企業(yè)執(zhí)行力的培訓(xùn)資料

1、 執(zhí)行力EXECUTION沒有執(zhí)行力，哪有競爭力根據(jù)筆者者的觀察察，一間間企業(yè)的的成功，30%靠靠策略，40%靠靠執(zhí)行力力，其它300%呢?當(dāng)然就就是運氣氣。運氣無法法教，但但策略和和執(zhí)行力力卻可以以言傳。國外靠執(zhí)執(zhí)行力最最成功的的例子是是威名百百貨(wwal-Marrt)，百貨業(yè)業(yè)在美國國早就是是成熟的的產(chǎn)業(yè)，照波特特的五力力分析，那是無無利可圖圖的產(chǎn)業(yè)業(yè)。但是，威威名百貨貨的創(chuàng)辦辦人華頓頓(saam wwaltton)開始從從鄉(xiāng)村包包圍城市市，一點點一滴拉拉大和競競爭者之之間的差差距。例如光是是偷竊的的損失，威名百百貨就比比競爭者者少了一一個百分分點，這這樣的成成果和33%的凈凈利相比比，

2、真是是貢獻可可觀，而而這就是是執(zhí)行力力的具體體表現(xiàn)。除此之外外，威名名百貨還還利用集集中發(fā)貨貨倉庫，每天都都提供低低價商品品(evveryydayy loow ppricce)，還有全全國衛(wèi)星星聯(lián)機的的管理信信息系統(tǒng)統(tǒng)等等，威名百百貨便以以這些看看似平淡淡無奇的的管理手手法，創(chuàng)創(chuàng)造出全全球最大大的百貨貨公司。過去四十十年中，沒有任任何公司司能成功功地模仿仿威名百百貨， 成功功之道無無他，唯唯執(zhí)行力力而已。 書中第四四章改變文文化，讓讓公司動動起來，更與與趨勢科科技這半半年來全全力推行行的登登高峰計計劃(Parramoountt prrojeect)息息相相關(guān)。因為全球球同仁中中新舊各各半，最最

3、初的創(chuàng)創(chuàng)業(yè)團隊隊與后來來延攬的的專業(yè)經(jīng)經(jīng)理人，在用人人、用錢錢與做事事的方法法上都有有很大的的不同。趨勢內(nèi)部部史無前前例地出出現(xiàn)部門門沖突、分工不不合作的的現(xiàn)象，以致我我們訂定定的計劃劃與策略略延宕不不行。經(jīng)過多次次會議痛痛定思痛痛的自省省檢討，我們終終于同意意最大的的問題在在于文化化的不同同，解決決之道唯唯有加強強再造、創(chuàng)造全全體共識識。登高高峰計晝晝于焉產(chǎn)產(chǎn)生。原掌行銷銷的怡秦秦轉(zhuǎn)而全全力推行行文化再再造，協(xié)協(xié)同所有有高階管管理階層層訂定公公司愿景景、任務(wù)務(wù)、策略略執(zhí)行目目標(biāo)、文文化與核核心價值值觀，然然后高階階管理階階層全部部出動，親自周周游列國國。從二000二年十十月八日日開始，以德國

4、國慕尼黑黑為首站站，緊接接著到巴巴黎、斯斯德哥爾爾摩、倫倫敦、美美國、亞亞洲、南南美等各各個國家家，與每每位員工工面對面面，暢談?wù)劰镜牡脑妇?、策略與與文化，宣揚解解釋這些些觀念。獲得全體體初步共共識之后后，再由由中階管管埋階層層繼續(xù)依依據(jù)最高高指導(dǎo)原原則，與與團隊一一同定出出年度目目標(biāo)與執(zhí)執(zhí)行計劃劃。如此層層層相連、直到個個人年度度工作目目標(biāo)與計計劃皆與與整體策策略目標(biāo)標(biāo)一致相相合，個個人的教教育發(fā)展展目標(biāo)也也符合公公司長程程發(fā)展的的需要。這個執(zhí)行行過程必必須環(huán)環(huán)環(huán)相扣才才能達到到上下一一心，并并且還須須訂定評評估方式式、時常常檢討修修正，然然后年復(fù)復(fù)一年、周而復(fù)復(fù)始持續(xù)續(xù)執(zhí)行，這樣策策略才

5、能能貫徹、愿景才才能實現(xiàn)現(xiàn)。goodd iddea正如作者者包熙迪迪所說:當(dāng)你你知道如如何去完完成你的的絕妙點點子，它它才是一一個goood ideea。如果不讓讓全球各各地員工工了解、認(rèn)同公公司的經(jīng)經(jīng)營理念念及目標(biāo)標(biāo)，那么么各自的的努力很很可能全全盤浪費費，最終終引發(fā)公公司營運運危機。即使擁擁有再完完美的執(zhí)執(zhí)行力，若是不不能與公公司的愿愿景、策策略結(jié)合合，依然然不能帶帶領(lǐng)企業(yè)業(yè)走向成成功之路路。許多人會會認(rèn)為執(zhí)執(zhí)行屬于于細(xì)節(jié)事事務(wù)的層層次，不不值得企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人費神神。這個個觀念絕絕對錯誤誤。相反反的，執(zhí)執(zhí)行是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人最最重要的的工作。執(zhí)行力不不彰許多策略略計劃在在實行后后成效不不彰，往往往

6、是執(zhí)執(zhí)行方面面出了問問題。每每當(dāng)我參參與執(zhí)行行長或事事業(yè)主管管層次的的會議時時，都會會仔細(xì)在在一旁觀觀察研究究，結(jié)果果我發(fā)覺覺大部分分領(lǐng)導(dǎo)人人都太過過強調(diào)所所謂的高高層次策策略，太太注重知知識性、理論性性的探討討，而忽忽略了實實際的執(zhí)執(zhí)行層面面。我這個人人做事一一向有始始有終，所以每每當(dāng)計劃劃停滯不不前時，我就會會拿起電電話，詢詢問負(fù)責(zé)責(zé)的主管管:發(fā)生生了什么么事?長期期下來，我觀察察到相同同的模式式，從而而領(lǐng)悟到到關(guān)鍵問問題在于于執(zhí)行。執(zhí)行是一一套紀(jì)律律與系統(tǒng)統(tǒng)許多人認(rèn)認(rèn)為執(zhí)行行屬于企企業(yè)經(jīng)營營中的戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)層次次，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人只要要授權(quán)下下屬即可可，而且且這么一一來，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人才才會有時時間去思思考

7、更重大的課題題。這種種看法完完全錯誤誤。執(zhí)行并非非僅局限限在戰(zhàn)術(shù)術(shù)層面，它應(yīng)該該是一套套紀(jì)律與與一套系系統(tǒng)。我我們必須須將執(zhí)行行深植于于企業(yè)的的策略、目標(biāo)與與文化當(dāng)當(dāng)中。組織的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人也也必須深深入?yún)⑴c與其中，而不能能只是將將相關(guān)的的工作授授權(quán)給下下屬。許許多企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人人花了很很多時間間在學(xué)習(xí)習(xí)與倡導(dǎo)導(dǎo)最先進進的管理理技巧，但是如如果他對對執(zhí)行不不了解、也不身身體力行行，那么么，他所所學(xué)習(xí)或或倡導(dǎo)的的那一套套便毫無無價值可可言。這這種領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人可說說是在建建造空中中樓閣。在執(zhí)行的的過程中中，一切切都會變變得明確確起來，你會更更看清楚產(chǎn)產(chǎn)業(yè)界的的全貌。深入且積積極參與與組織事事務(wù)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)業(yè)擁有執(zhí)

