如何塑造一名職業(yè)經(jīng)理人

1、如何成為一個(gè)成功的職業(yè)經(jīng)理人【課程提綱】第一部分職員治理與權(quán)威塑造 第一講如何治理下屬 第二講如何塑造經(jīng)理人的權(quán)威 第二部分如何帶好團(tuán)隊(duì) 第三講強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)意識(shí) 第四講培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神 第三部分如何提升“考慮力”、“決策務(wù)”、和“執(zhí)行力” 第五講考慮顧客在哪里 第六講學(xué)會(huì)如何決策 第七講選好接班人，落實(shí)執(zhí)行力 第四部分如何營(yíng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化氛圍 第八講企業(yè)文化是看不見(jiàn)的軟件 第九講企業(yè)文化測(cè)評(píng)與主次文化 第五部分如何提升經(jīng)理人的逆境商數(shù)（AQ） 第十講成功指標(biāo)：IQ/EQ/AQ 第十一講逆境的程度與壓力現(xiàn)象 第十二講增強(qiáng)逆境抵抗力和自我減壓方法第1講 如何治理下屬【本講重點(diǎn)】重視職員的治理正確處理顧客

2、、職員與經(jīng)理的關(guān)系加強(qiáng)職員的培訓(xùn)和教育東京迪斯尼樂(lè)園職員培訓(xùn)案例【治理名言】帶走我的職員，把我的工廠留下，不久后工廠就會(huì)長(zhǎng)滿雜草；拿走我的工廠，把我的職員留下，不久后我們還會(huì)有個(gè)更好的工廠。安德魯卡內(nèi)基重視職員的治理1職員治理的現(xiàn)狀在實(shí)際治理工作中，人們過(guò)于重視治理者自身的帶頭示范作用，卻忽略了與顧客直接接觸的職員。在專(zhuān)門(mén)多組織里，都把一切優(yōu)惠條件和教育機(jī)會(huì)讓給治理者，專(zhuān)門(mén)多治理者都有出國(guó)考察和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。然而他們并沒(méi)有把相應(yīng)的能力傳輸給下屬，以至于他的下屬所受到的教育機(jī)會(huì)較少，在平常的工作中也沒(méi)有同意特不的指正和訓(xùn)練，因此當(dāng)他們?cè)诿鎸?duì)市場(chǎng)和顧客時(shí)，顯得力不從心。2什么緣故要重視職員治理者即使

3、再有能力也沒(méi)有用，因?yàn)轭櫩退J(rèn)識(shí)的通常差不多上面前的職員，而不是主管。在舊的觀念里面，通常是治理層來(lái)治理一家公司，但新的觀念認(rèn)為，應(yīng)該讓職員參與決策和治理。世界上有專(zhuān)門(mén)多種汽車(chē)品牌，天津的夏利，上海的桑塔納，廣東的本田，湖北的雪鐵龍，每一輛汽車(chē)車(chē)型差不多上通過(guò)認(rèn)真考慮、精心設(shè)計(jì)的。那么什么緣故有的車(chē)型受歡迎而有的不受歡迎呢？這是因?yàn)樵谑袌?chǎng)中消費(fèi)者有不同的看法，設(shè)計(jì)者未能抓住消費(fèi)者的不同喜好。因此盡管治理者在做決策，然而實(shí)際上市場(chǎng)的反應(yīng)可能并不是如此。而職員直接面對(duì)顧客，應(yīng)該是讓職員去參與決策，治理者只是分配資源，而不是什么情況都由治理者來(lái)主導(dǎo)，這是所謂重視職員的一個(gè)原則。正確處理顧客、職員與經(jīng)

4、理的關(guān)系圖11 兩種不同觀念下經(jīng)理、職員和顧客的關(guān)系從圖11左邊能夠看出，往常是經(jīng)理人處在上面，職員和顧客處在底下，經(jīng)理人在那個(gè)組織里是最重要的，這是打算經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一種做法。但在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下卻不是如此，那個(gè)關(guān)系是反過(guò)來(lái)的，如圖11的右邊所示，顧客站在最上面，職員面對(duì)顧客，經(jīng)理人處在職員的底層，支持職員，這是新的觀念。在我國(guó)，許多人都去過(guò)麥當(dāng)勞、肯德基如此的快餐店，也去過(guò)像沃爾瑪、家樂(lè)福如此的超市，不是常常能看到經(jīng)理或店長(zhǎng)，然而每次都會(huì)看到在柜臺(tái)里負(fù)責(zé)結(jié)帳的職員。因此一個(gè)人對(duì)快餐店的方法，一定是那些端餐點(diǎn)的服務(wù)員；一個(gè)人對(duì)超市或量販店的方法，一定是負(fù)責(zé)結(jié)帳的服務(wù)員。這給人們一個(gè)專(zhuān)門(mén)大的啟發(fā)，確

5、實(shí)是真正面對(duì)顧客的事實(shí)上不是主管，而是職員。因此要正確處理經(jīng)理人、職員、顧客的關(guān)系，要重視職員。加強(qiáng)職員的培訓(xùn)和教育忠 告應(yīng)該是讓職員去參與決策，治理者只是分配資源，而不是什么情況都由治理者來(lái)主導(dǎo)。真正面對(duì)顧客的事實(shí)上不是主管，而是職員，因此要教育培訓(xùn)好職員。職員直接站在客戶面前，職員比經(jīng)理重要，客戶比職員更重要。1讓職員真正同意市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中國(guó)的手機(jī)業(yè)進(jìn)展特不迅速，中國(guó)是世界上最大的移動(dòng)通迅市場(chǎng)，摩托羅拉、諾基亞、愛(ài)立信和西門(mén)子，這些公司都摩拳擦掌地要進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。在中國(guó)手機(jī)型號(hào)中，摩托羅拉和愛(ài)立信等公司并不是只想賣(mài)手機(jī)和設(shè)備，事實(shí)上想做的是整個(gè)中國(guó)電信的運(yùn)營(yíng)。到現(xiàn)在為止中國(guó)還沒(méi)有完全開(kāi)放這一市

6、場(chǎng)，然而有一天會(huì)完全開(kāi)放，因?yàn)橹袊?guó)差不多加入了。人們對(duì)中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信、中國(guó)聯(lián)通和中國(guó)網(wǎng)通等企業(yè)的看法，到它們的營(yíng)業(yè)大廳看看就能夠感受得出來(lái)。我國(guó)盡管已完成了從打算經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過(guò)渡，但社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)還專(zhuān)門(mén)不規(guī)范、完善，仍需不斷改革。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是一個(gè)奮斗的目標(biāo)，事實(shí)上人們還沒(méi)有做到這一點(diǎn)。因此要讓職員真正同意市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律來(lái)辦事?！咀詸z】上海新聞周刊刊登了一則消息，講了一個(gè)發(fā)生在電信局中的情況，是一名消費(fèi)者的投訴：“和專(zhuān)門(mén)多人一樣，我的手機(jī)不幸也丟在出租車(chē)內(nèi)，因此只好去買(mǎi)新手機(jī)，補(bǔ)卡。大廳里只有4位營(yíng)業(yè)員，其中兩位大概不辦理任何業(yè)務(wù)，另外一位終于做了一件實(shí)事兒，和一位顧客吵架

7、。在我排隊(duì)時(shí)，前面的人不多，然而平均每個(gè)人要排一個(gè)半鐘頭才能辦好，輪到我辦了20分鐘才辦好了。整個(gè)辦手續(xù)時(shí)刻只花了5分鐘就足夠了。你講他人手緊吧，營(yíng)業(yè)大廳里卻晃蕩著無(wú)所事事的一位雜務(wù)和四位保安?！睆倪@則消息中你得到什么啟發(fā)？出現(xiàn)這種現(xiàn)象是誰(shuí)的錯(cuò)？電信局應(yīng)如何改進(jìn)？_2照顧好職員世界上有三大快遞公司：敦豪（）、聯(lián)合包裹（）、聯(lián)邦快遞（），他們都用速度來(lái)爭(zhēng)取客戶。2003年獲得亞洲金獎(jiǎng)，被稱(chēng)為亞洲的最佳雇主。的亞洲區(qū)總裁講過(guò)：“公司要照顧好職員，職員就會(huì)照顧好客戶，進(jìn)而照顧好公司的利潤(rùn)”。換句話講，一家企業(yè)假如要有專(zhuān)門(mén)好的利潤(rùn)，首先必須要有專(zhuān)門(mén)好的客戶；要有專(zhuān)門(mén)好的客戶，最起碼要有專(zhuān)門(mén)好的職員。假

8、如照顧不行職員，職員就可不能照顧好公司的客戶，也就不可能照顧到公司的利潤(rùn)。聯(lián)合包裹在和敦豪、聯(lián)邦快遞競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，他們可不能把眼睛盯在經(jīng)理身上，而是把眼睛盯在他們的職員身上。這就講明他們先注意職員，再要求職員注意客戶，然后從客戶的身上去挖掘公司的利潤(rùn)，這是特不重要的。3使用好職員創(chuàng)辦了卡耐基治理的安德魯卡耐基講過(guò)一句話：“帶走我的職員，把我的工廠留下，不久后工廠就會(huì)長(zhǎng)滿雜草；拿走我的工廠，把我的職員留下，不久后我們還會(huì)有個(gè)更好的工廠”。因此和機(jī)器、設(shè)備、工廠等相比而言，最重要的是公司的職員。既然把職員看成是人力資源，就應(yīng)該把他們看作是公司的財(cái)寶。一家企業(yè)和一個(gè)國(guó)家一樣，從來(lái)沒(méi)聽(tīng)講過(guò)是靠什么機(jī)器進(jìn)展起

