如何高效鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理

1、 如何有有效鏈接接企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略和績(jī)績(jī)效管理理平衡計(jì)計(jì)分卡對(duì)于面臨臨的績(jī)效效管理挑挑戰(zhàn)，不不同的企企業(yè)運(yùn)用用了不同同的方案案。有的的公司使使用了從從下至上上的方法法，先設(shè)設(shè)定崗位位職責(zé)，然后設(shè)設(shè)計(jì)績(jī)效效管理的的表格，最后通通過提供供使用表表格的培培訓(xùn)，來(lái)來(lái)進(jìn)行實(shí)實(shí)施。相相對(duì)而言言，另外外一些公公司的起起點(diǎn)要高高一些，他們?cè)谠谠O(shè)計(jì)績(jī)績(jī)效管理理系統(tǒng)的的時(shí)候，會(huì)從戰(zhàn)戰(zhàn)略的角角度來(lái)考考慮，但但到了實(shí)實(shí)施的時(shí)時(shí)候，往往往由于于缺乏經(jīng)經(jīng)驗(yàn)而碰碰到很多多實(shí)際的的困難。如何有有效鏈接接企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略和績(jī)績(jī)效管理理呢？在在這方面面最先進(jìn)進(jìn)的方法法就是平平衡計(jì)分分卡。平平衡計(jì)分分卡既涵涵蓋了戰(zhàn)戰(zhàn)略領(lǐng)域域，又包包括了人人力

2、資源源的管理理。在解解釋平衡衡計(jì)分卡卡是如何何把企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略和和績(jī)效管管理有效效結(jié)合之之前，讓讓我們先先來(lái)看看看第一類類公司的的做法，他們從從最戰(zhàn)術(shù)術(shù) (而而不是戰(zhàn)戰(zhàn)略的) 的層層面開始始：工作作描述與與崗位分分析。工工作描述述，崗位位分析和和薪資 我們發(fā)發(fā)現(xiàn)很多多中國(guó)的的企業(yè)在在努力提提升他們們的管理理方法，使之更更現(xiàn)代化化。其中中有一些些公司很很注重人人力資源源的管理理，尤其其是崗位位職責(zé)的的設(shè)定。根據(jù)我我們100年來(lái)為為中國(guó)1100多多家公司司提供咨咨詢服務(wù)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，我們們認(rèn)為，在整個(gè)個(gè)管理方方法現(xiàn)代代化過程程中，崗崗位職責(zé)責(zé)這一塊塊應(yīng)該到到后面才才進(jìn)行，而不是是在一開開始。為為什么這這

3、些公司司如此關(guān)關(guān)注崗位位職責(zé)呢呢？主要要是因?yàn)闉樗麄兎欠浅Ｗ⒅刂匦匠暝O(shè)設(shè)計(jì)。他他們必須須先在咨咨詢公司司的幫助助下理清清崗位分分析和工工作描述述，然后后才能決決定如何何制訂經(jīng)經(jīng)理和員員工的薪薪資支付付方式。但是我我們認(rèn)為為，企業(yè)業(yè)必須先先考慮戰(zhàn)戰(zhàn)略，然然后才是是戰(zhàn)術(shù)。就拿政政府部門門來(lái)說(shuō)吧吧，北京京和上海海的政府府領(lǐng)導(dǎo)人人也都是是先建立立了戰(zhàn)略略、關(guān)鍵鍵目標(biāo)和和要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的目標(biāo)標(biāo)值，然然后才向向下級(jí)布布置實(shí)施施的任務(wù)務(wù)。中國(guó)國(guó)的企業(yè)業(yè)也必須須如此，在建立立績(jī)效管管理系統(tǒng)統(tǒng)的時(shí)候候，先明明確戰(zhàn)略略，然后后再關(guān)注注崗位職職責(zé)這樣樣的細(xì)節(jié)節(jié)，才會(huì)會(huì)取得有有效的成成果。否否則的話話,再好好的細(xì)節(jié)節(jié)也會(huì)與