8、執(zhí)行力，并不像像火箭科科學(xué)那么么艱深，而是十十分簡單單明了的的。最重要的的原則就就是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人必須須深入且且積極參參與組織織事務(wù)，并且誠誠實面對對真相，不管對對人或?qū)航匀蝗?。不論你是是人企業(yè)業(yè)的執(zhí)行行長，還還是首次次擔(dān)任利利潤中心心的負(fù)責(zé)責(zé)人，以以上所說說的都同同樣適用用。任何何企業(yè)主主管，不不論公司司大小或或?qū)蛹壐吒叩?，都都需嫻熟熟?zhí)行的的紀(jì)律，這也是是贏得領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)威信信的最佳佳途徑。第一章跨跨越策略略與現(xiàn)實實之間的的巨大鴻鴻溝領(lǐng)導(dǎo)人丟丟了飯碗碗僅在二0000年年這一年年間，財星(Foortuune)五百大大的前兩兩百家公公司中，就有四四十位執(zhí)執(zhí)行長遭遭到開革革或被迫迫辭職。最具影響響力的美

9、美國企業(yè)業(yè)中，居居然有高高達兩成成的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人丟了了飯碗，這表示示一定有有什么地地方出了了差錯。這樣的的趨勢延延續(xù)到二二00一年年，顯然然二000二年也也未見扭扭轉(zhuǎn)。傳統(tǒng)大量量生產(chǎn)與與接單生生產(chǎn)傳統(tǒng)大量量生產(chǎn)與與接單生生產(chǎn)與這這種做法法大異其其趣之處處在于，工廠是是在接獲獲客戶訂訂單后才才開始生生產(chǎn)。與戴爾配配合的零零組件供供貨商也也是采接接單生產(chǎn)產(chǎn)，在戴戴爾的客客戶下了了訂單之之后，再再開始生生產(chǎn)。等等供貨商商交貨后后，戴爾爾立即開開始組裝裝，并在在裝箱完完畢數(shù)小小時之內(nèi)內(nèi)就運送送出去。這套系統(tǒng)統(tǒng)能壓縮縮接到訂訂單至出出貨的整整個流程程時間，因此戴戴爾能夠夠在接到到訂單的的一周、甚至更更短的時

10、時間內(nèi)就就將計算算機交貨貨。這套系統(tǒng)統(tǒng)讓自己己與供貨貨商的存存貨都減減到最少少;和對手手的客戶戶相比，戴爾的的客戶更更能及時時享有最最先近的的產(chǎn)品。戴爾成功功的原因因在個人計計算機業(yè)業(yè)成長趨趨緩后，戴爾之之所以能能令競爭爭對手沒沒有還手手之力，以上所所述正是是主要原原因。戴戴爾在這這些廠商商陷于困困境時，利用削削價擴大大市占率率，進一一步拉大大與其它它業(yè)者的的差距。由于資資產(chǎn)速率率高，即即使獲利利率衰退退，戴爾爾仍能維維持高資資本報酬酬率與正正現(xiàn)金流流量，令令對手望望塵莫及及。這套系統(tǒng)統(tǒng)所以能能成功，完全是是由于戴戴爾在每每一階段段都能一一絲不茍茍地切實實執(zhí)行。透過供貨貨商與制制造商之之間的電

11、電子連系系，創(chuàng)造造出一個個合作無無間的延延伸企業(yè)業(yè)(exxtenndedd ennterr-prrisee)。某位曾擔(dān)擔(dān)任戴爾爾制造主主管的人人士便稱稱贊戴爾爾的系統(tǒng)統(tǒng)為我我所見過過最佳的的制造作作業(yè)。變革與執(zhí)執(zhí)行現(xiàn)在人人人都在談?wù)勛兏?。近年來來，有一一小批人人倡言什什么革命命、再發(fā)發(fā)明、量量子變革革(quuanttum chaangee)、突突破性思思考、大大膽的目目標(biāo)、學(xué)學(xué)習(xí)型組組織(llearrninng oorgaanizzatiionss)等等等。我們們毋需在在此揭穿穿這類說說法的原原形，不不過再怎怎么偉大大的想法法，若不不能轉(zhuǎn)換換為具體體的行動動步驟，就等于于毫無意意義可言言。少了

12、執(zhí)行行，突破破性思考考沒有用用，學(xué)習(xí)習(xí)不會帶帶來價值值，員工工無法達達成延展展性目標(biāo)標(biāo)，革命命也會半半途而廢廢。這樣的改改變反而而使情況況惡化，因為隨隨之而來來的失敗敗會虛耗耗組織的的能量。一而再再、再而而三的失失敗，終終將摧毀毀組織。執(zhí)行力成成為顯學(xué)學(xué)現(xiàn)在，企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人開始始注意到到執(zhí)行與與經(jīng)營成成果間的的關(guān)聯(lián)。康柏的的董事會會在開革革前執(zhí)行行長費佛佛后，董董事長兼兼創(chuàng)辦人人羅森(BBen Rossen)指出，公司策策略并沒沒有問題題，改革革應(yīng)該是是在執(zhí)執(zhí)行方面面，我我們的計計劃是加加速決策策過程，讓公司司更有效效率。朗訊的董董事會往往二0000年十十月解聘聘前執(zhí)行行長麥克克金(RRich

13、hardd MccGinnn)，他的繼繼任者夏夏克特(Hennry schhachht)說說:我們們的課題題在于執(zhí)執(zhí)行與專專注。執(zhí)行三關(guān)關(guān)鍵要了解執(zhí)執(zhí)行的意意義，必必須謹(jǐn)記記三項關(guān)關(guān)鍵要點點:執(zhí)行是一一種紀(jì)律律，是策策略不可可分割的的一環(huán)。執(zhí)行是企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人首要要的工作作。執(zhí)行必須須成為組組織文化化的核心心成分。執(zhí)行是一一種紀(jì)律律執(zhí)行乃是是策略的的根本，也必須須是形成成策略的的依據(jù)。因為未未事先衡衡量組織織的執(zhí)行行能力，就不可可能規(guī)畫畫出象樣樣的策略略。執(zhí)行是一一套系統(tǒng)統(tǒng)化流程程，嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)?shù)靥接懹懭绾魏闻c是什么么、提提出質(zhì)疑疑、不厭厭其煩地地追蹤進進度、確確保權(quán)責(zé)責(zé)分明。流程中包包含對企企業(yè)環(huán)

14、境境提出假假設(shè)、評評估組織織能力、把策略略、營運運以及預(yù)預(yù)定執(zhí)行行策略的的人員連連結(jié)起來來，讓這這些人員員能和各各項執(zhí)行行紀(jì)律同同步運作作，并將將報酬與與成效連連結(jié)在一一起。欠缺執(zhí)行行力的基基本原因因執(zhí)行就是是以有系系統(tǒng)的方方式，讓讓自己能能一直認(rèn)認(rèn)清現(xiàn)實實狀況并并據(jù)以采采取行動動。大多數(shù)公公司欠缺缺執(zhí)行力力的基本本原因，在于不不能好好好面對現(xiàn)現(xiàn)實。威爾許的的管理風(fēng)風(fēng)格有不少著著作談到到奇異電電器前執(zhí)執(zhí)行長威威爾許的的管理風(fēng)風(fēng)格-尤尤其是他他的強悍悍與直率率。某些人或或許會稱稱之為不不留情面面，我們們卻認(rèn)為為，他在在管理上上所留下下最寶貴貴的傳承承，便是是強力將將務(wù)實精精神納入入奇異所所有的管

