反目為仇了。 相反，那些跌進谷底的失敗者隊伍常常被人忽視或輕視,殊不知這中間蘊藏著一個巨大的人才寶藏。他們期望低、姿態(tài)低、條件低，出于恢復(fù)自身價值的動力，激勵他們所需要的成本微乎其微?；茧y之交，可遇不可求，但是交之患難，卻易遇可求。只要在他們中間認(rèn)真地挖掘一下,講不定你能發(fā)覺典刀的楊志，賣馬的秦瓊,掉進陷阱的虎，落進雞群的鷹。更重要的是,一個曾經(jīng)被絆倒過的人通常可不能被同一塊石頭再絆倒一次,這種寶貴的經(jīng)驗需要花巨大代價才能獲得的，可幸運的是不人為你付了學(xué)費。 MBA教科書上有一個經(jīng)典的故事：公司某部

35、門副經(jīng)理在一個交易中因失誤為公司造成了100萬元的損失。董事長提議對他罰薪一個月,同時提升他補缺該部門經(jīng)理。其余董事紛紛提出異議：“給公司造成如此損失的人辭退也不為過,如何還能夠提升他呢?”但是董事長道：“我們剛剛為他交了10萬元的學(xué)費，辭退他豈不是白費了嗎?” 過去的“帝王學(xué)”中有個秘傳的原則:使功不如使過，意思是犯錯誤的人比功臣好使。一個能臣若做到功高蓋世的地步，老皇帝就該給他找點莫須有的罪名了。投到牢里關(guān)幾年,然后由繼任的兒皇帝解放干部,把人從牢里放出來。那時候,他什么功勞和心態(tài)都?xì)w零了，然而一身的本領(lǐng)還在,感恩戴德地再為小皇帝鞠躬盡瘁。 只是,在走麥城的隊伍里挖掘人才會有巨大的風(fēng)險，這

36、要求伯樂具有慧眼識珠的水平。萬一走了眼,挑了個下坡路還沒有走到底的人可就祈福惹上禍了。這種人哪怕才高八斗滿腹經(jīng)綸,也是絕對不能用的,甚至連臨時的合作都會給組織帶來災(zāi)難。他們最大的特點是眼高手低，人差不多落到了地下，但是心照舊停留在天上，盲目沉醉于往日的輝煌。人在這種心態(tài)下，成事不足,敗事有余。獵頭的道理與炒股票一樣，逢高減磅，探底建倉。最糟糕莫過于買了一支向下滑，然而還沒有滑到底的股票，后果如何，不難想象。一個何種境遇的人才適合本組織，并沒有一定之規(guī),只是人生境遇的指標(biāo)不容忽視。正在上坡的人才就像一支正在攀升的股票，人見人愛，適合于任何組織。也有一些聞名的跨國公司,如麥肯錫，更青睞那些剛出爐的

37、名牌大學(xué)畢業(yè)生，專門收購剛剛起步的潛力股。按照他們的理論，經(jīng)驗的偏見比無知離真理更遠,怎么講在一張白紙上繪圖要比在一張舊畫上涂改要省事得多。7.3.崗位要素加權(quán)評分法要素加權(quán)量化表是項目治理中應(yīng)用最普遍的量化工具之一,在時刻治理、成本治理、質(zhì)量治理、風(fēng)險治理、采購供應(yīng)鏈治理中都能夠看到它的身影。圖71演示的崗位要素加權(quán)評分法,是它用于人才評估的衍生工具,差不多原理大致相同。將崗位所需的素養(yǎng)列在表格左欄，圖中列舉的是電腦系統(tǒng)工程師職位所需的素養(yǎng)。依照每個素養(yǎng)關(guān)于該崗位的重要性設(shè)置權(quán)重,例如,知識技能和排難解困這兩項指標(biāo)關(guān)于電腦系統(tǒng)工程師的崗位最為重要,分不給予最高的權(quán)重，而人際關(guān)系和身強力壯這兩

