薩爾維森公司的多元化發(fā)展

1、21/21 薩爾維森的多元化進(jìn)展 克里斯琴薩爾維森有限公司在世紀(jì)年代建立于蘇格蘭。當(dāng)時(shí)它的鼻祖挪威人克里斯琴薩爾維森離開其兄的船業(yè)代理公司，獨(dú)立創(chuàng)辦實(shí)業(yè)最初于年與其他人合作，后來他在年以自己的名字命名創(chuàng)辦了一家股份制公司。前年合作期間，這家公司不僅在代理商業(yè)領(lǐng)域頗有成就而且在船運(yùn)業(yè)、木材以及煤炭市場都具有舉足輕重的阻礙。該公司也曾試圖打入煤油煉制貿(mào)易市場，但最終以失敗而告終。 世紀(jì)年代公司開始著手從事捕鯨業(yè)。在這前幾年它曾是幾家挪威捕鯨商在英國的代理機(jī)構(gòu)，并在此行業(yè)中看到了進(jìn)展機(jī)會(huì)。到世紀(jì)之交，該公司已成為幾家大型捕鯨公司之一，北極和南極水域都有它的捕鯨船隊(duì)，而且在南格魯吉亞設(shè)有長期捕鯨站。在

2、兩次世界大戰(zhàn)期間其船隊(duì)曾一度擴(kuò)大規(guī)模，但由于第二次世界大戰(zhàn)中幾乎所有船只都被敵國擊沉公司不得不另組船隊(duì)。 第二次世界大戰(zhàn)之后不久，公司便停止了木材、煤炭貿(mào)易，接著捕鯨業(yè)股市暴跌，當(dāng)時(shí)的政治風(fēng)暴也阻礙了這一行業(yè)。年代后期公司不得不放棄捕鯨業(yè)，將船隊(duì)全數(shù)售出要緊是賣給了日本人，并轉(zhuǎn)移投資方向。世紀(jì)年代是現(xiàn)代薩爾維森集團(tuán)形成并迅速向多元化經(jīng)營進(jìn)展的時(shí)期。 正是在這一多元化過程早期公司開始涉足深海漁業(yè)，組建了最早的海上速凍捕魚船隊(duì)進(jìn)行魚類加工、批發(fā)、并建了一座大型冷藏庫，供公司在克林斯拜港區(qū)的漁業(yè)公司專用。 以此為基礎(chǔ)薩爾維森打入迅速擴(kuò)大的冷凍冷藏市場，成為塞恩斯伯里和馬克思司班塞等顧客的供應(yīng)商。然后

3、它開始投資食品加工廠和包裝廠，并將業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大到歐洲和美國。盡管多元化經(jīng)營聽來合理但具體實(shí)施卻困難重重。在此過程早期，公司曾由于虧損過重而不得不一度退出深海漁業(yè)，大幅度降低魚類加工量，后來冒險(xiǎn)投資新奇食品批發(fā)卻又失敗。與此同時(shí)北海鉆油船的經(jīng)營情況也表明數(shù)年之內(nèi)無利潤可獲。世紀(jì)年代早期公司進(jìn)一步多樣經(jīng)營化，打入建房市場并迅速擴(kuò)展，并于年地價(jià)暴跌之前購買了大片土地，銀行在這片地產(chǎn)上積存了大筆債務(wù)。現(xiàn)在公司已初具規(guī)模并逐漸開始盈利。也是在這一時(shí)期，薩爾維森集團(tuán)收購了一家磚瓦公司然后又進(jìn)一步擴(kuò)大，于年買下柯林斯，一家高質(zhì)量的傳統(tǒng)磚塊手工制造商，要緊經(jīng)營房屋整修和宏偉建筑的建筑。 年代早中期薩爾維森采取