9、來(lái)的，差不多上靠人進(jìn)展起來(lái)的。一家公司有一兩百年的進(jìn)展歷史，也差不多上靠人力資源累積起來(lái)的。機(jī)器、廠房、設(shè)備這些東西花鈔票都買(mǎi)得到，然而人力資源卻需要慢慢培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)。東京迪斯尼樂(lè)園職員培訓(xùn)案例世界上有6個(gè)專(zhuān)門(mén)大的迪斯尼樂(lè)園，在美國(guó)的佛州和加州這兩個(gè)迪斯尼營(yíng)業(yè)都有一段歷史了，并制造了專(zhuān)門(mén)好的業(yè)績(jī)。只是全世界開(kāi)的最成功的、生意最好的，卻是日本東京迪斯尼。美國(guó)加州迪斯尼斯?fàn)I業(yè)了25年，有2億人參觀；東京迪斯尼，最高記錄一年能夠達(dá)到1，700萬(wàn)人參觀。研究那個(gè)案例，看看東京迪斯尼是如何吸引回頭客的。重視職員培養(yǎng)，引客回頭開(kāi)酒店或經(jīng)營(yíng)樂(lè)園，并不是希望客人只來(lái)一次。假現(xiàn)在天一對(duì)夫婦帶小孩逛樂(lè)園，這小孩長(zhǎng)大

10、了以后會(huì)再來(lái)嗎？他會(huì)帶他的男朋友或女朋友再來(lái)嗎？今后他又生了小孩，他的小小孩又會(huì)再來(lái)嗎？假如回答是確信的，這才叫做引客回頭。住酒店也是同樣的道理，專(zhuān)門(mén)少有酒店去注意到一名客人會(huì)可不能來(lái)第二次和第三次，因此只強(qiáng)調(diào)讓客人來(lái)住店，卻沒(méi)有想到引客回頭。因此，東京迪斯尼要讓老客戶回頭，就得在那個(gè)問(wèn)題上動(dòng)腦筋。到東京迪斯尼去游玩，人們不大可能碰到迪斯尼的經(jīng)理，門(mén)口賣(mài)票和剪票的也許只會(huì)碰到一次，碰到最多的依舊掃地的清潔工。因此東京迪斯尼對(duì)清潔職員特不重視，將更多的訓(xùn)練和教育大多集中在他們的身上。1.從掃地的職員培訓(xùn)起東京迪斯尼掃地的有些職員，他們是暑假工作的學(xué)生，盡管他們只掃兩個(gè)月時(shí)刻，然而培訓(xùn)他們掃地要花

11、3天時(shí)刻。學(xué)掃地第一天上午要培訓(xùn)如何掃地。掃地有3種掃把：一種是用來(lái)扒樹(shù)葉的；一種是用來(lái)刮紙屑的；一種是用來(lái)?yè)刍覊m的，這三種掃把的形狀都不一樣。如何樣掃樹(shù)葉，才可不能讓樹(shù)葉飛起來(lái)？如何樣刮紙屑，才能把紙屑刮的專(zhuān)門(mén)好？如何樣撣灰，才可不能讓灰塵飄起來(lái)？這些看似簡(jiǎn)單的動(dòng)作卻都應(yīng)嚴(yán)格培訓(xùn)。而且掃地時(shí)還另有規(guī)定：開(kāi)門(mén)時(shí)、關(guān)門(mén)時(shí)、中午吃飯時(shí)、距離客人15米以?xún)?nèi)等情況下都不能掃。這些規(guī)范都要認(rèn)真培訓(xùn)，嚴(yán)格遵守。學(xué)照相第一天下午學(xué)照相。十幾臺(tái)世界最先進(jìn)的數(shù)碼相機(jī)擺在一起，各種不同的品牌，每臺(tái)都要學(xué)，因?yàn)榭腿藭?huì)叫職員幫忙照相，可能會(huì)帶世界上最新的照相機(jī)，來(lái)那個(gè)地點(diǎn)度蜜月、旅行。假如職員可不能照相，不明白這是什

12、么東西，就不能照顧好顧客，因此學(xué)照相要學(xué)一個(gè)下午。學(xué)包尿布第二天上午學(xué)如何給小小孩包尿布。小孩的媽媽可能會(huì)叫職員幫忙抱一下小孩，但假如職員可不能抱小孩，動(dòng)作不規(guī)范，不但不能給顧客幫忙，反而增添顧客的苦惱。抱小孩的正確動(dòng)作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要頂住頸椎，以防閃了小孩的腰，或弄傷頸椎。不但要會(huì)抱小孩，還要會(huì)替小孩換尿布。給小孩換尿布時(shí)要注意方向和姿勢(shì)，應(yīng)該把手?jǐn)[在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面不上不針，這些地點(diǎn)都要認(rèn)真培訓(xùn)，嚴(yán)格規(guī)范。學(xué)辨識(shí)方向第二天下午學(xué)辨識(shí)方向。有人要上洗手間，“右前方，約50米，第三號(hào)景點(diǎn)東，那個(gè)紅色的房子”；有人要喝可樂(lè)，“左前方，約150米，第

13、七號(hào)景點(diǎn)東，那個(gè)灰色的房子”；有人要買(mǎi)郵票，“前面約20米，第十一號(hào)景點(diǎn)，那個(gè)藍(lán)條相間的房子”顧客會(huì)問(wèn)各種各樣的問(wèn)題，因此每一名職員要把整個(gè)迪斯尼的地圖都熟記在腦子里，對(duì)迪斯尼的每一個(gè)方向和位置都要特不地明確。訓(xùn)練3天后，發(fā)給職員3把掃把，開(kāi)始掃地。假如在迪斯尼里面，碰到這種職員，人們會(huì)覺(jué)得專(zhuān)門(mén)舒服，下次會(huì)再來(lái)迪斯尼，也確實(shí)是所謂的引客回頭，這確實(shí)是所謂的職員面對(duì)顧客。2.會(huì)計(jì)人員也要直接面對(duì)顧客有一種職員是不太接觸客戶的，確實(shí)是會(huì)計(jì)人員。迪斯尼規(guī)定：會(huì)計(jì)人員在前兩三個(gè)月中，每天早上上班時(shí)，要站在大門(mén)口，對(duì)所有進(jìn)來(lái)的客人鞠躬，道謝。因?yàn)轭櫩褪锹殕T的“衣食父母”，職員的薪水是顧客掏出來(lái)的。感受到

14、什么是客戶后，再回到會(huì)計(jì)室中去做會(huì)計(jì)工作。迪斯尼如此做，確實(shí)是為了讓會(huì)計(jì)人員充分了解客戶。其它重視顧客、重視職員的規(guī)定：如何樣與小孩講話游迪斯尼有專(zhuān)門(mén)多小孩，這些小孩要跟大人講話。迪斯尼的職員碰到小孩在問(wèn)話，統(tǒng)統(tǒng)都要蹲下，蹲下后職員的眼睛跟小孩的眼睛要保持一個(gè)高度，不要讓小小孩抬著頭去跟職員講話。因?yàn)槟莻€(gè)是以后的顧客，今后都會(huì)再回來(lái)的，因此要特不重視。如何樣對(duì)待丟失的小孩從開(kāi)業(yè)到現(xiàn)在的十幾年里，東京迪斯尼曾丟失過(guò)兩萬(wàn)名小孩，但都找到了。重要的不是找到，而是在小小孩走丟后從不廣播。假如如此廣播：“全體媽媽請(qǐng)注意，全體媽媽請(qǐng)注意，這邊有一個(gè)小小孩，穿著黑裙子白襯衫，不明白是誰(shuí)家的小小孩，哭的半死”

15、所有媽媽都會(huì)嚇一跳。既然叫做樂(lè)園就不能如此廣播，一家樂(lè)園一天到晚丟小小孩，誰(shuí)還敢來(lái)。因此在迪斯尼里設(shè)下了10個(gè)托兒中心，只要看到小孩走丟了，就用最快的速度把他送到托兒中心。從小孩衣服、背包來(lái)推斷大概是哪里人，衣服上有沒(méi)有繡他們家族的姓氏；再問(wèn)小孩，有沒(méi)有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，來(lái)推斷父母的年齡；有的小孩小的連*模樣都描述不出來(lái)，都要想方法在網(wǎng)上開(kāi)始查找，盡量用最快的方法找到父母。然后用電車(chē)把父母趕忙接到托兒中心，小孩正在喝可樂(lè)，吃薯?xiàng)l，啃漢堡，過(guò)得挺歡樂(lè)，這才叫樂(lè)園。他們就如此在十幾年里找到了兩萬(wàn)名小孩，最難得的是從來(lái)不廣播。如何樣送貨迪斯尼樂(lè)園里面有喝不完的可樂(lè)，吃不完的漢堡，享受不完的三明

16、治，買(mǎi)不完的糖果，但從來(lái)看不到送貨的。因?yàn)榈纤鼓嵋?guī)定在客人游玩的地區(qū)里是不準(zhǔn)送貨的，送貨統(tǒng)統(tǒng)在圍墻不處。迪斯尼的地下像一個(gè)隧道網(wǎng)一樣，一切食物、飲料統(tǒng)統(tǒng)在圍墻的不處下地道，在地道中搬運(yùn)，然后再?gòu)牡氐览锩嬗秒娞菟蜕蟻?lái)，因此客人永久有吃不完的東西。如此能夠看出，迪斯尼多么重視客戶，因此客人就不斷去迪斯尼。去迪斯尼玩10次，大概也看不到一次經(jīng)理，然而只要去一次就看得到他的職員在做什么。這確實(shí)是前面講的，顧客站在最上面，職員去面對(duì)客戶，經(jīng)理人站在職員的底下來(lái)支持職員，那個(gè)觀念人們應(yīng)該建立起來(lái)。香港的迪斯尼會(huì)更有“鈔票”途嗎香港迪斯尼目前正在動(dòng)工，大概2003年就能夠試運(yùn)營(yíng)，最遲2004年就能夠開(kāi)張。香