38、個指標(biāo)關(guān)于那個職位意義不大，因此給予最低的權(quán)重。下一步是對候選人進行評分。分?jǐn)?shù)的級差能夠任意設(shè)定，能夠設(shè)3級,5級或10級,級差越高評估越精確。圖中的案例設(shè)為5級。然后,將每項素養(yǎng)的權(quán)重乘上候選人的評估得分，求出候選人的每一項素養(yǎng)的加權(quán)得分。例如，知識技能的要素權(quán)重為30,候選人該項評估分?jǐn)?shù)為分,加權(quán)得分為3%=2最后，再將所有要素的加權(quán)得分相加，得出要素加權(quán)總分。一般情況下,應(yīng)該事先為該崗位設(shè)置一個總分底線，假如候選人的要素加權(quán)總分高于底線，確實是合格者，低于底線就不合格。例如，上例中底線分為3.分,而候選人的加權(quán)總分為2分,高于底線分，為合格者。前面我們曾經(jīng)提到過，世界上最難量化的莫過于人

39、，而設(shè)置一套適用于任何人的通用量化指標(biāo)更是難上加難,更不用講在評估過程難免夾雜著評估者的主觀臆斷了。盡管如此,我們照舊認(rèn)為量化評估比非量化評估具有更多的優(yōu)越性。量化指標(biāo)能夠最大限度幸免暈圈效應(yīng)，評估者必須在5的分?jǐn)?shù)中給出一個精確的評估值,就排除了“一般”、“還行”、“不錯”、“夠嗆”之類的模糊評價。量化指標(biāo)具有可比性，即使尺度不夠精確，但只要標(biāo)準(zhǔn)是客觀一致的,就不難鑒不推斷，就易于達成共識,就讓人感受公平合理。要素加權(quán)評估能夠為薪酬體系奠定基礎(chǔ)。既然薪酬體系是精確量化的,它就不能建立在一個模糊不平的地基上。量化指標(biāo)能夠在計算機上運行，有利于提高治理的規(guī)范化程度和治理效率,有利于與其他領(lǐng)域的量化

40、指標(biāo)接軌。3.5崗位設(shè)定與職責(zé)定義崗位設(shè)定首先要對該崗位的必要性進行評估。一個簡易的方法,確實是窮盡排列該崗位所需要從事的工作,然后通過綜合梳理,做出兩個推斷:這些工作是否會與其他崗位的工作發(fā)生重合或沖突；這些工作是否能夠讓至少一個工作人員負(fù)荷飽滿。假如答案是中意的，則那個崗位確實是有必要的，假如答案不能令人中意,則能夠找其他人兼任這些工作，不必單獨設(shè)立那個崗位。崗位設(shè)定之后,下一步需要對崗位職責(zé)進行定義。圖15演示的確實是崗位職位定義的一般程序：設(shè)定工作目標(biāo)，原則是簡單明確。工作目標(biāo)基于崗位使命，具體體現(xiàn)為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。例如，質(zhì)量經(jīng)理的崗位使命確實是確保質(zhì)量治理體系正常運轉(zhuǎn),關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)確實

41、是使產(chǎn)品合格率達到或超過4個西格瑪。將達到目標(biāo)的所有工作進行分解,具體到差不多單元。例如,質(zhì)量經(jīng)理要制定質(zhì)量檢驗表,督察質(zhì)量檢驗，編制質(zhì)量治理報告等。職位關(guān)聯(lián)分析，包括該職位由誰授權(quán)，向誰匯報,領(lǐng)導(dǎo)哪些崗位，須與哪些崗位進行銜接、配合、協(xié)作等，劃清該崗位的職責(zé)邊界。對上崗人員提出能力要求，包括學(xué)歷要求、經(jīng)驗要求、素養(yǎng)要求等,必要時可采納上述要素加權(quán)評估法,使量化的指標(biāo)具有可測性和可比性。依照崗位職責(zé)設(shè)定該崗位的薪酬待遇。薪酬待遇一方面要能體現(xiàn)該崗位職責(zé)的價值,同時也要兼顧與其他崗位待遇的平衡。圖71演示了一家國際聞名咨詢公司為國內(nèi)IT業(yè)某公司產(chǎn)品經(jīng)理的崗位定義及職位講明，供讀者參考。從宏觀的角