4、與公司的的成功相相距千里里。案例例1 背背景我們們來(lái)看一一個(gè)電子子公司的的例子，這家公公司發(fā)展展迅速，同時(shí)內(nèi)內(nèi)部秩序序也非常?；靵y。總經(jīng)理理要人力力資源經(jīng)經(jīng)理改變變這種現(xiàn)現(xiàn)象，搞搞清楚什什么時(shí)候候誰(shuí)應(yīng)該該做什么么。人力力資源經(jīng)經(jīng)理和好好幾家人人力資源源咨詢公公司交談?wù)?，每一一家都演演示了他他們自己己在薪資資、崗位位分析和和工作描描述方面面的方法法。人力力資源經(jīng)經(jīng)理最終終選定了了一家并并推薦給給總經(jīng)理理，總經(jīng)經(jīng)理正忙忙于其他他經(jīng)營(yíng)問問題，于于是就批批準(zhǔn)選用用了這家家咨詢公公司。接接下來(lái)就就是公司司花大力力氣投資資于這些些細(xì)節(jié)上上，而事事實(shí)上這這些細(xì)節(jié)節(jié)完全與與公司的的戰(zhàn)略相相脫節(jié)，而公司司戰(zhàn)略在

5、在一開始始就沒有有界定清清楚。員員工不清清楚哪些些才是重重要的，應(yīng)該專專注于哪哪些任務(wù)務(wù)。他們們和主管管們盡最最大努力力提供工工作描述述所需要要的信息息。完成成的崗位位分析被被用來(lái)修修訂公司司的薪資資結(jié)構(gòu)，然后花花了很多多力氣來(lái)來(lái)制定新新的薪資資計(jì)劃并并與員工工進(jìn)行溝溝通。實(shí)實(shí)施的時(shí)時(shí)候發(fā)現(xiàn)現(xiàn)很多指指標(biāo)沒有有量化, 因此此, 管管理人員員評(píng)估的的時(shí)候帶帶有很大大的主觀觀性。分分析這個(gè)個(gè)方法有有沒有幫幫助公司司改進(jìn)了了它的混混亂狀況況？好像像有一點(diǎn)點(diǎn)。大多多數(shù)員工工對(duì)他們們的工作作內(nèi)容以以及他們們的工資資支付有有了更清清楚的認(rèn)認(rèn)識(shí)。公公司中層層管理人人員是否否知道了了哪些事事情對(duì)公公司的成成功具

6、有有戰(zhàn)略意意義？沒沒有。由由于戰(zhàn)略略仍然不不清晰，導(dǎo)致各各部門經(jīng)經(jīng)理和員員工仍然然在朝著著不同的的方向努努力。員員工真的的是按勞勞取酬了了嗎？在在經(jīng)過了了很多辛辛苦勞動(dòng)動(dòng)和努力力之后，新的薪薪資計(jì)劃劃中設(shè)定定了基本本工資，人力資資源經(jīng)理理只是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單地想想要一個(gè)個(gè)合理的的新資結(jié)結(jié)構(gòu)，按按績(jī)效付付酬根本本不是她她的目標(biāo)標(biāo)。公司司根本沒沒有浮動(dòng)動(dòng)薪資計(jì)計(jì)劃。當(dāng)當(dāng)總經(jīng)理理發(fā)現(xiàn)所所有的努努力并沒沒有帶來(lái)來(lái)他想要要的結(jié)果果時(shí)，人人力資源源咨詢公公司提出出會(huì)把浮浮動(dòng)薪資資作為一一個(gè)跟蹤蹤項(xiàng)目來(lái)來(lái)做。但但總經(jīng)理理又把注注意力轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向了其其他事務(wù)務(wù)，于是是跟蹤項(xiàng)項(xiàng)目也自自此被束束之高閣閣，再也也無(wú)人提提起。這這個(gè)