15、管理流程程中，使使其成為為執(zhí)行文文化的典典范。領(lǐng)導(dǎo)人必必須親自自參與執(zhí)執(zhí)行許多企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人人都會認(rèn)認(rèn)為，居居高位者者不必操操心實際際經(jīng)營面面的細(xì)節(jié)節(jié)事務(wù)。在這種觀觀點下，領(lǐng)導(dǎo)可可說是相相當(dāng)愉快快的事：你高站站在山頂頂，思索索著策略略性的問問題，并并且已種種種美好好愿景來來激勵屬屬下，至至于一些些麻煩的的事就交交由經(jīng)理理人去處處理。這這種想法法自然會會激起大大家有為為者亦若若是的心心理，畢畢竟誰不不希望能能盡享所所有的樂樂趣與光光榮，又又不必弄弄臟自己己的雙手手? 如今經(jīng)經(jīng)理人幾乎已已經(jīng)成為為受人輕輕視的稱稱呼。三項核心心流程領(lǐng)導(dǎo)人要要做好執(zhí)執(zhí)行的工工作，必必須管理理三項核核心流程程，挑選各級級

16、主管、設(shè)定策略略方向、主導(dǎo)營運運。這些行動動乃是執(zhí)執(zhí)行的要要義所在在，因此此不論組組織規(guī)模模大小，領(lǐng)導(dǎo)人人都不應(yīng)應(yīng)授權(quán)他他人處理理。任命新經(jīng)經(jīng)理人包熙迪:當(dāng)我任任命一位位新的經(jīng)經(jīng)理人時時，我會會請他到到辦公室室來討論論三項課課題。首先，他他的行為為必須能能符合最最高的誠誠實標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，這一一點毫無無妥協(xié)余余地，只只要一有有違反，就必須須立刻離離職。其次，他他必須知知道顧客客至上的的道理。最后，我我會說:你必必須了解解人員、策略與與營運這這三項流流程，而而且必須須管理這這三項流流程。你你所投注注的精力力與關(guān)心心愈多，對公司司的貢獻獻就愈大大。如果果你不了了解這點點，就不不可能在在這里成成功。人員流程

17、程當(dāng)公司運運作順利利時，我我會花220%的的時間在在人員流流程上；而在組組織進行行重整時時，這個個比重會會提高到到40%。在此所談?wù)劦牟⒎欠敲嬖噾?yīng)應(yīng)征者或或挑選員員工，而而是真正正去了解解員工。我到工廠廠視察時時，會先先花半個個鐘頭和和經(jīng)理人人坐下來來談，討討論他手手下員工工的能力力，看看看誰的表表現(xiàn)優(yōu)異異，誰又又需要協(xié)協(xié)助。接下來，我會和和全體員員工開會會，傾聽聽他們的的發(fā)言。會后，我會坐坐下來談?wù)務(wù)勎覍θw員員工的觀觀感，并并且寫一一封正式式信函，確認(rèn)會會議中達達成的協(xié)協(xié)議事項項。我評評鑒員工工的表現(xiàn)現(xiàn)，不只只限于公公司的正正式考核核，而是是每年會會有二到到三次。威爾許與與華頓無論是威威

18、爾許領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)下的的奇異電電器，、華頓(samm waaltoon)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)下的的威名百百貨，還還是克列列赫(HHerbb Keelleeherr)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下的西西南航空空，公司司內(nèi)部都都可以強強烈感受受到這些些領(lǐng)導(dǎo)人人無所不不在。幾幾乎每位位員工都都認(rèn)識他他們，了了解他們們的主張張，也知知道他們們對員工工有何期期望。威爾許在在奇異擔(dān)擔(dān)任執(zhí)行行長二十十年，在在最后一一年任期期中，他他每周會會花十小小時來審審核公司司各單位位的營運運計劃，同時也也密切參參與員工工之間的的對話。即使在在事業(yè)生生涯的最最后時刻刻，威爾爾許還是是不尸位位素餐，以主動動參與的的方式來來領(lǐng)導(dǎo)公公司。第二章甩甩開競爭爭對手的的關(guān)鍵每

19、個偉大大的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人對執(zhí)執(zhí)行都具具有天生生本能，他們常常會說:除非非我能實實現(xiàn)這個個計劃，否則它它一點意意義也沒沒有這這類的話話。如果領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人對公公司有更更全面的的了解，就不可可能會設(shè)設(shè)定如此此不切實實際的目目標(biāo)。推動執(zhí)行行文化首先，他他深入了了解公司司，到各各個部門門巡回訪訪視三個個月，正正式或非非正式地地會見各各階層員員工，與與他們交交談并傾傾聽意見見。他每周傳傳送電子子郵件給給整個公公司、告告知員工工他的想想法，也也邀請他他們給予予響應(yīng)或或提出建建言。他坦率平平易的訊訊息不僅僅能和員員工溝通通看法，還能改改變員工工的態(tài)度度。透過這種種做法，他讓公公司的每每位員工工都能明明了公司司的目標(biāo)標(biāo)與

20、問題題，并熟熟悉新的的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格。 簽名與承承諾布朗說:我想想要強調(diào)調(diào)的是，以前你你的簽名名只是預(yù)預(yù)算書上上的一個個字段，現(xiàn)在，當(dāng)你簽簽名時，便代表表著對自自己團隊隊與其它它部門許許下承諾諾。接下下來就要要全看你你的表現(xiàn)現(xiàn)了。希希望這樣樣能夠讓讓主管們們找回過過去喪失失的責(zé)任任心，并并再度建建立起自自己在員員工心中中的份量量。兩天會議議布朗為一一百五十十位高階階主管籌籌劃了一一系列的的兩天會會議，讓讓他們首首度有機機會接觸觸公司各各項計劃劃、關(guān)鍵鍵議題與與財務(wù)狀狀況的細(xì)細(xì)節(jié)。他在第一一次會議議時說:我希希望你們們都能站站在我的的層次上上來看公公司。這這樣做能能讓你們們參與公公司正在在進行的的事

21、，也也可以讓讓你們專專注于公公司所面面對最關(guān)關(guān)鍵的課課題。這項聚會會也讓各各路人馬馬練習(xí)如如何共事事，不只只在會議議期間，還延伸伸到日常常工作上上。布朗指出出:如果果我們彼彼此認(rèn)識識，當(dāng)我我們合作作共事時時，無論論收到對對方的便便箋、電電子郵件件，還是是看到對對方的名名字，腦腦海中就就同時會會有張臉臉孔浮現(xiàn)現(xiàn)出來。我們屬屬于同一一個團隊隊，只有有同心協(xié)協(xié)力才能能達成目目標(biāo)。第三章領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人的的七大重重要行為為七大重要要行為負(fù)責(zé)執(zhí)行行的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人究竟竟該作些些什么?如何才才能避免免事必躬躬親，卻卻仍對企企業(yè)經(jīng)營營的細(xì)節(jié)節(jié)了如指指掌?以下所所列的七七大重要要行為，構(gòu)成了了奠定執(zhí)執(zhí)行能力力不可或或缺的第

22、第一塊基基石：了解你的的企業(yè)與與員工實事求是是設(shè)定明確確的目標(biāo)標(biāo)與優(yōu)先先級后續(xù)追蹤蹤論功行賞賞傳授經(jīng)驗驗以提升升員工能能力了解自我我了解你的的企業(yè)與與員工領(lǐng)導(dǎo)人必必須時時時以企業(yè)業(yè)為念。在執(zhí)行成成效不彰彰的企業(yè)業(yè)中，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人往往往與日日常運作作的真實實情況脫脫節(jié)。雖然有人人呈送大大量的信信息，卻卻都經(jīng)過過篩選-由直屬屬部下提提供的數(shù)數(shù)據(jù)，當(dāng)當(dāng)然難脫脫各人的的理解、能力以以及業(yè)務(wù)務(wù)重點的的局限，至于幕幕僚也是是各憑自自身觀點點搜集資資料。這些領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人并未未實際參參與行動動，對業(yè)業(yè)務(wù)不夠夠投入，因此無無法掌握握組織全全貌，與與員工之之間也難難免產(chǎn)生生隔閡。查訪真相相當(dāng)你查訪訪真相之之際，不不但自己