42、度看，崗位的職權(quán)邊界,是通過層層授權(quán)劃定的。圖717展示的確實是一個職責(zé)授權(quán)的縱切面，從中我們能夠看到一個治理規(guī)范化的組織的授權(quán)原則:在我們的日常活動中，絕大部分工作差不多上規(guī)范化的重復(fù)勞動?？梢勒仗崛」s數(shù)的原則將這些重復(fù)性工作的規(guī)律提煉出來，在量化的基礎(chǔ)上制定出規(guī)范的程序，采納框架式的表格化治理方法。那個層面上的決策,可設(shè)置臨界點進行自動操縱,把例行決策簡化為電腦都能夠勝任的簡單選擇。一線職員的職責(zé),僅僅是核實輸入表格的數(shù)據(jù)是否規(guī)范或者真實。在規(guī)范化治理比較好的組織，這部分職權(quán)范圍能夠占到整個組織工作量的70%以上。在現(xiàn)實中，總會有一些常規(guī)性的問題超出電腦程序的硬性指標(biāo)能夠推斷的范圍,這時

43、候就需要一線的職員在自己的授權(quán)范圍內(nèi)進行獨立推斷，做出決定。這部分職權(quán)大約能夠占整個組織工作量的2。還會有一些例外或者邊緣性的特不規(guī)問題，超出了自動操縱程序的規(guī)定范圍，也超出了一線職員的決策范圍，然而仍在整個治理制度的框架之內(nèi)，能夠由現(xiàn)場督察的中層治理人員推斷決策。這部分職權(quán)范圍一般操縱在8%左右，假如超出了那個比例，就講明操縱指標(biāo)設(shè)置得不合理了。假如某些例外的事件完全突破了治理制度的框架,同時從中暴露出制度性的缺陷時，才需要報告最高層的領(lǐng)導(dǎo)。最高領(lǐng)導(dǎo)的決策屬于制度性的重大治理決策，應(yīng)針對制度、程序、指標(biāo)等規(guī)范的調(diào)整或改革。那個層次的決策一般不應(yīng)超過2%的工作量。假如超出了那個比例,要么講明高

44、層領(lǐng)導(dǎo)過于集權(quán)，要么講明治理制度極不合理。TO立法的差不多理念是：原則有例外，例外有原則。那個理念從兩個方面高度概括一切組織的授權(quán)原則：任何制度規(guī)定都不可能涵蓋一切情況,總會出現(xiàn)例外，否則整個組織使命都能夠完全交給計算機治理了。因此,制度要為例外的情況做出靈活性的規(guī)定,給治理人員留下具體情況具體處理的余地。這就叫:原則有例外。然而,這并不意味著治理人員能夠任意做出決定，假如這種具體情況具體處理的情況失控泛濫，整個治理制度就會土崩瓦解。因此，制度還要為處理“例外”事件規(guī)定原則，如授權(quán)的層次、例外的范圍、豁免的期限等。這就叫：例外有原則。實際上,我們在成本治理中介紹過的掙值治理制度與上述授權(quán)原則有

45、異曲同工之妙：當(dāng)項目實施差不多上按照打算執(zhí)行的時候,臨界指數(shù)在可容忍范圍之內(nèi),就按照電腦規(guī)定的程序執(zhí)行。假如臨界指數(shù)的波動擴大到需要給予關(guān)注的區(qū)域，意味著打算執(zhí)行的情況發(fā)生異常,需要及時調(diào)整工作方法，由現(xiàn)場一線人員處理。假如臨界指數(shù)的波動擴大到了需要給予警告的區(qū)域，講明項目實施情況差不多嚴(yán)峻偏離打算，需要采取糾偏措施讓執(zhí)行回歸打算，由現(xiàn)場督察的中層治理人員處理。直到臨界指數(shù)的波動突破了警戒線,講明打算差不多嚴(yán)峻脫離現(xiàn)實，需要重新修訂打算的時候,才需要報告最高層領(lǐng)導(dǎo)進行決策?，F(xiàn)在的家具生產(chǎn)，往往都采取前店后廠式的經(jīng)營方式。一般家具工廠都有若干流行款式的定型產(chǎn)品,放在家具商城展銷?？蛻裟軌蛴嗁彾ㄐ?/p>