7、案例例并不特特別。不不幸的是是，基本本工資很很重要，但是選選擇什么么時(shí)機(jī)來(lái)來(lái)關(guān)注它它很關(guān)鍵鍵。這個(gè)個(gè)案例中中的項(xiàng)目目實(shí)施時(shí)時(shí)間安排排不當(dāng)。薪資和和崗位描描述在公公司的整整個(gè)管理理現(xiàn)代化化工程中中排得太太早, 沒有與與公司的的戰(zhàn)略掛掛鉤。目目標(biāo)管理理 （）有些中中國(guó)公司司（以及及咨詢公公司）運(yùn)運(yùn)用另外外一種不不同的方方法來(lái)進(jìn)進(jìn)行績(jī)效效考核。他們專專注于目目標(biāo)和設(shè)設(shè)定目標(biāo)標(biāo)值。這這種方法法有時(shí)被被稱為目目標(biāo)管理理法（），已在在發(fā)達(dá)經(jīng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家家運(yùn)用了了30多多年。這這些企業(yè)業(yè)先從設(shè)設(shè)定公司司目標(biāo)開開始。有有時(shí)中層層管理人人遠(yuǎn)和員員工可以以向老板板提出他他們所要要建立的的目標(biāo)，或者由由老板為為員工們們

8、建議必必須建立立的目標(biāo)標(biāo)。有時(shí)時(shí)主管人人員很可可能會(huì)從從自己的的角度出出發(fā)，來(lái)來(lái)說(shuō)服下下屬接受受他設(shè)定定的目標(biāo)標(biāo)，其目目的在于于讓下屬屬設(shè)定的的目標(biāo)，來(lái)幫助助實(shí)現(xiàn)主主管人員員的目標(biāo)標(biāo)。有時(shí)時(shí)公司能能夠比較較系統(tǒng)的的設(shè)定公公司層面面上的目目標(biāo)，然然后再把把公司目目標(biāo)落實(shí)實(shí)到下一一級(jí)。但但是，一一旦目標(biāo)標(biāo)落實(shí)到到下一級(jí)級(jí)，各部部門的職職能性隔隔閡就凸凸現(xiàn)出來(lái)來(lái)。財(cái)務(wù)務(wù)經(jīng)理設(shè)設(shè)定的目目標(biāo)只適適合財(cái)務(wù)務(wù)部門，人力資資源部和和其他職職能性部部門也同同樣如此此。這樣樣一來(lái)，每個(gè)人人都注重重于他們們認(rèn)為對(duì)對(duì)自己重重要的目目標(biāo)，因因?yàn)檫@和和他們的的績(jī)效評(píng)評(píng)估和薪薪資體系系聯(lián)系密密切。公公司會(huì)組組織年中中評(píng)審，

9、討論目目前的進(jìn)進(jìn)展以及及離年度度目標(biāo)的的差距。年終時(shí)時(shí)，經(jīng)理理和員工工再一起起討論公公司目標(biāo)標(biāo)和個(gè)人人目標(biāo)，以及取取得的進(jìn)進(jìn)展。這這種主觀觀的評(píng)估估可能會(huì)會(huì)產(chǎn)生不不同意見見，因?yàn)闉樽罱K的的評(píng)估結(jié)結(jié)果會(huì)影影響年度度獎(jiǎng)金和和工資晉晉升。這這個(gè)方法法比起第第一個(gè)案案例中的的工作描描述法更更具戰(zhàn)略略性，但但是我們們也看到到了它存存在的一一些問題題。我們們思考一一下下面面這個(gè)案案例。案案例2 背景一一家制藥藥公司，決定在在整個(gè)公公司內(nèi)實(shí)實(shí)施目標(biāo)標(biāo)管理。事實(shí)上上他們之之前在為為銷售部部門制定定獎(jiǎng)金系系統(tǒng)時(shí)已已經(jīng)用了了這種方方法。公公司通過過對(duì)比實(shí)實(shí)際銷售售額與目目標(biāo)銷售售額，支支付給銷銷售人員員相應(yīng)的的獎(jiǎng)