23、己可以學(xué)學(xué)到東西西，員工工也同樣樣可以學(xué)學(xué)到東西西，雙方方都能從從對話中中受益。而且，讓讓工廠主主管有機機會詳細(xì)細(xì)報告業(yè)業(yè)務(wù)狀況況，會令令他們對對自己的的工作產(chǎn)產(chǎn)生尊嚴(yán)嚴(yán)感。嶄新的觀觀點這些員工工都很優(yōu)優(yōu)秀，可可是得讓讓他們調(diào)調(diào)動一下下，或者者讓他們們有升遷遷的機會會，如此此你才能能每隔一一陣子就就召募一一批新血血，聽到到一些不不同的意意見。你必須隔隔一段時時間就晉晉用一些些新進員員工，才才能激蕩蕩出新的的點子，否則就就很難推推陳出新新。你已經(jīng)聽聽夠老員員工的意意見，也也該聽聽聽新進者者嶄新的的觀點。六項基本本要點對公司運運作積極極投入的的領(lǐng)導(dǎo)人人在視察察事業(yè)單單位時，要能將將事業(yè)單單位所面面

24、臨的挑挑戰(zhàn)濃縮縮為幾項項基本要要點，最最多不超超過六項項。這些挑戰(zhàn)戰(zhàn)在短期期內(nèi)不致致有多大大改變，像包熙熙迪這類類的執(zhí)行行長，就就是靠掌掌握適用用于不同同事業(yè)單單位的少少數(shù)幾項項基本要要點，就就將整個個公司管管理得井井然有序序。私人的情情誼實地視察察會讓員員工感到到你是親親自交付付給他任任務(wù)。前面提過過的EDDS執(zhí)行行長布朗朗，就時時常親自自視察旗旗下各機機構(gòu)，和和員工建建立私人人的情誼誼，也促促進了員員工前所所未有的的工作熱熱忱與認(rèn)認(rèn)同感。不論在企企業(yè)界、政壇、軍隊、宗教或或是其它它任何領(lǐng)領(lǐng)域，如如果不能能建立這這種私人人情誼，你永遠(yuǎn)遠(yuǎn)也不可可能成為為偉大的的領(lǐng)。檢討會議議當(dāng)你視察察某一個個

25、部門并并主持檢檢討會議議時，也也許會有有人不喜喜歡聽你你挑出缺缺失，不不過他們們?nèi)匀粫f：至少他他是真正正關(guān)心我我們的狀狀況，才才會親自自出席和和我們一一起檢討討。他在在這里整整整待了了四個小小時，徹徹頭徹尾尾把我們們問了一一番。優(yōu)秀的員員工就喜喜歡這樣樣，他會會覺得自自己工作作得有尊尊嚴(yán)。領(lǐng)導(dǎo)人親親自參與與，表示示領(lǐng)導(dǎo)人人看重并并欣賞員員工準(zhǔn)備備檢討會會議所花花的心血血。激辯之后后假設(shè)你和和某人爭爭辯激烈烈，彼此此都不認(rèn)認(rèn)同對方方的想法法，可是是，最后后你們還還是妥協(xié)協(xié)出解決決方案。事后你可可以寫一一封短箋箋給對方方，昨昨天在討討論貴單單位的發(fā)發(fā)展方案案時，我我們之間間的辯論論十分精精采。

26、感感謝您勇勇于陳述述自己的的觀點，由于你你的坦白白和堅持持，我們們才能面面對真相相。經(jīng)過一場場激辯之之后，你你不帶一一絲怒氣氣回家，當(dāng)然也也希望對對方不要要放在心心上。這樣的做做法可以以提升員員工理智智討論重重大議題題的能力力，輸贏贏并不重重要。事事實上，能經(jīng)過過討論而而找出解解決方案案，本身身就十分分具有正正面意義義。視察后的的信函在漢威聯(lián)聯(lián)合任職職時，每每完成一一次視察察，我都都會寫一一封正式式信函給給當(dāng)?shù)氐牡闹鞴?，摘要列列舉出他他同意改改進的事事項。同時，我我也會再再寫一張張便箋，類似蓋瑞，昨天表表現(xiàn)得不不錯。生生產(chǎn)力還還未趕上上標(biāo)準(zhǔn)，你得加加把勁兒兒。但是是，除此此之外，你們實實在很棒

27、棒。寫一張短短簍最多多只需要要五分鐘鐘，可是是它會在在整個單單位廣為為傳閱-收信者者樂于四四處炫耀耀，而且且會妥為為珍藏。建立私交交一若你手下下的經(jīng)理理表現(xiàn)不不佳，不不要以開開除他做做為警告告-必須須協(xié)助他他解決問問題。這時，如如果彼此此間有私私誼，就就會使這這項任務(wù)務(wù)更容易易達成。如果你曾曾經(jīng)利用用各種機機會培養(yǎng)養(yǎng)與部屬屬的交情情，萬一一有一天天你接到到某人的的電話，老板板，有別別家公司司要我過過去。你就可可以勸阻阻，算算了，山山姆，這這么做好好嗎?你在這這里做得得很好，將來也也很有發(fā)發(fā)展。如此這般般勸說一一番，大大多數(shù)人人都可以以被慰留留下來。如果缺缺乏面對對面的接接觸，你你在員工工心目中

28、中只不過過是一個個名字而而已。建立私交交二建立私人人交情與與行事風(fēng)風(fēng)格無關(guān)關(guān)，你不不必具有有領(lǐng)袖魅魅力或擁擁有交際際手腕才才能這么么做。不管你原原本是什什么個性性，最重重要的是是表現(xiàn)出出開放的的心胸，凡事采采取正面面的態(tài)度度，最好好能不拘拘形式而而且?guī)в杏杏哪懈?。檢討業(yè)務(wù)務(wù)時應(yīng)采采用蘇格格拉底式式問答(藉由反反復(fù)澄清清，使對對方領(lǐng)悟悟真理)，而不不是質(zhì)問問的形式式。不論你原原本個性性如何，都可以以從中與與員工建建立公務(wù)務(wù)之外的的私交。私交在推推動新方方案時尤尤其重要要。實事求是是實事求是是乃是執(zhí)執(zhí)行的核核心所在在，然而而許多企企業(yè)里卻卻充斥著著回避或或隱瞞實實情的員員工。為何如此此？實事事求

29、是讓讓日子難難過，所所以他們們不愿意意打開潘潘多拉的的盒子，讓無情情的事實實暴光。他們不是是想遮掩掩錯誤，就是不不愿直截截了當(dāng)承承認(rèn)自己己目前還還沒有解解決方案案，想藉藉拖延時時間來找找出一些些對策。他們不不愿意和和別人正正面對立立。沒有人喜喜歡第一一個宣布布壞消息息，成為為受攻擊擊的炮灰灰，或是是被視為為愛挑釁釁上司的的麻煩制制造者。巡視每當(dāng)巡視視分支機機構(gòu)和他他們開會會溝通恃恃，我常常會問員員工:你們認(rèn)認(rèn)為公司司有哪些些方面做做得好，哪些方方面做得得不好?接著再問問:你喜喜歡漢威威聯(lián)合的的哪些地地方，又又討厭哪哪些地方方?如果有機機會到培培訓(xùn)中心心參觀有有關(guān)管理理的課程程時，我我會先演演講