46、產(chǎn)品,也能夠按照定型的樣式要求做部分改動。假如客戶訂購的是規(guī)格化的定型產(chǎn)品,就按照既定的圖紙、既定的流程,用定型的模具進行批量生產(chǎn)。這類訂貨占整個產(chǎn)量的70%以上。假如客戶在定型產(chǎn)品的基礎(chǔ)上稍作改動，一線的生產(chǎn)工人有一定的自主權(quán)，能夠依照圖紙的技術(shù)要求，選擇他們認(rèn)為合適的板材，決定剪裁規(guī)格、組裝方式,以及配色方案。這類輕微修改的案子，約占整個產(chǎn)量的20。假如客戶的修改要求涉及到不同質(zhì)量的替代材料,引起成本變更,則需要由現(xiàn)場值班的相關(guān)治理人員決定。假如在生產(chǎn)過程中或客戶使用過程中發(fā)覺設(shè)計不合理，如結(jié)構(gòu)性設(shè)計有嚴(yán)峻缺陷,或者涂料產(chǎn)生的氣體被發(fā)覺有害健康,必須重新修改設(shè)計產(chǎn)品,進行產(chǎn)品更新?lián)Q代，則需

47、要上報企業(yè)總經(jīng)理親自決策了。7.3。7人力資源配置的工具人力資源配置是項目治理打算中的重要環(huán)節(jié),但它比人力資源評估要簡單得多。當(dāng)人被抽掉了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),只剩下單純的數(shù)量的時候，就比較容易量化處理了。項目治理體系中,有專門多工具能夠用于人力資源的打算,如人力資源平衡圖、工時矩陣表、線性責(zé)任表等。圖7一1展示的是一個人力資源平衡圖,縱坐標(biāo)以人為單位,橫坐標(biāo)是時刻單位，每一個方格表示個人工作日,而字母AC表示不同的工作任務(wù)。因此我們能夠看到第一天A任務(wù)需要一個人,任務(wù)需要兩個人，c任務(wù)需要一個人，B任務(wù)在此后的兩天需要6個人工作日。人力資源平衡圖的特點是以任務(wù)為中心，同時能夠與時刻進度相銜接,因此它又被

48、稱為人力資源甘特圖。它的最大優(yōu)點確實是宏觀視覺效果專門好,能夠清晰地看到人力資源在時刻和任務(wù)這兩維空間上的整體布局。然而,那個甘特圖的不足之處在于把人作為標(biāo)準(zhǔn)化的資源進行分配，無法表達人力資源的專門意義，忽略了人與人之間的素養(yǎng)區(qū)不,無法計量勞動生產(chǎn)率的指標(biāo)。圖719顯示的是一個人力資源工時分配矩陣表,能夠看出這是一個量化效果極佳的打算工具。通過矩陣表，我們不但能夠清晰地明白每一個人在每項任務(wù)中的工時,還能夠了解每個任務(wù)的總工時和每個人的總工時。另外,它還專門容易進行橫向?qū)Ρ龋欣谫Y源的合理分配和勞動負(fù)荷的平衡。例如，從矩陣中我們能夠看出，工時最長的任務(wù)是c,而工作負(fù)荷最重的工作人員是劉八，因

49、此我們就能夠通過相應(yīng)的調(diào)整增加任務(wù)C的人力資源配置，同時減輕劉八的工作負(fù)荷。相關(guān)于甘特圖而言，那個矩陣表的優(yōu)點在于能夠體現(xiàn)具體工作人員的效率差不。劉八在任務(wù)中需要花3個小時，而也許李四去做同樣的工作只需要24個小時。只是比起甘特圖,它的缺點在于沒有時刻坐標(biāo),無法表現(xiàn)人力資源與工期之間的關(guān)系,另外,過于抽象的數(shù)字缺乏整體感。圖72顯示的是項目的線性責(zé)任表,這是一個崗位職責(zé)授權(quán)工具,通過英文字母代表的責(zé)任符號,我們能夠清晰地了解每個人在具體任務(wù)中所扮演的角色和責(zé)權(quán)范圍。比如我們從表中能夠差不多上推斷出，張三是高層領(lǐng)導(dǎo)，李四是項目經(jīng)理，王五是技術(shù)負(fù)責(zé)人。線性責(zé)任表的另一個重要意義是體現(xiàn)了決策程序的脈