4、兼并和內(nèi)部進(jìn)展雙管齊下的方針，建立了海外實(shí)業(yè)體系，尤其是食品批發(fā)業(yè)。年它兼并了美國曼徹斯特制冷公司，又在歐洲大陸不斷擴(kuò)大經(jīng)營。同時(shí)在英國國內(nèi)它擴(kuò)展冷凍冷藏食品批發(fā)公司進(jìn)入相關(guān)非食品市場，進(jìn)行承包批發(fā)并出租貨倉。年薩爾維森的投資組合，又增添了重電力設(shè)備（便攜式發(fā)電機(jī)）出租業(yè)務(wù)和一家生產(chǎn)經(jīng)營石油污染操縱設(shè)備的公司，該公司使北海石油業(yè)務(wù)又進(jìn)一步擴(kuò)大。 年關(guān)于薩爾維森集團(tuán)意義重大。在此之前，它還只是英國幾家最大的私營公司之一。薩爾維森決定這一年的夏季將公司上市。采取這一決策緣故之一是由于股東的壓力，他們希望自己的股票能形成一定市場；另一緣故是證券市場持續(xù)看好。這家私營公司共有個(gè)股份持有人，其中是家族成

5、員，另外包括雇員、社會(huì)機(jī)構(gòu)和蘇格蘭教堂（家族遺贈(zèng)股份受益人）。股票發(fā)行所獲增值資金，當(dāng)時(shí)沒有用于任何特不商業(yè)收購活動(dòng)，按打算將用于公司自身進(jìn)展需要。杰拉爾得艾里特先生，公司創(chuàng)始人的長孫繼任董事長： “我們已建立了自己的實(shí)業(yè)。我們重視內(nèi)部進(jìn)展更甚于兼并擴(kuò)張?！?股票上市特不成功。億股以每股便士的價(jià)格投放于市場，使公司估價(jià)為億英鎊。發(fā)行共獲溢值金額萬，其中萬將直接投資于公司，使公司現(xiàn)金資本絕對富足，同時(shí)有足夠余力進(jìn)一步進(jìn)展投資項(xiàng)目或進(jìn)行收購活動(dòng)。巴雷西萊先生，公司的執(zhí)行總經(jīng)理講：“我們幾乎在所經(jīng)營的一切商業(yè)領(lǐng)域，都看到了美妙進(jìn)展前景?！爆F(xiàn)代公司 年是公司的合并擴(kuò)展時(shí)期。這一時(shí)期的特征是戰(zhàn)略方向的巧

6、妙轉(zhuǎn)移，經(jīng)營結(jié)構(gòu)的重組，以及明顯戰(zhàn)略前景的形成。 早期的捕鯨時(shí)期奠定了現(xiàn)代公司的個(gè)性雛形，當(dāng)時(shí)的創(chuàng)業(yè)者記住了每一個(gè)捕鯨工人及其家屬的名字，以努力培養(yǎng)雇員與公司之間的親熱關(guān)系，這一點(diǎn)由公司對待雇員的方式和雇傭政策中可有所顯示。 到年為止公司的經(jīng)營范圍如下；食物與相關(guān)非食物產(chǎn)品的溫控儲(chǔ)藏、加工和批發(fā)；便攜式內(nèi)燃動(dòng)力發(fā)電機(jī)和變壓器；北海鉆油與生產(chǎn)；污染操縱設(shè)備；高質(zhì)量的飾面磚制造。整個(gè)公司共分為三個(gè)戰(zhàn)略部門：批發(fā)部門、制造部門和專業(yè)設(shè)備出租部門。各個(gè)部門都有各自嚴(yán)格的經(jīng)營結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)術(shù)與結(jié)構(gòu) 令創(chuàng)始人欣慰的是，大多數(shù)薩爾維森的營業(yè)公司都有共同的特征。它們差不多上資本密集型公司，技術(shù)性不強(qiáng)，一般都從事易于