10、金。這樣銷銷售人員員的實(shí)際際薪資就就包括基基本工資資和一定定比例的的個(gè)人銷銷售獎(jiǎng)金金兩部分分。銷售售大幅度度提上去去了，但但是卻苦苦了生產(chǎn)產(chǎn)部門，他們很很難完成成交貨計(jì)計(jì)劃。銷銷售部抱抱怨生產(chǎn)產(chǎn)部不能能按時(shí)交交貨?？偪偨?jīng)理和和高級(jí)管管理層決決定為所所有部門門和個(gè)人人經(jīng)理以以及關(guān)鍵鍵員工建建立一個(gè)個(gè)目標(biāo)設(shè)設(shè)定流程程。為了了實(shí)施這這個(gè)新的的方法他他們需要要用到績(jī)績(jī)效評(píng)估估系統(tǒng)。生產(chǎn)部部門的目目標(biāo)包括括按時(shí)交交貨和庫(kù)庫(kù)存成本本兩個(gè)部部分。他他們請(qǐng)了了一家咨咨詢公司司指導(dǎo)管管理人員員設(shè)計(jì)新新的績(jī)效效評(píng)估系系統(tǒng)，并并就現(xiàn)有有的薪資資結(jié)構(gòu)提提出改變變的建議議。他們們付給咨咨詢顧問問高昂的的費(fèi)用修修改基本本

11、薪資結(jié)結(jié)構(gòu)，包包括崗位位分析和和工作描描述。還還請(qǐng)咨詢?cè)冾檰枀⑴c制定定獎(jiǎng)金系系統(tǒng)，該該系統(tǒng)與與年度目目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)程度度密切相相連。他他們指導(dǎo)導(dǎo)經(jīng)理們們?nèi)绾谓M組織目標(biāo)標(biāo)設(shè)定的的討論和和績(jī)效回回顧流程程。總經(jīng)經(jīng)理期待待著很快快能夠提提高業(yè)績(jī)績(jī)。然而而不幸的的是，業(yè)業(yè)績(jī)不但但沒有上上升，反反而下滑滑了。部部門間的的矛盾加加劇，尤尤其是銷銷售部和和生產(chǎn)部部。生產(chǎn)產(chǎn)部埋怨怨銷售部部銷售預(yù)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確確性太差差，而銷銷售部埋埋怨生產(chǎn)產(chǎn)部無(wú)法法按時(shí)交交貨。每每個(gè)部門門都指責(zé)責(zé)其他部部門的問問題。客客戶滿意意度下降降，利潤(rùn)潤(rùn)也在下下滑。分分析這個(gè)個(gè)案例的的問題出出在哪里里呢？為為什么設(shè)設(shè)定目標(biāo)標(biāo)（并與與工資掛掛

12、鉤）反反而導(dǎo)致致了矛盾盾加劇和和利潤(rùn)下下降？經(jīng)經(jīng)過仔細(xì)細(xì)分析總總結(jié)出幾幾個(gè)基本本問題：1. 設(shè)定的的目標(biāo)不不全面。每個(gè)部部門只專專注于對(duì)對(duì)自己非非常重要要的幾個(gè)個(gè)目標(biāo)。2. 因?yàn)檫@這家公司司的傳統(tǒng)統(tǒng)是一年年進(jìn)行一一次績(jī)效效評(píng)估，目標(biāo)一一旦定下下來(lái)就不不能再改改變。所所以即使使他們發(fā)發(fā)覺有些些目標(biāo)有有問題，他們也也不會(huì)進(jìn)進(jìn)行及時(shí)時(shí)的修改改。3. 各部部門的目目標(biāo)互相相之間沒沒有聯(lián)系系，只是是和組織織內(nèi)上下下級(jí)之間間有聯(lián)系系。4. 修改改后的系系統(tǒng)仍然然存在定定性或主主觀評(píng)估估。這就就意味著著私人關(guān)關(guān)系對(duì)績(jī)績(jī)效評(píng)估估流程還還是有很很重要的的影響。經(jīng)理在在考核績(jī)績(jī)效時(shí)仍仍然存在在主觀因因素，經(jīng)經(jīng)理和