30、十分分鐘，留留半個小小時回答答大家的的問題，然后一一學(xué)員握握手致意意，并詢詢問上述述兩個我我在開會會時所問問的問題題。如此一來來，員工工可以感感受到實實事求是是的態(tài)度度真的很很重要。設(shè)定明確確的目標(biāo)標(biāo)與優(yōu)先先級有執(zhí)行力力的主管管會將焦焦點集中中于少數(shù)數(shù)幾項應(yīng)應(yīng)優(yōu)先執(zhí)執(zhí)行的重重點，讓讓大家部部能清楚楚掌握，為什么么重點項項日不能能多:第一：任任何曾經(jīng)經(jīng)對企業(yè)業(yè)經(jīng)營之之道下過過一番工工天者都都能看出出，專注注于三到到四個執(zhí)執(zhí)行重點點，才能能讓企業(yè)業(yè)資源的的運用獲獲致最佳佳成行效效。第二，現(xiàn)現(xiàn)代企某某組織架架構(gòu)下的的員工，若要順順利完成成工作，必須清清楚地了了解事情情的先后后順序?，F(xiàn)代企企業(yè)組織織架

31、構(gòu)，譬如矩矩陣型組組織，決決策權(quán)分分散、不不相統(tǒng)屬屬，以致致于各層層級的員員工常要要進行無無休止的的取舍與與妥協(xié)，才能使使計劃順順利完成成。大家家不但競競相爭奪奪資源，也常有有扯不清清的決策策權(quán)與工工作關(guān)系系的問題題。若是是未能事事先考慮慮周詳、并設(shè)定定清楚的的優(yōu)先級級，員工工常會因因你爭我我奪而讓讓計劃停停滯。優(yōu)先級一一定不能能多一個領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人若是是說：我列了了十項重重點。表示他根根本不進進入狀況況-連他他自己都都分不清清楚重點點何在。執(zhí)行長列列出的目目標(biāo)與優(yōu)優(yōu)先級一一定不能能多，而而且要明明確務(wù)實實，以利利公司整整體效能能的提升升。朗訊的目目標(biāo)舉例而言言，朗訊訊二000二年的的主要目目標(biāo)是力

32、力求生存存，直到到訂單回回流為止止。該公司因因債臺高高筑，被被調(diào)降債債信評等等，貸款款到期時時也出現(xiàn)現(xiàn)幾乎無無力償還還的窘?jīng)r況。所以公司司的首要要任務(wù)就就是保留留現(xiàn)金，也就是是努力將將應(yīng)收帳帳款與存存貨降至至最低、出售不不必要的的資產(chǎn)、將生產(chǎn)產(chǎn)外包、并降低低成本。其次的要要務(wù)就是是全力維維系客戶戶，使?fàn)I營收能保保持一定定水準(zhǔn)。每一個員員工的心心中都深深明這兩兩項重點點，這對對他們?nèi)杖粘５墓すぷ鲬B(tài)度度產(chǎn)生了了重大的的影響。力求簡化化除了制定定明確的的目標(biāo)外外，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人還得得在各方方面力求求簡化。有執(zhí)行力力的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人通常常都言簡簡意骸，說話不不拐彎抹抹角也不不虛偽矯矯飾，只只是直陳陳己見。他們知道

33、道該如何何化繁為為簡，好好讓別人人容易了了解、評評估并且且展開實實際行動動，所以以他們的的話語常常能成為為眾所遵遵循的常常規(guī)。轉(zhuǎn)虧為盈盈三步驟驟他采取了了三個步步驟，將將改革目目標(biāo)轉(zhuǎn)化化為實際際行動。首先他召召集直屬屬的十位位主管，向他們們解釋預(yù)預(yù)定的目目標(biāo)，同同時討論論相關(guān)的的執(zhí)行問問題-如如何達成成目標(biāo)、有哪些些尚待克克服的障障礙、如如何修改改獎勵制制度。然后，他他集合旗旗下最高高階的一一百位采采購主管管與商店店負(fù)責(zé)人人，展開開為期兩兩天的訓(xùn)訓(xùn)練。他他教導(dǎo)大大家如何何剖析企企業(yè)狀況況，簡要要地解說說銷售量量增加的的狀況及及原因；哪些因因素會影影響成本本結(jié)構(gòu)；以及采采購人員員與店方方如果相相

34、處不融融洽將有有什么后后果。他他為往后后四個銷銷售季設(shè)設(shè)下明確確的營業(yè)業(yè)目標(biāo)，并且和和大家一一起討論論如何達達成。這這些負(fù)責(zé)責(zé)人在各各自回到到工作崗崗位前，每一個個人都已已經(jīng)有一一項九十十天的行行動方案案，對后后續(xù)追蹤蹤也達成成明確的的共識。最后，他他再一次次主導(dǎo)類類似的兩兩天訓(xùn)練練會議，這次的的對象則則是好幾幾百位采采購人員員與商店店經(jīng)理人人。到二000一年十十二月為為止，這這家連鎖鎖業(yè)不僅僅毛利率率大幅提提升，股股價也漲漲了一倍倍。后續(xù)追蹤蹤即使有了了簡單明明確的目目標(biāo)，如如果沒有有人把它它當(dāng)回事事也不管管用。企業(yè)中有有不少計計劃，都都是因為為不能貫貫徹后續(xù)續(xù)追蹤而而導(dǎo)致失失敗，這這也是執(zhí)

35、執(zhí)行無力力的主要要原因。論功行賞賞想要讓員員工賣力力拼出績績效，就就應(yīng)該論論功行賞賞。這似乎是是再淺顯顯不過的的道理，不值一一提。然然而，許許多企業(yè)業(yè)往往做做不好論論功行賞賞，使得得績效與與報酬之之間幾乎乎沒有相相關(guān)。這些公司司未區(qū)分分績效優(yōu)優(yōu)異與混混水摸魚魚的員工工，在本本薪、紅紅利或是是股票選選擇權(quán)上上幾乎一一視同仁仁。即使使有了明明確的目目標(biāo)，如如果沒有有人把它它當(dāng)回事事也沒有有用。傳傳授經(jīng)驗驗的技巧巧首重發(fā)發(fā)問的藝藝術(shù)。提提出一針針見血的的問題，能迫使使受教者者去思考考、反省省與發(fā)現(xiàn)現(xiàn)。發(fā)問與指指導(dǎo)一我曾經(jīng)參參與一家家美國大大型跨國國企業(yè)所所舉行的的計劃檢檢討會議議，在其其中觀察察到以

36、下下的例子子。該公司最最大事業(yè)業(yè)部之一一的負(fù)責(zé)責(zé)人提出出一項策策略，可可將歐洲洲市場的的占有率率從第三三名提升升到第一一名。這這是一個個野心勃勃勃的計計劃，其其中關(guān)鍵鍵在于是是否能大大幅提升升在德的的市占率率。執(zhí)行長聽聽完簡報報后稱贊贊道:這是是非常精精采的簡簡報。然而他他也指出出，該事事業(yè)部在在全球最最強勁的的競爭對對手，其其母公司司正位于于德國，規(guī)模有有我們的的四倍大大。執(zhí)行長問問道:你要要如何增增加市場場占有率率?哪一類類客戶是是計劃爭爭取的?你要用用什么產(chǎn)產(chǎn)品與競競爭優(yōu)勢勢來擊敗敗德國對對手，長長保市場場占有率率?發(fā)問與指指導(dǎo)二事業(yè)部的的負(fù)責(zé)人人對這些些問題無無言以對對。于是是執(zhí)行長長

37、轉(zhuǎn)而評評估組織織本身的的實力。你有多多少業(yè)務(wù)務(wù)員?他問問道。 十個個人。負(fù)責(zé)人人回答。你的主主要對手手又有多多少業(yè)務(wù)務(wù)員?答案案是-我我?guī)缀蹩炜炻牪坏降剿穆暵曇簦宜煌蝗伙@露露局促不不安的神神情兩百百人。執(zhí)行長最最后的問問題是:你手手下德國國分公司司的主管管是誰?他不是是剛由別別的部門門調(diào)來不不久?他和你你之間還還隔了多多少層級級?發(fā)問與指指導(dǎo)三這位執(zhí)行行長只提提出幾個個簡單的的問題，就暴露露出策略略中的弱弱點，也也是日后后執(zhí)行上上必然招招致失敗敗的關(guān)鍵鍵所在。許多執(zhí)行行長往往往會就此此打住，讓公司司負(fù)責(zé)人人事后感感到壓抑抑與挫折折。如此此一來，執(zhí)行長長就會喪喪失一次次重要的的機會，無