17、港迪斯尼一開(kāi)張，人們就會(huì)開(kāi)始注意了。今后越南人、泰國(guó)人、馬來(lái)西亞人、新加坡人、印尼人，甚至于臺(tái)灣人、韓國(guó)人，是去東京迪斯尼，依舊去香港迪斯尼？人們能夠拭目以待。這就看誰(shuí)的職員訓(xùn)練比較成功，哪一個(gè)真正照顧客戶，客人就會(huì)在哪一家樂(lè)園里面經(jīng)常光顧。這確實(shí)是所謂的引客回頭，也確實(shí)是職員要站在客戶面前，職員比經(jīng)理重要，客戶比職員又更重要?！颈局v小結(jié)】在實(shí)際治理工作中，我們過(guò)于重視治理者自身的帶頭示范作用，卻忽略了跟顧客直接接觸的職員。在專(zhuān)門(mén)多組織里，都把一切優(yōu)惠條件和教育機(jī)會(huì)讓給治理者，他的下屬所受到的教育機(jī)會(huì)卻較少，在平常的工作中也沒(méi)有同意特不的指正和訓(xùn)練，因此當(dāng)他們?cè)诿鎸?duì)市場(chǎng)和顧客時(shí)，勢(shì)必顯得力不從

18、心。因此要做一個(gè)成功的經(jīng)理人，不僅力爭(zhēng)自己成功，更要想方法讓職員成功。因此要重視、照顧、培訓(xùn)好職員，讓職員成功地掌握客戶，從而使公司更多地獵取利潤(rùn)。東京迪斯尼樂(lè)園的職員培訓(xùn)是一個(gè)成功的案例，他們特不重視與顧客直接面對(duì)的職員培養(yǎng)，引客回頭，取得了良好的效果?！拘牡皿w會(huì)】第2講 如何塑造經(jīng)理人的權(quán)威【本講重點(diǎn)】抓住施展才華的機(jī)遇明確經(jīng)理人的權(quán)利基礎(chǔ)要以老實(shí)為本，認(rèn)識(shí)自己、了解客戶、投入地工作負(fù)起責(zé)任與培養(yǎng)自信【治理名言】機(jī)遇只屬于做好預(yù)備迎接機(jī)遇的人們。猶拉曼丁格成功是努力加上機(jī)會(huì)。拿破侖作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該如何來(lái)治理好職員，讓職員能同意治理。這靠的是什么？靠的是自己的權(quán)威。那么如何塑造自己的權(quán)威？

19、首先要探討領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威來(lái)自于哪里，然后再分析這些權(quán)力的強(qiáng)弱，最后再歸納出經(jīng)理人應(yīng)如何在具體的工作中培養(yǎng)和展現(xiàn)自己的個(gè)人魅力。抓住施展才華的機(jī)遇1“時(shí)勢(shì)造英雄”，依舊“英雄造時(shí)勢(shì)”有效的領(lǐng)導(dǎo)能力是個(gè)人特質(zhì)，依舊情景所至，換句話講是“時(shí)勢(shì)造英雄”依舊“英雄造時(shí)勢(shì)”？拿破侖講過(guò)一句名言：“成功是努力加上機(jī)會(huì)”。一個(gè)人專(zhuān)門(mén)努力，然而沒(méi)有機(jī)會(huì)也沒(méi)有用；一個(gè)人有專(zhuān)門(mén)多機(jī)會(huì)，然而不具備領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)也可不能成功。拿破侖承認(rèn)機(jī)會(huì)是一個(gè)不可缺少的因素，同樣也要承認(rèn)，某些情景配合起來(lái)是一個(gè)機(jī)會(huì)。當(dāng)機(jī)會(huì)來(lái)臨時(shí)，作為組織治理者，應(yīng)如何充分利用那個(gè)情景來(lái)帶領(lǐng)職員呢？這就需要技巧了。2什么人才算英雄中國(guó)人有這么一句話，叫做“時(shí)

20、勢(shì)造英雄”，英雄人物要具備5項(xiàng)特質(zhì)。所謂的英雄和偉人不一定要像毛澤東、孫中山如此的偉大人物才叫做英雄。假如一個(gè)人盡到他的本分，如在街上打掃衛(wèi)生的清潔員，他假如能夠把街道打掃的特不潔凈，就稱(chēng)為他是一位偉人。做為一名市長(zhǎng)，沒(méi)有把這座都市的事做好，仍然認(rèn)為他不確實(shí)是一位偉人，也不算一位英雄。因此所謂的偉人和英雄確實(shí)是在自己涵蓋和治理的范圍里把情況做好，能盡其本分的人。孫中山先生講的對(duì)，有的人能夠替10，000個(gè)人服務(wù)的，那么他的范圍確實(shí)是10，000人；有的人只能替1，000個(gè)人服務(wù)的，他的范圍確實(shí)是1，000人；有的人就只能夠幫100人工作的，他的范圍確實(shí)是100個(gè)人。問(wèn)題不是10，000、1，0

21、00，依舊100，而是看他能不能盡到本分，在自己的范圍里能像一位偉人一樣彰顯自己的能力，把該做的情況都做好，盡其本分。3人一生有七次機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)對(duì)人一生特不重要，機(jī)會(huì)能改變?nèi)说拿\(yùn)。人一輩子只有7次機(jī)會(huì)，兩次機(jī)會(huì)之間相隔大約7年，大概25歲以后開(kāi)始出現(xiàn)機(jī)會(huì)，通過(guò)50年的時(shí)刻，75歲以后就可不能有什么機(jī)會(huì)了。在這50年里的7次機(jī)會(huì)，第一次不容易抓到，因?yàn)樘贻p，最后一次也不用抓，因?yàn)樘?，如此中間只剩下5次了，這5次機(jī)會(huì)里面又有兩次不小心錯(cuò)過(guò)，因此實(shí)際上只有3次機(jī)會(huì)了?！九e例】小王一生中有3個(gè)重要機(jī)會(huì)，他都抓住了：第一個(gè)機(jī)會(huì)是大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入國(guó)際一流企業(yè)航空公司工作；第二個(gè)重要機(jī)會(huì)，是能夠在美國(guó)和英國(guó)

22、讀書(shū)，獲得博士學(xué)位，豐富了閱歷；第三個(gè)機(jī)會(huì)是能夠進(jìn)入鋼鐵同盟，做一個(gè)高級(jí)治理者，積存了個(gè)人的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)。4國(guó)內(nèi)有專(zhuān)門(mén)多施展才華的機(jī)會(huì)國(guó)內(nèi)專(zhuān)門(mén)多人喜愛(ài)談移民，有人要移民澳洲，有人要移民新西蘭，有人還想去加拿大，甚至于想去歐洲。事實(shí)上中國(guó)是世界上最大的一個(gè)市場(chǎng)，全世界500強(qiáng)都要來(lái)中國(guó)查找進(jìn)展機(jī)會(huì)，人們還要出去進(jìn)展嗎？新西蘭人生下來(lái)就宣誓要離開(kāi)新西蘭，新西蘭除了養(yǎng)羊沒(méi)有什么產(chǎn)業(yè)，我國(guó)專(zhuān)門(mén)多人還跑到新西蘭，事實(shí)上只能去養(yǎng)老，干點(diǎn)產(chǎn)業(yè)確實(shí)是養(yǎng)羊，大概就沒(méi)其它工作了。國(guó)內(nèi)的機(jī)會(huì)確實(shí)專(zhuān)門(mén)多，改革開(kāi)放以后，各地點(diǎn)都充滿了機(jī)會(huì)，不管是北京、上海、廣州等大都市，依舊小都市，處處都充滿了機(jī)會(huì)?，F(xiàn)在假如不能在中國(guó)進(jìn)展

23、起來(lái)，專(zhuān)門(mén)難會(huì)在美國(guó)有什么機(jī)會(huì)。往常在美國(guó)讀書(shū)工作時(shí)，發(fā)覺(jué)10名中國(guó)人里面只有一位工作得還能夠，100名中國(guó)人里只有一位生活過(guò)得不錯(cuò)，1，000名中國(guó)人里只有一位稱(chēng)得上是成功，10，000名中國(guó)人里面大概有一位嶄露頭角、出人頭地的，100萬(wàn)名中國(guó)人里有一個(gè)華人會(huì)得諾貝爾獎(jiǎng)。特質(zhì)是什么忠 告機(jī)會(huì)對(duì)人一生特不重要，機(jī)會(huì)能改變?nèi)说拿\(yùn)，不要錯(cuò)過(guò)機(jī)會(huì)。所謂職業(yè)經(jīng)理人，確實(shí)是要具備現(xiàn)代化的多元觀點(diǎn)，具備專(zhuān)業(yè)技能，如此屬下的職員就自然而然地服從你，自然呈現(xiàn)出經(jīng)理人的權(quán)威。老實(shí)是情商的基礎(chǔ)，是領(lǐng)導(dǎo)群眾的基礎(chǔ)，是充分進(jìn)展一家企業(yè)、一個(gè)國(guó)家的重大基礎(chǔ)。1偉人有哪些特質(zhì)社會(huì)科學(xué)家們研究了250位最偉大的軍事家、宗

24、教家、哲學(xué)家、藝術(shù)家、科學(xué)家。發(fā)覺(jué)要變成一位偉大的人需要有20個(gè)條件，在那個(gè)地點(diǎn)把它們濃縮成5個(gè)。智力。智力是偉人的第一個(gè)條件，沒(méi)有聰慧的腦筋是不行的。監(jiān)督力。確實(shí)是如何帶領(lǐng)一群人工作。自信。自信心專(zhuān)門(mén)重要，英國(guó)元帥蒙哥馬利指揮的北非坦克大戰(zhàn)，中國(guó)晉代名將謝玄指揮打苻堅(jiān)的淝水之戰(zhàn)，都看得出自信心的重要。積極主動(dòng)的態(tài)度。果斷。做情況能夠堅(jiān)持、有魄力，而且不畏一切地去做?！咀詸z】認(rèn)真考慮一下，看看自己是否具備了這5個(gè)特質(zhì)。_2成功的經(jīng)理人也需要特質(zhì)一個(gè)人要有成就，這5個(gè)條件少不了。鄧小平專(zhuān)門(mén)有智力，能夠治理一個(gè)偉大的共和國(guó)，具有專(zhuān)門(mén)強(qiáng)的監(jiān)督力，關(guān)于改革開(kāi)放一直充滿自信，做事態(tài)度主動(dòng)積極，做決策時(shí)專(zhuān)