50、絡(luò),若要制定或修改打算,從表中就能夠清晰地獲知需要涉及誰的職權(quán)范圍,需要通過誰評審,誰批準(zhǔn)。上述介紹的人力資源配置工具各有長短,實踐中往往需要綜合使用,取長補短。7天才戰(zhàn)略與庸才戰(zhàn)略在人力資源經(jīng)營戰(zhàn)略的問題上，治理學(xué)界能夠分為兩大派，一派主張?zhí)觳艖?zhàn)略,一派主張庸才戰(zhàn)略。圖72歸納了這兩個戰(zhàn)略的要緊觀點：天才戰(zhàn)略天才戰(zhàn)略重選才輕定制,主張因人設(shè)事。其要緊理念如下：一個人的素養(yǎng)包括三個方面:才能，知識,技能。前者是天生的,難以通過培訓(xùn)獲得；而后兩者是后天的，能夠通過培訓(xùn)獲得或通過經(jīng)驗積存。一人與人之間的差不,就在于每個人都具有與眾不同的天生才能。人都有高峰也有深谷,一個人走向成功的最大機會區(qū)域不在

51、于克服自己缺點，而在于發(fā)覺同時發(fā)揮自己的天生優(yōu)勢。在那個對人性差不多推斷的基礎(chǔ)上,后面的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、人才激勵制度、人才培養(yǎng)制度都將發(fā)生全然性的變革。一個組織獲得成功的最大機會區(qū)域,同樣不在于克服成員的缺點，而在于最大限度地挖掘并發(fā)揮他們天生的優(yōu)勢。只要不阻礙優(yōu)勢的發(fā)揮,對他們的缺點甚至能夠忽略不計，置之不理。傳統(tǒng)的人力資源招聘,往往忽略人的天生素養(yǎng),而把注意力過多地集中在諸如學(xué)識和經(jīng)驗這些能夠通過后天培訓(xùn)獲得的素養(yǎng)上。正確做法剛好相反,應(yīng)該把衡量人的天生才能的指標(biāo),作為選拔人才的要緊關(guān)注點，盡量為他們制造能夠發(fā)揮自己天生優(yōu)勢的職位和機會。用統(tǒng)一的制度和規(guī)范的指標(biāo)去約束具有不同素養(yǎng)的人，是傳統(tǒng)

52、人力資源治理的誤區(qū)。正確的做法,是要依照每個人的天生特長專門設(shè)定指標(biāo),不管他們用什么手段達到目的。不管個人依舊組織,在競爭中取勝的策略是攀登高峰，避開深谷,擺脫與劣勢的糾纏，在自己的優(yōu)勢領(lǐng)域持續(xù)創(chuàng)新，不斷超越自己和競爭對手。庸才戰(zhàn)略庸才戰(zhàn)略重定制而輕選才，主張因事設(shè)人。其要緊理念如下:一個組織的效率和執(zhí)行力,歸根結(jié)底并不取決于其成員的素養(yǎng)，而在于規(guī)范并引導(dǎo)他們行為的流程和制度。把工作高度分解為最簡單的單元,使任何一個平凡的人都不難勝任,然后在那個基礎(chǔ)上制定嚴(yán)格量化并能夠簡單重復(fù)的流程,最后固化為制度,嚴(yán)格執(zhí)行。只要設(shè)計出周密的制度和程序,不管什么烏合之眾，都能夠組成高質(zhì)量的團隊，并制造出與眾不