13、下下屬的關(guān)關(guān)系親密密與否導(dǎo)導(dǎo)致了系系統(tǒng)的不不平等性性。5. 這也也可能是是最重要要的一點(diǎn)點(diǎn)，目標(biāo)標(biāo)不符合合公司擴(kuò)擴(kuò)大市場(chǎng)場(chǎng)份額的的特定戰(zhàn)戰(zhàn)略。原原來(lái)的目目標(biāo)只關(guān)關(guān)注銷售售額和按按時(shí)交貨貨，但是是戰(zhàn)略最最重要的的幾個(gè)關(guān)關(guān)鍵面沒沒有得到到特別體體現(xiàn)。 平衡計(jì)計(jì)分卡應(yīng)應(yīng)對(duì)這個(gè)個(gè)挑戰(zhàn)的的最新方方法是哈哈佛兩位位教授羅羅伯特.卡普蘭蘭和大衛(wèi)衛(wèi).諾頓頓發(fā)明的的平衡計(jì)計(jì)分卡。我們自自從19996年年就在中中國(guó)運(yùn)用用平衡計(jì)計(jì)分卡幫幫助中國(guó)國(guó)公司實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)業(yè)績(jī)。我們知知道如何何使之適適應(yīng)中國(guó)國(guó)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)環(huán)境和和文化，幫助公公司設(shè)計(jì)計(jì)并實(shí)施施戰(zhàn)略績(jī)績(jī)效管理理系統(tǒng)。根據(jù)我我們的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，平平衡計(jì)分分卡方法法只要運(yùn)運(yùn)用

14、得當(dāng)當(dāng)，使之之符合中中國(guó)的特特定環(huán)境境，就可可以幫助助公司明明確他們們的戰(zhàn)略略重點(diǎn)和和戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施的成成功。這這個(gè)方法法可以和和薪資系系統(tǒng)聯(lián)系系起來(lái)，并指導(dǎo)導(dǎo)員工的的工作。關(guān)于平平衡計(jì)分分卡，有有一種觀觀點(diǎn)認(rèn)為為它是一一個(gè)績(jī)效效管理系系統(tǒng)。這這種看法法也正確確，但實(shí)實(shí)際上平平衡計(jì)分分卡能實(shí)實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止績(jī)績(jī)效的管管理。我我們把平平衡計(jì)分分卡看作作一種戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理工具。高級(jí)管管理層可可以運(yùn)用用平衡計(jì)計(jì)分卡來(lái)來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略的實(shí)實(shí)施。平平衡計(jì)分分卡有多多個(gè)因素素。簡(jiǎn)單單來(lái)說(shuō)，平衡計(jì)計(jì)分卡將將公司的的戰(zhàn)略與與績(jī)效管管理結(jié)合合起來(lái)。目標(biāo)通通常按四四個(gè)角度度來(lái)設(shè)定定：財(cái)務(wù)務(wù)，客戶戶，流程程和人員員。每個(gè)個(gè)戰(zhàn)略

15、目目標(biāo)都有有一個(gè)或或多個(gè)量量化的指指標(biāo)。每每個(gè)指標(biāo)標(biāo)又設(shè)有有目標(biāo)值值。平衡衡計(jì)分卡卡通常與與薪資系系統(tǒng)的浮浮動(dòng)薪酬酬相聯(lián)系系。實(shí)現(xiàn)現(xiàn)每個(gè)關(guān)關(guān)鍵目標(biāo)標(biāo)都要有有一個(gè)行行動(dòng)方案案。公司司目標(biāo)逐逐級(jí)向下下分解，一直落落實(shí)到每每個(gè)員工工。管理理人員和和員工可可以對(duì)目目標(biāo)進(jìn)行行定期，經(jīng)常性性的回顧顧(建議議比半年年更頻繁繁一些)，然后后可以根根據(jù)不斷斷變化的的商業(yè)環(huán)環(huán)境對(duì)戰(zhàn)戰(zhàn)略、目目標(biāo)、目目標(biāo)值或或行動(dòng)方方案加以以調(diào)整。平衡計(jì)計(jì)分卡方方法還可可以和業(yè)業(yè)務(wù)流程程改進(jìn)項(xiàng)項(xiàng)目聯(lián)系系起來(lái)，以便公公司更好好地進(jìn)行行戰(zhàn)略的的實(shí)施。為了達(dá)達(dá)到平衡衡計(jì)分卡卡在企業(yè)業(yè)的成功功實(shí)施，我們已已設(shè)計(jì)、開發(fā)并并實(shí)施了了中國(guó)的的第一