7、治理的基礎(chǔ)商業(yè)。幾乎所有這些子公司都從事服務(wù)性行業(yè)，而且只要可能公司一般不投資生產(chǎn)。 盡管公司領(lǐng)導(dǎo)人宣稱寧愿直接投資而不愿兼并擴(kuò)張，但事實(shí)上它已形成了以兼并掠奪為戰(zhàn)略手段，不斷開拓放棄市場并轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略方向的商業(yè)策略。用薩爾維森公司總經(jīng)理巴雷西萊在年的發(fā)言講： “我們也曾失敗過，比如捕鯨業(yè)但正如諾曼泰比先生所言，我們應(yīng)該也差不多有了自己的方向和體系，我們差不多開始不斷地嘗試其他商業(yè)領(lǐng)域。” 盡管公司早期的一些投資活動(dòng)確實(shí)得到成功，但其他一些投資方案的構(gòu)思與戰(zhàn)略決策的貫徹并不盡人意?？死锼骨偎_爾維森試圖開拓建房市場的打算便是一例。一系列錯(cuò)誤的決策加上土地價(jià)值時(shí)升時(shí)降給公司留下大筆債務(wù)。盡管這種局面只

8、是在年代初期短暫維持，但在后期英國東南地區(qū)房地產(chǎn)市場繁榮之時(shí)，公司卻因財(cái)力不足而坐失良機(jī)，最終不得不于年變賣分公司放棄建房市場，所得凈現(xiàn)金萬英鎊全部投放于現(xiàn)有分公司。 該公司的此一戰(zhàn)術(shù)由另一實(shí)例在美國的擴(kuò)張打算中可見一斑。年代早期，公司兼并了美國西海岸的商業(yè)冷藏公司。其后于年進(jìn)一步擴(kuò)大美國實(shí)業(yè)，買下了加利福尼亞聯(lián)合包裝公司，該公司經(jīng)營一家水果包裝店以及零售點(diǎn)。為了保證那個(gè)投資項(xiàng)目能夠盈利，克里斯琴薩爾維森買下加州聯(lián)營農(nóng)場的股份，這座農(nóng)場的部分產(chǎn)品將送往克里斯琴薩爾維森的包裝點(diǎn)。但這并沒有給集團(tuán)帶來利潤。要想獲利需要精心費(fèi)時(shí)的治理和大量的財(cái)力投資，而這是不可能的?；诖司壒使居谀晔鄢鲈诩又莸乃?/p>

9、有經(jīng)營水果食品的子公司，轉(zhuǎn)而全力建設(shè)在美國的輸送批發(fā)公司。 兼并被視作克里斯琴薩爾維森公司戰(zhàn)術(shù)的重要一環(huán)，但專門多收購方案規(guī)模適度，通常實(shí)施過程中沒有引起公眾混亂。據(jù)巴雷年記載他們更傾向于內(nèi)部擴(kuò)張和直接投資政策： “我們不做專買大公司的行當(dāng)，盡管我們有此余力，但我們重投資甚于兼并，不愿做任何將改變公司風(fēng)格的事?！?歷年來克里斯琴薩爾維森運(yùn)用大量資金進(jìn)行國內(nèi)投資、改良設(shè)備、投資新工廠、建筑新倉庫、并改革體制、以提高經(jīng)營效率。由于公司力求地區(qū)上的擴(kuò)張，同時(shí)越來越重視為英國和歐洲的零售商提供批發(fā)運(yùn)輸?shù)闹虚g運(yùn)輸公司，因此大部分的投資都投放于批發(fā)部門。 克里斯琴薩爾維森集團(tuán)一直是跨國經(jīng)營公司。放眼世界是

10、其進(jìn)展戰(zhàn)略的基石，向美國、歐洲大陸以及其他地點(diǎn)擴(kuò)張對它來講是早有預(yù)謀。為了達(dá)到這一地區(qū)擴(kuò)張，除了在國內(nèi)投資之外公司在國外也采取了一系列行動(dòng)：在法國、比利時(shí)、荷蘭建立新基地，并向這些新市場延伸其經(jīng)營模式，灌輸運(yùn)輸和銷售體系的專業(yè)性技術(shù)。它采納兼并方式阻止德國進(jìn)入冷凍銷售市場。并堅(jiān)信：“總有一天，涉足整個(gè)歐洲市場將給我們帶來巨大利益?！惫局卫黼A層認(rèn)為，年的統(tǒng)一市場必將對食品銷售有深刻阻礙，生產(chǎn)模式將愈來愈標(biāo)準(zhǔn)化，運(yùn)輸業(yè)的規(guī)章制度也將越來越統(tǒng)一。關(guān)于這些可能的趨勢，公司認(rèn)為盡管在許多歐洲市場上克里斯琴薩爾維森集團(tuán)將面臨強(qiáng)烈的地點(diǎn)競爭，但沒有一個(gè)競爭者能夠覆蓋所有市場。薩爾維森的目的是建立商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，