53、同的業(yè)績。人的表現(xiàn) 潛能 一 干擾。制度的作用就在于最大限度地消滅缺陷,消滅干擾；只要使干擾因素降到零,人的表現(xiàn)就等于潛能了。一個團隊就如一個木桶，人力資源經(jīng)營的原則是不求板長,只求板齊,只要整個團隊在零缺陷狀態(tài)下達到平均水準(zhǔn)，就能夠發(fā)揮出集體的最佳效益。組織只要能夠保持零缺陷狀態(tài),就意味著把風(fēng)險降到了最低,就能夠在競爭中穩(wěn)操勝券,因為只要對手犯錯誤,就必輸無疑。組織經(jīng)營和團隊建設(shè)的原則：寧要合作默契的庸才，不要桀驁不馴的天才。團隊目標(biāo)不求新奇高遠,但求簡單可行;制度建設(shè)的宗旨不在于鼓舞創(chuàng)新，而在重復(fù)簡單。因為只有簡單可行同時能夠高度重復(fù)的情況才能夠達到百無一失的零風(fēng)險狀態(tài)。不難看出,天才論和

54、庸才論分不從兩個不同的角度進入人力資源治理,前者強調(diào)的是治理的藝術(shù)性,后者強調(diào)的是治理的科學(xué)性。雙方都會列舉出一長串成功的案例來證明自己是真理,前者的佼佼者如惠普、微軟等;后者的典范如麥當(dāng)勞、麥肯錫等。需要提醒讀者注意的是，所有的理論,你相信無妨,不相信也無妨,但最忌諱是把它們用錯了地點。我們曾經(jīng)在前面提到過組織的工作流程模式,假如你把天才戰(zhàn)略用于接力型流程的項目,或者是將庸才戰(zhàn)略用于互動型流程的項目，后果一定可不能樂觀。不信你試試看。7，4激勵機制與績效考評7.41激勵機制的構(gòu)成要素假如我們把項目的實施比作開車的話，那么激勵機制就像一輛汽車引擎的油門,決定著車行的速度。如圖722所示，一個組

55、織的激勵機制應(yīng)由四個要素組成：目標(biāo)牽引機制 通過提出期望和要求,使職員正確地選擇自身行為，并將其行為納入實現(xiàn)組織目標(biāo)的合力。獎懲激勵機制 通過績效治理系統(tǒng)、分工授權(quán)系統(tǒng)、薪酬體系及職業(yè)晉升通道的治理，促使職員在為組織做出貢獻的前提下滿足自身的物質(zhì)及精神需求。監(jiān)督約束機制通過職業(yè)道德評價體系、各種規(guī)章制度、職員守則等,對職員的行為進行規(guī)范限制,將其納入預(yù)定軌道。競爭淘汰機制 通過競爭上崗制、末位淘汰制、人才退出制等,將外部市場競爭壓力傳導(dǎo)到組織中去,篩除不合格的職員，激活人力資源,防止惰性沉淀。上述四種機制對組織的作用力各不相同,然而相輔相成，缺一不可。有些國有企業(yè)盡管有特不完善的目標(biāo)牽引機制、

56、獎懲激勵機制、監(jiān)督約束機制,但確實是由于缺乏競爭淘汰機制，照舊顯得毫無生機。麥肯錫在人力資源治理中強調(diào)不進則退的理念，晉升不上去的人就降職或退出,為后面晉升的人騰位置。組織的機體與人的肌體一樣，同樣需要新陳代謝。組織行為學(xué)的研究表明，保持%.8的淘汰率有利于維持組織機體的健康，低于2%淘汰率會使組織缺乏活力，而高于%的淘汰率則使組織失去穩(wěn)定性。7.2馬斯洛需求與期望值談到組織的激勵機制就不能不涉及到它的地基:馬斯洛需求理論。圖2示意的馬斯洛需求階梯關(guān)于專門多人并不陌生:人的需求由生理滿足、安全保障、社會交往、榮譽自尊、自我價值實現(xiàn)五個欲望階梯組成。馬斯洛需求理論的最大貢獻，是在人的現(xiàn)狀與需求之