25、門(mén)有魄力。這確實(shí)是什么緣故鄧小平能成為一個(gè)偉人的緣故。一個(gè)人不需要這5個(gè)條件都具備，但假如一個(gè)都不具備是不可能變成一個(gè)成功的職業(yè)經(jīng)理人的，換句話講，成功的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該具備某種或幾種特質(zhì)。明確經(jīng)理人的權(quán)力基礎(chǔ)圖21 經(jīng)理人的權(quán)力基礎(chǔ)一個(gè)人能夠行使他的權(quán)力，首先要弄清晰權(quán)力的基礎(chǔ)。一般講來(lái)，權(quán)力可分成弱的和強(qiáng)的兩大類(lèi)，弱的里面有3個(gè)權(quán)力：合法權(quán)、酬勞權(quán)和強(qiáng)制權(quán)；強(qiáng)的里面有兩個(gè)權(quán)力：專(zhuān)家權(quán)和典范權(quán)。弱的權(quán)力1合法權(quán)平常大伙兒常講的權(quán)力，確實(shí)是合法權(quán)，也確實(shí)是組織安排你擔(dān)任某種職務(wù)，事實(shí)上這是最弱的一個(gè)權(quán)力了。因?yàn)橹袊?guó)人有句古話，叫做“陽(yáng)奉陰違”，不人表面上承認(rèn)你、服從你，私下有什么方法就不一定明白

26、了。在過(guò)去的打算經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織安排專(zhuān)門(mén)重要，因?yàn)橘Y源由國(guó)家分配，但現(xiàn)在“國(guó)家、組織等在幫你、黨在照顧你”的時(shí)代差不多過(guò)去了，已進(jìn)入了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，資源自由競(jìng)爭(zhēng)，一切都靠大伙兒共同的支持和認(rèn)定，而不是僅靠組織的制訂，因此這是最弱的權(quán)力。2酬勞權(quán)廈門(mén)遠(yuǎn)華案的主犯賴(lài)昌星沒(méi)有受過(guò)高等教育，只上過(guò)小學(xué)，然而他的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)專(zhuān)門(mén)豐富。他講過(guò)：“是石頭就有縫，是人就有弱點(diǎn)”。賴(lài)昌星明白，那個(gè)世界上是沒(méi)有人沒(méi)有欲望的。只要有欲望，人確信就有了弱點(diǎn)。如“無(wú)欲則剛”那個(gè)成語(yǔ)所言，一個(gè)人沒(méi)有欲望就特不剛強(qiáng)。人們差不多上凡人，禁不住欲望的誘惑。因此賴(lài)昌星是利用一部分人的欲望敲開(kāi)了專(zhuān)門(mén)多禁區(qū)，打開(kāi)了專(zhuān)門(mén)多不人打不開(kāi)的門(mén)路

27、，大量走私，爆發(fā)了令人震驚的廈門(mén)遠(yuǎn)華案。這確實(shí)是賴(lài)昌星利益的引誘，使用酬勞權(quán)來(lái)阻礙和腐蝕政府的官員，從而達(dá)到自己的目的。3強(qiáng)制權(quán)街上的交通警察哨子一吹人們就要站到路邊，交通警察并不是人們的長(zhǎng)官，也不是上面派的領(lǐng)導(dǎo)，但是他因?yàn)榫邆溥@種懲處的威脅，這確實(shí)是交通警察的強(qiáng)制權(quán)。同樣，一個(gè)壞人，一個(gè)流氓，一個(gè)無(wú)賴(lài)在街上掏出刀子威脅人們的生命，這也是一種強(qiáng)制權(quán)。但是作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)最喜愛(ài)用的強(qiáng)制權(quán)，確實(shí)是“你小心，我叫你下崗，我能夠調(diào)你”，這種權(quán)利最好不要常常掛在嘴上。強(qiáng)的權(quán)力作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)最需要的權(quán)力是圖21中的兩個(gè)比較強(qiáng)大的權(quán)力：一個(gè)是專(zhuān)家權(quán)，另一個(gè)是典范權(quán)。1專(zhuān)家權(quán)專(zhuān)家權(quán)，一般指專(zhuān)業(yè)技能，這應(yīng)該是廣義的解

28、釋。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，從基層開(kāi)始做起來(lái)，其技術(shù)能力和專(zhuān)業(yè)技巧，會(huì)隨著職務(wù)的提升，范圍會(huì)慢慢變得比較狹窄，而觀念化的能力的范圍慢慢會(huì)擴(kuò)大。因?yàn)樽鳛橐患椰F(xiàn)代化的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，要具備多元化的技術(shù)、觀點(diǎn)、能力，要明白專(zhuān)業(yè)技術(shù)以外的政治學(xué)、社會(huì)學(xué)、心理學(xué)，甚至要明白經(jīng)濟(jì)學(xué)、貨幣學(xué)、銀行學(xué)，要明白貿(mào)易、金融，還要明白財(cái)稅法規(guī)、藝術(shù)、美學(xué)。所謂職業(yè)經(jīng)理人或?qū)I(yè)經(jīng)理人，確實(shí)是要具備現(xiàn)代化的多元觀點(diǎn)。假如一個(gè)人具備如此的專(zhuān)家權(quán)，具備如此的專(zhuān)業(yè)技能，屬下的職員就自然而然地服從你，把你稱(chēng)作師傅，把你當(dāng)成一切技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者，一切知識(shí)的擁有者，自然就會(huì)水到渠成地呈現(xiàn)出了經(jīng)理人的權(quán)威。因此每天要抽一點(diǎn)時(shí)刻來(lái)充實(shí)這種專(zhuān)業(yè)技能?！九e例

29、】小李到日本航空當(dāng)督導(dǎo)時(shí)，有一天晚上送“致電長(zhǎng)”回家，已是凌晨1點(diǎn)了，他還不休息，立即去看財(cái)經(jīng)新聞的經(jīng)濟(jì)年報(bào)。那時(shí)他差不多60歲了，晚上應(yīng)酬到1點(diǎn)，難道在臨睡前還隨時(shí)掌握機(jī)會(huì)地不斷充實(shí)自己，隨時(shí)填補(bǔ)自己知識(shí)的不足。人們憑什么每天喝完酒以后就回家睡覺(jué)？人們憑什么眼睛就只注意到自己那點(diǎn)兒狹窄的專(zhuān)業(yè)技能？憑什么就不去學(xué)習(xí)多元化技巧？作為一家現(xiàn)代化大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，在這么多的下屬之間，不能用知識(shí)經(jīng)濟(jì)去領(lǐng)導(dǎo)他們，就不能在職員中樹(shù)立起威信。2典范權(quán)一個(gè)人假如有個(gè)人魅力，他的典范權(quán)就大。精神首領(lǐng)的典范權(quán)最大。英國(guó)死去的戴安娜王妃在沒(méi)有去世往常換頂帽子，在世界上有的女的就換帽子，這是一種個(gè)人魅力。美國(guó)聞名歌手麥克

30、杰克遜，拿起吉它一唱一跳，在世界上有的觀眾都為他而為之瘋狂，這也是個(gè)人魅力?！景咐?】周恩來(lái)總理去世以后聯(lián)合國(guó)為他降半旗，這件情況在聯(lián)合國(guó)是特很多有的，沒(méi)有想到引起不的國(guó)家代表的抗議，他們講，他們?cè)资攀懒耍麄兊目偨y(tǒng)和總理逝世了，聯(lián)合國(guó)也沒(méi)降半旗，如何中國(guó)的周恩來(lái)逝世了聯(lián)合國(guó)就降半旗？聯(lián)合國(guó)是如此答復(fù)的：各位代表，中國(guó)是一個(gè)10億人口的大國(guó)，他們的周先生，掌管這么大的一個(gè)資源，聽(tīng)講在世界各地沒(méi)有他個(gè)人一毛鈔票存款，周恩來(lái)先生沒(méi)有子女，整個(gè)中國(guó)的小孩們就差不多上他的子女，你們哪個(gè)國(guó)家的首領(lǐng)、元首、總理假如像他一樣，聯(lián)合國(guó)也降半旗，這叫做個(gè)人魅力。中國(guó)的周恩來(lái)先生在聯(lián)合國(guó)里面被認(rèn)為是一個(gè)專(zhuān)門(mén)值得

31、尊敬的人，因此他去世時(shí)聯(lián)合國(guó)為哀悼這位深受世界人民尊敬的中國(guó)偉人而降半旗，這確實(shí)是個(gè)人魅力?！景咐?】死在印度的修女德蕾莎，她是塞爾維亞人，早年在英國(guó)受教育，然而她在印度時(shí)就一直不穿鞋，人家就問(wèn)她，德蕾莎修女，你如何不穿鞋??？德蕾莎講，我服務(wù)的印度大眾都太苦了，他們專(zhuān)門(mén)多人都沒(méi)有鞋穿，我假如穿上鞋，就跟他們的距離差的太遠(yuǎn)了。原來(lái)德蕾莎所服務(wù)的印度大眾大部分都打赤腳，因此她自己也就不穿鞋。有一次戴安娜王妃去訪問(wèn)印度，親自去晉見(jiàn)德蕾莎，她突然間發(fā)覺(jué)德蕾莎的腳上沒(méi)有穿鞋，事后她跟不人講了這么一句話，我跟她握手的時(shí)候發(fā)覺(jué)她沒(méi)有穿鞋，我腳上穿了一雙白色的高跟鞋，真慚愧呀。后來(lái)南斯拉夫爆發(fā)科索沃內(nèi)戰(zhàn)，德蕾