11、形成覆蓋要緊歐共體市場的統(tǒng)一經(jīng)營模式，而后進(jìn)軍前東盟國家。 到世紀(jì)年代，所有克里斯琴薩爾維森集團(tuán)的實(shí)業(yè)除磚瓦制造公司之外都已是跨國公司。 年月是克里斯琴薩爾維森集團(tuán)進(jìn)展過程中的重要時(shí)期。巴雷薩爾維森多年合作的總經(jīng)理退休，并由新任命的最高助理克立斯馬司特博士代替。他是約克郡人，早期從事貝殼化學(xué)研究，后來在該公司工作多年，最后年任職前工業(yè)維修公司的總經(jīng)理。同意任命幾星期內(nèi)，馬司特開始審核薩爾維森的戰(zhàn)術(shù)，賣掉阿伯丁的船業(yè)代理公司為公司凈增資金萬英鎊；改革企業(yè)治理結(jié)構(gòu)使其更為合理化，將個(gè)分部壓縮為個(gè)。同時(shí)匯報(bào)制度也通過壓縮更為精簡。新的部門結(jié)構(gòu)類似于一種傳統(tǒng)的多級部門組織；馬司特還成立個(gè)人的小型執(zhí)行委

12、員會(huì)，專門負(fù)責(zé)戰(zhàn)術(shù)治理。如此每個(gè)部門都對本部門活動(dòng)承擔(dān)更為直接的責(zé)任。 馬司特對自己在薩爾維森推行的新舉措明確解釋如下： “我堅(jiān)信要提高我們的盈利，不僅數(shù)量，而且質(zhì)量，關(guān)鍵在于我們要全力投入行動(dòng)，使自己處于真正的、可付諸實(shí)現(xiàn)的、并能持久的競爭優(yōu)勢。然后合理安排企業(yè)結(jié)構(gòu)，使各部門界限分明、責(zé)任確定、使職員能在一致同意、相互交流的戰(zhàn)略方針下自由進(jìn)展各個(gè)分公司?！?年的結(jié)構(gòu)重組，使批發(fā)部門的總部由愛丁堡遷到英國內(nèi)陸，到年公司運(yùn)轉(zhuǎn)趨于靈敏，損益賬上開始顯示出可能的成本下跌。 公司的傳統(tǒng)價(jià)值觀將可不能因馬司特引進(jìn)的新型戰(zhàn)略方針而改變，尤其是其慎重的財(cái)務(wù)治理和借款政策，換句話講確實(shí)是如西萊領(lǐng)導(dǎo)時(shí)期一樣，在

13、馬司特的領(lǐng)導(dǎo)下，將接著保持“向支柱商業(yè)進(jìn)行侵略性但有選擇性的投資，以得到大筆的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)，同時(shí)又無須過度借貸”的方針。 馬司特為克里斯琴薩爾維森集團(tuán)鋪設(shè)的戰(zhàn)略前景并沒有轉(zhuǎn)換公司的差不多價(jià)值取向。他專門快便同意了公司的傳統(tǒng)價(jià)值以及幾十年進(jìn)展起來的企業(yè)文化。他承認(rèn)講： “所有公司都有自己的文化，這是為人們所重視同時(shí)作為一種財(cái)產(chǎn)來捍衛(wèi)的。我們經(jīng)營的是一個(gè)激烈競爭的世界且必須每年都達(dá)到利潤增長，因此我們需要一種每個(gè)人都能理解同意的戰(zhàn)略方針?！?馬司特?zé)崆邢Ｍ诳死锼骨偎_爾維森集團(tuán)內(nèi)建立起一種明朗的共同文化，他承認(rèn)這是一樁艱巨的任務(wù)。但他在年發(fā)動(dòng)的多樣化經(jīng)營，有助于將企業(yè)文化引向他所推崇的模式責(zé)任明確，統(tǒng)