16、個(gè)個(gè)平衡計(jì)計(jì)分卡軟軟件，來(lái)來(lái)減少實(shí)實(shí)施中大大量的手手工操作作。案例例3 背背景一家家生產(chǎn)型型公司，在過去去幾年里里取得了了飛速發(fā)發(fā)展。高高級(jí)管理理層想在在中國(guó)擴(kuò)擴(kuò)大市場(chǎng)場(chǎng)份額，增加對(duì)對(duì)外出口口量?？偪偨?jīng)理在在國(guó)內(nèi)一一所高校校讀，在在這里他他第一次次了解到到平衡計(jì)計(jì)分卡的的系統(tǒng)。他請(qǐng)了了一家咨咨詢公司司向他的的高級(jí)管管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)介紹平平衡計(jì)分分卡方法法，并在在整個(gè)公公司內(nèi)實(shí)實(shí)施。咨咨詢顧問問先向高高級(jí)管理理層做了了演示，然后幫幫助他們們一起討討論公司司的戰(zhàn)略略并設(shè)定定公司目目標(biāo)。他他們應(yīng)用用平衡計(jì)計(jì)分卡首首先設(shè)定定了公司司的戰(zhàn)略略目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值值和行動(dòng)動(dòng)方案。公司目目標(biāo)然后后再按照照縱向或或橫

17、向聯(lián)聯(lián)盟落實(shí)實(shí)到下一一層部門門。部門門之間確確定它們們互相合合作的關(guān)關(guān)系，并并拫據(jù)部部門之間間相互的的齊望，將有關(guān)關(guān)指標(biāo)結(jié)結(jié)合到部部門的平平衡計(jì)分分卡中。這時(shí)再再開始設(shè)設(shè)定個(gè)人人目標(biāo)，并制定定能力發(fā)發(fā)展計(jì)劃劃。他們們運(yùn)用平平衡計(jì)分分卡戰(zhàn)略略績(jī)效管管理軟件件定期對(duì)對(duì)績(jī)效進(jìn)進(jìn)行跟蹤蹤。通過過把績(jī)效效和浮動(dòng)動(dòng)薪資計(jì)計(jì)劃有機(jī)機(jī)結(jié)合起起來(lái)，員員工的積積極性得得到很大大提高。整個(gè)管管理流程程從戰(zhàn)略略逐漸轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為關(guān)關(guān)鍵任務(wù)務(wù)。業(yè)務(wù)務(wù)流程經(jīng)經(jīng)過了分分析和重重新設(shè)計(jì)計(jì)，并且且改進(jìn)設(shè)設(shè)計(jì)方案案也得到到了實(shí)施施。工作作描述放放在最后后修改，這時(shí)戰(zhàn)戰(zhàn)略已經(jīng)經(jīng)明確，流程也也重新設(shè)設(shè)計(jì)過?；竟すべY也根根據(jù)市場(chǎng)場(chǎng)變化加加

18、以調(diào)整整，但是是調(diào)整的的幅度影影響不是是很大，因?yàn)楦「?dòng)薪資資使經(jīng)理理和員工工只要改改進(jìn)績(jī)效效就有機(jī)機(jī)會(huì)賺取取更多。最終公公司實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了戰(zhàn)略略目標(biāo)，經(jīng)理和和員工的的薪水和和福利也也獲得了了提高。分析 這個(gè)案案例中有有幾個(gè)關(guān)關(guān)鍵的成成功要素素：1. 總經(jīng)經(jīng)理和高高級(jí)管理理層都親親自參與與了平衡衡計(jì)分卡卡的整個(gè)個(gè)運(yùn)用過過程，并并保證了了過程的的系統(tǒng)性性和規(guī)范范性。這這向全體體員工表表明，這這個(gè)項(xiàng)目目非常重重要，將將會(huì)給公公司的帶帶來(lái)有益益的改進(jìn)進(jìn)。2. 目標(biāo)標(biāo)不但被被縱向聯(lián)聯(lián)結(jié)起來(lái)來(lái) （貫貫穿組織織的各個(gè)個(gè)級(jí)別），還被被橫向聯(lián)聯(lián)結(jié)起來(lái)來(lái) （橫橫跨各部部門的業(yè)業(yè)務(wù)流程程）。33. 每每個(gè)人都都知道公公司在