32、莎去問(wèn)負(fù)責(zé)戰(zhàn)爭(zhēng)的指揮官，講戰(zhàn)區(qū)里面那些悲傷的女的跟小孩兒都逃不出來(lái)，指揮官跟她如此講，修女啊，我想?；?，對(duì)方不停啊，沒(méi)方法。德蕾莎講，那么只好我去了。德蕾莎走進(jìn)戰(zhàn)區(qū)，雙方一聽(tīng)講德蕾莎修女在戰(zhàn)區(qū)里面，雙方趕忙?；?，后來(lái)她把一些悲傷的女的跟小孩兒帶走以后，兩邊又打起來(lái)了。那個(gè)消息后來(lái)傳到聯(lián)合國(guó)，聯(lián)合國(guó)秘書(shū)長(zhǎng)安南聽(tīng)到這則消息嘆了口氣講：“這件事連我也做不到”。事實(shí)上聯(lián)合國(guó)調(diào)停了好幾次，南斯拉夫的內(nèi)戰(zhàn)始終沒(méi)有?；?，德蕾莎走到里面去以后雙方卻能趕忙自動(dòng)?；穑瑐ゴ蟮牡吕偕趹?zhàn)區(qū)里面具有專(zhuān)門(mén)高的威信。后來(lái)德蕾莎逝世在印度，她的祖國(guó)塞爾維亞希望她能夠歸葬，印度總理特不為此打電話給塞爾維亞領(lǐng)導(dǎo)人，讓她安葬在印度

33、，后來(lái)塞爾維亞同意，她的軀體安葬在了印度。德蕾莎出殯的那一天，她的遺體被12個(gè)印度人抬起來(lái)，在抬起來(lái)前有人提出要不要給她穿上鞋子，后來(lái)決定不穿，因?yàn)榈吕偕簧淮┬?，因此死后也不穿。身上蓋的是印度的國(guó)旗，印度為她進(jìn)行國(guó)葬，就在德蕾莎的遺體被抬起來(lái)時(shí)，在場(chǎng)的印度人統(tǒng)統(tǒng)下跪，包括印度總理。德蕾莎的遺體抬過(guò)大街時(shí)，兩邊大樓上的印度人全下樓來(lái)，沒(méi)有人敢站的比她高，統(tǒng)統(tǒng)跪在地上。盡管德蕾莎在印度沒(méi)有任何功名，也沒(méi)有任何爵位，更沒(méi)有任何官位，然而偉大的德蕾莎死的時(shí)候印度的總理跪在地上，所有的印度人跪在地上，更況且她還不是印度人，是塞爾維亞人。這種觀念就叫個(gè)人魅力，人們能如此去施展一種魅力，能夠阻礙寬敞的群

34、眾?！咀詸z】談?wù)勀銓?duì)這5個(gè)權(quán)力相對(duì)強(qiáng)弱的認(rèn)識(shí)和使用這5個(gè)權(quán)力時(shí)應(yīng)注意什么。_要以誠(chéng)信為本，認(rèn)識(shí)自己、了解客戶、投入地工作一名優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)治理者，如何彰顯出你個(gè)人的魅力？要靠情緒商數(shù)（EQ）。情緒商數(shù)的最高風(fēng)范是八個(gè)字：“負(fù)起責(zé)任，培養(yǎng)自信”，而它的基礎(chǔ)卻來(lái)自誠(chéng)信。誠(chéng)信問(wèn)題受到國(guó)人的關(guān)注，中國(guó)要變成世界強(qiáng)國(guó)，需要在那個(gè)誠(chéng)信上下功夫。世界強(qiáng)國(guó)都在誠(chéng)信中扎根，假如中國(guó)能成為世界強(qiáng)國(guó)，這是中國(guó)人的光榮；假如不能，這一定是誠(chéng)信出了問(wèn)題，確實(shí)是世界不承認(rèn)中國(guó)是一個(gè)誠(chéng)信的國(guó)家，這確實(shí)是全中華民族的危機(jī)。誠(chéng)信是情緒商數(shù)、是領(lǐng)導(dǎo)群眾等方面的基礎(chǔ)、是充分進(jìn)展一家企業(yè)、一個(gè)國(guó)家的重大基礎(chǔ)。要做到誠(chéng)信，經(jīng)理人需要做到3

35、點(diǎn)：認(rèn)識(shí)自己，了解客戶，投入地工作。1認(rèn)識(shí)自己要老實(shí)就要認(rèn)識(shí)自己。治理學(xué)上有個(gè)比德原理：大伙兒都不斷地往上爬，從來(lái)就沒(méi)有聽(tīng)講過(guò)有人認(rèn)為自己是不適合的，一直升到上面實(shí)在是不想升時(shí)為止。一個(gè)人要充分認(rèn)識(shí)自己，認(rèn)識(shí)到自己的能力，明白自己能走到什么地步，能坐到什么位置上。2了解客戶客戶內(nèi)心面真正在想什么，需要去了解。事實(shí)上專(zhuān)門(mén)多企業(yè)并不是確實(shí)專(zhuān)門(mén)了解客戶，中央政府盡管把中國(guó)電訊分成4塊：中國(guó)電信、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)網(wǎng)通，他們之間大概開(kāi)始競(jìng)爭(zhēng)起來(lái)了，但他們還不能真正了解客戶。事實(shí)上真正的競(jìng)爭(zhēng)還沒(méi)有開(kāi)始，等到有一天摩托羅拉、西門(mén)子、愛(ài)立信進(jìn)來(lái)投入中國(guó)的電信運(yùn)營(yíng)，到那一天，誰(shuí)是真正地了解客戶和老實(shí)地面

36、對(duì)顧客，就成了競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵。3投入地工作由于經(jīng)理人自身的機(jī)會(huì)源于公司，那么保障公司的利益確實(shí)是維護(hù)經(jīng)理人自身的利益。經(jīng)理人要以維護(hù)公司的利益為己任，對(duì)投資人和公司給予自己成就事業(yè)的機(jī)會(huì)，全身心地回報(bào)，全身心地投入工作，爭(zhēng)取取得更大的效益。負(fù)起責(zé)任與培養(yǎng)自信所謂誠(chéng)信，首先對(duì)自己老實(shí)，認(rèn)識(shí)自己；第二對(duì)顧客老實(shí)，了解客戶；第三要對(duì)公司老實(shí)，投入地努力工作。這三個(gè)都具備，才能稱(chēng)之為具備了EQ的差不多元素。1負(fù)起責(zé)任“負(fù)起責(zé)任”，確實(shí)是直接面對(duì)問(wèn)題，迅速解決困難。在組織里面出了任何情況經(jīng)理都要有勇氣一肩挑起，替職員承擔(dān)責(zé)任，在領(lǐng)導(dǎo)面前盡量不要提起職員的名字，要主動(dòng)承擔(dān)過(guò)錯(cuò)，迅速解決困難。一位領(lǐng)導(dǎo)負(fù)不負(fù)

37、責(zé)任，不是開(kāi)會(huì)時(shí)去檢討這是誰(shuí)的錯(cuò)，而是在領(lǐng)導(dǎo)面前，先承擔(dān)自己的責(zé)任，再去和職員研究這是誰(shuí)的錯(cuò)，如此才能直接面對(duì)問(wèn)題，迅速解決困難。2培養(yǎng)自信培養(yǎng)自信，確實(shí)是自己要給下屬一個(gè)改錯(cuò)的機(jī)會(huì)。專(zhuān)門(mén)多大企業(yè)都有個(gè)特不行的哲學(xué)觀念，確實(shí)是容忍下屬犯錯(cuò)：“容忍下屬犯錯(cuò)，是公司應(yīng)該支付的成本”。一個(gè)下屬不學(xué)習(xí)是不可能成功的，不讓他有犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)，他是可不能吸取教訓(xùn)的。因此并不慫恿下屬能夠無(wú)限制地犯錯(cuò)，要給他改錯(cuò)的機(jī)會(huì)，交給他改錯(cuò)的方法。一個(gè)小孩兒吃飯時(shí)，碗掉到地上，假如父母一個(gè)耳光打上去，他終身拿碗時(shí)可能手都會(huì)發(fā)抖。假如先告訴他，碗如何可不能打破，再給他一個(gè)新碗，只有如此才可不能打擊他的冒險(xiǎn)精神。經(jīng)理對(duì)職員的態(tài)

38、度也應(yīng)該如此，應(yīng)鼓舞職員敢于冒險(xiǎn)創(chuàng)新，培養(yǎng)職員的信心。講起冒險(xiǎn)家、航海家，都會(huì)想到中國(guó)的航海家鄭和。事實(shí)上鄭和是明朝的一個(gè)官吏，他不是一個(gè)真正的冒險(xiǎn)家和航海家。真正的冒險(xiǎn)家和航海家要替國(guó)家爭(zhēng)奪資源，而鄭和7次下南洋是奉了明成祖朱棣的圣旨去查找建文帝朱允文的下落，7次下海也沒(méi)有替中國(guó)查找來(lái)多少資源。然而西方的航海家就不一樣了，哥倫布、麥哲倫、迪亞寺、達(dá)加馬、庫(kù)克，這些人不是橫渡太平洋、大西洋，確實(shí)是不斷地在世界各地展開(kāi)他們的冒險(xiǎn)活動(dòng)，哥倫布發(fā)覺(jué)好望角，麥哲倫拿下巴拿馬，庫(kù)克還開(kāi)發(fā)了現(xiàn)在的澳洲，他們替國(guó)家爭(zhēng)取了資源。這不是講西方人如何偉大，而是講他們?cè)谀贻p時(shí)，就應(yīng)該有如此的冒險(xiǎn)精神，而不是在呵護(hù)當(dāng)