14、一操縱，同時(shí)保持嚴(yán)格的中央財(cái)務(wù)政策。另外，各部門的經(jīng)營方針也必須緊隨整個(gè)集團(tuán)的全面進(jìn)展戰(zhàn)略。 馬司特的方針是，首先要明確整個(gè)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略方針，并對各部門進(jìn)行指導(dǎo)，使它們在整體規(guī)劃下進(jìn)展。 馬司特對公司戰(zhàn)略方針提出的理論簡單明了： “我們既要運(yùn)用技術(shù)治理又要運(yùn)用市場治理，換句話講我們的治理方式應(yīng)該靈活可變。企業(yè)文化之類的東西特不重要，但這些都僅僅只是基礎(chǔ)，這確實(shí)是我們企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)。” 這一觀點(diǎn)專門快便成為公司后來戰(zhàn)術(shù)調(diào)整的指導(dǎo)原則。公司將這一理論引申為“軍令狀”，其部分引述如下： “我們的戰(zhàn)術(shù)是以市場調(diào)控或技術(shù)優(yōu)勢為基礎(chǔ)，集中全力于有限的一些行動(dòng)，這些行動(dòng)必須保證我們占據(jù)明顯而持續(xù)的競爭優(yōu)勢，我

15、們的投資須促進(jìn)有機(jī)增長，使現(xiàn)金增值，如此我們才有能力向進(jìn)展中的市場投入高額資金。 我們的戰(zhàn)術(shù)旨在保證高額利潤不斷增長，使股東、雇員以及我們賴以營業(yè)的社會(huì)獲利?！?馬司特十分重視人員培訓(xùn)，認(rèn)為人力資源治理是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要環(huán)節(jié)。薩爾維森集團(tuán)年間的培訓(xùn)投資費(fèi)用達(dá)萬英鎊。關(guān)于人力投資，馬司特的觀點(diǎn)特不明確： “我們花費(fèi)大筆資金這是特不英明的用于培訓(xùn)人員。去年的培訓(xùn)費(fèi)用翻了一番，這不是因?yàn)樗刮覀兏惺芰己?，而是因?yàn)樗_實(shí)能保證我們在今后立于有利之地?！?人力，特不是關(guān)于一家專營服務(wù)業(yè)的公司來講是成功的關(guān)鍵，就那個(gè)角度來講，公司的任務(wù)規(guī)劃書亦從其他角度明確強(qiáng)調(diào)了培訓(xùn)投資。任何一家公司，若涉足于如此廣泛

16、的商業(yè)領(lǐng)域：磚瓦制造、蔬菜冷藏、動(dòng)力工廠出租、北海鉆油業(yè)以及中間批發(fā)商業(yè)，那么毫無疑問將被劃入聯(lián)合大企業(yè)之列，但克里斯琴薩爾維森對此不置可否，它把自己視作一家技術(shù)服務(wù)公司，專門投資那些有潛力的市場，以求占據(jù)優(yōu)勢。 馬司特不同意將自己的公司定義為聯(lián)合大企業(yè)，他講： 我不喜愛“聯(lián)合大企業(yè)”這一詞兒，在我看來它意指那些專門買賣其他公司的機(jī)構(gòu)買進(jìn)一家公司，經(jīng)營一段時(shí)刻轉(zhuǎn)手又賣出，這確實(shí)是漢森.格蘭朋以及這類公司做的事兒，對此我毫許多落之意，但我們不干這行。若一家公司不合我們的需求，我們會(huì)將其出售，但我們不投機(jī)買賣公司。 盡管馬司特不如此認(rèn)為，克里斯琴薩爾維森集團(tuán)在專門多方面都表現(xiàn)出聯(lián)合大企業(yè)的傳統(tǒng)特征