38、法傳傳授經(jīng)驗驗給在座座的主管管，幫助助他們及及企業(yè)成成長。而這位執(zhí)執(zhí)行長可可沒有浪浪費機會會，他提提問的目目的是要要指導(dǎo)自自己的團團隊如何何做出務(wù)務(wù)實的計計劃。發(fā)問與指指導(dǎo)四執(zhí)行長剖剖析道:也許許還是有有辦法讓讓這個方方案能順順利運作作。我們們無須全全面出擊擊，何不不區(qū)隔市市場，找找出競爭爭對手比比較脆弱弱的環(huán)節(jié)節(jié)，以快快速的行行動力勝勝過對方方?他們的的產(chǎn)品線線有哪些些缺口?我們是是否能研研發(fā)出填填補那些些缺口的的產(chǎn)品? 又該該如何找找出需要要這些產(chǎn)產(chǎn)品的客客戶，針針對他們們來加強強業(yè)務(wù)推推展？會議結(jié)束束時，事事業(yè)部負(fù)負(fù)責(zé)人對對這些充充滿挑戰(zhàn)戰(zhàn)性的問問題躍躍躍欲試，也同意意重新思思考整個個計

39、劃，在九十十天后提提出更可可行的修修正方案案。在場場的每一一個人也也都學(xué)到到了重要要的一課課，了解解如何剖剖析策略略流程。傳授指導(dǎo)導(dǎo)之責(zé)別忘了，80%的學(xué)習(xí)習(xí)來自課課堂之外外。企業(yè)中的的每位主主管與領(lǐng)領(lǐng)班都應(yīng)應(yīng)該身負(fù)負(fù)傳授指指導(dǎo)之責(zé)責(zé)；至于正式式的訓(xùn)練練課程，則應(yīng)該該讓員工工學(xué)習(xí)工工作中要要用到的的各種方方法。情緒韌性性一在實際執(zhí)執(zhí)行時，堅強的的性格更更是不可可或缺。缺乏所謂謂的情情緒韌性性(eemottionnal forrtittudee)，你你無法誠誠實面對對自己、企業(yè)以以及組織織的真象象，也無無法坦率率地提供供別人有有關(guān)公司司的評量量資料。你無法容容忍員工工有多元元的觀點點、思想想與成

40、長長背景，殊不知知這正是是使組織織免于故故步自封封所必需需的條件件。如果達不不到以上上要求，你就不不可能有有很高的的執(zhí)行力力。情緒韌性性二情緒韌性性來自自自我反省省與自我我控制，它也是是人際關(guān)關(guān)系的基基礎(chǔ)所在在。優(yōu)秀的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人能能不斷省省視自己己的優(yōu)缺缺點，更更會從與與人相處處中了解解自己，從而增增強優(yōu)點點，改正正缺點。領(lǐng)導(dǎo)人使使別人心心悅誠服服，是由由于大家家感受到到他內(nèi)在在的修養(yǎng)養(yǎng)與自信信，同時時還有能能力協(xié)助助團隊成成員完成成任務(wù)并并提升實實力。情緒韌性性三要做到知知人善任任，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人更需需要具有有情緒韌韌性。許多企業(yè)業(yè)遲遲不不處理績績效不佳佳的員工工，其中中癥結(jié)往往往就在在于領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人的

41、情情緒障礙礙。再者，缺缺乏情緒緒韌性也也可能讓讓你無法法雇用最最佳人選選來替自自己分憂憂解勞。因為如如果你有有幸能找找到能力力勝于自自己的下下屬，便便可以為為組織注注入新的的觀念與與活力。然而內(nèi)在在修為不不夠的主主管畏懼懼權(quán)力被被人瓜分分，因而而會避免免雇用這這樣的人人才。他他的心思思都放在在如何確確保自己己岌岌可可危的勢勢力上，身邊的的人必須須忠心不不一，至至于有創(chuàng)創(chuàng)新思維維且勇于于向他挑挑戰(zhàn)者則則一律排排除在外外。情緒韌性性的四項項核心特特質(zhì):真誠自我了解解自我掌控控謙虛真誠真誠(AAuthhentticiity):這是是一個心心理學(xué)上上的用語語，涵意意十分易易懂，就就是真實實、不虛虛偽。

42、表表里一致致，不戴戴上偽裝裝的面具具;誠于中中而形于于外，心心口如一一。唯有有真誠的的人才能能使人信信賴，偽偽裝者的的面具總總有一天天會被拆拆穿。不論你口口頭上如如何宣揚揚領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格，員員工還是是默默觀觀察你的的實際作作為。一一旦察覺覺你言行行不一，最優(yōu)秀秀的員工工會對你你失去信信心，而而最劣質(zhì)質(zhì)的一群群人則會會有樣學(xué)學(xué)樣，剩剩下的大大部分員員工只好好在勾心心斗角的的工作環(huán)環(huán)境中尋尋求自保保之道。自我了解解了解自自己是是非常古古老的箴箴言，也也是能否否做到真真誠無欺欺的核心心所在。唯有認(rèn)清清自我，方能從從容運用用自身的的長處，避免受受限于自自身的弱弱點。你要能明明白本身身行為的的盲點與與情緒的

43、的障礙，并且有有因應(yīng)之之道-截截人之長長，補己己之短。自我了解解讓你不不論成功功或失敗敗都能從從中學(xué)習(xí)習(xí)，不斷斷充實成成長。自我掌控控自我掌控控是建立立真正自自信心的的關(guān)鍵所所在。自信心良良好的人人在對話話時最能能發(fā)揮貢貢獻。內(nèi)在的安安全感使使他們自自有一套套面對不不熟悉的的事物的的方法，并能擬擬定出相相關(guān)的必必要行動動。他們知道道自己并并非萬能能，所以以時時保保持求知知欲，并并且鼓勵勵能激發(fā)發(fā)出相反反觀點的的討論，創(chuàng)造相相互學(xué)習(xí)習(xí)的工作作氣氛。他們敢于于承擔(dān)風(fēng)風(fēng)險，喜喜歡任用用比自己己聰明的的人。謙虛個人愈能能克制自自我，就就愈能以以實事求求是的態(tài)態(tài)度面對對問題。你了解自自己并非非無所不不知

44、，學(xué)學(xué)會如何何聆聽別別人的觀觀點，任任何人在在任何時時刻都可可能成為為你學(xué)習(xí)習(xí)的對象象。你不會因因驕傲而而不去廣廣納信息息以尋求求最佳方方案，也也不會獨獨占功勞勞而拒絕絕與他人人分享榮榮耀。謙謙虛能使使你坦承承錯誤。失敗中學(xué)學(xué)習(xí)經(jīng)驗驗相信我，沒有任任何領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人是完完美無瑕瑕的。一個人必必須從失失敗中學(xué)學(xué)習(xí)經(jīng)驗驗。洋基隊(Yannkeees) 的經(jīng)理理托瑞(Joee Toorree)在職職場生涯涯中被解解雇過三三次，如如今卻成成為美國國職棒界界偶像級級的人物物。由此可見見他由一一路走來來的經(jīng)驗驗中獲益益不少。這是我不不對奇異電器器前執(zhí)行行長威爾爾許在jacck:220世紀(jì)紀(jì)最佳經(jīng)經(jīng)理人，第一次次