57、間建立了規(guī)律性的函數(shù)關(guān)系,如此我們就不難通過對已知現(xiàn)狀的分析，來推斷未知的期望值，以便采取相應(yīng)的激勵手段去滿足職員的欲望。一個剛進城的農(nóng)民工,正處在維持生計的時期,這時的激勵手段只需要做 到按時發(fā)薪,勞動強度不要超負(fù)荷,工作環(huán)境不要太惡劣，就足以維持他的工作動力了。當(dāng)他從臨時工轉(zhuǎn)為了正式工,生計不再成為問題的時候，他的需求就會提升到安全保障的層次。這時激勵手段也需要相應(yīng)升級,除了加薪和獎金的鼓舞之外,還要解決他的勞動保險、就業(yè)保險等后顧之憂，讓他產(chǎn)生安全感。當(dāng)感受到自己在企業(yè)中的地位差不多相對穩(wěn)固時，他的欲望將再一次提升到社會交往的層次，希望獲得組織的認(rèn)同并與周邊同事保持良好關(guān)系。這時的激勵手

58、段也要相應(yīng)調(diào)整,需要提供專業(yè)培訓(xùn)、參與決策、參加集體活動的機會，讓他感到與集體共命運的歸屬感。當(dāng)他進入治理階層時，常規(guī)的物質(zhì)獎勵對他來講差不多引不起興趣了,他的欲望會提升到獲得人們尊重的精神層面。這時的激勵手段也要水漲船高,包括職務(wù)級不的晉升,辦公室的面積,配車的品牌，出差時交通住宿的待遇等，讓他能充分體會到自己受人重視的地位。當(dāng)他最終爬到最高治理層或技術(shù)層,再也無位可封、無祿可賞的時候,他的欲望也會隨之到達自我價值實現(xiàn)的最高層面，一般加薪晉爵的激勵手段,差不多不足以令他產(chǎn)生興奮感了,現(xiàn)在假如組織不能提供獨當(dāng)一面的創(chuàng)業(yè)機會或者技術(shù)創(chuàng)新機會，或者讓他從參與利潤分成以及治理者持股打算中體會到當(dāng)老總

59、的感受,下一步他也許就會跳槽或另立山頭了。馬斯洛需求理論證明，那個農(nóng)民工的欲望膨脹無可非議，同時通過正當(dāng)手段滿足自己的欲望并非不道德。組織的激勵機制正是建立在那個不斷膨脹的欲望之上的，并要充分地利用它所蘊藏的動力。俗話講：好食品不如好食欲。授人以魚不如授人以漁,授人以漁不如授人以欲。假如講馬斯洛需求論為激勵機制的建立提供了一個絕對坐標(biāo)的話，那么圖724中的藍板效應(yīng)論則為其提供了一個相對的坐標(biāo),那個相對坐標(biāo)的圓心，確實是職員的即時期望值。籃板效應(yīng)論:任務(wù)指標(biāo)比能力高一點獎助比內(nèi)心預(yù)期高一點處罰比忍受程度低一點期望值理論:馬斯洛需求：掌握職員的期望值籃板效應(yīng)論：引導(dǎo)職員的期望值 圖72籃板效應(yīng)理論

60、任務(wù)指標(biāo)訂得比能力高一點，就像籃板高度一樣，須努力跳一下才能摸到。假如指標(biāo)訂得太低,舉手可得，無法激發(fā)奮發(fā)的動力;但是假如指標(biāo)訂得太高，無法可及,就會讓人灰心喪氣，放棄努力。獎勵標(biāo)準(zhǔn)比心理期望高一點，讓人感到一點意外的驚喜和奮發(fā)的沖動。假如獎勵低于期望值，等于花鈔票買抱怨，吃力不討好;但是假如獎勵大大高于期望值，會造成期望值超前透支，增加今后的激勵成本。處罰力度比忍受能力低一點,讓人從意外的釋負(fù)感中去品嘗內(nèi)疚。假如處罰太輕，等于鼓舞錯誤，難以起到警示教訓(xùn)的效果;但是假如處罰過重,又專門容易讓人破罐子破摔,自暴自棄。不難看出,馬斯洛需求論著眼于掌握職員的期望值,而籃板效應(yīng)論則著眼于引導(dǎo)職員的期望