17、例如資金增殖，高度增長的隸屬企業(yè)如動(dòng)力工廠出租業(yè)依靠低增長的傳統(tǒng)商業(yè)，如批發(fā)業(yè)，提供運(yùn)轉(zhuǎn)資金。在專門多方面，克里斯琴薩爾維森的經(jīng)營模式能夠講是各種投資活動(dòng)的相互平衡組合。 最后總而言之馬司特認(rèn)為，在企業(yè)經(jīng)營中有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：戰(zhàn)術(shù)、人力和財(cái)力。用他的話講確實(shí)是： 大概確實(shí)是如此，沒有堅(jiān)決有力的戰(zhàn)術(shù)你注定失敗；沒有人力士氣你也注定失??；而財(cái)力相關(guān)于人力來講我認(rèn)為是次要的，因?yàn)橛辛撕玫娜藛T組織，資金就無須擔(dān)心?？死锼骨偎_爾維森實(shí)業(yè)公司批發(fā)部門 克里斯琴薩爾維森的批發(fā)業(yè)務(wù)遍布?xì)W共體的個(gè)國家和美國，公司確定其戰(zhàn)略任務(wù)如下； 我們將為零售商和制造商進(jìn)展配套售后服務(wù)，提供高標(biāo)準(zhǔn)的和約治理和顧客服務(wù)，并借此保持

18、我們的競爭優(yōu)勢，這確實(shí)是我們的目的所在。依照地理位置，該部門被分為英國、歐洲大陸以及美國三個(gè)分部。 英國批發(fā)業(yè) 英國批發(fā)公司向國內(nèi)許多要緊的街道零售商提供訂約批發(fā)，年的批發(fā)量大約是與食物相關(guān)的產(chǎn)品。這一年內(nèi)還與艾思達(dá)和塞佛威食品銷售集團(tuán)簽定了一些新契約向他們提供貨源。將貿(mào)易基地向非食品業(yè)擴(kuò)張是該分部的一貫方針。但英國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)衰退以及零售業(yè)的相應(yīng)不景氣，阻礙了這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 英國批發(fā)分部下屬兩個(gè)分公司塞爾塞和塞爾斯基，向馬克思司班塞零售集團(tuán)獨(dú)家供應(yīng)所有的冷藏冷凍食品，并在北倫敦以及中部地區(qū)建起了新倉庫，為它們提供衣物以及其他非食品物資。隨著約克郡以及英國其他地點(diǎn)的倉庫貨棧開業(yè)，英國批發(fā)業(yè)的進(jìn)

19、一步擴(kuò)張開始有了眉目。 英國的代理批發(fā)市場迅速進(jìn)展并日趨成熟。到年只有不到的英國批發(fā)商還進(jìn)行非承包租售業(yè)。英國的承包批發(fā)市場被視作是世界之最為完善，在這一行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了許多大公司帝貝特畢力頓、運(yùn)輸進(jìn)展集團(tuán)、國家貨品公司、以及澳大利亞集團(tuán)分公司差不多上行內(nèi)巨頭。 歐洲大陸批發(fā)業(yè) 歐洲大陸批發(fā)分部的銷售對象既有零售商、也有生產(chǎn)商，在歐洲中部擁有個(gè)分點(diǎn)，分不分布在個(gè)國家。在其中的許多市場上，薩爾維森宣揚(yáng)運(yùn)用市場調(diào)控，然而世紀(jì)年代早期，歐洲市場出現(xiàn)了一系列錯(cuò)綜復(fù)雜的問題，特不是在法國和荷蘭，盡管薩爾維森已與猶尼雷集團(tuán)簽定了合同，提供該公司在荷蘭的冷凍食品貨源。比利時(shí)市場財(cái)政目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使這些不良貿(mào)易情形