45、發(fā)言(Jaack：Strraigght froom tthe Gutt)一書書中，坦坦承在職職場生涯涯初期曾曾犯下許許多用人人不當(dāng)?shù)牡腻e誤，同時也也靠直覺覺做出不不少決策策。不過只要要得知自自己有錯錯，他會會立刻承承認(rèn):這是是我不對對。接接下來他他會反射射自省錯錯在何處處，聆聽聽別人的的看法，吸收更更多信息息，直到到找出真真正的答答案。在在這樣的的磨煉下下，他的的表現(xiàn)愈愈來愈出出色。他也領(lǐng)悟悟到當(dāng)別別人犯錯錯時，光光是責(zé)罰罰于事無無補，反反而應(yīng)該該借機指指導(dǎo)與鼓鼓勵，令令他們重重拾自信信。留心看待待經(jīng)驗最根本的的學(xué)習(xí)之之道來自自留心看看待經(jīng)驗驗。工作時如如果能記記取自己己以往的的經(jīng)驗，或是接接

46、受他人人經(jīng)驗的的傳授，都能協(xié)協(xié)助排除除心理障障礙，強強化情緒緒韌性。有時候，我們可可以由觀觀察別人人的行為為而得到到領(lǐng)悟，你會發(fā)發(fā)覺自己己似乎也也有同樣樣的毛病病待糾正正。第四章改改變文化化，讓公公司動起起來軟硬兼施施單靠策略略或結(jié)構(gòu)構(gòu)的改變變，對公公司只能能達到一一定程度度的影響響。一如計算算機末未未搭配適適當(dāng)?shù)能涇浖秃梁翢o功用用;組織的的硬件(策略與與結(jié)構(gòu))如果沒沒有軟件件(信念與與行為)配合，也會運運作遲鈍鈍。如何變革革成功我們的基基本思維維很簡單單：唯有有以執(zhí)行行為標(biāo)的的，文化化變革才才能成真真。首先，必必須清楚楚地告知知員工你你希望獲獲得什么么成果。其次，員員工完成成目標(biāo)時時應(yīng)給予

47、予獎勵；而未能能達成目目標(biāo)時，你可以以加強指指導(dǎo)、撤撤銷獎勵勵、調(diào)派派其它職職務(wù)，或或請他們們走路。如果能做做到這些些，你就就可以創(chuàng)創(chuàng)造一種種執(zhí)行的的文化。團隊改變變案例-1夏藍(lán):最最近某家家列名財星二十大大的企業(yè)業(yè)新成立立一個事事業(yè)部，我恰好好有機會會在他們們開會時時從旁觀觀察。這個事業(yè)業(yè)部是二二00一年年公司在在購并同同類型產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的兩兩家公司司后新成成立的，員工近近兩萬人人。這次會議議是新領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)團隊隊成立后后的第二二次會議議，中心心議題是是如何創(chuàng)創(chuàng)造新文文化以改改善低落落的績效效，因為為該事業(yè)業(yè)部的資資本報酬酬率不到到6%，股股價也大大幅下滑滑。新任執(zhí)行行長與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)團隊隊都清楚楚，雖然然購

48、并的的綜效( syynerrgiees)節(jié)節(jié)省了成成本，但但尚不足足以展現(xiàn)現(xiàn)出類拔拔萃的成成績。團隊改變變案例- 22這兩家被被并購的的公司文文化，并并未要求求員工為為自己所所許過的的承諾負(fù)負(fù)責(zé)。而在團隊隊合作方方面，兩兩者的管管埋團隊隊也都表表現(xiàn)不佳佳。舉例而言言，兩家家公司都都未能比比競爭者者早一步步降低物物流成本本，以致致市占率率與投資資報酬率率下跌。雖然物流流部門主主管明顯顯失職，卻仍然然領(lǐng)到和和管理團團隊其它它成員一一樣的報報酬。團團隊改變變案例- 33新事業(yè)部部曾與一一家專精精文化診診斷的人人類行為為顧問公公司簽約約，對員員工進行行項調(diào)查查，并以以調(diào)查結(jié)結(jié)果進行行標(biāo)準(zhǔn)的的文化分分析

49、。調(diào)查過程程中向員員工詢問問五、六六十個問問題，包包括公司司的價值值(正直、誠實等等等)、決策策風(fēng)格是是專制或或民主、權(quán)力如如何分配配等。雖然經(jīng)由由分析結(jié)結(jié)果完成成了合乎乎規(guī)格的的報告。但其中中完全未未觸及該該事業(yè)部部該如如何在在信念與與行為上上采行不不同的做做法，才才能獲致致杰出的的績效。團隊改變變案例- 44會議的討討論漫無無頭緒，最后執(zhí)執(zhí)行長終終于發(fā)揮揮她一貫貫追根究究柢的精精神介入入其中，開始提提出正確確的問題題:如果果我們想想改變公公司的文文化，那那么接下下來該問問什么問問題?一位團隊隊成員提提出下面面的問題題做為響響應(yīng):公司司文化要要如何改改變?另一位成成員說:讓它它變得更更好。接

50、著又有有人問:從什什么狀況況變到什什么狀況況?于是是討論就就此順利利展開。團隊改改變案例例- 5執(zhí)行長將將大家分分為六人人一組，要求每每組就從什么么狀況改改變成什什么狀況況提出出十個答答案。結(jié)果各組組寫出來來的都是是些虛矯矯的字眼眼:從缺缺乏績效效的文化化到績效效明顯的的文化、從從停滯不不前到持持續(xù)進步步、從本土土到全球球?qū)颉＿@些些回答顯顯然不夠夠具體明明確。執(zhí)行長再再度介入入，要求求各組的的答案更更具體一一點，而而且還要要找出一一則改變變，可以以讓各部部門關(guān)鍵鍵人物的的行為大大幅改變變，并發(fā)發(fā)揮上行行下效的的作用。結(jié)果大多多數(shù)人都都沒法達達到這么么具體的的地步，因此執(zhí)執(zhí)行長又又進行下下一個

51、步步驟:她將團隊隊劃分為為兩人一一組，每每組必須須提出一一項看法法，說明明公司當(dāng)當(dāng)前文化化的缺失失以及在在未來應(yīng)應(yīng)有的改改善。團隊改變變案例- 66結(jié)果大家家同意，權(quán)責(zé)不不明應(yīng)該該是最需需要改變變的重點點。于是執(zhí)行行長問道道：該該由哪里里著手？回答是：由這這個團隊隊開始。于是執(zhí)行行長又問問:你們們大家都都同意每每個人都都負(fù)起責(zé)責(zé)任嗎?一片愕然然的靜默默。執(zhí)行行長再問問道:如果果你們自自己不以以身作則則，又怎怎么能寄寄望部門門里的其其它人會會改變?這時候已已不再需需要任何何回答了了。團隊改變變案例- 77最后一個個問題是是:我們們團隊的的行為改改變之后后，接下下來該做做什么?人力資源源部的主主管

52、說:讓兩兩萬名員員工都知知道這件件事。執(zhí)行長問問道:這樣樣做怎么么能使人人改變呢呢?單單這這樣做是是沒用的的。真正正有效的的是養(yǎng)成成負(fù)責(zé)的的習(xí)價，而且就就由這個個團隊開開始。等等我們每每個人都都能做到到權(quán)責(zé)分分明，下下個階段段就是讓讓事業(yè)部部的二百百位經(jīng)理理人為他他們本身身的績效效負(fù)責(zé)，否則他他們手下下的三千千名領(lǐng)班班與一萬萬七千名名員工將將無法感感受到執(zhí)執(zhí)行的文文化與紀(jì)紀(jì)律。接下來他他們就討討論具體體的行動動步驟，將權(quán)責(zé)責(zé)分明的的精神注注入高階階主管及及其直屬屬的二百百名經(jīng)理理人的文文化之中中。他們擬定定后續(xù)追追蹤與溝溝通的乃乃式，并并以考核核個人績績效與行行為做為為獎勵的的標(biāo)準(zhǔn)。對每位位管