39、中長(zhǎng)大?！景咐?】一次在英國(guó)倫敦吃飯時(shí)，看到一個(gè)小孩兒從樓梯上走下來(lái)，還剩下3階，因腳步?jīng)]走穩(wěn)而一個(gè)踉蹌滾了下來(lái)，他的媽媽正好坐在附近，回頭看一下小小孩，什么也沒(méi)講。小孩看看他媽媽?zhuān)缓笙駥O悟空一樣的跳起來(lái)，拍一拍衣服，就接著的走。要是中國(guó)的媽媽?zhuān)瑢?zhuān)門(mén)可能是一聲大叫就奔過(guò)去了?！景咐?】有一次早上游泳，游累了就在岸邊休息一下，看到一個(gè)美國(guó)小女孩兒，大概3歲左右，在跳板上，考慮要不要往水里跳下去。跳板事實(shí)上不高，離水面大概只有15米，然而對(duì)一個(gè)3歲的小女孩兒來(lái)講，那可真是一個(gè)挑戰(zhàn)，猶豫了半天不明白要不要跳下去，她的爸爸和媽媽正好坐在旁邊和客人談話，她的媽媽無(wú)意中回頭看到她，她望了望她的媽媽?zhuān)龐?/p>

40、媽只做了一個(gè)手勢(shì)，確實(shí)是跳跳看，小女孩兒笑了一下，撲通，跳下去，她的媽媽一看她跳下去，就起來(lái)看了一下，她就游上岸了。一個(gè)3歲的小女孩，她會(huì)游什么，自由式、蛙式、仰式、蝶式，什么都可不能，就上岸了?，F(xiàn)在，一個(gè)中國(guó)小男孩看到了，大概7歲，也想仿效一下，就往跳臺(tái)上走過(guò)去。他腳往跳臺(tái)上面一站，剛要預(yù)備跳，他媽媽在20米以外，猛地沖過(guò)去，大叫一聲把小孩給拉下來(lái)了。【自檢】請(qǐng)問(wèn)這兩個(gè)媽媽中究竟哪個(gè)做的對(duì)？試從培養(yǎng)小孩制造精神的角度來(lái)分析。_【本講小結(jié)】作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該如何讓職員能對(duì)你服氣，能同意你的指揮和治理，這靠的是什么？靠的是自己的權(quán)威。那么如何塑造自己的權(quán)威？我們要抓住人生的機(jī)遇，努力培養(yǎng)個(gè)人的5

41、個(gè)特質(zhì)（智力、監(jiān)督力、自信心、積極主動(dòng)、果斷），明確經(jīng)理人擁有的5項(xiàng)權(quán)力（合法權(quán)、酬勞權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、專(zhuān)家權(quán)和典范權(quán)）以及這些權(quán)力的強(qiáng)弱關(guān)系，特不重視專(zhuān)家權(quán)和典范權(quán)這兩個(gè)強(qiáng)大的權(quán)力。從自己的老實(shí)開(kāi)始做起，認(rèn)識(shí)自己，認(rèn)真了解客戶，積極投入工作。真正“負(fù)起責(zé)任，培養(yǎng)自信”，提高自己的情緒商數(shù)（EQ），做一個(gè)具有權(quán)威的經(jīng)理人?！拘牡皿w會(huì)】第3講 強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)意識(shí)【本講重點(diǎn)】明確團(tuán)隊(duì)的三個(gè)條件停頓型組織和變動(dòng)型組織領(lǐng)導(dǎo)在團(tuán)隊(duì)中的作用學(xué)習(xí)中外打造團(tuán)隊(duì)的案例【治理名言】一個(gè)人做生意，兩個(gè)人開(kāi)銀行，三個(gè)人搞殖民地。英國(guó)諺語(yǔ)中國(guó)有句俗語(yǔ)：“一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒(méi)水吃”。但英國(guó)人是如此講的：“一個(gè)人

42、做生意，兩個(gè)人開(kāi)銀行，三個(gè)人搞殖民地”。在舊的觀念中，以職務(wù)為重心，以職務(wù)功能劃分部門(mén)，各部門(mén)相互獨(dú)立，缺乏橫向聯(lián)系。現(xiàn)在新觀念是如何將部門(mén)和部門(mén)之間的斷層銜接起來(lái)。國(guó)內(nèi)專(zhuān)門(mén)多公司經(jīng)?！拔纳綍?huì)海”，天天在發(fā)紅頭文件，天天在開(kāi)會(huì)。假如合作好，斷層銜接好，就不需要如此頻繁地開(kāi)會(huì)。這確實(shí)是缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)的表現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)的三個(gè)條件群體，在英文叫做；團(tuán)隊(duì)，在英文叫做，團(tuán)隊(duì)不同于群體。群體可能只是一群烏合之眾，并不具備高度的戰(zhàn)斗能力，而團(tuán)隊(duì)則必須要滿足下面3個(gè)條件：1自主性假如一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不在公司，也沒(méi)帶手機(jī)，職員能自主做事，正常運(yùn)作，用不著逢事都向領(lǐng)導(dǎo)打手機(jī)請(qǐng)示，這確實(shí)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。能夠如此講，職員找領(lǐng)導(dǎo)的次數(shù)越多

43、，確實(shí)是公司里的自主性越不強(qiáng)。公司的治理者應(yīng)該想想，公司的職員提出過(guò)什么方法，講過(guò)什么方法，職員參與決策越多，公司的自主性就越強(qiáng)。2考慮性國(guó)內(nèi)經(jīng)常是領(lǐng)導(dǎo)在下達(dá)意見(jiàn)，領(lǐng)導(dǎo)在給主張，領(lǐng)導(dǎo)在動(dòng)腦筋，屬下職員差不多上聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的指揮做事，如此沒(méi)有考慮性。領(lǐng)導(dǎo)長(zhǎng)期決策，容易抹煞職員的考慮性。3合作性職員不但要情愿動(dòng)腦筋，情愿自主地做事，而且要善于與周?chē)娜撕献鳎虼撕献餍蕴夭恢匾?。日本人和美?guó)人的合作性特不強(qiáng)，因此經(jīng)濟(jì)要比中國(guó)發(fā)達(dá)。單個(gè)人都像一條龍，而合在一起卻像一條蟲(chóng)，這確實(shí)是缺乏合作性的結(jié)果。停頓型組織和變動(dòng)型組織1停頓型組織圖31 停頓型組織圖31表示一個(gè)停頓型組織的結(jié)構(gòu)圖，上面那個(gè)灰色的方塊代表領(lǐng)導(dǎo)

44、，部門(mén)負(fù)責(zé)人的權(quán)利、職責(zé)、薪酬、考績(jī)、升遷、調(diào)派差不多上由領(lǐng)導(dǎo)決定。因此中國(guó)人把領(lǐng)導(dǎo)看得特不重要，事實(shí)上只是眼睛都看著領(lǐng)導(dǎo)。如圖31所示，中間就差不多上斷層，因此人力資源部的不買(mǎi)會(huì)計(jì)部的賬，會(huì)計(jì)部的不見(jiàn)得理會(huì)物料部門(mén)，物料部門(mén)不見(jiàn)得聽(tīng)生產(chǎn)部門(mén)的，生產(chǎn)部門(mén)就更不理睬打算部門(mén)。如此那個(gè)組織中間差不多上斷層，動(dòng)不動(dòng)就要領(lǐng)導(dǎo)出來(lái)開(kāi)會(huì)協(xié)調(diào)，這能和不人競(jìng)爭(zhēng)嗎？那個(gè)市場(chǎng)能做好嗎？2變動(dòng)型組織圖32 變動(dòng)型組織圖32表示一個(gè)變動(dòng)型組織，所謂變動(dòng)是不斷隨著環(huán)境而調(diào)整。如圖所示，左邊寫(xiě)了好幾個(gè)項(xiàng)目，那個(gè)地點(diǎn)有5個(gè)部門(mén)，分不是、。項(xiàng)目1，、5個(gè)部門(mén)水平溝通；項(xiàng)目2，、3個(gè)部門(mén)水平溝通；項(xiàng)目3，、3個(gè)部門(mén)水平溝通；項(xiàng)

45、目4，、4個(gè)部門(mén)水平溝通。最上面的灰色方塊表示最高領(lǐng)導(dǎo)，只是做決策，分配資源，真剛要溝通的是下面的各部門(mén)，并不需要凡事都找最高領(lǐng)導(dǎo)來(lái)開(kāi)會(huì)、協(xié)調(diào)、溝通。領(lǐng)導(dǎo)在團(tuán)隊(duì)中的作用1團(tuán)隊(duì)成員要發(fā)揮積極主動(dòng)作用一講到團(tuán)隊(duì)精神，免不了會(huì)想到德國(guó)，想到日本。專(zhuān)門(mén)少有人會(huì)講中國(guó)的團(tuán)隊(duì)精神特不行。中國(guó)是家族之間的團(tuán)隊(duì)，一出家族就沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神了，這就講明水平溝通做得特不不行。假如自主性、考慮性、合作性確實(shí)做得都專(zhuān)門(mén)好，中國(guó)人難道還需要文山會(huì)海嗎？組織就像一座金字塔一樣，每個(gè)人都專(zhuān)門(mén)重要，不管你站在哪里，差不多上團(tuán)隊(duì)的成員，都應(yīng)全力發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的功能。2領(lǐng)導(dǎo)的角色轉(zhuǎn)換圖33 領(lǐng)導(dǎo)角色一覽圖圖33表示不同觀念下，領(lǐng)導(dǎo)在團(tuán)隊(duì)中