20、得以部分補(bǔ)償。正是在這一地區(qū)的冷凍食品市場上，薩爾維森成功運(yùn)用了市場調(diào)控，也是在那個(gè)地點(diǎn)，他看到了打入非食品市場的希望。到年底薩爾維森與法國兩家特大超級市場，猶勒瑪車超市和卡勒福超市以及瑪爾斯集團(tuán)的寵物食品部簽訂新合同，這使法國的貿(mào)易前景有所好轉(zhuǎn)。另外在法國和荷蘭的一些批發(fā)點(diǎn)被售出，降低了歐洲冷凍食品儲(chǔ)藏量。在西班牙，薩爾維森與兩家超級市場集團(tuán)簽訂了承包供應(yīng)合同，同時(shí)為了適應(yīng)貨源需求，在塞維爾修建了一些新的設(shè)施，如此西班牙批發(fā)公司規(guī)模雖小但也接著進(jìn)展。 承包批發(fā)業(yè)在德國的進(jìn)展遠(yuǎn)比薩爾維森可能要緩慢，關(guān)于公司來講，那個(gè)地點(diǎn)的市場最難操縱。到年薩爾維森通過投資兼并，掌握了的冷凍食品批發(fā)市場份額。其

21、中酒席承辦占，餐館，送貸上門，而傳統(tǒng)零售占。公司認(rèn)為有必要使經(jīng)營治理進(jìn)一步合理化，德國批發(fā)公司的經(jīng)營方式也需改進(jìn)。其中原由部分是因?yàn)楣颈仨毰c德國食品工業(yè)的合理化保持一致?，F(xiàn)存的萬家零售商店到年可能將減少萬家，專家認(rèn)為大約的冷凍食品市場操縱在三家大型零售商艾爾迪、雷貝蘭以及頓格拉滿手中，而像奧特克里斯琴薩爾維森，斯格勒和郎基斯伊格羅等生產(chǎn)商，則分享一的市場份額。薩爾維森向東進(jìn)展的戰(zhàn)略可能性仍然存在。部分地講，薩爾維森向東部擴(kuò)展業(yè)務(wù)正好適應(yīng)了年代初期德國要緊零售商向東進(jìn)展而引起的零售市場潛在的變化。這些零售商要想在東部與西部地區(qū)一樣成功地經(jīng)營，他們就必須建立起良好充足的貨源基礎(chǔ)。薩爾維森認(rèn)為這種

22、趨勢關(guān)于他們的集團(tuán)是特不有利的。 美國批發(fā)業(yè) 薩爾維森集團(tuán)在美國的批發(fā)分部分為個(gè)區(qū)，跨越個(gè)州。其配套批發(fā)的進(jìn)展戰(zhàn)略在美國東海岸取得特不行的效果，與零售商和生產(chǎn)商簽訂的售貨合同源源不斷。美國零售業(yè)結(jié)構(gòu)正在劇變之中，這恰恰增強(qiáng)了薩爾維森要在美國零售工業(yè)領(lǐng)域建立中間商觀念的信心，正如他們在英國成功推廣的一樣。但薩爾維森集團(tuán)在西海岸的經(jīng)營狀況卻問題迭出，那兒的冷凍市場一直供過于求，中間商觀念又久久不能為公眾同意。至于以丹華和圣路易斯為商業(yè)中心的中部地區(qū)分公司，前景良好同時(shí)在年和年都達(dá)到了經(jīng)營目標(biāo)。制造業(yè) 制造業(yè)要緊包括三個(gè)分部：食品加工、磚瓦制造和石油污染防治裝置制造。這些制造公司的經(jīng)營對象、范圍截然