53、理團團隊成員員而言，手下直直屬的員員工能否否盡責(zé)，也是評評量其行行為的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)之一一。光是思考考，不會會找到新新的行動動方式;要行動動，才能能找到新新的思考考方式。從信心及及行為改改變企業(yè)業(yè)文化個組織的的文化，就其本本質(zhì)而言言，乃是是組織員員工所共共享的價價值觀、信念與與行為規(guī)規(guī)范的總總和。有心改變變某種文文化的人人，往往往最先提提及要改改變價值值觀，其其實這是是放錯了了焦點。價值觀-基本的的原則與與標(biāo)準(zhǔn)，如誠信信、以客客為尊或或是奇具具公司標(biāo)標(biāo)舉的無遠(yuǎn)弗弗屆(bouundaaryllesssneees)等等-可能能需要強強化，但但極少需需要改變變。如果員工工，特別別是位居居最高層層級者，違背了

54、了公司的的基本價價值觀，領(lǐng)導(dǎo)人人必須出出面公開開譴責(zé)。EDS高高階主管管會議我們前面面提過的的EDSS執(zhí)行長長布朗，他加入入EDSS之后的的首要工工作就是是專注在在員工的的信念與與行為上上，以改改變公司司的文化化。二0000年一月月，在一一次高階階主管會會議上，布朗要要求與會會者列出出過去五五年形成成公司自自我形象象認(rèn)知的的最重要要信念，同時也也要求他他們由公公司未來來發(fā)展的的角度著著眼，列列出最需需要的一一些信念念。結(jié)果果大家透透過小組組討論，得到下下列的項項目。EDS的的舊信念念我們屬于于大量生生產(chǎn)的企企業(yè)。EEDS處處于一個個成長緩緩慢的成成熟產(chǎn)業(yè)業(yè)-計算機機服務(wù)外外包業(yè)-特特性為競競爭

55、激烈烈、差異異小，因因而利潤潤率偏低低。有收入才才有利潤潤:業(yè)務(wù)做做得愈大大，利潤潤總會多多少跟著著來(這一信信念必然然導(dǎo)致資資源配置置不當(dāng))。我們的成成長不可可能達到到市場的的平均水水準(zhǔn)。身身為大量量生產(chǎn)行行業(yè)中最最大的廠廠商，EEDS很很難達成成高獲利利成長。每位主管管擁有所所有的資資源控制制權(quán)是關(guān)關(guān)鍵。每每一部門門都完全全自主，各自保保衛(wèi)自己己的地盤盤(這個信信念使企企業(yè)各部部門間無無法互助助合作)。同事就是是我的對對手。(這一信信念和上上面控制制資源的的信念一一樣，也也會成為為成功的的重大阻阻礙，因因為內(nèi)部部的競爭爭行為具具有破壞壞性。)別人都不不負(fù)責(zé)任任(那可可不是我我的錯)。我們懂

56、得得比客戶戶多。我們的員員工會告告訴客戶戶他所需需要的解解決方案案(這一信信念使EEDs的的員工不不能認(rèn)真真傾聽客客戶的問問題與需需求)。EDS的的新信念念我們可以以比市場場成長得得更快-不不但獲利利，而且且有效率率地運用用資本。我們可以以逐年提提高生產(chǎn)產(chǎn)力。我們會為為客戶的的成功全全力以赴赴。我們會提提供卓越越的服務(wù)務(wù)。互助合作作是我們們成功的的關(guān)鍵。我們將做做到權(quán)責(zé)責(zé)分明與與全力以以赴。我們會更更用心傾傾聽客戶戶的話。奇異的社社會運作作系統(tǒng)奇異電器器的成功功，高度度發(fā)展的的社會運運作系統(tǒng)統(tǒng)居功厥厥偉。奇異主要要的社會會運作機機制計有有每季一次次的公司司主管會會議(CCEC)、年度領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)與組

57、織織檢討會會(Seessiion C)、每年兩次次的策略略與營運運檢討會會( SS-1與與S-22)，還有每年年在佛羅羅里達波波卡拉頓頓( BBocaa Raatonn)舉行行的年度度會議( Booca ) ，由營業(yè)業(yè)經(jīng)理人人共商來來年方案案或修正正現(xiàn)行方方案。公司主管管會議在為期兩兩天半的的公司主主管會議議中，奇奇異約三三十五位位最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人共共聚一堂堂，對本身業(yè)業(yè)務(wù)以及及外在環(huán)環(huán)境進行行全方位位檢討，確認(rèn)公司司最重大大的機會會與問題題，同時分享享最佳的的做法。執(zhí)行長也也會藉此此觀察這這些主管管的想法法以及彼彼此共事事的情形形，并給給予相關(guān)關(guān)的指導(dǎo)導(dǎo)。年度領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)與組織織檢討會會年度領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)與組

58、織織檢討會會是八至至十小時時的密集集型會議議，由執(zhí)執(zhí)行長與與人力資資源主管管會同各各事業(yè)單單位領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人及其其人力資資源主管管，檢討討各單位位人才庫庫的展望望以及其其在組織織中的優(yōu)優(yōu)先級。奇異是否否能讓合合適的人人在合適適的位子子上執(zhí)行行公司各各項策略略？哪些人該該升遷或或獎勵？哪些人需需要發(fā)展展展上的的協(xié)助？哪些人無無法應(yīng)付付現(xiàn)有的的工作？執(zhí)行長會會針對每每節(jié)會議議中討論論的要點點及行動動項目，親自寫寫成摘要要，做后后續(xù)追蹤蹤之用。透過這一一社會運運作機制制，人才才的挑選選與評量量遂成為為奇異的的核心能能力。策略與營營運檢討討會第一次策策略與營營運檢討討會在第第二季結(jié)結(jié)束前召召開，由由執(zhí)行長長

59、、財務(wù)務(wù)長與執(zhí)執(zhí)行長辦辦公室成成員會同同各單位位主管及及其團隊隊，共同同討論未未來三年年的策略略，包括括公司主主管會議議決定的的方案，以及策策略與負(fù)負(fù)責(zé)執(zhí)行行者之間間是否契契合等。至于執(zhí)行行長他一一如在年年度領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)與組織織檢討會會的做法法，會在在事后致致送每位位領(lǐng)導(dǎo)人人一封信信函，摘摘要列出出大家得得到共識識的行動動項目。第二次策策略與營營運檢討討會則在在十一月月舉行，重心放放于未來來十二至至十五個個月的營營運計劃劃，將策策略和營營運的優(yōu)優(yōu)先級與與資源配配置連結(jié)結(jié)起來。其它杜會會運作機機制在各類會會議之間間，公司司內(nèi)還有有其它杜杜會運作作機制在在運行。每年四月月，奇異異會對一一萬一千千名左右右

60、約員工工進行在在線調(diào)杳杳，以了了解他們們對各項項方案在在整個組組織內(nèi)推推動狀況況的看法法。十月份，一百五五十名公公司高階階領(lǐng)導(dǎo)人人齊集克克羅通維維爾(CCrottonvvillle)學(xué)學(xué)習(xí)中心心，檢討討各項方方案的進進度，商商定下一一年度的的營運計計劃，并并參加主主管培訓(xùn)訓(xùn)課程。到了十二二月的公公司主管管會議，與會者者的工作作之一就就是敲定定明年一一月波卡卡拉頓會會議的議議程。執(zhí)行導(dǎo)向向與杜會會運作機機制雖然奇異異的業(yè)務(wù)務(wù)相當(dāng)多多元，有有時會被被視為一一個企業(yè)業(yè)集團而而非單一一公司，但是，公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人可可以經(jīng)由由相互連連結(jié)的社社會運作作機制所所構(gòu)成的的系統(tǒng)，將組織織整合起起來。社會運作作系統(tǒng)能