46、的位置，其中灰色的方塊表示領(lǐng)導(dǎo)。要想成為一個(gè)成功的經(jīng)理人，需要從監(jiān)督型領(lǐng)導(dǎo)向參與型、團(tuán)隊(duì)型的領(lǐng)導(dǎo)過(guò)渡。經(jīng)理人應(yīng)該邁向自己的工作目標(biāo)，除了考慮、打算、輔導(dǎo)職員、分配任務(wù)、簽署文件以外什么都不做。做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，要把你的時(shí)刻和精力擺在下面3件情況上面：第一，考慮你的決策；第二，打算你的工作；第三，把職員教育好。然后，把任務(wù)分配完畢，該簽字的簽完，就出去喝咖啡了，讓公司的職員發(fā)揮自己的自主性、考慮性和合作性。主管一出去都把手機(jī)掛在身上，確實(shí)是暗示人家，就等于明白地告訴不人，公司里面的那一群人，既不自主，也不考慮，也不合作，領(lǐng)導(dǎo)放不下心，就把手機(jī)掛在身上了。有的主管真夸張，還帶兩部手機(jī)，一接一打。這都充

47、分地講明了，公司里面不是團(tuán)隊(duì)，就等于明確地告訴不人，他們不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)?！咀詸z】認(rèn)真想想自己在領(lǐng)導(dǎo)公司職員時(shí)，屬于“監(jiān)督型領(lǐng)導(dǎo)”依舊“參與型領(lǐng)導(dǎo)”或“團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)”？_學(xué)習(xí)中外打造團(tuán)隊(duì)的案例【案例1】珠江三角洲頂端是廣州，兩腰是東莞、南海、順德、中山和深圳，還包含珠海，底邊是澳門(mén)和香港，中間流過(guò)一條珠江。中國(guó)的珠江三角洲號(hào)稱(chēng)世界10大三角洲之一，以后人口將超過(guò)6，000萬(wàn)，密集時(shí)可能會(huì)達(dá)到1億。這么大的一個(gè)珠江三角洲，假如好好整合一下，將會(huì)開(kāi)啟中國(guó)南方的門(mén)戶。香港特區(qū)首長(zhǎng)董建華先生呼吁香港要和廣東合創(chuàng)奇跡，希望能盡快地加快通關(guān)速度。這件情況，假如發(fā)生在德國(guó)，或是在日本，一個(gè)工商局的局長(zhǎng)和一個(gè)海關(guān)的

48、關(guān)長(zhǎng)或副關(guān)長(zhǎng)坐下來(lái)就能夠解決了。但中國(guó)要出動(dòng)特首，要出動(dòng)市委、省委書(shū)記，況且一兩次會(huì)議還解決不了，還需要多次商量才能解決，這確實(shí)是合作性不強(qiáng)的一個(gè)典型例子。也許香港比較像一個(gè)團(tuán)隊(duì)，整個(gè)香港在努力想要和內(nèi)地共同開(kāi)啟那個(gè)南方的門(mén)戶，打開(kāi)珠江三角洲的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)，但內(nèi)地由于體制、機(jī)制的緣故，不能專(zhuān)門(mén)好地合作。假如內(nèi)地每個(gè)省市、每個(gè)地點(diǎn)合作性專(zhuān)門(mén)強(qiáng)，內(nèi)地的快速進(jìn)展比現(xiàn)在的情況應(yīng)該還要樂(lè)觀?！景咐?】有一次，去化妝品公司檢查，通過(guò)一個(gè)調(diào)色師的桌子，一個(gè)美國(guó)的女調(diào)色師在調(diào)口紅的顏色，口紅的樣本正好擺在她的桌上。一位檢查者無(wú)意中講了一句話：“這紅色好看嗎？”那個(gè)女的站起來(lái)講話了，講口紅的顏色現(xiàn)在還沒(méi)有完全定案，

49、定案后會(huì)一定拿給領(lǐng)導(dǎo)看，她是專(zhuān)業(yè)調(diào)色師，有自己的眼光，另外口紅是給女的抹的，男人喜愛(ài)的顏色，女的不一定喜愛(ài)。這位職員發(fā)揮了她的考慮性、自主性和合作性。假如領(lǐng)導(dǎo)老如此講廢話，就無(wú)意中讓職員變得不自主，不考慮，也不合作了，不利于水平溝通?！景咐?】在日本航空公司工作時(shí)，發(fā)覺(jué)日本人不太敲門(mén)，日本干部經(jīng)常有事不情愿苦惱領(lǐng)導(dǎo)。原來(lái)日本人有個(gè)適應(yīng)，盡量不要去敲領(lǐng)導(dǎo)的門(mén)，這一敲就表示自己專(zhuān)門(mén)無(wú)能，因此日本人盡量先在不處水平溝通，自己先解決問(wèn)題，實(shí)在萬(wàn)不得已就去敲領(lǐng)導(dǎo)的門(mén)，這一敲就要預(yù)備一個(gè)可怕的后果。假如一個(gè)日本人去敲領(lǐng)導(dǎo)的門(mén)，確實(shí)是這件事想了專(zhuān)門(mén)久想不起來(lái)，讓領(lǐng)導(dǎo)教教吧，后果必定是領(lǐng)導(dǎo)會(huì)專(zhuān)門(mén)厲害地教導(dǎo)這位

50、請(qǐng)教領(lǐng)導(dǎo)的敲門(mén)者。日本人不敲主管的門(mén)，是可怕主管以為他無(wú)能；美國(guó)人不敲主管的門(mén)，是希望擁有自己的創(chuàng)意。也確實(shí)是美國(guó)人自己展開(kāi)自己的合作水平來(lái)激發(fā)自己的創(chuàng)意，日本人則是盡量展開(kāi)自己的合作水平，來(lái)讓主管安心，表示我專(zhuān)門(mén)有能力，不要讓主管覺(jué)得我無(wú)能。那個(gè)確實(shí)是團(tuán)隊(duì)的概念。忠 告經(jīng)理人應(yīng)該邁向自己的工作目標(biāo)，除了考慮、打算、輔導(dǎo)職員、分配任務(wù)、簽署文件以外什么都不做。不管是大企業(yè)依舊小公司，都要有團(tuán)隊(duì)概念，都要有自主性、考慮性、合作性。【案例4】有幾本雜志，如時(shí)尚和世界時(shí)裝之苑，是專(zhuān)門(mén)做女小孩時(shí)裝宣傳的，都專(zhuān)門(mén)出色。左圖所示的是編輯部的成員，一群女孩兒，中間坐了一個(gè)男的總編，事實(shí)上那個(gè)公司的人并不是專(zhuān)

51、門(mén)多，但從她們的表情，她們的服裝，和她們的神采看得出來(lái)，這是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。一本暢銷(xiāo)雜志要編成，這些女孩，或者是那個(gè)總編都需要有自主性，每個(gè)人自動(dòng)自發(fā)地去收集資料；需要考慮性，每個(gè)人要自己去想方法、想點(diǎn)子、想內(nèi)容；需要合作性，剪接的、收集的、采編的、攝影的，要充分地合作，才能夠把這本雜志出色地編出來(lái)。盡管它的發(fā)行量也許專(zhuān)門(mén)大，雜志社事實(shí)上是一家專(zhuān)門(mén)小的公司，和中國(guó)石油公司這家龐大的公司一樣差不多上個(gè)團(tuán)隊(duì)。幾十萬(wàn)人的大企業(yè)和幾百人，或幾十個(gè)人，哪怕是幾個(gè)人的小企業(yè)，也差不多上要有團(tuán)隊(duì)概念的，都要有自主性、考慮性、合作性。【本講小結(jié)】團(tuán)隊(duì)不同于群體。群體可能只是一群烏合之眾，并不具備高度的戰(zhàn)斗能力，而團(tuán)

52、隊(duì)則要滿足自主性、考慮性、合作性3個(gè)條件才成。英國(guó)諺語(yǔ)講得好，“一個(gè)人做生意，兩個(gè)人開(kāi)銀行，三個(gè)人搞殖民地”，這確實(shí)是團(tuán)隊(duì)的效果。在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，要注意團(tuán)隊(duì)中不同部門(mén)的水平溝通，組建變動(dòng)型的團(tuán)隊(duì)，切忌形成停頓型組織，盡量幸免一切都要靠領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)會(huì)協(xié)調(diào)的適應(yīng)。經(jīng)理人應(yīng)該從監(jiān)督型的領(lǐng)導(dǎo)向參與型、團(tuán)隊(duì)型的領(lǐng)導(dǎo)過(guò)渡，邁向自己的工作目標(biāo)，除了考慮、打算、輔導(dǎo)職員、分配任務(wù)、簽署文件以外盡量什么都不做，如此能夠充分地不斷發(fā)揮職員的自主性、考慮性和合作性，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)更具有專(zhuān)門(mén)強(qiáng)的戰(zhàn)斗力?！拘牡皿w會(huì)】第4講 培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神【本講重點(diǎn)】如何從不同時(shí)期培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神團(tuán)隊(duì)精神要從經(jīng)理人做起培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神的案例【治理名言】世界上

53、沒(méi)有兩個(gè)人是完全相同的，然而我們期待每個(gè)人工作時(shí)，都擁有許多相同的特質(zhì)。如何從不同時(shí)期培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神團(tuán)隊(duì)精神是從生活和教育中不斷地培養(yǎng)規(guī)范出來(lái)的。研究發(fā)覺(jué)，從小沒(méi)有培養(yǎng)好團(tuán)隊(duì)精神，長(zhǎng)大以后即使天天培訓(xùn)，效果并不是專(zhuān)門(mén)理想。因?yàn)槿说乃枷胧菑男≡炀偷?，小時(shí)候假如沒(méi)有注意到，長(zhǎng)大以后再重新培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神事實(shí)上是專(zhuān)門(mén)困難的。圖41 團(tuán)隊(duì)精神在各種生活過(guò)程中的教育與規(guī)范團(tuán)隊(duì)精神要從小教育團(tuán)隊(duì)精神在各種生活過(guò)程中的教育與規(guī)范，可分為4個(gè)時(shí)期：第一，家庭教育，是個(gè)倫理問(wèn)題；第二，學(xué)校教育，是個(gè)紀(jì)律問(wèn)題；第三，企業(yè)培訓(xùn)，是個(gè)規(guī)章問(wèn)題；第四，社會(huì)熏陶，最終變成一個(gè)秩序問(wèn)題。家庭教育1中國(guó)的家庭教育【舉例1】有一次在