23、不同，但不管其中哪一個(gè)在本行業(yè)都占據(jù)主導(dǎo)地位。 薩爾維森磚瓦制造公司該公司是英國效率最高的磚瓦制造商之一。盡管英國建筑市場持續(xù)衰退，造成磚瓦需求量急劇下降，但薩爾維森堅(jiān)持投資自動(dòng)化系統(tǒng)和靈活制造系統(tǒng)，這一戰(zhàn)略方針使其在英國大市場的地位得到鞏固。預(yù)測表明年的磚瓦需求將有的下降，年將接著下降。然而薩爾維森磚瓦制造公司年的磚瓦出口量約達(dá)萬英鎊，年的貿(mào)易額僅下降。除了采取大量投資生產(chǎn)的戰(zhàn)略方針之外，薩爾維森還對市場營銷戰(zhàn)術(shù)進(jìn)行改進(jìn)，使其所占有的英國磚瓦市場份額由提高到。市場占有率如此顯著的提高，是與現(xiàn)金周轉(zhuǎn)方式和已用資本利潤的改善相輔相成的?？傊畯椥陨a(chǎn)和不斷革新，為薩爾維森集團(tuán)在英國磚瓦市場制造了有

24、利競爭優(yōu)勢。 食品加工部門 薩爾維森的食品加工部門是英國最大的蔬菜冷凍加工商之一，擁有個(gè)工廠，為東海岸的要緊生產(chǎn)地區(qū)提供加工服務(wù)。它的服務(wù)范圍包括：冷凍、儲(chǔ)藏、色感分類，質(zhì)量分類以及為超市或其他食品集團(tuán)包裝零售食品。食品市場需求相對穩(wěn)定顧客不可能不購買食品，但市場又總是變幻不定，急凍食品和方便食品愈來愈流行，質(zhì)量與包裝設(shè)計(jì)成為超市促使顧客購買的重要因素。年該公司冷凍了萬噸大豆，萬噸綠色蔬菜和塊根植物以及大約萬噸的魚類，這類統(tǒng)計(jì)數(shù)字可略現(xiàn)薩爾維森集團(tuán)食品加工的經(jīng)營規(guī)模。為了提高經(jīng)營效率公司不斷投資，加強(qiáng)推行配套服務(wù)和質(zhì)量取勝的戰(zhàn)術(shù)，這一戰(zhàn)術(shù)關(guān)于保持整個(gè)部門的市場地位至關(guān)重要。薩爾維森集團(tuán)在這一行

25、業(yè)的要緊競爭對手之一是阿伯特漁業(yè)公司，該公司也向零售商以及公共飲食業(yè)提供蔬菜水果包裝和批發(fā)。 維格瑪公司 維格瑪是薩爾維森集團(tuán)專門設(shè)計(jì)制造操縱海水或河流石油污染的專用裝置公司，如：吸油柵和撇渣器等產(chǎn)品的分公司，在這一行業(yè)居于世界領(lǐng)先水平。年，阿拉斯加威廉姆王子海灣一艘超大型油船沉沒的事件以及年的海灣戰(zhàn)爭引起嚴(yán)峻石油污染，這一連串的生態(tài)災(zāi)難使該公司的業(yè)務(wù)蒸蒸日上。而意大利海岸、墨西哥海灣等地連續(xù)不斷的石油污染事故，更意味著該公司的服務(wù)不可缺少。年薩爾維森又進(jìn)行了一系列小規(guī)模的兼并收購，擴(kuò)大了維格瑪?shù)纳a(chǎn)量，并維護(hù)了公司在世界石油污染操縱裝置市場的領(lǐng)先地位。此外除了生產(chǎn)各種設(shè)備，維格瑪還提供污染操縱的培訓(xùn)和咨詢服務(wù)。專業(yè)設(shè)備出租 薩爾維森集團(tuán)的專業(yè)設(shè)備出租部門擁有兩家獨(dú)立公司：阿基雷科公司和薩爾維森油田工技公司。兩家公司都奉行質(zhì)量和服務(wù)第一的原則。 阿基雷科公司 阿基雷科公司的業(yè)務(wù)是向顧客提供流淌動(dòng)力發(fā)電機(jī)，其顧客群特不廣泛，有可能是流行音樂會(huì)舉辦人，也可能是北海鉆油平臺(tái)經(jīng)營者。許多從該公司租用發(fā)電機(jī)組的顧客都簽訂了長期租約或契約。公司在英國、荷蘭、新加坡?lián)碛猩a(chǎn)設(shè)備出租，在美國則有集裝溫控設(shè)備。作為