54、北京首都機(jī)場(chǎng)等飛機(jī)，有一個(gè)小孩在哭鬧，小孩母親哄小孩，叫小孩打自己，小孩不理她，接著哭，她難道拿著小孩的手打自己。世界上專(zhuān)門(mén)少有人叫小孩打媽媽?zhuān)诿绹?guó)、德國(guó)、英國(guó)、法國(guó)和日本沒(méi)聽(tīng)講過(guò)。一些中國(guó)媽媽專(zhuān)門(mén)驚奇，還講打爸爸，打奶奶。假如小的時(shí)候就敢打*，長(zhǎng)大了就可能會(huì)用繩子把媽媽勒死；小的時(shí)候假如敢打爸爸的，長(zhǎng)大了就有可能只要老爸一不順從兒子的意愿，兒子便會(huì)一個(gè)耳光打過(guò)去?！九e例2】小孩在家庭里面沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神，長(zhǎng)大以后他會(huì)有團(tuán)隊(duì)精神嗎？有一次在上海下飛機(jī)，然后乘機(jī)場(chǎng)巴士去候機(jī)樓領(lǐng)行李，這時(shí)只見(jiàn)一個(gè)小孩兒坐在椅子上面，一群大人圍著他，中間是一個(gè)老人，媽媽坐在旁邊叫小孩讓位置給老人坐，那小孩兒難道講不，

55、所有大人都笑起來(lái)。中國(guó)人遇到這種情況會(huì)笑，最驚奇的是媽媽也笑了，事實(shí)上這小孩沒(méi)規(guī)矩。忠 告團(tuán)隊(duì)精神要從小教育。經(jīng)理人要帶頭遵守企業(yè)規(guī)定。2國(guó)外的家庭教育在日本沒(méi)有小孩兒敢如此做，在歐洲和美國(guó)如此的小孩兒會(huì)立即站起來(lái)讓座，不明白一些中國(guó)人什么緣故會(huì)縱容這件情況。假如是我的小孩兒，我不可能讓他如此做，從小兩三歲坐在椅子上面，就不讓座給奶奶、爺爺、爸爸、媽媽那種年紀(jì)的人坐，長(zhǎng)大了會(huì)有團(tuán)隊(duì)精神嗎？差不多上一家人，就要有團(tuán)隊(duì)精神，假如連讓一個(gè)座位也不讓?zhuān)€叫小孩兒打媽媽?zhuān)@種叫做破壞倫理，假如我們自己破壞了自己的倫理，長(zhǎng)大了因此就不可能有團(tuán)隊(duì)精神。中國(guó)國(guó)內(nèi)最近專(zhuān)門(mén)流行看日本和韓國(guó)的電視連續(xù)劇，其中有專(zhuān)門(mén)

56、多關(guān)于倫理的情況，這些規(guī)矩中國(guó)原來(lái)是都有的，結(jié)果不人在發(fā)揚(yáng)光大，如韓國(guó)人一見(jiàn)面一定會(huì)點(diǎn)頭、鞠躬，而且是專(zhuān)門(mén)恭謹(jǐn)?shù)模硎鞠嗷プ鹬?。中?guó)人只有碰到老朋友才會(huì)笑笑，打個(gè)招呼，碰到不太認(rèn)識(shí)的人這種行為就專(zhuān)門(mén)少見(jiàn)了。日本小孩兒一回家站在門(mén)口就要先講一聲“我回來(lái)了”，里面的人一定也會(huì)應(yīng)一聲講“你辛苦了”。什么緣故我國(guó)許多小孩兒現(xiàn)在回家沒(méi)有這一句話呢？不聲不響地到了房間里面去，媽媽還以為他沒(méi)放學(xué)呢，不明白差不多回家，差不多在房里面待了半個(gè)小時(shí)了，這確實(shí)是沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神，全然不把家當(dāng)做一個(gè)家。他長(zhǎng)大了會(huì)有團(tuán)隊(duì)精神嗎？因此家庭倫理是團(tuán)隊(duì)的第一站，這地點(diǎn)假如有了，就開(kāi)始到了第二步。學(xué)校教育學(xué)校有學(xué)校的紀(jì)律，在學(xué)校里

57、面要發(fā)揮一種學(xué)校的團(tuán)隊(duì)精神，先講幼兒園教育。1幼兒園教育在中國(guó)，小孩考一所不錯(cuò)的幼兒園需要口試。重點(diǎn)的幼兒園差不多上要通過(guò)一些篩選，幼兒園考試時(shí)，老師除了問(wèn)小孩的姓名、年齡和父母的姓名，還問(wèn)幾個(gè)簡(jiǎn)單的中國(guó)字，一旦都答上來(lái)了，老師就蓋一個(gè)章“通過(guò)”入學(xué)了。日本幼兒園可不是如此考的，日本也有重點(diǎn)幼兒園，也有明星幼兒園，他們打算替日本栽培人才，一路上扶搖直上，直到日本東京帝國(guó)大學(xué)，畢業(yè)以后進(jìn)入日本內(nèi)閣替國(guó)家做事。日本人挑小孩兒是有專(zhuān)門(mén)多的游戲來(lái)測(cè)試他的，只有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的日本國(guó)民，今后才有可能送到日本最高的國(guó)家單位里面替國(guó)家替社會(huì)做事。日本考核幼兒時(shí)設(shè)有3個(gè)小房間，每個(gè)小房間有一個(gè)小游戲，玩過(guò)了以后走出

58、去，就決定那個(gè)小孩兒被不被錄用。那個(gè)地點(diǎn)只需講第一個(gè)小房間的游戲就明白大概了。第一個(gè)小房間里有一張小圓桌，那個(gè)小圓桌是通過(guò)設(shè)計(jì)的，10個(gè)小孩兒手一拉剛好一圈，事實(shí)上它一點(diǎn)都不重，5個(gè)小孩兒也抬得起來(lái)，問(wèn)題是你會(huì)可不能抬。不處有一兩百個(gè)小孩兒身上都編著號(hào)碼，老師在里面叫號(hào)，每次進(jìn)來(lái)10個(gè)，進(jìn)來(lái)后替老師把那個(gè)小圓桌抬到隔壁去，結(jié)果有9個(gè)小孩兒的手搭上去，只有1個(gè)小孩兒在旁邊看，沒(méi)動(dòng)，當(dāng)9個(gè)小孩兒把小圓桌抬到隔壁去的時(shí)候，老師就看那個(gè)沒(méi)動(dòng)的學(xué)生身上的號(hào)碼了，他的號(hào)碼是6號(hào)。6號(hào)是哪一家的，帶出去，不錄用，那個(gè)媽媽就進(jìn)來(lái)了，媽媽一進(jìn)來(lái)老師就講了一句更難聽(tīng)的話，從小就沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神，缺乏家教，這媽媽的臉就

59、通紅。缺乏家教，一般看來(lái)，要讓媽媽聽(tīng)到了，回去要挨打，因?yàn)樽屓酥v沒(méi)有家教是奇恥大辱。媽媽把小孩兒帶出去罵起來(lái)了，她會(huì)講，你如何回事，媽媽不是和你講過(guò)嗎，老師叫你做情況立即去做，你看，像傻瓜一樣的沒(méi)動(dòng)，不錄用，那個(gè)幼兒園假如沒(méi)有讀，上野小學(xué)就不可能；上野小學(xué)不可能，“全草”初中就沒(méi)希望了；全草初中沒(méi)希望，東京第一高校門(mén)都沒(méi)有；東京第一高校假如門(mén)都沒(méi)有，想讀東京帝國(guó)大學(xué)那叫做做夢(mèng)。你爸爸是東京帝國(guó)大學(xué)畢業(yè)的，他會(huì)哭死的，丟了我們家的臉，沒(méi)有出息，回去，明年再來(lái)，這家幼兒園非念不可。那個(gè)小孩兒含著眼淚，跟著媽媽回家了。通過(guò)一年的團(tuán)隊(duì)教育，第二年又來(lái)了，編號(hào)42號(hào)，老師在里面又叫號(hào)，41號(hào)到50號(hào)，那

60、小孩進(jìn)來(lái)一看到小圓桌就開(kāi)始卷袖子。今年若再不勸手搬，爸爸就會(huì)扒了他的皮。這才明白團(tuán)隊(duì)教育是如此訓(xùn)練的。日本幼兒園為了這種訓(xùn)練和如此的考試，他們發(fā)明了一百多種方法，事實(shí)上第二年再來(lái)全然不是小圓桌，你認(rèn)為你那寶貝兒子和女兒要訓(xùn)練到什么程度，它的游戲你都會(huì)做，那專(zhuān)門(mén)簡(jiǎn)單，融入他的思想和行為，讓團(tuán)隊(duì)精神變成人的一分子，生活的一部分，他就融入了。2小學(xué)教育臺(tái)灣三信商業(yè)學(xué)校和日本一個(gè)女子中學(xué)簽了一個(gè)姐妹校的盟約，有一年姐妹校派學(xué)生到臺(tái)灣來(lái)友好活動(dòng)，三信商業(yè)學(xué)校就接待日本這些學(xué)生。日本來(lái)的女子學(xué)校一年級(jí)、二年級(jí)和三年級(jí)的都派了代表。臺(tái)灣三信商業(yè)學(xué)校有個(gè)小禮堂，中間擺了一些雞尾酒和點(diǎn)心給這些學(xué)生們享用，兩校的